ISTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Avaliação de Desempenho, um Instrumento Necessário para a Melhoria do Desempenho

Profissional, caso do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Vilankulo,
(2017-2019)

Aida Ernesto Parafino

ISCED – Maxixe
2021
 ISTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS
CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Avaliação de Desempenho, um Instrumento Necessário para a Melhoria do Desempenho

Profissional, caso do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Vilankulo,
(2017-2019)

A Estudante A Supervisora
___________________________ _________________________
(Aida Ernesto Parafino) Sádia Erminda L. A. Mariano

Monografia Científica Apresentada ao Departamento

de Ciências Sociais e Humana, do Instituto de
Ciências e Educação a Distância como Requisito para
Obtenção do Grau de Licenciatura em Gestão de
Recursos Humanos.

ISCED – Maxixe
2021
Índice

Lista de siglas.............................................................................................................................iv
Declaração de Honra..................................................................................................................vi
Agradecimentos........................................................................................................................vii
Dedicatória...............................................................................................................................viii
Resumo......................................................................................................................................ix
Abstract.......................................................................................................................................x
CAPÍTULO I. INTRODUCÃO................................................................................................11
1.1. Problema............................................................................................................................12
1.2. Justificativa........................................................................................................................13
1.3. Hipóteses............................................................................................................................14
1.4. Objectivos da pesquisa.......................................................................................................14
1.4.1. Objectivo Geral...............................................................................................................14
1.4.2. Objectivos específicos....................................................................................................14
CAPÍTULO II. REVISÃO DA LITERATURA.......................................................................16
2.1. Definição de conceitos.......................................................................................................16
2.1.1. Avaliação........................................................................................................................16
2.1.2. Desempenho....................................................................................................................16
1.1.3 Avaliação de desempenho................................................................................................16
2.2. Avaliação de desempenho: evolução histórica..................................................................17
2.3. Objectivo da avaliação de desempenho.............................................................................20
2.4. Finalidade da avaliação......................................................................................................21
2.5. Modelos e métodos de avaliação de desempenho..............................................................22
2.6. Fontes de avaliação de desempenho..................................................................................24
2.7. Critérios de avaliação de desempenho...............................................................................25
2.8.Pressupostos do processo de avaliação de desempenho.....................................................26
2.9. Factores determinantes do Processo de Avaliação de Desempenho..................................26
2.10. Factores a ter em conta no processo de avaliação de desempenho..................................27
2.11. Importância dos Indicadores de Desempenho.................................................................28
2.12. Limitações dos Sistemas de Avaliação de Desempenho.................................................30
2.13. Dificuldades de avaliação de desempenho......................................................................32
2.14. Efeitos e erros da avaliação de desempenho....................................................................32
2.15. Importância da avaliação de desempenho........................................................................32
2.16. Avaliaçao de Desempenho na Função Pública no contexto moçambicano.....................33
2.16.1. Objectivos do SIGEDAP..............................................................................................33
2.16.2. Instrumentos do processo de avaliação de desempenho...............................................34
CAPÍTULO III: METODOLOGIA DA PESQUISA...............................................................36
3.1. Tipo de pesquisa................................................................................................................36
3.1.1. Quanto à natureza...........................................................................................................36
3.1.2. Quanto aos objectivos.....................................................................................................36
3.1.3. Quanto aos procedimentos técnicos................................................................................37
3.1.4. Quanto à abordagem.......................................................................................................37
3.2. Método de abordagem........................................................................................................37
3.3. Técnica e instrumentos de recolha de dados......................................................................38
3.4. População e amostra..........................................................................................................38
3.4. Considerações éticas..........................................................................................................39
CAPÍTULO IV. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS..........40
4.1. Dados Sócio-Demográficos...............................................................................................40
4.2. Instrumento de avaliação de desempenho em uso na instituição.......................................41
4.2. Relação entre a avaliação de desempenho com a melhoria de desempnho profissional...42
4.3. Finalidade de avaliação de desempenho no SDSMAS......................................................44
4.4. Procedimentos para corrigir aspectos negativos identificados na avaliação de desempenho
...................................................................................................................................................45
4.5. Dificuldades encontradas no processo de avaliação de desmpenho de colaboradores......46
4.6. Estratégias para melhoria do processo de avaliação de desempenho com vista ao
melhoramento do desempenho profissional..............................................................................47
CAPÍTULO V. CONCLUSÃO................................................................................................48
CAPÍTULO VI. SUGESTÕES.................................................................................................49
CAPÍTULO VII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................50
Apêndices..................................................................................................................................52
Lista de siglas

AD Avaliação de desempenho

DHWSAS District Health, Women and Social Action Service

EGAFE Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado

ISCED Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância

RRH Repartição de Recursos Humanos

SDSMAS Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social

SIGEDAP Sistema de Gestão de Desempenho na Administrção Pública

Lista de tabelas e gráficos

iv
Tabela 1. Idades dos entrevistados...........................................................................................40

Gráfico 1. Nível da escolaridade dos entrevistados................................................................41

Gráfico 2. Instrumento de avaliação em uso no SDSMAS-Vilankulo....................................41

Gráfico 3. Relação entre avaliação de desempenho com melhoria de desempenho profissional

...................................................................................................................................................43

Gráfico 4. Finalidades de avaliação de desempenho...............................................................44

Gráfico 5. Procedimentos após a avaliação de desempenho....................................................45

v
Declaração de Honra

Declaro por minha honra que esta Monografia é resultado da minha investigação pessoal e das
orientações da minha supervisora, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas
estão devidamente mencionadas no texto e na bibliografia final.

Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para
obtenção de qualquer grau académico.

Maxixe, Abril de 2021

____________________________________________

(Aida Ernesto Parafina)

vi
Agradecimentos

Endereçar os meus mais sinceros agradecimentos a Msc. Sádia Erminda Lázaro Alferes Mariano,
minha Supervisora, que de forma muito dedicada prestou o seu valioso e sábio contributo na
orientação desta monografia.

Agradecimento especial a todos os docentes Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância,

Centro de Recurso da Maxixe, bem como colegas, do curso de Licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos, pelo acompanhamento, disponibilidade e dedicação no esclarecimento de algumas dúvidas
e apoio acadêmico geral.

À Direcção do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social de Vilankulo que autorizou a
recolha de dados, aos colaboradores pela disponibilidade das informações necessárias que tornaram
possível a realização deste trabalho.

A todos que directa ou indirectamente prestaram apoio, amor, amizade, paciência, sacrifício e
encorajamento, perante várias dificuldades que enfrentei durante o curso. Que Deus vos abençoe!

vii
Dedicatória

Dedico este trabalho aos meus pais em especial a minha mãe, pelos contributos para o meu
crescimento nesta vida, a minha prima Madalena pelo acolhimento e alojamento a quando da
realização dos exames, a minha irmã Sara Mara pelo apoio moral e social que proporcionou
durante os primeiros três anos da faculdade, a minha sobrinha Adélia Mabnuel igualmente
pela for que deu no meu último ano, ao meu irmão Samuel Ernesto Parafina pelo apoio
financeiro e psicológico, ao meu compadre Agostinho Zove pela sua dedicação na digitação
do presente trabalho, a minha única filha Judy Sofia Vasconcelos, aos meus meus colegas
Ivete Mavile, Isabel Vaz, Samuel Augusto pelo companheirismos e Pierce Jorge pela
explicação que dava em caso de necessidade.

viii
Resumo

Este pesquisa tem como tema: avaliação de desempenho como um instrumento necessário
para melhoria do desempenho profissional, caso do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e
Acção Social de Vilankulo, 2017 a 2019. Este trabalho tem como objectivo geral, analisar a
avaliação de desempenho dos funcionários, como um instrumento necessário para a melhoria
do desempenho profissional no SDSMAS de Vilankulo. Com vista a operacionalizar o
objectivo geral, definimos os seguintes objectivos específicos: descrever o instrumento usado
na avaliação de desempenho dos funcionários de SDSMAS de Vilankulo; relacionar a
avaliação do desempenho e a melhoria do desempenho profissional; demonstrar como é que a
avaliação com a melhora de desempenho profissional no SDSMAS de Vilankulo; descrever as
dificuldades enfrentadas no processo de avaliação de desempenho no Serviço Distrital de
Saúde, Mulher e Acção Social de Vilankulo e propor medidas que visam melhorar o processo
de avaliação de desempenho para a melhoria do desempenho profissional no SDSMAS de
Vilankulo. Esta pesquisa tem a seguinte pergunta de partida: até que ponto a avaliação de
desempenho constitui um instrumento necessário para a melhoria do desempenho profissional
no Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social de Vilankulo? Com vista a encontrar
resposta a esta questão, recorreu-se à entrevista como técnica de recolha de dados. De referir
que esta pesquisa é de campo quanto aos procedimentos metodológicos; explicativa quanto
aos objectivos; aplicada quanto à natureza e qualitativa quanto à abordagem. Constituíram a
população, Director do Serviço, Chefe da Repartição de Recursos Humanos e colaboradores
de diversas áreas, numa amostra constituída por 45 elementos. Os resultados desta pesquisa
revelaram que o processo de avaliação de desempenho efectuado não contribui para o
melhoramento do desempenho dos colaboradores, isto se deve ao facto de não se realizar
treinamento após a avaliação de desempenho; os colaboradores não tem acesso aos resultados
de avaliaçao de desempenho, sendo que estes ficam sem conhecer dos seus pontos negativos
com vista a evidenciar esforços para a sua melhoria; a avaliação de desempenho ocorre como
uma norma de todas as instituições públicas e não, no entanto com a finalidade de melhorar o
desempenho profissional; no processo de avaliação de desempenho, os avaliadores enfrentam
dificuldades no uso do método de Avaliação de Desempenho mais adequado e que traga
melhores resultados. Estes factores contribuem na prevalência no incumprimento das suas
obrigações e no melhoramento do desempenho por parte dos colaboradores. Face a estas
conclusões sugerimos que: à direcção do SDSMAS, promova sessões de estudo de
documentos normativos sobre Avaliação de Desempenho e divulgam seu objectivo, de forma
que os avaliados conheçam a finalidade do processo em que são submetidos; permitir que os
colaboradores tenham acesso aos resultados de seu desempenho após a avaliação; planificar
sessões de treinamento dos colaboradores de acordo com suas dificuldades no desempenho de
suas actividades com vista a melhorar seu desempenho. Aos colaboradores, devem seguir as
orientações dadas pelos superiores hierárquicos sobre o seu desempenho; realizar suas
actividades de acordo com seus planos individuais e da organização: garrantir que a AD
constitua instrumento que melhora o desemenho dos colaboradores, aceitando seus resultados
e participando nas reuniões de treinamento.
Palavras-Chave: Avaliação, Desempenho, Avaliação de Desempenho, Desempenho
profissional, Melhoria do desempenho.

ix
Abstract

This research work has as its theme: performance evaluation as a necessary instrument for
improving professional performance, case of the District Health, Women's and Social Action
Service of Vilankulo, 2017 to 2019. The general objective is to analyze the performance
evaluation of employees as a necessary tool for improving professional performance in the
DHWSAS of Vilankulo. In order to operationalize our overall objective, we have defined the
following specific objectives: to describe the instrument used in the performance assessment
of vilankulo DHWSAS employees; discuss the relationship between performance evaluation
and improved professional performance; demonstrate how the assessment improves
professional performance at the Vilankulo DHWSAS; describe the difficulties faced in the
performance evaluation process at the Vilankulo DHWSAS and propose measures aimed at
improving the performance evaluation process for improving professional performance at the
Vilankulo DHWSAS. This research has the following starting question: to what extent is
performance evaluation a necessary tool for improving professional performance in the
Vilankulo District Health, Women's and Social Action Service? In order to find an answer to
this question, the interview was used as a data collection technique. It should be noted that
this research is field as to methodological procedures; explanatory information on the
objectives; applied in nature and qualitative as to the approach. We constituted our
population, Director of the Service, Head of the Human Resources Division and collaborators
from various areas, in a sample consisting of 45 elements. The results of this research
revealed that the performance evaluation process carried out does not contribute to the
improvement of employee performance, this is due to the fact that training is not carried out
after the performance evaluation; employees do not have access to performance evaluation
results, and they are not sure of their negative points with a view to making efforts to improve
it; performance evaluation occurs as a standard of all public institutions and not, however, for
the purpose of improving professional performance; in the performance evaluation process,
evaluators face difficulties in using the most appropriate performance evaluation method that
brings better results. These factors contribute to the prevalence of non-compliance with their
obligations and in improving performance by employees. In view of these conclusions, we
suggest that: to the direction of the DHWSAS, to promote sessions for the study of normative
documents on Performance Evaluation and disseminate its objective, so that the evaluated
know the purpose of the process in which they are submitted; allow employees to access the
results of their performance after the evaluation; plan employee training sessions according to
their difficulties in performing their activities in order to improve their performance.
Employees should follow the guidance given by superiors hierarchical information on their
performance; carry out their activities according to their individual plans and the institution;
ensure that performance evaluation is an instrument that improves your performance by
accepting your results and participating in training meetings.

Keywords: Evaluation, Performance, Performance Evaluation, Professional Performance,

Improvement Performance.

x
CAPÍTULO I. INTRODUCÃO

O presente trabalho surge no âmbito de conclusão do curso, o mesmo debruça-se sobre o

estudo da “Avaliação do Desempenho, um Instrumento Necessário para a Melhoria do
Desempenho Profissional, caso do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de
Vilankulo, (2017-2019)”.

Actualmente, verifica-se uma tendência de mudanças constantes em diversas esferas cmo:

ambiental,política e social,em que essas mudanças nõ afecta apenas as organizações, como
também os indivíduos. Contudo, para um bom desempenho profissional do indivíduo é
necessário que os superiores hierárquicos/gestores das organizações tenham uma capacidade
de gerir recursos humanos e, planear melhores estratégias de gestão que visam melhorar o
desempenho profissional dos colaboradores organizacionais.

No entanto, com a globalização torna-se indispensável o planeamento e a gestão de pessoas,

visto que quando os planeamentos não forem realizadas correctamente,significa certas
actividades podem dar errado no futuro. Para tal, é importante que o planeamento seja feito de
olhando para o desempenho dos colaboradores.

Os planeamentos que não forem realizados de forma correcta, prevendo todo o tipo de
situação futura, podem vir a dar errado, e com isso afectar não só a organização, mas os
profissionais dentro delas. Com o mundo moderno globalizado, tornam-se cada dia
fundamental o planeamento e a gestão de pessoas dentro da organização

De acordo com Periard (2016, P. 65), a melhor forma de demonstrar que o gestor está de olho
no trabalho do seu funcionário, valorizando suas decisões, métodos, conhecimento técnico
etc., é através do acompanhamento de perto das suas actividades realizadas. E o método mais
eficaz de demonstrar este acompanhamento é através da Avaliação de Desempenho do
colaborador. Por meio dela é possível identificar diversos pontos que necessitam de melhoria
dentro de uma instituição.

Todas as organizações prespectivam com um determinado desenvolvimento

organizacional,porém,é importante saber que é através do gerenciamento da organização que
pode-se perceber ae que ponto as pessoas que fazem parte da organização são responsáveis no
exercício de suas funções, assim sendo, a avalição de desempenho constitui um dos
importantes instrumentos que possibilitam a identificação dos aspectos em alusão.
O presente trabalho encontra-se estruturado em 4 capítulos, sendo que o primeiro capítuco
comporta a introdução, onde apresentamos o problema da pesquisa, as hipóteses, os
objectivos e a justificativa; no capítulo II é referente a literatura, o capítulo III fala sobre a
metodologia do trabalho e o capítulo IV é referente a apresentação, análise e interpretação dos
dados.

1.1. Problema

Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando
identificar pontos de melhoria, necessidade de treinamento ou até mesmo transferência do
índividuo para outras funções em que poderia render melhor. Buscando sempre equilibrar as
metas estabelecidas pela instituição com o comportamento de seus colaboradores a fim de
manter o sistema funcionando em harmonia, atingindo sempre os objectivos (Chiavenato,
2000, p. 69).

Assim o papel da avaliação de desempenho é de identificar e trabalhar de forma sistémica as

diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como
base a interacção constante entre avaliador e o avaliado (Chiavenato, 2000, p.70).

O Serviço Distrital da Mulher e Acção Social de Vilankulo é uma organização pública que de
forma permanente realiza a avliação de desempenho dos funcionários através de SIGEDAP,
um instrumento legal. Entretanto, no período em análise verifica-se que mesmo fazendo a
avaliação de desempenho, os funcionários continuam a enfrentar os mesmo problemas no
desempenho de suas funções, ou por outra, não se verifica melhoria no seu desempenho
profissional.

De acordo com Lotta (2002) citado em De Deus (2016, p. 3), a busca das organizações na
utilização da avaliação do desempenho é o monitoramento dos resultados traçados, a análise e
mensuração do desempenho dos indivíduos e a identificação de factores críticos, pontos
negativos que precisam de uma intervenção urgente para que no futuro não apresentem
prejuízos para a organização e tambémpara o desenvolvimento profissional do indivíduo. O
bom desempenho está directamente ligado ao comprometimento do profissional com a
actividade e com a organização. Foi olhado para esta situação e pela importância que a
avaliação do desempenho assume a nível da literatura que se levanta a seguinte questão: até
que ponto a avaliação de desempenho constitui um instrumento necessário para a melhoria
do desempenho profissional no SDSMAS de Vilankulo?

12
1.2. Justificativa

A razão da escolha do tema Avaliação do Desempenho Avaliação de Desempenho, um

Instrumento Necessário para a Melhoria do Desempenho Profissional, caso do Serviço
Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Vilankulo, de 2017 a 2019, é pela razão de haver
uma relação rentre os conhecimentos adquiridos durante o curso com a realidade vivida
durante o estágio profissional, onde foi possível a identificação do problema levantado.

Tal como afirma De Deus (2016, p. 5), actualmente muitas literaturas sobre o assunto
avaliação de desempenho, mas mesmo com grande acervo sobre o assunto, muitas
organizações possuem dificuldades na aplicação ou até mesmo no uso diário. O trabalho vai
demonstrar a necessidade que as organizações devem ter no uso de avaliação de desempenho
para a melhoria do desempenho dos funcionários/colaboradores.

De acordo com Chiavenato, (2010, p. 97), a avaliação de desempenho apesar de ser uma
prática muito antiga, mas em constante aprimoramento e evolução, traz benefícios
imensuráveis quando aplicados de forma correcta, trazendo resultados positivos na
organização.

A outra observação na escolha do tema é pelo facto das organizações que estão cada vez mais
preocupadas com a gestão de pessoas, pois a mentalidade do indivíduo como um mero
instrumento de trabalho está acabando, o pensamento é que o indivíduo é um recurso valioso
dentro da organização, pois é um ser dotado de inteligência, capacidade de agir, pensar e
inovar. Assim, esses profissionais capacitados ajudam as organizações a enfrentar os desafios,
as ameaças e as oportunidades.

Profissionalmente, o tema é fundamental porque relata uma realidade que acontece nas
organizações sejam elas públicas ou privadas, tornando uma relação entre os conhecimentos
adquiridos com o facto. E, para que se tente minimizar o fracasso dos funcionários é
importante ter uma avaliação para melhorar as suas falhas.

Na área académica, servirá de suporte para futuros estudos nas áreas afim bem como
providenciar um conhecimento académico, que servirá de referência e contributo nas
universidades que administraram cursos relacionados Gestão de Recursos Humanos.

Para a sociedade, esta pesquisa é de grande relevânncia, pois, sua finalidade centraa-se em
saber como a avaliação de desempenho pode ter um contributo para a melhoria do

13
desempenho profissional dos funcionários na promoção do desenvolvimento
organizacional,bem como na sociedade em que vivemos, isto porque, estes funcionários
prestam serviços a esta mesma sociedade, assim sendo, a sociedade será beneficiada pela
prestão desses serviços.

1.3. Hipóteses

H1. O procedimento correcto do processo de Avaliação de desempenho pode contribuir na

melhoria do desempenho profissional dos colaboradores do SDSMAS de Vilankulo.

H2. A identificação de aspectos negativos e positivos através de Avaliação de Desempenho

pode tornar-a num instrumento necessário para a melhoria do desempenho profissional no
SDSMAS de Vilankulo.

H3. O uso de instrumento recomendado na avaliação de desempenho pode contribui na

melhoria do desempenho profissional dos colaboradores no SDSMAS de Vilankulo.

H4. O uso do método de avaliação de desempenho recomendado pode contribui na melhoria

do desempenho profissional dos colaboradores de SDSMAS de Vilankulo.

1.4. Objectivos da pesquisa

1.4.1. Objectivo Geral

 Analisar a avaliação de desempenho dos funcionários como um instrumento

necessário para a melhoria do desempenho profissional no Serviço Distrital da Mulher
Acção Social de Vilankulo, no período de 2017 a 2019.

1.4.2. Objectivos específicos

 Descrever o instrumento usado na avaliação de desempenho dos funcionários de

SDSMAS de Vilankulo;
 Relacionar a avaliação de desempenho com a melhoria do desempenho profissional no
SDSMAS de Vilankulo;
 Demonstrar como é que a avaliação melhora o desempenho profissional no SDSMAS
de Vilankulo;
 Descrever as dificuldades enfrentadas no processo de avaliação de desempenho no
SDSSMAS de Vilankulo

14
 Propor medidas que visam melhorar o processo de avaliação de desempenho para a
melhoria do desempenho profissional no SDSMAS de Vilankulo.

15
Capítulo II. Revisão da Literatura

O presente capítulo visa fazer o estudo de toda a literatura relacionada com o tema em estudo,
para este caso, com vista ao alcance dos objectivos definidos serão discutidos conceitos
relacionados com a avaliação de desempenho.

2.1. Definição de conceitos

2.1.1. Avaliação

Para Hadji (1995) citado em Gomes (2010, p. 67), avaliar é, antes de mais, pôr em prática e
fazer funcionar o elemento estrutural constante que permite identificar os factos de avaliação,
porque os caracteriza.

A avaliação deve ajudar-nos a conhecer e a compreender as realidades para que as possamos

transformar e melhorar (Fernandes, 2009, p. 121).

Fazendo reflexão dos dois conceitos, podemos afirmar que a avaliação constitui um
instrumento que na sua essência não objectiva punição dos avaliados, mas sim, constitui um
instrumento que permite conhecer da melhor forma o elemento avaliado, visando a melhoria
do seu desempenho.

2.1.2. Desempenho

Para Mondlane (2007) apud De Deus (2016, p.7), demonstra que a avaliação pode ser
entendida como contingência, porque:

O desempenho contingencial varia de pessoa para pessoa e pode depender da influência

de uma série de fatores condicionantes, tais como: cultura e ambiente organizacionais,
valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem do esforço
individual que a pessoa estiver disposta a realizar. Por sua vez o esforço individual
depende das habilidades e capacidades da pessoa e de sua percepção do papel a ser
desempenhado.

1.1.3 Avaliação de desempenho

Em função das transformações consequentes da evolução dos tempos, vários são os conceitos
de avaliação de desempenho. Embora possam variar quanto à sua forma, no seu conteúdo
possuem ideias comuns, (Russo, p.4, 2017).

16
“Avaliação de desempenho é um meio para se obter dados e informações que possam ser
registados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho humano nas
organizações” (Chiavenato, 2004, p. 45).

“A avaliação de desempenho é considerada uma das ferramentas gerenciais necessárias para a

organização aumentar a produtividade, sendo também destacada como facilitadora
documprimento de metas estratégicas empresariais” (Mondlane, 2007, p. 78).

A avaliação de desempenho, reflectindo as ideias dos autores acimas, constituiu um meio pelo
qual torna possível identificar os ponteciais colaboradores na organização e garantir a
melhoria do desempenho dos mesmos.

2.2. Avaliação de desempenho: evolução histórica

No decorrer dos anos, inúmeras reflexões têm surgido em torno da avaliação de desempenho
na gestão das organizações. De acordo com Grote (2002) citado pelo Russo (2017, p. 3), as
referências sobre a avaliação de desempenho surgiram há mais de cem anos. Existem
referências que indicam o ano de 1842, em que o serviço público nos Estados Unidos
desenvolveu um sistema de avaliação de desempenho para avaliar os seus trabalhadores. No
ano de 1918, a General Motor’s também desenvolveu um sistema de avaliação para avaliar os
seus executivos (Chiavenato, 1996) citado por (Russo, 2017, p. 3)

No entanto, só após a segunda guerra mundial é que os sistemas de avaliação de desempenho

começaram a ter maior importância entre as organizações, deixando de ser vistos numa lógica
meramente quantitativa, herdada do taylorismo, para passarem a ser encarados numa lógica
qualitativa. Esta perspectiva coincide com uma abordagem comportamental, que decorre da
teoria das relações humanas, onde se propõe uma visão mais ampla sobre o que motiva as
pessoas a agir ou a ter determinados comportamentos, onde a organização privilegia a
dinâmica de grupo e interpessoal dos trabalhadores, enfatizando as pessoas, melhorando a
qualidade do trabalho e a vida das organizações (Marras, Lima & Tose, 2012; Chiavenato,
1996, 2006) citado por (Russo,2017, 4).

Mas a evolução continua, na década de 70 o choque petrolífero, a globalização e as rápidas

mudanças tecnológicas, exigem às organizações, um planeamento estratégico por forma a
promover a eficácia e eficiência organizacional (Cunha et al., 2010), surgindo então uma nova
versão do sistema de avaliação de desempenho, possivelmente por influência de Peter
Drucker, com a introdução de uma gestão por objectivos, tendo como pressuposto uma maior
17
participação dos trabalhadores na definição dos objectivos (Marras et al., 2012) citado por
(Russo, 2017, p. 3).

No entanto, nos anos 90 começaram a surgir novas direções na investigação sobre avaliação
de desempenho, aspetos que até ao momento estavam descurados, tais como: o contexto em
que a avaliação ocorria. Esta nova abordagem focava-se na organização enquanto processo
social dos trabalhadores (operacionalizado através de relações interpessoais no grupo de
trabalho), o momento específico da avaliação (operacionalizado através de reuniões e sessões
de informação) e a perceção da avaliação (operacionalizado através da exatidão dos
julgamentos emitidos pelos avaliadores) (Caetano, 1996) citado por ?(Russo, 2017, p. 4).

Em função das transformações consequentes da evolução dos tempos, vários são os conceitos
de avaliação de desempenho. Embora possam variar quanto à sua forma, no seu conteúdo
possuem ideias comuns. Apontam para a avaliação de desempenho como impulsionadora de
desenvolvimento de todas as outras práticas de Gestão de Recursos Humanos (Sousa, Duarte,
2006) citado por (Russo, 2017,p. 4). Na perspectiva de Lucena (1992) citado por
(Russo,2017, p. 4), a avaliação de desempenho permite desenvolver as dimensões, de
negociação dos resultados esperados, a análise da capacidade profissional, as reuniões para
revisão do desempenho, até ao planeamento das ações para corrigir desvios de desempenho
ou para orientar asnpessoas e a avaliação dos resultados obtidos.

Ao nível dos conceitos, emerge alguma diversidade no que diz respeito à avaliação de
desempenho e gestão de desempenho. Embora se possa estabelecer uma relação entre os dois,
são conceitos distintos (Camara, Guerra & Rodrigues, 2007) citado por (Russo, 2017,p. 4).

Se procuramos distinguir os dois conceitos, diríamos que a avaliação de desempenho é uma

ferramenta da Gestão de Recursos Humanos, que parte exatamente da definição clara dos
compromissos assumidos pelos trabalhadores, sobre os quais serão estabelecidos critérios de
acompanhamento e de avaliação periódica dos resultados apresentados (Lucena, 1992) citado
por (Russo, 2017, p. 4).

A gestão de desempenho, por seu lado, é considerada como um novo conceito de avaliação de
desempenho (Nascimento & Pereira, 2015) citado por (Russo, 2017, p. 4), onde é possível
estabelecer uma relação causalidade entre o desempenho organizacional e o desempenho dos
trabalhadores (Camara et al., 2007) citado por (Russo, 2017, p. 4).. Portanto, a avaliação de
desempenho considerada como uma prática de Gestão de Recursos Humanos, faz parte de um
18
ciclo de gestão de desempenho, agregada nas demais atividades de uma organização não
sendo por isso considerada um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma
ferramenta (Moura, 2000; Chiavenato, 2006; Aguinis, 2009; Sarmento, Rosinha & Silva,
2015) citado por (Russo, 2017,p. 4) que envolve atividades de planeamento, acompanhamento
e avaliação propriamente dita, permitindo “rever estratégias, objectivos, processos de trabalho
e politica de recursos humanos, objectivando a correção de desvios” (Brandão & Guimarães,
2001:12) para melhorar os resultados da organização como um todo.

Russo (2017,p. 5) afirma que esta perspectiva pode ser desenvolvida pela análise da figura 1,
que apresenta as etapas de um processo de gestão de desempenho, em que na primeira etapa,
estabelece os prérequisitos importantes necessários de um sistema de gestão de desempenho,
nomeadamente: 1) o conhecimento da missão da organização e os objectivos estratégicos e o
conhecimento das características dos postos de trabalho. Na etapa “planeamento do
desempenho”, tem como objectivo, que os trabalhadores tenham um conhecimento
“profundo” do sistema de gestão do desempenho. Na etapa “execução do desempenho”,
refere-se à execução de produzir resultados e comportamentos à priori acordados. Na fase
“avaliação de desempenho”, é onde se dá a avaliação “propriamente dita” do trabalhador. Na
fase “revisão do desempenho” envolve reunião entre o trabalhador e avaliador, onde é
discutido o desempenho do trabalhador. Na fase “renegociação do desempenho” é possível,
como o próprio nome indica, renegociar os objectivos acordados na fase de “planeamento do
desempenho”, utilizando as informações obtidas também nas outras etapas do processo.

Face ao exposto, no que diz respeito à avaliação de desempenho, considerada como parte
integrante do ciclo de gestão (Aguinis, 2009) é a “chave” principal da própria gestão
(Sarmento et al., 2015) citado por (Russo, 2017, p. 5) representa um instrumento de
levantamento de dados permitindo à organização atuar no sentido de aproveitar da melhor
maneira a estratégia acordada (Bergamini, 1997), para medir a excelência e as qualidades de
uma pessoa (Chiavenato, 1999), para resolver problemas de desempenho e melhorar a
qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações (Chiavenato, 2004)
(Russo, 2017, p. 5).

No pensamento de Fernandes e Caetano (2007) citaado por Russo (2017,p. 5)a avaliação de
desempenho carateriza-se por ser um sistema formal, que aprecia o trabalho desenvolvido
pelos trabalhadores, através de integração de objectivos, instrumentos e procedimentos com
vista a apoiar as decisões administrativas da organização e que se propõe, por um lado,
19
permitir ao avaliado conhecer a apreciação do seu desempenho e, por outro lado, permitir ao
avaliador conhecer os trabalhadores e aconselhá-los no que respeita ao processo profissional.

Outra perspectiva é apresentada por Camara (2012) citado por Russo (2017, p. 6), que
considera a avaliação de desempenho como uma revisão anual por parte do trabalhador,
restringindo-se esta ao julgamento e à classificação formal dos trabalhadores por parte das
chefias, com o intuito de premiar ou punir.

Alguns autores consideram esta uma forma de posicionar o desempenho do trabalhador

relativamente a outros, acabando por se mostrar pouco interessante e burocrática, centrada nos
comportamentos passados do individuo, em vez de considerar a avaliação de desempenho
como uma estratégia para identificar necessidades de desenvolvimento futuras (Armstrong,
2009) citado por (Russo, 2017, p. 6).

De acordo com Russo (2017, p. 6), a tendendo às diversas perspectivas apresentadas,

independentemente das diferenças conceptuais existentes é importante reter que a avaliação
de desempenho sofreu uma evolução histórica ao longo do tempo, iniciando-se como uma
simples ferramenta para avaliar o trabalhador, para passar a ser vista como uma ferramenta de
desenvolvimento profissional e organizacional. Assim, face ao exposto e atendendo aos
pressupostos teóricos apresentados, decidimos investigar a avaliação de desempenho, por
considerarmos uma área fundamental da Gestão de Recursos Humanos e por ser um
contributo fundamental para o desenvolvimento do trabalhador e da organização.

2.3. Objectivo da avaliação de desempenho

Bohlander et al., (2003) citado em De Deus (201, evidenciam dois grandes grupos de
objectivos dos programas de avaliação de desempenho, administrativos e de desenvolvimento:

 Os objectivos administrativos – estão relacionados com o “fornecimento de insumo

para todas as atividades da Gestão de Recursos Humanos”. Baseando-se em pesquisas,
o autor afirma que as avaliações de desempenho são usadas mais amplamente como
base para as decisões de remuneração.
 Objectivos de desenvolvimento – relativos ao fornecimento de feedback essencial para
discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e aprimoramento do desempenho.

20
Pontes (2005) apud De Deus (2021, p. 9), afirma que um dos objectivos da avaliação de
desempenho é “servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento”.

Como é possível observar, há uma série de objectivos relacionados à avaliação de

desempenho. Ela permite avaliar o desempenho de cada talento e vai muito, além disso,
também permite identificar e corrigir fraquezas “cegas” aos indivíduos, promover os
profissionais certos e melhorar a prática de realimentação aos talentos.

2.4. Finalidade da avaliação

Moreira (2009) citado por Silva (2012, p. 97), a finalidade da avaliação neste contexto deve
ser, sobretudo formativa e de natureza desenvolvimentalista.

Pontes (2005, p. 67), aponta as seguintes finalidades de avaliação de desempenho:

 Tornar dinâmico o planeamento da empresa;

 Conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, qualidades e satisfação dos
clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e financeiros;
 Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
 Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela
empresa;
 Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de
diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas;
 Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias;
 Gerar informações;
 Tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo o corpo
empresarial;
 Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das
equipes de trabalho;
 Servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, conforme o método
adotado, do próprio instrumento de gestão de qualidade;
 Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, salários e
participação nos resultados da empresa;

21
  Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento;
 Identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento de avaliação de
potencial.

Certamente estas finalidades não só estão voltadas para empresas de produção material, mas
aproveitar as situações que especifiquem a necessidade da função dos funcionários que pode
se caracterizar em qualquer instituição, que é o caso de: identificar talentos, que a finalidade
seja sim um instrumento coadjuvante nas tomadas de decisões, na promoção ou progressão de
carreira, salários, de treinamento e de levantamento. E ainda acrescentar que a finalidade da
avaliação seja para profissionalizar os utentes.

2.5. Modelos e métodos de avaliação de desempenho

Para Chiavenato (1999) citado em De Deus (2021, p. 19), a avaliação de desempenho tem
vários modelos de implementação, sendo o modelo mais habitual de avaliação de desempenho
é a avaliação de desempenho dehierarquia descendente, porque para além de recorrer a um
questionário, este é preenchido pelo superior hierárquico direto, que dessa forma avalia os
seus subordinados, tendo por base determinados aspectos “pontualidade, cumprimento de
tarefas, conhecimento do trabalho, celeridade na elaboração das suas tarefas, entre outros”.

A auto-avaliação corresponde a um dos modelos de avaliação de desempenho mais utilizados,

acarretando baixo custo, o qual pressupõe maior rapidez na realização da avaliação. Ao invés,
este modelo de avaliação de desempenho pode gerar imprecisão nos seus resultados, podendo
o colaborador auto-avaliar-se acima ou abaixo do seu real desempenho. Em todo o caso este é
um modelo importante que preserva a discussão salutar entre avaliador e avaliado
(Chiavenato, 1981, apud De Deus 2016, p. 19).

Existe também outro modelo de AD que é a avaliação a 360º, onde o colaborador é avaliado
não só pela sua chefia direta, mas também pelos seus colegas, clientes, subordinados,
fornecedores, enfim, por todos aqueles que têm relação direta no seu trabalho (Silva, 2001, p.
58).

Existem ainda vários métodos de avaliação de desempenho, como a escala gráfica, pesquisa
de campo, incidentes críticos, gestão por objectivos, comparação aos pares, frases descritivas
e avaliação por resultados:

22
  O método de pesquisa de campo – reflecte o método mais completo de avaliação de
desempenho, recorrendo a entrevistas para delimitar o nível de desempenho dos
avaliados, (Lara & Silva, 2004) citado por (Silva, 2011, p. 22).
 A escala gráfica – visa a avaliação do desempenho dos colaboradores através de
factores previamente estabelecidos (Chiavenato, 1999) citado por (Nazaré, 2021 p.
23). Pressupõe a construção de escala em que se avalia o desempenho de um
colaborador, estando dispostos na linha horizontal os factores de avaliação de
desempenho e na linha vertical o grau de variação dos factores.
 O método dos incidentes críticos – caracteriza-se por ter uma forte componente
humana (Lara & Silva, 2004) citado por (Silva, 2011, p. 22). É uma técnica
sistemática, na qual o supervisor direto observa e regista os aspectos bastante
positivos, bem como os bastante negativos, isto tendo em consideração a avaliação de
desempenho dos seus subordinados.

Na avaliação por objectivos numa primeira fase existe uma espécie de acordo entre o gestor e
o colaborador no que concerne aos objectivos que o colaborador deve alcançar durante
determinado período (Lara & Silva, 2004) citado por (Silva, 2011, p. 30). Esses objectivos
devem ser específicos, mensuráveis e estar de acordo com os objectivos fixados pela
organização.

 A comparação aos pares – baseia-se em comparar dois a dois colaboradores de cada

vez, e assim se insere na coluna da direita da folha de registo, o colaborador que é
considerado melhor, baseando-se no desempenho de ambos (Lara & Silva, 2004)
citado por (Silva, 2011, p. 31). Este método é bastante utilizado nas organizações
contemporâneas, apesar de não facultar em muitos casos a melhor informação sobre o
real desempenho dos colaboradores, proporcionando informações imprecisas em
relação ao desempenho.

No método das frases descritivas o avaliador retém apenas as frases que caracterizam o
desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que efetivamente demonstram o
oposto de seu desempenho (sinal “-” ou “n”), não tendo o avaliador a obrigatoriedade de
assimilação de todas as frases (Lara & Silva, 2004) citado por (Nazaré, 2011, p. 41).

 O método de avaliação por resultados – tem por base os programas de administração

por objectivos. A avaliação por resultados é feita periodicamente, sendo considerado o

23
 hiato entre os objectivos fixados para determinado colaborador e os que este
efetivamente cumpriu ao longo desse período. As conclusões tendo por base os
resultados, permitem a detecção dos pontos fortes e fracos do funcionário (Silva, 2011,
p. 41) citado por Nazaré (2021, p. 19). Este é um método que depende em parte das
atitudes e da percepção do avaliador sobre o desempenho dos avaliados, bem como
dos seus comportamentos.

2.6. Fontes de avaliação de desempenho

Quando chega o momento de avaliar os trabalhadores, a organização encontra-se numa

situação sensível, sendo importante escolher as pessoas que procederão a uma avaliação justa
e equitativa. No entender de Almeida (1996) citado por Russo (2017, p. 7), a avaliação de
desempenho é um processo bastante emocional. Qualificar pessoas com quem se trabalha
diariamente torna o processo de avaliação uma situação sensível e suscetível de provocar
transtornos pessoais e organizacionais e, portanto, uma avaliação justa e equitativa é uma
tarefa difícil.

Fernandes e Caetano (2007) citado por Russo (2017, p. 8) refere que os intervenientes
organizacionais que estão capacitados para realizar a avaliação de desempenho são o chefe
direto, os colegas do avaliado e o próprio avaliado (auto-avaliação) ou os subordinados. O
fato de ser a chefia directa responsável pela avaliação está muito relacionado com a estrutura
organizacional, pressupondo que está em melhores condições para avaliar a adequação do
desempenho uma vez que orienta o trabalhador.

Ainda na mesma senda, o mesmo autor afirma que a auto-avaliação, denominada pelos
mesmos autores, de avaliação pelo avaliado, foi desenvolvida com o intuito de superar
deficiências e insatisfação por parte dos avaliados. Este tipo de avaliação permite que o
trabalhador se avalie a si próprio de forma a permitir definir não apenas os pontos fortes como
os pontos fracos bem como as suas potencialidades já que mais do que qualquer outra pessoa,
o indivíduo sabe avaliar as suas próprias capacidades.

Para além das fontes mencionadas, Cunha et al. (2010) citado por Russo (2017, p. 8),propõem
outras fontes possíveis: o técnico do departamento de recursos humanos e os clientes. Alguns
autores, por sua vez enfatizam o papel da comissão de avaliação, uma vez que este é um
procedimento comum em organizações de grande dimensão e que, geralmente, são compostas

24
por três pessoas, em que a opinião dessas pessoas é provavelmente a mais completa do que a
de um único individuo (Chiavenato, 2008) citado por (Russo 2017, p. 8),.

A avaliação por múltiplas fontes denominada de 360 graus é outro tipo de fonte pouco
convencional, mas cada vez mais mencionada. Trata-se de um método de avaliação que se
baseia na participação de todos os que têm relação direta com o avaliado, pressupondo a
recolha dos contributos de várias fontes em redor do trabalhador, isto é, visa essencialmente
obter o maior número de informação sobre o desempenho do trabalhador, a partir da
quantidade de pessoas que o avaliam. O profissional é avaliado não somente pelo superior,
mas também pelos seus pares, eventuais subordinados, e outros, é uma excelente fonte de
motivação para os trabalhadores, porque fornece uma avaliação “honesta” de como o
trabalhador e o seu desempenho são vistos por uma variedade de componentes (Sousa et. al.
2006; Marras, 2000; Chiavenato, 2002; Araújo, 2006) citado por (Russo, 2017, p. 8),.

Partindo do pressuposto que no processo de avaliação de desempenho, os avaliadores podem

influenciar e distorcer a realidade, sendo que avaliar é uma prerrogativa humana que orientada
pelos atos, podem conduzir a consequências favoráveis ou desfavoráveis para os avaliados
(Lucena, 1995; Sousa et. al., 2006) citado por (Russo, 2017, p. 8),. Neste sentido, iremos a
seguir apresentar alguns erros que podem distorcer a avaliação de desempenho.

2.7. Critérios de avaliação de desempenho

Silva (2011, p. 50) citado por Nazareé (2021, P.25): A escala de classificação da avaliação de
desempenho é baseada em diferentes critérios, tais como:

a) Disponibilidade para a tarefa;

b) Tipo de confiança e conhecimento válido das medidas do processo de transformação
de alto desempenho;
c) Controlo do comportamento efectuado pelos supervisores; e
d) A seleção extensiva, repórteres, narradores e formação por debaixo do banco.

A eficácia do processo de avaliação de desempenho pode por um lado ser atingida na sua
plenitude se este processo percorrer todos os atributos necessários à sua realização (Dyson &
Foster, 1983; Gregory & Jackson, 1992) citado por (Silva, 2011, p. 75):

a) Integração da função de planeamento;

b) Ação catalítica da função de planeamento;

25
 c) Riqueza de formulação do plano;
d) Profundidade de avaliação;
e) Tratamento de incerteza na avaliação;
f) Os recursos previstos;
g) Os dados utilizados;
h) Interação;
i) Pressupostos;
j) Quantificação dos objectivos;
k) Medidas de controlo (capacidade de resposta à incerteza);
l) Viabilidade da implementação;
m) Uma declaração clara de objectivos.

2.8. Pressupostos do processo de avaliação de desempenho

Para Tziner (2002) citado por Silva (2011, p. 75) “O processo de avaliação de desempenho
deve seguir os seguintes pressupostos”:

a) Deve ser adaptado ao enquadramento organizacional;

b) Deve permitir que o colaborador melhora suas competências;
c) A informação deve ser constantemente analisada e comunicada ao avaliado;
d) O processo de avaliação de desempenho deve ter impacto directo na gestão de
recursos humanos da organização.

No processo de avaliação de desempenho são analisados os comportamentos e as reações dos

colaboradores no seu local de trabalho e é a partir desse pressuposto que a avaliação de
desempenho se desenrola, isto é, centra-se bastante no perfil psicológico e comportamental
das pessoas.

2.9. Factores determinantes do Processo de Avaliação de Desempenho

De acordo com Domingues (2002) citado por De Deus (2016, p. 45):

Os factores determinantes do processo de avaliação de desempenho assentam em vários

pressupostos, de entre os quais são destacados o facto de a avaliação de desempenho ser
um meio e não um fim, ou seja, a avaliação de desempenho representa um meio para
obtenção de informação sobre competências adquiridas e deficitárias nos colaboradores
da organização, sendo esta uma componente que deverá levar a melhorias internas.

26
O pressuposto que se coloca da avaliação de desempenho como um meio e não como um fim,
faz que as instituições sejam rigorosas no momento da avaliação de desempenho para poder
atingir os objectivos pré-definidos pelas instituições, a avaliação desempenho como um meio,
começa e não tem fim, onde se pensa que é o termino de uma avaliação de certeza começará
outra avaliação, os funcionários devem saber que avaliação abrangerá sempre nele como
profissional, mesmo que já tenha tido uma boa avaliação de desempenho, a avaliação
dedesempenho não se limita em ter bom desempenho, mas da solidez do bom desempenho
para toda a instituição.

2.10. Factores a ter em conta no processo de avaliação de desempenho

Silva (2011) citado por De Deus (2016, p. 46), diante do processo de avaliação de
desempenho é necessário ter por base alguns factores específicos que têm implicações diretas,
das quais destaca-se as seguintes:

 Comunicação: A comunicação é essencial no processo de avaliação de desempenho,

porque, se a comunicação dentro da organização não for a mais adequada isso irá
repercutir-se no processo de avaliação de desempenho;
 Objectivos de avaliação: Os objectivos da avaliação de desempenho devem ser bem
delineados e acordados em tempo útil entre avaliador e avaliado;
 Feedback: O avaliado deve procurar constantemente junto do avaliador o feedback em
relação ao seu desempenho e no final do processo deve procurar saber as razões que
motivaram a classificação que lhe foi atribuída;
 Satisfação com o processo: Tanto avaliador como avaliado devem promover um
processo de avaliação de desempenho que satisfaça ambos e que seja consentâneo com
as suas perspectivas;
 Avaliar a satisfação: A satisfação com o processo de avaliação de desempenho deve
também ser medido e avaliado (o questionário deve conter um item que possa medir
esta situação).

Os elementos destacados para o processo de avaliação são relevantes isso porque implica
desenvolvimento institucional e pessoal, a titulo de exemplo caso não haja uma boa
comunicação entre o pessoal trabalhador da Instituição poderá afectar a produtividade da
instituição e, por conseguinte a vida profissional e pessoal do individuo, muitas vezes as

27
instituições demonstram debilidades por não existir avaliadores que motiva o feedback no
percurso da avaliação de desempenho.

Caso não haja uma sessão para se discutir os objectivos da avaliação os funcionários entrarão
num processo desconhecido, na verdade o ponto fundamental deste momento é familiarizar os
avaliados.

Quanto à satisfação com o processo é óbvio que tanto o avaliado e o avaliador devem estar em
consonância para criar um ambiente harmónico e sólido no processo. Por outra é necessário
perguntar aos avaliados se estão satisfeito com o processo de avaliação e issopode-se encaixar
na elaboração de uma pergunta dentro do questionário ou na entrevista.

2.11. Importância dos Indicadores de Desempenho

Segundo Neely (1998) citado por Perreira (2013, p. 18), os SAD apresentam uma forte
ligação entre objetivos, estratégia e o comportamento dos gestores, tendo em conta que os
objetivos e a estratégia representam interesses de ambas as partes. De acordo com este autor,
os SAD podem ser definidos como conjuntos de indicadores que possibilitam a tomada de
decisões e ações, ao quantificar a eficiência e a eficácia de ações passadas, através da recolha,
compilação, ordenação, análise, interpretação e disseminação dos dados apropriados.

Os SAD têm como objetivo apoiar os gestores na implementação da estratégia organizacional,

assim estes devem selecionar quais os indicadores que melhor refletem os objetivos da
estratégia e que tanto na atualidade como no futuro sejam fatores críticos, cuja melhoria
permita atingir o sucesso da sua implementação. Estes SAD são apenas um mecanismo que
aumenta a possibilidade da organização implementar as suas estratégias com sucesso
(Anthony e Govindarajan, 2003) citado por (Perreira, 2013, p. 18),.

De modo a alcançar a máxima utilidade um SAD deve ser apropriado e eficiente, perante cada
um dos subsistemas, ou seja, se um subsistema não funciona, o processo de avaliação fica
incompleto, impossibilitando decisões e ações fundamentadas (Kennerley e Neely, 2002)
citado por (Perreira, 2013, p. 18),. Estes autores apresentam as seguintes características para
os indicadores de avaliação de desempenho:

a) Os indicadores individuais devem apresentar uma visão equilibrada do negócio;

b) Os indicadores devem ser financeiros e não financeiros, internos e externos, de
eficiência e de eficácia;

28
 c) Os indicadores utilizados devem proporcionar uma visão sucinta do desempenho
organizacional, ou seja, devem ser simples e intuitivos;
d) Devem ser multidimensionais, de modo a refletir a necessidade de medir todas as
áreas de desempenho importantes para o sucesso da organização;
e) Os indicadores devem facilitar a compreensão da complexidade organizacional;
f) Devem compreender as dimensões transversais da organização, com isto, ser
funcionais, como também refletir dimensões hierárquicas (ligando um ou mais níveis
da organização), incentivando a coerência de objetivos e ações; e
g) Os indicadores devem também demostrar, claramente, como a obtenção de resultados
apresentam uma relação com os fatores críticos.

Assim sendo, entendemos a patir do exposto pelos autores que um SAD é um sistema de
medidas,sendo necessário estabelecer vínculos sistemático entre els, tanto por meio de
formulaçãomatemática (por exemplo: sistema DuPont1), bem como straves de relações de
causa e efeito (exemplo: BSC). Os resultados pretendidos devem identificar-se com estratégia
organizacional, assim, os indicadores de desempenho devem ser analisados, para cada uma
das diferentes etapas,sendo indicados os meios de análise dos mesmos, como também é
necessário indicar as condições extremas que podem influenciar e condicionar cumprimento
dos objectivos.

Segundo Santos (2005) citado por Perreira (2013, p. 19), os indicadores de desempenho estão
no coração dos sistemas de monitorização de desempenho, pois definem os dados a reunir de
forma a medir desenvolvimentos, demonstrando resultados alcançados com o passar do tempo
e permitindo análises comparativas com os resultados delineados. Consideramse, assim,
ferramentas de gestão bastante relevantes para a tomada de decisão, com base na performance
e no que se refere a programas estratégicos e atividades. De acordo com Santos (2005) citado
por Perreira (2013, p. 19), os indicadores de desempenho devem ser indispensáveis, isto
significa que devem evidenciar o desempenho definido em termos de vantagem competitiva e
devem ser objetivos, minimizando o espaço de interpretação. Mensurabilidade e exatidão
devem ser realçadas, pois não se deve criar um esboço de cálculos se não houver
disponibilidade de dados. Estabelecer a frequência de disponibilidade de dados é também
importante, de modo a criar um espaço de reação aceitável. O uso de tecnologias de

1
Sistema de análise Dupont procura analisar a evolução da rentabilidade dos capitais próprios através da
dencoposição deste em vários factores explicativos. Estes incluem rácios de rentabilidade, de actividade e de
autonomia financeira.
29
informação para monitorizar processos e suportar transações de negócio facilita a medição,
permitindo manter o controlo constante dos indicadores de desempenho selecionados. Eleger
indicadores de desempenho adequados e úteis é um processo razoavelmente direto, mas exige
desenvolvimento cuidadoso, refinamento iterativo, colaboração e consenso na construção.

Os indicadores de desempenho também se caracterizam por ser SMART(ER) 2 (específicos,

mesuráveis, atingíveis, realistas, temporais, executáveis e recompensadores) desta forma
traduzem-se num conjunto de dados essenciais, que analisados/tratados promovem a
orientação e monitorização da atividade. Desta forma é possível: detetar atempadamente os
problemas; identificar as suas causas; e projectar ações correctivas.

Rsumidamente, os indicadores de desempenho são importantes, pois, saber o que se está a

passar a qualquer momento, tanto na óptica do passado, do presente como do projectar dados
para o futuro. Sendo assim, a análise do conjunto dos indicadores torna possível a orientação
do negócio de forma sustentável.

2.12. Limitações dos Sistemas de Avaliação de Desempenho

Apesar de muitos benefícios que os SAD trazem para as empresas e seus colaboradores,
também existem limitações nestes sistemas, que por vezes podem condicionar o bom
funcionamento.

Uma limitação considerada por Roberts (2003) citado por Perreira (2017, p. 20) , é que os
SAD, por vezes, promovem conflitos e competição entre trabalhadores, contribuindo para
reduzir os níveis de performance dos trabalhadores, bem como subestimar a utilidade dos
processos de trabalho como um todo e retirar importância ao trabalho de equipa no
desempenho organizacional.

A outro nível, Cook e Crossman (2004) citado por Perreira (2017, p. 20) , acredita que a
entrevista anual é a principal limitação dos SAD e a razão para isto deve-se ao facto de os
avaliadores mostrarem alguma resistência em dar classificações baixas aos avaliados. O
mesmo autor refere ainda como limitação o facto de os colaboradores terem como principal
premissa o tipo de recompensa recebida e para eles a concretização dos objectivos
previamente definidos lhes conferir o direito a um reconhecimento preferencialmente de
caráter monetário; o que não está correto, pois a lógica das recompensas, por norma, é
recompensar o esforço adicional, por isso é que a recompensa está interligada a um incentivo,
2
SMART(ER) – Specific, measurable, attainable, realistic, and time (executable and rewarding)
30
para que os colaboradores não cumpram apenas as suas funções, mas as superem Seguindo a
mesma linha de pensamento, Sabeen e Mehbood (2008) insinuam que na falta de fiabilidade
por parte dos colaboradores isto significa uma grande insatisfação perante determinado SAD.

Franco (2009) citado por Perreira (2017, p. 21) alega que as principais limitações da
implementação de um SAD são caracterizadas pela existência de cotações3 inflacionadas das
avaliações e falta de consistência com as próprias políticas reguladoras do sistema de
avaliação. As consequências pela insatisfação deste modelo são diversas, (Franco 2009,
citando

Tziner e Murphy (1999) citado por Perreira (2017, p. 21) tanto se a atribuição de cotações
uniformes, normalmente excessivamente elevadas, por parte dos avaliadores, não
discriminando níveis de desempenho entre os avaliados, como em sentido inverso, a constante
atribuição de cotações baixas produz nos avaliados sentimentos de desconfiança e receio face
à fiabilidade do sistema em vigor na organização onde trabalham. Millian et al (2002) citado
por Perreira (2017, p. 21) defende que por vezes no momento da reunião final aquando da
avaliação ocorre uma insatisfação sentida pelos avaliados, quer no que se trata das decisões
tomadas durante a reunião, quer face ao processo de avaliação, por si. Estes resultados podem
levar, no limite, a efeitos controversos em relação ao nível da satisfação da função
desempenhada (Franco 2009, citando Blau 1999) citado por (Perreira, 2017, p. 21),
diminuindo a vontade de compromisso para com os objetivos determinados (citando Cawley
et al 1998). Franco (2009) refere ainda que, por vezes, o processo de avaliação de
desempenho se reduz apenas ao preenchimento de formulários e não à avaliação objectiva
critica. E para finalizar, há avaliações que estão baseadas em fatores que não estão
relacionados ao cargo específico.

Segundo Perreira (2017, p. 21) dada a importância desta matéria, alguns estudiosos como
Kaplan e Norton realizaram estudos sobre como resolver os problemas dos SAD alinhando os
objetivos da organização com a estratégia, através de indicadores financeiros e não
financeiros interligados entre si, através de relações de causa e efeito. É com esta necessidade
que surge a ferramenta de gestão conhecida como Balanced Scorecard (BSC). No entanto,
surgem ainda outras ferramentas que também podem vir a ser a solução para a implementação
de um SAD para algumas empresas.

31
2.13. Dificuldades de avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho atravessa, por vezes, grandes dificuldades que em muitos casos
são difíceis de suplantar (Silva, 2012) citado por por Nazaré (2021, p.34). Estas dificuldades
são atribuídas a falhas na classificação, a partir dos pressupostos utilizados e algumas
deficiências na avaliação do conteúdo, aliada à resistência do avaliador em julgar os outros,
promovem algumas limitações para o processo de avaliação de desempenho.

Ainda o autor acrescenta que para a resolução destas dificuldades são recomendados alguns
meios para a fomentação de avaliações precisas que incluem mudanças nos formatos
tradicionais de classificação e na delimitação de características baseadas em formatos
comportamentais.

Apesar de cada colaborador ter o seu valor, a realidade é que não há uma única abordagem
que tivesse produzido resultados satisfatórios até ao presente.

2.14. Efeitos e erros da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é um processo subjetivo para o avaliador, pelo facto de não ser
fácil o afastamento de todo o tipo de simpatias ou antipatias para se avaliar corretamente uma
pessoa, neste caso específico o funcionário de uma organização (Coelho, 2009) citado por
(Nazaré, 2021, p.40).

Assim sendo,é necessário have uma uma consciencialização dos diversos problemas mais
comuns do processo de avaliação de desempenho, podendo levar a uma redução dos erros q
tornar o mesmo mais justo e transparente.

2.15. Importância da avaliação de desempenho

De acordo com Almeida et al. (2004, p. 127), “A avaliação de desempenho tem ganhado
importância elevada nas organizações contemporâneas, porque possibilita a delimitação do
sucesso ou insucesso das organizações, através da determinação da eficácia da gestão das
organizações”.

Para Silva (2011, p. 77) apud (De Deus, 2016, p. 39):

O ritmo elevado das transformações tecnológicas, culturais e organizacionais, a avaliação

de desempenho permite o comprometimento dos colaboradores com os objectivos gerais
da organização, devendo este processo ter impacto na gestão da qualidade da organização

32
 através da optimização dos recursos humanos organizacionais, o qual possibilita a
melhoria dos serviços prestados pela organização aos seus clientes.

Este processo tem grande importância ao nível da seleção, treino, motivação e compensação,
dado que, as ações segundo a informação do processo de avaliação têm implicações críticas
tanto para o indivíduo como para a organização, (Lee, 1985) citado por (Silva, 2011, p. 89).

Ainda na mesma senda, Aguiar et. al.(2017, p. 171), consideram que a avaliação de
desempenho permite a identificação de talentos internos dentro da organização, por meio da
análise do comportamento e potencialidades de cada colaborador, possibilitando assim,o
remanejamento dos colaboradores internamente quando necessário.

De acordo com Chiavenato (2014) citado em Saltoleto (2018, p. 46), a avaliação de

desempenho promove um vínculo entre o gestore sua equipe de trabalho, bem como torna a
comunicação mais dinâmica entre as partes, com o intuito de facilitar a compreensão dos
colaboradores quanto ao método da avaliação de desempenho.

Com isso, pode se afirmar que a avaliação de desempenho é um instrumento muito importante
, quer para a organização, quer para os indivíduos que fazem parte dela, visto que, é por meio
deste que torna possível identificar o (in)sucesso dos colaboradores, e que posteriorimente
com os resultados obtidos oscolaboradores podem ractificar os insucessos obtidos e
multiplicar os sucessos.

2.16. Avaliaçao de Desempenho na Função Pública no contexto moçambicano

A avaliação de desempenho na AP em Moçambique é feita com base nos documentos

orientadores, o SIGEDAP e EGAFE, nestes documentos aparece deveres e direitos legislados
para os funcionários e agentes do Estado. Além dos deveres e direitos também especifica-se
os instrumentos utilizado para o processo de avaliação de desempenho, demonstra o período
que acontece a avaliação de desempenho.

2.16.1. Objectivos do SIGEDAP

a) Avaliar o desempenho individual dos funcionários e agentes do Estado, tendo em vista

promover a excelência e a melhoria contínua dos serviços prestados aos cidadãos;
b) Melhorar o desempenho individual e a qualidade dos serviços prestados pela
Administração Pública;

33
 c) Elevar o comprometimento e o desenvolvimento das competências dos funcionários e
agentes do Estado;
d) Contribuir para o desenvolvimento da Administração Pública e para a
profissionalização dos funcionários e agentes do Estado;
e) Reconhecer e distinguir os funcionários e agentes do Estado pelo desempenho e
mérito demonstrados na execução das suas actividades;
f) Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequada à
melhoria do desempenho dos funcionários e agentes do Estado;
g) Permitir a tomada de decisões relativas a nomeação, promoção, mobilidade, renovação
de contratos, premiações, distinções e punições de acordo com a competência e o
mérito demonstrados;
h) Fortalecer as competências de liderança e de gestão.

2.16.2. Instrumentos do processo de avaliação de desempenho

De uma forma prática e de auxilio para que o processo decorra da melhor maneira o
SIGEDAP aprovado pelo Conselho de Ministros (2009, p. 10), institui os seguintes
instrumentos:

a) Acordo de desempenho individual, para titulares de cargos de direcção e chefia;

b) Plano individual de actividades anuais;

c) Ficha de acompanhamento semestral e trimestral e;

d) Ficha de avaliação do desempenho individual.

No que foi apresentado neste capítulo, importa realçar que a avalição de desempenho constitui
um instrumento muito importante, o que os autores defendem que não deve ser visto como
meio para punir os colaboradores, mas sim o meio pelo qual permite reter os melhores
colaboradores, bem como treinar-los com vista a melhorar seu desempenho.

Igualmente, no processo de avaliação de desempenho é preciso ter em conta os métodos de

acordo com a actividade desempenhada, visto que a escolha de um método não adequado faz
com que este processo não tenha melhores resultados.

34
Moçambique, sendo um estado láico, estabelece os procedimentos de avaliação de
desempenho nas organizações em geral e particularmente na função pública, os quais estão
patentes no SIGEDAP, conjugado com o EGFAE.

35
Capítulo III: Metodologia da pesquisa

Num processo de investigação deve explicar-se, detalhadamente, os princípios metodológicos

e métodos a utilizar. Neste capítulo, inclui-se, por isso, toda a explicitação e fundamentação
no que diz respeito às opções metodológicas e ao processo heurístico seguido neste estudo,
tendo em conta que todo o trabalho de pesquisa obedece a certos procedimentos
metodológicos que são os caminhos ou técnicas a usar para o alcance dos objectivos
definidos.

De acordo com Hegemberg citado por Marconi & Lakatos (2004, p. 47), metodologia é o
caminho pelo qual se chega a determinado resultado, ainda que esse caminho não tenha sido
fixado de antemão de modo reflectido e deliberado.

3.1. Tipo de pesquisa

No tocante ao tipo de pesquisa, no presente trabalho nos baseamos na organização defendida

por Gil (2008, p. 19), onde apresenta-nos vários critérios de classificação de pesquisa, dos
quais seleccionamos para a pesquisa os seguintes: quanto à natureza, objectivos,
procedimentos técnicos e quanto à abordagem.

3.1.1. Quanto à natureza

Segundo Silva e Menezes (2001, p. 20), a pesquisa quanto à natureza pode ser básica ou
aplicada com as seguintes características ou funcionalidades:

 Pesquisa básica – que tem finalidade de gerar conhecimentos novos para o avanço da
ciência sem aplicação pratica prevista e esta envolve verdades e interesses universais.
 Pesquisa aplicada – aquela que objectiva gerar conhecimentos para a aplicação prática
dirigida à solução de problemas específicos envolvendo verdades e interesses locais.

Quanto à sua natureza, esta pesquisa foi aplicada, pois esta procura possíveis soluções
específicas para certos problemas e no caso vertente nos interessa perceber o impacto que a
avaliação de desempenho tem para o desenvolvimento profissional dos funcionários.

3.1.2. Quanto aos objectivos

Quanto aos objectivos, esta pesquisa foi explicativa. Segundo Gil (1991, p. 20), a pesquisa
visa identificar os factores que determinam para a ocorrência de fenómenos, aprofunda a
realidade.
36
Assim sendo, procuramos perceber a partir de conceitos e vivências profissionais, as razões
que contribuem no fraco desempenho profissional dos funcionários face à avaliação de
desempenho.

3.1.3. Quanto aos procedimentos técnicos

Quanto aos procedimentos técnicos, esta pesquisa assentou-se na pesquisa bibliográfica, pois,
identificamos a prevalência de baixo desempenho dos funcionários, facto motivado por falta
de desenvolvimento profissional.

A pesquisa bibliográfica consiste na leitura de obras oficialmente publicadas, tais como livros,
artigos, trabalhos científicos, internet. De salientar que, neste aspecto concentramo-nos na
leitura e análise de obras relacionadas com a avaliação de desempenho organizacional,
visando o desenvolvimento profissional dos colaboradores. Segundo Gil (2008, p. 21),
pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos.

3.1.4. Quanto à abordagem

Esta pesquisa quanto a sua abordagem foi qualitativa, que Segundo Gil (1999p. 21), “pesquisa
qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um
vínculo indissociável entre o mundo objectivo e a subjectividade do sujeito que não pode ser
traduzido em números. A interpretação dos fenómenos e a atribuição de significados são
básicas no processo de pesquisa qualitativa. Os pesquisadores tendem a analisar os seus dados
indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem”.

A escolha da abordagem qualitativa é pelo motivo desta ser uma forma adequada de entender
a realidade, visto que existem muitas informações que não podem ser quantificadas usando
técnicas estatísticas que a abordagem quantitativa preconiza e que precisam ser interpretadas
de forma mais sucinta pelo pesquisador.

3.2. Método de abordagem

Métodos de abordagem são os que possuem carácter mais geral. São responsáveis pelo
raciocínio utilizado no desenvolvimento da pesquisa, ou seja, “[...] procedimentos gerais, que
norteiam o desenvolvimento das etapas fundamentais de uma pesquisa científica” (Andrade,
2001, p. 130).

37
Dentre os métodos de abordagem, destacam-se: o indutivo, o dedutivo, o hipotético-dedutivo
e o dialético, etc. para esta pesquisa recorreu-se ao método de abordagem será indutivo.

3.3. Técnica e instrumentos de recolha de dados

Para esta pesquisa será usado como instrumento de pesquisa, a entrevista. A Entrevista
corresponde a um processo de interacção face-a-face entre uma ou mais pessoas. Segundo Gil
(1999, p.39) a entrevista é uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca
colectar dados e a outra se apresenta como fonte de informação. Para Quivy e Campenhoudt
(1992, p.68), este instrumento permite que o entrevistado exprima percepções,
acontecimentos e experiencias e, o investigador consiga centrar os seus esforços nas hipóteses
de trabalho.

Para a realização desta pesquisa foi utilizada uma entrevista estruturada para os membros de
direcção e aos demais funcionários seleccionados e obedecerá a um guião, que será
integralmente aplicado e seguido pela entrevistadora.

3.4. População e amostra

A população, segundo Lakatos e Marconi (2012, p.54) é definida como o conjunto de pessoas
que apresentam pelo menos uma característica em comum. Esta pesquisa terá uma população
de 138 funcionários, entre membros de direcção e colaboradores.

Marconi & Lakatos (2003, p.58) definem amostra como sendo a porção ou parcela,
conveniente seleccionados do universo (população); é um subconjunto do universo.

Ainda na mesma senda, Tiboni (2003) citado por Richardson (1998, p.147), deve se
estabelecer um número de elementos para compor a amostra. Essa quantidade deve ser
representativa em termos de características de todos os elementos da população.

A amostra para esta pesquisa foi probabilística. Sendo que a técnica para a escolha do grupo-
alvo foi aleatória simples, visto que os entrevistados foram escolhidos aleatoriamente. No
entanto, esta pesquisa teve uma amostra de 45 elementos, dos quais 1 Director do Serviço, 1
Chefe de RRH e 43 profissionais de diversas áreas. A escolha desta amostra prende-se com a
responsabilidade e fiabilidade das fontes, as quais forneceram dados fiáveis para sustentar o
estudo em apreço.

38
3.4. Considerações éticas

O estudo respeitou as directrizes e normas de produção e publicação de trabalhos científicos

do ISCED, os preceitos éticos estabelecidos no que se refere a zelar pela legitimidade das
informações, privacidade e sigilo das informações, quando necessárias, tornando os resultados
desta pesquisa públicos, foram considerados em todo o processo de construção do trabalho.
foram observados todos os aspectos inerentes à integridade e dignidade de todos os
informantes.

39
CAPÍTULO IV. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

Após a recolha dos dados, o presente capítulo visa apresentar, analizar e interpretar os dados
recolhidos no campo, tendo em conta a população e a amostra que constituiu o objecto esta
pesquisa. Tal como afirma Gil (2008:157), a análise dos dados tem como objectivo organizar
e sumariar de forma tal que possibilite o fornecimento de respostas ao problema proposto para
a investigação, enquanto a interpretação tem como objectivo, procurar o sentido mais amplo
das respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente
obtidos.

4.1. Dados Sócio-Demográficos

O estudo está centrado na Avaliação de Desempenho, como um instrumento importante na

melhoria do desempenho profissional, para o desenvolvimento do mesmo foi seleccionado
uma amostra de 45 profissionais, entre eles, Director do Serviço, Chefe da RRH do SDSMAS
de Vilankulo, que expuseram seus pontos de vista sobre o assunto em pesquisa respeitando o
guião que lhes foi apresentado. Importa ainda referir que dos 45 profissionais da amostra, 19
são mulheres e 26 homens, com idades compreendidas entre 26 a 59 anos, como mostra a
tabela abaixo.

Tabela 1. Idades dos entrevistados

Gênero
Idade Frequência Percentagem
Masculino Feminino
De 18 a 28 anos 04 02 06 13,4%
De 29 a 39 anos 13 14 27 60%
De 40 a 50 anos 06 03 09 20%
Mais de 50 anos 03 00 03 6,6%
Total 26 19 45 100%
Fonte: Dados recolhidos na RRH-SDSMAS-V (2021)

Colhemos a sensibilidade dos 45 profissionais de diferentes áreas profissionais, onde

constatamos que todos têm um nível de escolaridade aceitável. Dos dados recolhidos, 10
funcionários correspondentes a 22.2% possuem nível básico consluido, 16 entrevistados
correspondentes a 35.5% possuem nível médio concluido e 19 profissionais, o que
corresponde a 42,3% possuem o nível superior concluído, tal como mostra o gráfico a seguir.

40
Gráfico 1. Nível da escolaridade dos entrevistados

22%

42% Basico
Medio
Superior

36%

Fonte: Autora (2021)

Analisando os dados apresentados, percebe-se que no Serviço Distrital de Saúde, Mulher e

Acção Social de Vilankulo existem na sua maioria, profissionais que já concluíram o nível
superior. Sendo que, 50% dos profissionais que possuem o nível médio estão a frequentar o
nível superior em diferentes áreas de actuação.

4.2. Instrumento de avaliação de desempenho em uso na instituição

Procurando saber do instrumento de Avaliação de Desemepenho em uso no SDSMAS de

Vilankulo, esta questão3 dirigiu-se a 2 elementos da pesquisa (Director do Serviço e Chefe da
RRH) crrespondentes a 100%, tendo estes afirmados que é usado o SIGEDAP e EGFAE para
o efeito.

Gráfico 2. Instrumento de avaliação em uso no SDSMAS-Vilankulo

Pergunta1. Que instrumento de Avaliação de desempenho é usado nesta instituição

para avaliar o desempenho dos colaboradores?

EGFAE E SIGEDAP

100%

Fonte: autora da pesquisa, atraves dos dados da entrevista com superiores hieraquicos (2021)
3
Pergunta 1 do apêndice A: Que instrumento de Avaliação de desempenho é usado nesta instituição para
avaliar o desempenho dos colaboradores?
41
Para o aprofundamento, a mesma questão foi dirigida aos colaboradores da instituição, onde
estes também afirmaram que para efeitos de avaliação de desempenho é usado o SIGEDAP.

Olhando para os dados apresentados, percebe-se que a instituição, sendo uma intidade pública
gere pela legalidade, ou seja, aplica instrumentos legais para o seu funcionamento. Para o caso
em apreço, para o processo de avaliação de desempenho, a instituição recorre ao SIGEDAP,
sendo um isntrumento aprovado pelo conselho de ministro. No entanto, importa também
referir que, ainda de acordo com os dados acima apresentados, verifica-se o desconhecimento
do EGFAE pelos colaboradores como um dos instrumentos auxiliares no processo de AD, o
que podemos concluir que a direção desta instituição não promove debates sobre o processo
de AD, momentos estes que os colaboradores ficariam a par de todo o processo, desde os
instrumentos em uso até a avaliação verdadeiramente dita.

De acordo com Conselho de Ministros (2009, p. 10), avaliação de desempenho na AP em

Moçambique é feita com base nos documentos orientadores, o SIGEDAP e EGAFE, nestes
documentos aparece deveres e direitos legislados para os funcionários e agentes do Estado.

O conhecimento dos instrumentos de avaliação de desempenho pelos colaboradores na

organização permite que este constitua um instrumento importante no desempenho
profissional, visto que os colaboradores são submetidos a um processo por eles conhecido.
Assim sendo, a falta de conhecimento do instrumento a ser usado pode criar desmotivação
para os colaboradores, fazendo com que este não cria efeitos positivos no seu desempenho.

4.2. Relação entre a avaliação de desempenho com a melhoria de desempnho

profissional

Respondendo a questão: “Acha que existe uma relação entre a avaliação de desempenho com
a melhoria de desempnho profissional dos colaboradores? Qual?”, esta foi dirigida a 45
elementos correspondentes a 100% da amostra, tendo destes 37 elementos correspondentes a
82.30%, entre superiores hierárquicos e subordinados respondido que sim, existe uma relação
de dependência, visto que, “a avaliação de desempenho constitui um instrumento que permite
identificar os pontos fortes e fracos do desempenho profissional dos colaboradores, e com
base neste instrumento pode se criar mecanismos de desenvolvimento profissional com vista a
melhoria do seu desempenho na instituição”. Estes, foram mais longe ao afirmarem que “a
avaliação de desempenho faz uma análise de rendimento de cada colaborador na instituição,
abrindo neste caso um espaço para a melhoria do desempenho profissional”, 7 elementos
correspondentes a 15.50% responderam que não sabem se tem uma relação ou não, tendo
respondido da seguinte forma: “não sei se tem ou não uma relação, isto porque, sempre ocorre
a avaliação de desempenho mas parece não haver um desenvolvimento ou uma melhoria no

42
desempenho profissional” e, 1 entrevistado correspondendo a 2,20% responderam que não
tem nenhuma relação, tendo neste caso respondido nos seguintes moldes: “a avaliação de
desempenho não tem nenhuma relação com o a melhoria do desemepnho profissional porque
mesmo fazendo a avaliação de desempenho os colaboradores não melhoram o seu
desempenho”.

Gráfico 3. Relação entre avaliação de desempenho com melhoria de desempenho profissional

Pergunta 2. Acha que existe uma relação entre a avaliação de desempenho com a
melhoria de desempnho profissional dos colaboradores? Qual?
2%
16%

Sim
Nao
Nao sei

82%

Fonte: Autora da pesquisa, através dos dados da entrevista (2021)

Analisando os dados acima apresentados, percebe-se que tanto superiores hierárquicos assim
como colaboradores conhecem a relação que existe entre a avaliação de desempenho com a
melhoria de desempenho profissional dos colaboradores, no entanto, existem ainda na mesma
instituição colaboradores que não acreditam não haver nenhuma relação entre a AD com a
melhoria do desempenho profissional. Sgundo Chiavenato (2004, p. 45), a avaliação de
desempenho é um meio para se obtiver dados e informações que possam ser registados,
processados e canalizados para a melhoria do desempenho humano nas organizações”.

Para tal, é importante que os gestores olhem para a avaliação de desempenho com um
instrumento que visa melhorar o desempenho profissional dos colaboradores, com vista a
torná-lo num instrumento necessário na organização.

4.3. Finalidade de avaliação de desempenho no SDSMAS

Foi feita aos colaboradores a questão “Com que objectivo a Direcção do Serviço faz
avaliação de seu desempenho?” a 45 elementos da pesquisa, tendo 2 (Director do Serviço e
Chefe de RRH) correspondentes a 4,50% respondido que a AD tem a finalidade de identificar

43
fraquezas dos colaboradores no exercício de suas funções com vista ao treinamento para
melhoria do seu desempenho, 38 elementos correspondentes a 84,50% responderam que tem a
finalidade de identificar os pontos fortes e fracos dos profissinais, com vista a replanificacão
de actividades e 5 elementos que correspondem a 11% responderam que não conhecem a
finalidade de avaliação de desempenho nesta instituição.
Gráfico 4. Finalidades de avaliação de desempenho

Pergunta 4. Com que objectivo a Direcção do Serviço faz avaliação de seu

desempenho?

11% 5%

Treinamento dos colaboradores

Identificar forcas e fraquezas
dos colaboradores
Nao conheco

85%

Fonte: Autora da pesquisa, através dos dados da entrevista (2021)

Reflectindo sobre os dados apresentados acima, percebe-se que no SDSMAS de Vilankulo a

avaliação de desempenho visa iedentificar os pontos que merecem a melhoria do desempenho
dos funcionários, como também constitui um instrumento que permite avaliar identificar os
pontos fortes e fracos dos colaboradores. Contudo, os avaliadores devem tomar em conta as
finalidades definidas em instrumentos em uso para o processo de avaliação de desempenho,
para que este constitua um instrumento muito importante para a melhoria do desempenho dos
profissionais, visando o cumprimento dos objectivos ou metas estabelecidas a nível local,
provincial e ou central.

Segundo Moreira (2009 citado por Silva (2012, p. 97), a finalidade da avaliação neste
contexto deve ser, sobretudo formativa e de natureza desenvolvimentalista.
Ainda na mesma senda, de acordo com SIGEDAP (2009, p. 32), a avaliação de desempenho
visa elevar o comprometimento e o desenvolvimento das competências dos funcionários e
agentes do Estado; contribuir para o desenvolvimento da Administração Pública e para a
profissionalização dos funcionários e agentes do Estado entre outras finalidades.

44
Contudo, a falta de observância da finalidade de avaliação de desempenho faz com que este
processo não produza efeitos positivos, ou seja, não haja melhoria no desenvolvimento e
melhoria do desempenho profissional dos funcionários e Agentes do Estado do SDSMAS de
Vilankulo e não só.

4.4. Procedimentos para corrigir aspectos negativos identificados na avaliação de

desempenho

Procurando a resposta da pergunta4, foi dirigida a todos os 45 elementos que constituem a

amostra da pesquisa, tendo destes, 6 elementos correspondentes a 13,40% responderam que
são planificadas seminários de treinamento em diferentes áreas de actividades com vista a
superar as dificuldades enfrentadas e melhorar seu desempenho, 39 elementos
correspondentes a 76,60% afirmaram que em caso de aspectos negativos ou de
incumprimento do plano individual, os superiores hierárquicos deixam recomendações e
orientam para melhorar a prestação de serviço.

Gráfico 5. Procedimentos após a avaliação de desempenho

Pergunta 5. Após a avaliação de desempenho, tem acesso à sua classificação

final de desempenho? Como?

23%
Treinamento dos
colaboradores
Deixam recomendacoes

77%

Fonte: Autora da pesquisa, através dos dados da entrevista (2021)

Dos dados apresentados, pode se perceber que após a avaliação do desempenho os superiores
hierárquicos nao procedem com rigor o treinamento dos colaboradores, este facto constitui um
grande perigo no que diz respeito ao desempenho profissional dos colaboradores, uma vez
que o bom desempenho da organização depende do bom e melhor desempenho dos
colaboradores. Ainda analisando os dados, chegamos uma conclusão de que após a avaliação

4
Pergunta 3.3 de apêndices A e B: Após a avaliação de desempenho, tem acesso à sua classificação final de
desempenho? Como?
45
de desempenho os colaboradores devem apenas seguirem as recomendações deixadas pelos
avaliados.

Tal como afirma Pontes (2005, p. 67), aponta que após a avaliação de desempenho deve-se
fazer o levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento, para que os
colaboradores melhorem seu desempenho e tenham mais produtividade na organização.

Concordando com o posicionamento do autor acima citado, é indispensável o treinamento e

desenvolvimento dos colaboradores para a melhoria do seu desempenho, por isso os gestores
da instituição devem não só avaliar seus colaboradores como uma legislação vigente, mas
com objectivo de identificar os aspectos que merecem melhoria e submetê-los ao treinamento.
A falta de treinamento dos colaboradores após a avaliação de desempenho, faz com que haja
prevalência das dificuldades enfrentadas, fazendo com que não haja melhoria.

4.5. Dificuldades encontradas no processo de avaliação de desmpenho de colaboradores

Feita aos gestores a questão sobre as dificuldades encontradas no processo de avaliação de

desempenho, todos os dois responderam que existem várias dificuldades, sendo que as mais
frequentes e preocupantes residem na escolha do método que se adequa melhor. Foram mais
longem ao afirmarem que têm optado na auto-avaliação e avaliação pelo superior hierárquico.

Tal como mostram os dados acima, percebe-se que a escolha do método de avaliação de
desempenho na instituição constitui um das dificuldades enfrentadas pelos gestores, facto este
que acaba criando constrangimentos no processo de avaliação de desmepenho, fazendo com
que não seja fácil a identificacao de aspectos que merecem melhoria. Decotiis (1978) citado
por Silva (2011, p. 90) salienta que, a avaliação de desempenho atravessa, por vezes, grandes
dificuldades que em muitos casos são difíceis de suplantar. Estas dificuldades são atribuídas a
falhas na classificação, a partir dos pressupostos utilizados e algumas deficiências na
avaliação do conteúdo, aliada à resistência do avaliador em julgar os outros, promovem
algumas limitações para o processo de avaliação de desempenho.

O processo de avaliação de desempenho é complexo, no entanto, tratando-se de uma entidade

pública e com um número elevado de colaboradores e não só, é necessário que antes de uma
avaliação pelo superior hierárquico, o avaliado faça uma reflexão das actividades por ele
desenvolvidas e posteriormente os superiores hierárquicos façam depois a avaliação final.
Esta prática faz com que os colaboradores conheçam antes as suas fraquezas, ou seja,
consigam identificar suas falhas por si e preparam-se de forma voluntária para novos desafios.
46
No entanto, é importante que o avaliador tenha muita anteção quando se tratar de uma
autoavaliação, visto que este tipo de avaliação não oferece maior confiabilidade da
informação.

4.6. Estratégias para melhoria do processo de avaliação de desempenho com vista ao

melhoramento do desempenho profissional

Questionados os gestores do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social de Vilankulo,

sobre as estratégias que tem adoptado para melhoria do processo de avaliação de desempenho
com vista a elevar o nível de desempenho dos colaboradores, foi que estes afirmaram que
realizam encontros de estudo de documentos normativos, particularmente relacionados com a
avaliação de desempenho entre outros.

Aos colaboradores, ficamos sabendo que a direcção do SDSMAS de Vilankulo não mostra
interesse pela melhoria do processo de avaliação de desempenho, visto que para eles apenas
são avaliados como uma norma vigente, mas não como uma estratégia para melhorar o
desempenho profissional.

Olhando para os dados apresentados, verifica-se uma divergência nas respostas das duas
partes, porém, podemos concluir que a direcção do SDSMAS não evidencia esforços com
vista a trazer estratégias para melhoria do processo de AD na instituição. De acordo com
Domingues (2002, p. 155), são várias as estratégias para uma avaliação de desempenho
produtiva como, a realização das sessões de discussão dos objectivos do processo de aaliacao
de desempenho.

É preciso que se esqueçam dos modelos tradicionais de avaliação de desempenho, sob risco
de colocar em causa o desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Capítulo V. Conclusão

Este trabalho teve como tema principal, a avaliação de desempenho, um instrumento

necessário para a melhoria do desempenho profissional, um estudo realizado no Serviço
Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social de Vilankulo, no período compreendido entre 2017
a 2019.

47
A avaliação de desempenho constitui um instrumento preponderante e indispensável para as
organizações, visto que é por meio deste que torna possível fazer o diagnóstico do nível de
desempenho dos colaboradores dentro da organização, com intuito de melhorar cada vez mais
seu desempenho.

Com a realziação desta pesquisa, conluimos que no SDSMAS apesar de estar em uso um
instrumento legal de Avaliação de desempenho, não se obedece aos procedimentos correctos
deste processo, visto que decorrido processo os colaboradores não tem o feedback da sua
avaliação com vista a tomar nota dos aspectos que merecem uma melhoria, como também não
são submetidos a treinamento para poderem ultrapassar suas dificuldades e elevar seu
desempenho profissional, concordando assim com a primeira hipótese.

Ainda mais concluímos que a avaliação de desempenho praticado naquela instituição permite
identificar aspectos negativos no desempenho profissional dos colaboradores, o que vale
afirmar que a avaliação de desempenho constitui um instrumento de grande valia para o
desempenho profissional, esta situação aprova a segunda hipótese.

Outro facto não menos importante, é que a instituição recorre ao instrumento de avaliação de
desempenho recomendado, neste caso o manual de SIGEDAP, o que eleva grande
necessidade de avaliar o desempenho dos colaboradores com vista a melhoria do seu
desempenho.

48
Capítulo VI. Sugestões

Face a estas conclusões sugerimos que:

À direcção do SDSMAS

Promova sessões de estudo de documentos normativos sobre AD e divulgam seu objectivo, de

forma que os avaliados conheçam a finalidade do processo em que são submetidos; permitir
que os colaboradores tenham acesso aos resultados de seu desempenho após a avaliação;
planificar sessões de treinamento dos colaboradores de acordo com suas dificuldades no
desempenho de suas actividades com vista a melhorar seu desempenho.

Aos colaboradores do SDSMAS

Seguir as orientações dadas pelos superiores hierárquicos sobre o seu desempenho; realizar
suas actividades de acordo com seus planos individuais e da instituição; garantir que a
avaliação de desempenho seja um instrumento que melhora seu desempenho, aceitando seus
resultados de desempenho e participando nas reuniões de treinamento.

49
Capítulo VII. Referências bibliográficas

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51
Apêndices

52
Guião de entrevista dirigido ao Superior hierárquico do SDSMAS de Vilankulo.

Caro Director do SDSMAS de Vilankulo, a presente entrevista constitui um instrumento que

visa a recolha de dados para a elaboração da monografia científica do fim do curso de
Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos no Instituto Superior de Ciências e Educação a
Distância-Centro de Recursos da Maxixe. A monografia tem como tema: Avaliação de
Desempenho, um Instrumento Necessário para a Melhoria do Desempenho Profissional, caso
do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Vilankulo, (2017-2019). A entrevista
apresenta questões abertas. Como forma de preservar a sua identidade, pedimos que não forneça
seu nome e, todas as informações por si fornecidas serão sigilosas, por isso pedimos a sua
melhor colaboração nesta conversa.

1. Que instrumento de Avaliação de desempenho é usado nesta instituição para avaliar o

desempenho dos colaboradores?
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1.1. Seus colaboradores tem conhecimento do instrumento de avaliação de desempenho em

usa nesta instituição? Como tiveram conhecimento?

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2. Acha que existe uma relação entre a avaliação de desempenho com a melhoria de
desempnho profissional dos colaboradores? Qual?
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3. Acha que a avaliação de desempenho constitui um instrumento importante para a melhoria

de desempenho dos colaboradoes nesta instituição? Porquê?
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3.1. Qual é a periodicidade do processo de avaliação de desempenho nesta instituição?

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3.2. Com que objectivo faz a avaliação de desempenho de seus colaboradores?

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3.3. Após a avaliação de desempenho, os avaliados têm acesso à sua classificação de
desempenho? Como?
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3.4. Identificados alguns aspectos negativos no desempenho dos colaboradores, o que é feito
com vista ao seu melhor desempenho?
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4. Tem apresentado algumas dificuldades durante o processo de avaliação de desmpenho de

seus colaboradores? Quais?
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5. Como superior hierárqui/avaliador, o que acha que deve ser feito com vista ao
melhoramento do processo de avaliação de desempenho para a melhoria do desempenho
profissional dos profissionais de SDSMAS de Vilankulo?
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 Guião de entrevista dirigido aos colaboradores do SDSMAS de Vilankulo.

Caro funcionário/colaborador do SDSMAS de Vilankulo, a presente entrevista constitui um

instrumento que visa a recolha de dados para a elaboração da monografia científica do fim do
curso de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos no Instituto Superior de Ciências e
Educação a Distância-Centro de Recursos da Maxixe. A monografia tem como tema: Avaliação
de Desempenho, um Instrumento Necessário para a Melhoria do Desempenho Profissional,
caso do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Vilankulo, (2017-2019). A
entrevista apresenta questões abertas. Como forma de preservar a sua identidade, pedimos que
não forneça seu nome e, todas as informações por si fornecidas serão sigilosas, por isso pedimos
a sua melhor colaboração nesta conversa.

1. Que instrumento de Avaliação de desempenho é usado nesta instituição para avaliar o seu
desempenho?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

1.1. Como teve conhecimento do instrumento de avaliação de desempenho em uso nesta

instituição?

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2. Acha que existe uma relação entre a avaliação de desempenho com a melhoria do seu
desempnho profissional? Qual?
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3. Acha que a avaliação de desempenho constitui um instrumento importante para a melhoria

de seu desempenho nesta instituição? Porquê?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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3.1. Qual é a periodicidade do processo de avaliação de seu desempenho nesta instituição?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3.2. Com que objectivo a Direcção do Serviço faz avaliação de seu desempenho?
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3.3. Após a avaliação de desempenho, tem acesso à sua classificação final de desempenho?
Como?

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3.4. Identificados alguns aspectos negativos no seu desempenho, o que é feito com vista a sua
melhoria?
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4. Como colaborador, o que acha que deve ser feito com vista ao melhoramento do processo
de avaliação de desempenho para a melhoria do seu desempenho profissional nesta
instituição?
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