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Sistemas de desenvolvimento de pessoas

Segundo Dutra (2008) nos anos 90, houve grande questionamento sobre
a mensuração do desenvolvimento dos recursos humanos com base no CHA
(conhecimento, habilidade e atitude) ao ser percebido que o simples fato de a
pessoa possuir determinados conhecimentos e habilidades não garantia sua
entrega e que o melhor ângulo de observação do desenvolvimento de um
indivíduo é sua entrega e consequente agregação de valor para a organização.

Ao agirmos sobre as causas que impedem as pessoas de entregarem o

que lhes é demandado, criamos condições concretas para o desenvolvimento
de cada um. As pessoas entregam o que as empresas necessitam de forma
diferente. Assim, uma pessoa pode entregar a competência exigida pela
empresa de uma forma bem particular. Em função disso, não há uma forma-
padrão para o desenvolvimento de determinada competência. A forma de
desenvolvimento deve respeitar a individualidade de cada um.

Enfim, se identificarmos a entrega de cada um como um fator

determinante para os programas de desenvolvimento e avaliação, poderemos
definir um plano de ação para o desenvolvimento de cada pessoa. O plano de
ação deve considerar um leque de possibilidades, para que possam ser
escolhidas aquelas que permitam às pessoas desenvolverem-se.

Já há no mercado diversos programas (softwares) que gerenciam a

carreira da totalidade dos colaboradores de uma organização. A cada
treinamento realizado, a cada certificado entregue, as informações do
participante são arquivadas em seu prontuário digital e, ao se candidatar a
qualquer vaga disponível (através do recrutamento interno) o próprio sistema já
cruza as informações e o classifica como

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apto ou não. Em quase todos os softwares de ERP do mercado, no módulo de
Administração de Recursos Humanos já há a aplicativos que contemplam esta
necessidade organizacional.

Sistemas de avaliação de pessoas

Uma das questões mais controversas na gestão de pessoas é definir o

que é desempenho e como avaliá-lo. Dutra (2008) classifica o desempenho em
três dimensões: desenvolvimento, esforço e comportamento.

➢ Desenvolvimento: os desafios definidos para as pessoas, bem

como a expectativa de desempenho, são determinados pelo nível de
desenvolvimento das mesmas. A melhor forma de medir o desenvolvimento é
pela escala de complexidade. Sugere-se que a avaliação do desempenho seja
feita pela própria pessoa e por sua chefia imediata com acompanhamento da
chefia mediata (dois níveis acima do avaliado). O desenvolvimento da pessoa,
ou sua capacidade de lidar com situações cada vez mais complexas, é um
patrimônio da própria pessoa, e ela irá levá-lo par onde for. As pessoas, ao
atingirem a capacidade de atuar em determinado nível de complexidade, não
retrocedem. Há tendência de remunerar o desenvolvimento com remuneração
fixa.

➢ Esforço: o esforço de uma pessoa difere de seu desenvolvimento

em função da qualidade de sua agregação para a empresa. A pessoa que se
desenvolve buscará aprimoramento em seu processo de trabalho para com o
mesmo esforço, entregar mais do que vinha entregando. Ao fazê-lo, entretanto,
estabeleceu um novo patamar de entrega que se repetirá todos os meses dali
para a frente. É óbvio que interessa à empresa estimular mais o
desenvolvimento do que o esforço,

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embora o desenvolvimento raramente seja estimulado pelos sistemas
tradicionais de gestão de pessoas. O esforço é uma contingência; ninguém
pode garantir que uma pessoa esforçada hoje continuará esforçada amanhã. O
esforço está vinculado à motivação da pessoa e as condições favoráveis
oferecidas pela empresa ou mercado. Há como tendência o uso de
remuneração variável para remunerar o esforço.

➢ Comportamento: pode afetar o desenvolvimento e o esforço da

pessoa ou não. Com certeza, afetará o ambiente organizacional e o
desenvolvimento e o esforço de outras pessoas. O comportamento deve ser
trabalhado de forma separada em relação às duas outras dimensões. Desse
modo, fica mais fácil auxiliar as pessoas a reverem seu comportamento. A
avaliação do comportamento é extremamente subjetiva e toma como referência
um padrão de conduta definido pela empresa ou por um conjunto de pessoas.
Recomenda-se neste caso um sistema de avaliação por múltiplas fontes,
chamada também de 360º, como forma de minimizar a subjetividade e
apresentar para a pessoa avaliada a opinião pública a seu respeito. Não
recomenda-se associar ao comportamento qualquer espécie de remuneração.
Essa recomendação deve-se ao caráter subjetivo da avaliação e às diferenças
individuais.

SUB-CONJUNTO DE VALORIZAÇÃO DE PESSOAS

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Valorização e recompensa

A valorização ocorre quando as organizações oferecem recompensas

aos seus colaboradores como contrapartida do trabalho realizado.
Um dos desafios do oferecimento de recompensa é como a mesma deve
ser distribuída entre as pessoas. Quais devem ser os critérios utilizados pela
organização para diferenciar, pelas recompensas oferecidas as pessoas com
as quais ela mantém relações de trabalho?
Os padrões internos de equidade tornam-se, portanto, fundamentais
para estabelecer critérios de recompensa perenes que criem para as pessoas
um ambiente de segurança e justiça.
As empresas tem várias formas de oferecer a recompensa, desde o
reconhecimento formal por uma contribuição da pessoa por meio de um elogio,
de uma carta ou prêmio, até um aumento salarial ou uma promoção . A questão-
chave está nos critérios a serem utilizados para tanto; esses critérios devem ser
coerentes entre si e consistentes no tempo, caso contrário, corremos o risco de
reconhecermos duas pessoas de forma diferente ou em intensidade diferente
por contribuições semelhantes.

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Os critérios de diferenciação devem ser:

➢ capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a

organização;
➢ aceitos por todos como justos e adequados;
➢ mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;
➢ coerentes e consistentes no tempo, ou seja, tenham perenidade
mesmo em um ambiente de trabalho turbulento e instável;
➢ simples e transparentes para que todas as pessoas possam
compreendê-los e ter acesso a eles.
De uma forma natural e espontânea, em nossa sociedade, as pessoas
que têm maior capacidade de contribuição para com a organização são as mais
valorizadas.
O cargo foi durante muitos anos utilizado como principal referência para
diferenciar a agregação de valor. Durante o período em que o cargo
caracterizou o trabalho realizado pelo colaborador na empresa, ele pôde ser
utilizado como referencial para diferenciá-lo; atualmente, entretanto, as tarefas
e a posição dos colaboradores na empresa modificam-se constantemente e,
por consequência, o cargo torna-se volátil. Muitas empresas vêm buscando
alternativas para diferenciar as pessoas. As empresas passaram a sentir-se
inseguras com essas práticas.
O fato de as pessoas tornarem-se proficientes em determinadas
habilidades transformava-as em merecedoras das recompensas pactuadas.
Como nem todas as habilidades geravam necessariamente agregação de valor,
essa prática passou a pressionar as empresas, principalmente quando
atreladas a aumentos salariais que geravam aumento da folha de pagamento.
Mais recentemente, as empresas começaram a buscar outras
alternativas para diferenciar a agregação de valor.
Ao utilizarmos a complexidade das atribuições e responsabilidades
como um novo padrão de medida de

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desempenho, não há inovação. Tais padrões já eram utilizados nos sistemas
de diferenciação dos cargos. A forma de diferenciar os cargos entre si pela
complexidade associada a eles, a partir daí, transferia-se a diferenciação do
cargo para a pessoa que o ocupava.
A ideia passa a ser enxergar a entrega da pessoa e avaliar a
complexidade dessa entrega. Para isso deve haver:
➢ a necessidade de transparência dos critérios de diferenciação e
valorização, uma vez que eles já não estão atrelados a cargos ou estrutura
organizacional, tendo que explicar-se por si próprios;
➢ o desenvolvimento de uma relação de compromisso entre a
empresa e a pessoa pela gestão da carreira, desenvolvimento e valorização
profissional;
➢ exigência de um sistema de comunicação eficaz entre as pessoas
e a empresa.

Tipos de remuneração

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A remuneração pode ser dividida nas seguintes categorias, em razão da
forma como se apresenta para a pessoa:

• remuneração direta: é o total de dinheiro que a pessoa recebe em

contrapartida ao trabalho realizado. O total de dinheiro pode ser fixo –
remuneração fixa, ou seja, é um montante previamente ajustado entre a pessoa
e a organização a ser pago regularmente pelo trabalho realizado. A
periodicidade mais comum é a mensal, mas pode ser semanal ou diária. O total
de dinheiro pode ser variável, ou seja, ser pago em razão de determinados
resultados obtidos do trabalho da pessoa.
• remuneração indireta: é um conjunto de benefícios que a pessoa
recebe em contrapartida pelo trabalho realizado. Geralmente, é complementar
à remuneração direta e visa oferecer segurança e conforto aos trabalhadores
em sua relação com a organização. Geralmente é extensiva à todos os
funcionários, não é objeto de diferenciação interna e é composta por benefícios.
Com relação à forma como se apresenta, a remuneração pode ser
dividida nas seguintes categorias:

➢ remuneração básica: é a remuneração recebida pelas pessoas

em troca de seu trabalho. Geralmente, é uma remuneração fixa e pode ser
determinada com base no cargo exercido pela pessoa, nas habilidades
requeridas e possuídas ou nas competências exigidas e entregues pelo
colaborador;
➢ remuneração por senioridade: é a remuneração recebida por
tempo de experiência ou por tempo de dedicação à empresa. Essa forma de
remuneração é ainda comum e normalmente traduz-se em adicionais
percentuais ao salário em função do tempo de dedicação da pessoa à empresa.
Observa-se um declínio acentuado, no mercado, do uso dessa forma de
remuneração;

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➢ remuneração por performance: é a remuneração que procura
premiar os resultados apresentados pelas pessoas e pela empresa ou negócio.
Normalmente, é uma remuneração variável vinculada a metas de resultado
individual, por equipe e/ou por negócio/empresa. Pode ser materializada em
dinheiro, participação acionária ou prêmios.
➢ remuneração indireta: é a remuneração apresentada na forma de
benefícios, serviços, ou facilidades oferecidas pela empresa ao empregado. A
remuneração indireta pode ser constituída de benefícios legais estabelecidos
por lei ou acordo sindical, geralmente abrangendo de forma indistinta todos os
empregados.

A remuneração variável normalmente é empregada para remunerar uma

entrega excepcional que talvez não se repita da mesma forma. É comum que a
remuneração variável seja atrelada ao cumprimento de metas de resultados,
podendo esses resultados ser a combinação de performances individuais, em
equipe ou do negócio/empresa. Esse tipo de entrega, pode ser classificado
como resultado do esforço das pessoas. Diferentemente do desenvolvimento,
o esforço é em razão das contingências; uma pessoa esforçada hoje pode não
ser mais amanhã; por isso, a remuneração também é definida em função das
contingências.

O funcionamento do mercado de trabalho em termos da remuneração

obedece a duas lógicas. De um lado, temos a demanda e oferta de trabalho;
quando temos grande oferta de mão-de-obra e baixa demanda por
trabalhadores, os salários tendem a declinar. Como decorrência, em períodos
de baixa atividade econômica, os salários são pressionados para baixo; quando
ao contrário, temos baixa oferta de mão-de-obra e alta demanda por
trabalhadores, os salários tendem a aumentar. Como decorrência, em períodos
de grande atividade econômica, os salários são pressionados para cima.

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Benefícios

Segundo Chiavenato (1989), os benefícios podem ser classificados a

partir de sua natureza em:
➢ assistenciais: visam prover o empregado e sua família de
segurança e suporte para casos imprevistos. Estão nessa categoria benefícios
como assistência médica, assistência financeira, suplemento de aposentadoria
etc;
➢ recreativos: procuram proporcionar para o empregado e sua
família lazer, diversão e estímulo para produção cultural. Estão nessa categoria
clube, promoções e concursos culturais, colônia de férias etc.;
➢ serviços: proporcionam para o empregado e sua família serviços
e facilidades para melhorar sua qualidade de vida, como restaurante,
estacionamento, comunicação etc.
Os benefícios em nosso país são simplesmente uma forma de
remuneração complementar. Os benefícios oferecem suporte para os
empregados que lhes permitem a segurança a que de outra forma não teriam
acesso.
A composição da remuneração fixa e benefícios deve ser efetuada com
cuidado para otimizar os recursos utilizados na satisfação das necessidades
dos empregados abrangidos por eles.
Muitas empresas procuram destacar o valor dos benefícios oferecidos
para que os empregados consigam avaliar sua importância em relação à
remuneração fixa.

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DESAFIOS IMPOSTOS À GESTÃO DE PESSOAS.

As organizações de forma natural e espontânea estão alterando sua

forma de gerir pessoas para atender às demandas e pressões provenientes do
complexo universo empresarial.
Segundo o Prof. Dutra (2008): “até a metade da primeira década dos
anos 2000 as empresas mais importantes estarão gerindo pessoas, utilizando
os conceitos e ferramentas mais modernos, (...) embora essa previsão pareça
uma boa notícia, ela não o é necessariamente, porque dependerá de como as
empresas empregarão estes conceitos. É bem provável que a maior parte das
empresas utilize os conceitos de competência e complexidade como forma de
extrair mais resultados do trabalho das pessoas, sem nenhuma preocupação
em patrocinar o desenvolvimento delas. Olhando dessa forma, não parece uma
notícia tão boa. Devemos considerar, entretanto, que as empresas, ao
procederem dessa maneira, estarão orientando sua gestão para o curto prazo
e poderão sofrer as consequências disso. A principal consequência será a
dificuldade em sustentar vantagens competitivas e de atrair e reter pessoas
importantes para a organização, porque essas pessoas estarão procurando
cada vez mais uma relação que lhes agregue valor e desenvolvimento
profissional”.
No entanto a tendência é de que as empresas aprenderão com os erros
e, passarão a adotar posturas que se mostrem realmente preocupadas com
seus colaboradores.
Há ainda a tendência de que as empresas precisarão cada vez mais de
trabalhadores especializados. Este público demandará atualização contínua
para manter a competitividade no mercado de trabalho; serão, portanto, mais
exigentes com em sua relação com as empresas. Em função disso, os
processos de movimentação, desenvolvimento e valorização das pessoas
ganharão destaque para gerenciar a conciliação de expectativas entre as
pessoas e a empresa e/ou negócio.

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Outro ponto de destaque é a transformação que ocorrerá na ética das

relações entre pessoas e organizações. As pessoas e organizações que não
respeitarem os princípios éticos da relação terão cada vez mais dificuldades
para se movimentarem em um mercado que é cada dia mais exigente e
desafiador.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. São Paulo:

Atlas.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. São Paulo : Prentice Hall.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.
LUCENA, Maria Diva de Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São
Paulo
Atlas.
MELLO E SOUZA, Roberto. O Futuro da Administração de RH no Brasil. São
Paulo: Edicta.
MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administração: uma introdução. São Paulo:
Pioneira, 1979.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. São Paulo:
LTR.
RESENDE, Enio. RH em Tempo Real. Rio de Janeiro : Qualitymark.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo : Prentice Hall.

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