Processos Qualidade: Estratégia de Gestão de

Estratégia de Gestão de
Processos e da Qualidade
Marcelo Guelbert
2009
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G96e
Guelbert, Marcelo
Estratégia de gestão de processos e da qualidade / Marcelo Guelbert. - Curitiba,
PR : IESDE Brasil, 2009.
148 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-0652-6
1. Gestão da qualidade total. 2. Estratégia. 3. Cultura organizacional. I. Título.
09-1775 CDD: 658.562

CDU: 658.562
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Marcelo Guelbert
Doutor em Engenharia de Produção pela
Universidade Federal de Santa Catarina. Mestre
em Engenharia pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Graduado em Administração de
Empresas pela Universidade Estadual de Ponta
Grossa. Técnico em Mecânica pelo Centro Fede-
ral de Educação Tecnológica do Paraná. Atua há
18 anos em indústria de médio e grande porte. É
pesquisador e professor universitário desde 2002
nas áreas de gestão, qualidade e produção.
sumário
sumário Gestão pela qualidade
11
11 | A importância da qualidade
17 | Gestão de falhas
18 | Programas de qualidade e a competitividade
20 | O controle de qualidade e a produção
22 | Kaizen
23 | Produção enxuta
24 | Custos da qualidade e da não qualidade
33
Estratégia corporativa
36 | O Planejamento Estratégico (PE)
47 | Balanced Scorecard (BSC)
61
Cultura, 5Ss, T&D e padronização
61 | Cultura organizacional
63 | 5Ss
67 | Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
74 | Padronização
83
Implementação das diretrizes estratégicas
83 | Passos
86 | Ferramentas da qualidade
111
Gerenciamento de diretrizes estratégicas
112 | Meta, indicadores e diretrizes
118 | Desdobramento de diretrizes
135
Gabarito
139
Referências
147
Anotações
Apresentação
As décadas que sucederam a Segunda
e da Qualidade
Estratégia de Gestão de Processos
Guerra Mundial marcaram profundas mudanças
e alterações de paradigmas nos sistemas produ-
tivos. As organizações que insistem em manter
antigos modelos não conseguem acompanhar
as novas necessidades da sociedade (BONA-
CIN, 2004). As empresas vêm experimentando a
utilização de sistemas envolvendo a gestão da
produção e serviços baseados no Benchmarking
com organizações que têm obtido resultados
positivos.
À medida que novas formas de gestão são
implementadas nas empresas, estas vão deline-
ando um processo produtivo que acreditam ser
mais adequado quando analisadas através de
indicadores.
Além do requisito qualidade, exigida pelo
cliente, o aumento da concorrência e a evolução
tecnológica pressionam as empresas para que
reavaliem seus processos destinados à manufa-
tura em busca de produtividade e competitivi-
dade, que resultam na execução de uma estra-
tégia. Apesar dos objetivos serem semelhantes
a todas as organizações, os meios de alcançá-los
não são únicos, pelo contrário, muitas são as
perspectivas e ideias que surgem nas orga-
nizações para adequar a produção aos novos
tempos.
O assunto a ser explorado neste livro é a es-
tratégia de gestão de processos e da qualidade,
que pode ser definido como um conjunto de
elementos (humanos, financeiros, físicos e pro-
cedimentos gerenciais) inter-relacionados que
são projetados para gerar produtos finais, cujo
valor comercial supere o total dos custos envol-
vidos para obtê-lo e, para isso, é necessário uma
série de conhecimentos e desdobramentos de
atividades para o ganho de vantagens compe-
titivas frente aos concorrentes.
A estratégia de gestão de processos e da
e da Qualidade
Estratégia de Gestão de Processos
qualidade também pode ser entendida como
um sistema, ou seja, uma série de funções ou ati-
vidades (componentes) em um organismo, que
trabalham em conjunto em prol de um mesmo
objetivo. Gerir um sistema exige o conhecimen-
to das inter-relações entre os diversos compo-
nentes e das pessoas que trabalham nele, assim,
pode-se agregar a palavra sistema ao meca-
nismo lógico proposto no decorrer deste livro.
Dessa forma, define-se sistema como um con-
junto de partes inter-relacionadas que, quando
ligadas, atuam de acordo com os padrões esta-
belecidos sobre as entradas de informações no
sentido de produzir as saídas, conforme o que
foi planejado.
O livro é dividido em cinco capítulos, sendo
que o primeiro capítulo é dedicado à gestão
da qualidade. A seguir são apresentadas as es-
tratégias corporativas que, em conjunto com a
cultura, 5Ss, treinamento e desenvolvimento e
padronização do terceiro capítulo, servirão de
base para o desenvolvimento das diretrizes es-
tratégicas propostas. O quinto e último capítulo
trata da consolidação do sistema apresentado
exemplificando o gerenciamento de diretrizes
estratégicas.
Gestão pela qualidade
A gestão pela qualidade é a maneira pela qual a empresa busca a satisfa-

ção de seus clientes e funcionários, organiza seus órgãos e realiza suas ope-
rações, adotando uma interdependência lógica entre as etapas do processo.
Para produzir com eficiência e eficácia, torna-se necessário escolher e definir
um sistema de qualidade que seja mais adequado ao produto/serviço que se
pretende produzir. Um sistema de qualidade pode ser diferente para diver-
sas organizações, isso significa buscar os meios mais adequados para produ-
zir determinado produto ou operar determinado serviço. É o que se chama
de racionalidade: buscar os meios apropriados para alcançar determinados
objetivos definidos. Toda empresa possui sua própria racionalidade, isto é, a
escolha dos meios necessários para alcançar os fins desejados. A racionalida-
de envolve equipamentos, métodos e processos de trabalho que sejam os
melhores para produzir algo (DEMING, 1990).
Uma vez que os processos necessários para a adoção de estratégias

e metodologia de implantação de mecanismos destinados a potenciali-
zar a qualidade e suas sequências e interações tenham sido identificados,
recomenda-se determinar as responsabilidades referentes à gestão e ao de-
sempenho desses processos. Existem várias abordagens disponíveis para o
estudo da gestão pela qualidade e algumas delas possuem alguns elemen-
tos básicos em comum. Essa seção tem por objetivo mostrar as principais
ferramentas e elementos necessários à implementação da qualidade.
A importância da qualidade
Embora a Administração da Qualidade Total (Total Quality Management –
TQM) tenha sua origem nos anos 1940 e 1950, a expressão foi inicialmente
usada por Feigenbaun, em 1957. Entretanto, abordagens foram introduzidas
por vários estudiosos da qualidade como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e
Crosby (SLACK et al., 2002).
A constatação de que a qualidade é importante surge de maneira inten-

sificada nos anos 1970, com o renascimento da indústria japonesa. Em 1980,
os fabricantes de veículos japoneses, antes vistos com pouca atenção pelos
fabricantes norte-americanos, foram tornando-se competitivos no mercado,
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
criando dificuldades para os demais fabricantes de veículos mundiais. Um

bom projeto e nível de qualidade, aliados a preços competitivos, fizeram com
que os japoneses conquistassem o mercado em diversos países (MARTINS;
LAUGENI, 2003). Na maioria dos países ocidentais, até a década de 1980, as
empresas de forma geral objetivavam o máximo de rentabilidade para seus
investimentos. Com a chegada de produtos fabricados pela indústria orien-
tal, o consumidor ocidental começou a exigir melhor qualidade em produtos
e serviços. Um bom exemplo desta época foi o surgimento, no ocidente, de
relógios digitais de pulso fabricados no Japão.
O significado do termo qualidade possui várias interpretações, sendo im-

portante sua compreensão e definição, pois uma definição equivocada pode
gerar problemas para a empresa. Por exemplo, se a qualidade for considera-
da como algo abstrato, sem forma, não existirão técnicas que levem a ela,
ou, se qualidade for considerada como a perfeição ou algo exato, nutre-se a
sensação de que nunca será alcançada. As consequências dessas definições
refletem na gestão da qualidade (PALADINI, 2004).
Não se pode planejar a qualidade se não há concordância com o seu sig-

nificado. O quadro a seguir exemplifica algumas definições em relação a ex-
celência, valor, especificações, padronização e adequação ao uso.
Quadro 1 – Definições de qualidade
(MAXIMIANO, 2004, p. 177. Adaptado.)

Qualidade significa o melhor que se pode fazer; o padrão
Excelência
mais elevado de desempenho.
Qualidade significa mais atributos no produto/serviço,
Valor ou seja, usar materiais ou serviços raros que custam mais
caro.
Qualidade significa funcionamento do produto/serviço
Especificações
de acordo com as especificações.
Qualidade significa baixa variabilidade entre os produtos/
Regularidade/padronização
serviços produzidos.
Qualidade significa atingimento das expectativas do
Adequação ao uso
cliente e ausência de deficiências.
A história da evolução da qualidade passa por três momentos distintos

iniciando na era da inspeção, seguido da era do controle estatístico e che-
12
gando recentemente (há menos de 100 anos) na era da qualidade total,

como mostra a o quadro a seguir.
Quadro 2 – As três eras da história da qualidade
(MAXIMIANO, 2004, p. 184. Adaptado.)

Era da inspeção Era do controle Era da qualidade
estatístico total
Produtos e serviços Produtos e serviços Produtos e serviços
verificados um a verificados com verificados com
um. base em amostras. base nos interesses
Cliente participa da Departamento do consumidor.
inspeção. especializado Toda a empresa é
Inspeção encontra faz controle da responsável pela
defeito, mas não qualidade. qualidade.
produz qualidade. Ênfase na Ênfase na
localização de prevenção de
defeitos. defeitos.
Na era da qualidade total há ênfase na prevenção de defeitos e no siste-

ma da qualidade. Neste enfoque a qualidade não diz respeito somente ao
produto ou serviço, é de responsabilidade de todos os funcionários e não
apenas de um departamento. A qualidade nesse sentido é uma questão
sistêmica. Desenvolvendo e aplicando a qualidade do sistema se garante a
qualidade total.
A gestão pela Qualidade Total em manufatura se confunde com a própria

história de William Edwards Deming, embora outros teóricos tenham con-
tribuído para que a qualidade fosse aplicada com sucesso às organizações.
Deming (1990) comenta de uma reação em cadeia – quando há melhoria
na qualidade, os custos diminuem devido à redução do retrabalho, menos
erros, diminuição de atrasos e obstáculos, melhor uso de tempo, máquinas e
insumos. Em consequência, melhora a produtividade, o que traz a captação
de mercados com melhor qualidade e preços menores. Assim, mantêm-se os
negócios e amplia-se o mercado de trabalho.
13
O mesmo autor prossegue o assunto afirmando que baixa qualidade im-

plica em custo elevado e descreve o que aconteceu numa fábrica que estava
apresentando grande quantidade de produtos defeituosos.
Perguntei ao gerente: Quantas pessoas estão engajadas nesta linha para refazerem
as falhas cometidas em operações precedentes? O gerente foi ao quadro-negro e foi
anotando 3 pessoas aqui, 4 em outro setor, e assim por diante; no total, 21% da mão de
obra da linha.
Os defeitos não saem de graça. Alguém os produz, e é pago para fazê-los. Supondo-se que
custe o mesmo tanto para corrigir um defeito quanto custa para fazê-lo, conclui-se que 42%
da folha de pagamento e encargos estavam sendo gastos para produzir e reparar produtos
defeituosos. (DEMING, 1990, p. 6)
Em 1924 o americano Walter A. Shewhart desenvolveu o conceito esta-

tístico das cartas de controle, isso foi considerado como o início formal do
controle estatístico de qualidade. As cartas de controle são gráficos ou es-
quemas estatísticos usados principalmente para o estudo do controle de
processos repetitivos.
Shewhart desenvolveu também uma concepção sistêmica, ou ciclo de

desenvolvimento no sentido de fluxo interdependente de ações que geram
um contínuo melhoramento, o chamado Ciclo de Deming para a qualidade.
O ciclo foi divulgado por Deming, por isso leva seu nome. É composto de
quatro quadrantes e tem por objetivo tornar mais claros e ágeis os processos
que envolvem a execução da gestão da qualidade:
Planejar (plan) – em posse de conhecimentos da estratégia corpora-

tiva, desenvolve a definição de metas e os métodos que permitirão
atingir essas metas propostas.
Executar (do) – executar o processo conforme o planejado; coletar da-

dos e promover educação e treinamento.
Verificar (check) – monitorar e avaliar o processo em relação ao espe-

cificado, consolidando informações.
Agir (action) – corrigir o que foi verificado e, de acordo com os relató-

rios, o qual, ligado ao primeiro quadrante de planejar, inicia novamen-
te o ciclo, tornando-se um sistema de melhoria contínua.
Este ciclo tornou-se conhecido como PDCA das iniciais das palavras em
inglês de cada quadrante do Ciclo de Deming conforme mostra a Figura
1. Sua aplicação é muito importante, porque leva à raiz de um sistema de
qualidade.
14
(CAMPUS, 1990, p. 30)

n)
(a A
P n)
(p
io
la
ct
Definir
as metas.
Atuar Definir
corretivamente. os métodos
que permitirão
atingir as metas
propostas.
Educar
Verificar os e
resultados treinar.
da tarefa executada. Executar
a tarefa
(coletar dados).
D
C ck)
(ch
o)
(d
e
Figura 1 – Ciclo PDCA.
O caminho das melhorias, sugerido pelo PDCA, ocorre quando essa roda
gira no sentido horário, significando a melhoria contínua dos processos ou
serviços. A Figura 2 mostra o melhoramento contínuo através da resolução
de problemas no decorrer do tempo a cada ciclo.
(CAMPUS, 1999, p. 34. Adaptado.)
A P
C D
ua
tín
con
ia A P
or
Melhoria
elh C D
M
A P Análise do
C D processo e
novo padrão
proposto
A P (melhorias)
C D
Tempo
Figura 2 – Conceito de melhoramento contínuo.
15
Deming introduziu uma nova abordagem da administração, com base na

qualidade, a qual definiu como sendo o Saber Profundo, que é composto de
quatro elementos:
visão geral de um sistema;
Teoria da Variabilidade;
Teoria do Conhecimento;
psicologia.
A visão sistêmica contemplava a interdependência entre os componen-

tes dos agentes em prol do objetivo maior do sistema, no caso, a organiza-
ção. Deming foi o grande defensor da abordagem estatística de aplicação na
qualidade, baseada em estudos de estatística. Sua teoria separava as chama-
das causas especiais de ocorrência eventual, das causas comuns ou naturais
do processo. Seu foco principal estava na redução das variações do processo
para se atingir a qualidade (DEMING, 1990).
O gerenciamento da qualidade no Japão, depois de iniciado pelo Contro-
le Estatístico de Processos como no estilo americano, passou para o controle
da qualidade no estilo japonês, culminando com o controle da qualidade
aplicado a todos os processos e sistemas e praticado por todas as pessoas da
empresa. Esse processo ficou conhecido como Controle da Qualidade Total,
e envolve três ações gerenciais: planejar, manter e melhorar a qualidade.
Essas três ações, quando aplicadas, devem ser operacionalizadas em conjun-
to para atingir a eficácia integral dos processos (CHENG, 1995). Essas ações
aplicadas à lógica do PDCA é apresentada na figura a seguir.
(CAMPOS, 1999, p. 36. Adaptado.)

Manutenção
Sim Action
Plan Do Check (mantém)
Não
Resultado Acompanha
Action
(remoção sintoma)
Ideias
Action
(bloqueia causa) Causa
Melhorias
Figura 3 – Manutenção e melhoria da qualidade.
16
O ciclo de manutenção e melhoria pode ser assim explicado (CAMPUS,

1999):
Plan – definir os itens de controle a serem acompanhados e a defini-

ção de procedimentos-padrão necessários à manutenção do processo.
Essa fase é o ponto fraco das empresas brasileiras, pois muitas delas
não possuem as faixas de valores de controle e procedimentos-padrão
para controle de processos;
Do – desenvolver o treinamento baseado nos procedimentos-padrão,

assim como a coleta de dados do processo e a execução das tarefas.
Quando há a falta dos procedimentos-padrão não há como desenvol-
ver o treinamento de forma adequada;
Check – os itens de controle coletados no processo anterior devem ser

verificados nesta fase. Caso o item checado não esteja de acordo com os
procedimentos, deve-se bloquear ou simplesmente remover a causa;
Action – caso o item checado esteja de acordo com os procedimentos,

estes devem ser mantidos em um primeiro momento, caracterizan-
do o Ciclo de Manutenção. Mas isso não basta, o processo deve ser
condicionado à melhoria contínua, pois deve-se acrescentar ideias ao
processo. Caso ocorra alguma anomalia, a chefia deve ser avisada ime-
diatamente para as ações corretivas necessárias, a não ser que as ações
corretivas cabíveis já estejam padronizadas. Toda anomalia ocorrida
deve sempre ser registrada para futura análise.
Gestão de falhas
A gestão de falhas de uma empresa está ligada diretamente ao incre-
mento da produtividade, permitindo a adequada alocação dos recursos em
busca de maior qualidade.
Produtividade pode ser definida como a utilização racional e eficiente

dos fatores de produção, tendo como objetivo básico alcançar o máximo
em termos de quantidade e ausência de defeitos com a utilização do menor
espaço de tempo e com os menores custos. Genericamente, a forma de
medir a produtividade é obtida pela divisão da produção física por um dos
fatores empregados: trabalho, capital, matérias-primas, tecnologia. Assim,
pode-se desenvolver definições complementares do termo produtividade
(CARON, 2003):
17
produtividade do trabalho – é a quantidade de produção obtida num

determinado tempo gasto (hora, dia, mês, ano);
produtividade do capital – é a quantidade de unidades de produção

gerada por uma determinada quantidade de capital utilizado;
produtividade da matéria prima – é a quantidade de produto final obti-

da por uma determinada quantidade de matéria-prima consumida;
produtividade marginal – são alterações na quantidade de mão de obra

ou de capital ou de matérias-primas, mas que modificam significativa-
mente a quantidade e os custos das unidades de bens produzidos. Mui-
tas vezes, pequenas alterações em um e/ou vários fatores de produção
simultâneos modificam significativamente a produção obtida.
Programas de qualidade e a competitividade

Na década de 1980, “a qualidade foi uma dimensão competitiva”
(KAPLAN; NORTON 1997, p. 92). No entanto, a “qualidade deixou de ser
uma vantagem estratégica em meados da década de 1990 para se tornar
uma necessidade competitiva”. Diversas empresas que foram incapazes de
oferecer de forma confiável, produtos ou serviços sem defeitos deixaram
de ser concorrentes sérias, perderam espaço no mercado. É certo que, uma
qualidade excelente é o diferencial de uma empresa entre a concorrência
(KAPLAN; NORTON, 2004).
Conforme Crosby (1992, p. 121), o “processo de instalar a melhoria da qua-

lidade é uma viagem sem fim”. Nessa visão, define-se qualidade como con-
formidade com os requisitos, medida pelo custo da não qualidade. Existindo
ou não existindo conformidade, o autor desenvolveu o termo zero defeito,
que representa a meta das organizações em não ter nenhum defeito, pre-
coniza que todos os trabalhadores podem desenvolver o trabalho correta-
mente desde a primeira vez, e complementa citando que o desenvolvimento
da qualidade é não só tecnicamente possível como também desejável eco-
nomicamente pelas empresas. No seu programa, a alta administração é a
geradora da política da qualidade, implantada com o auxílio das equipes de
divulgação e melhoria, coordenadas por gestores. Torna-se imprescindível
a contínua e eficiente comunicação entre o pessoal da empresa e os pro-
gramas de treinamentos, seguindo as necessidades detectadas em todos os
níveis da empresa.
18
Cheng (1995) expõe que o propósito da implantação de programas de

qualidade é suprir as necessidades dos seres humanos. Como consequên-
cia direta, ela visa gerar satisfação às pessoas envolvidas, no caso, clientes,
funcionários, acionistas, vizinhos e sociedade como um todo. A satisfação
somente será atingida se as organizações sobreviverem, gerarem lucros para
uma remuneração adequada de funcionários e acionistas, beneficiar social-
mente os vizinhos e a comunidade, e ainda dar ao cliente a garantia de com-
prar um produto ou serviço com confiança e ter a satisfação de usufrui-lo
por um longo período de tempo. Gatenby (2005) reforça e dá atualidade a
Cheng, comentando sobre a importância de servir as necessidades sociais
dos empregados e a relação de equipes de trabalho com o foco no alinha-
mento estratégico da qualidade.
O mundo está na era da qualidade. Se o Brasil quiser ser competitivo, terá

que também buscar esse caminho. Um sistema de Qualidade Total não é so-
mente um modo de aumentar a qualidade de seus produtos. Além disso,
serve para aumentar a produção, reduzir seus custos e melhorar o relaciona-
mento com os empregados.
Paladini (2004, p. 22) comenta sobre o controle de qualidade, a melhoria

contínua e a avaliação da qualidade.
Considerando o conceito atual de controle de qualidade e o de melhoria contínua,
podem-se obter novas justificativas e novos referenciais para a avaliação da qualidade. De
fato, a ideia que se tem hoje do controle da qualidade – em última análise, comparação
de resultados obtidos com padrões ou objetivos pré-fixados exige ao mesmo tempo: 1)
planejamento (pelo qual são determinados padrões e objetivos a atingir); 2) um modelo
de avaliação baseado em valores quantitativos (única forma de confrontar o que foi
planejado com o que o que foi produzido para verificar, por exemplo, o alcance dos
objetivos propostos). Já a melhoria contínua enfatiza o monitoramento (processo de
acompanhamento permanente) como mecanismos para avaliar até que ponto estão
movendo-se, etapa por etapa, em direção a um objetivo.
Uma das características da gestão pela qualidade, segundo Gunasekaram

e Goyal (1998), é que ela integra técnicas e procedimentos de gestão, es-
forços de melhoria e ferramentas sob um foco na melhoria contínua, sendo
responsabilidade de cada pessoa da organização.
A gestão da qualidade abrange toda a empresa e aspira pela melhoria

contínua em todas as funções da organização, produtivas ou não, e que só
pode ser realizada se o conceito de qualidade é utilizado desde a aquisição
de recursos para o serviço ao cliente até a venda. Yung (1997) define a gestão
da qualidade como um método no qual todas as pessoas estão envolvidas
na melhoria. Stachelski (2001) complementa dizendo que a gestão da qua-
19
lidade é um modelo estratégico de gestão adotado pelas organizações no

sentido de tornarem-se mais flexíveis e promoverem alterações no desenho
organizacional, tanto em seus componentes técnicos como nos aspectos
comportamentais e culturais.
O controle de qualidade e a produção

O controle de qualidade dos produtos na produção primitiva fazia parte
da própria tarefa de produzir. O artesão escolhia, de acordo com a sua habi-
lidade e preferência, suas ferramentas de trabalho, o método de fabricação
e como controlá-lo. A qualidade do produto resultava da perícia do artesão,
que aplicava engenho e arte à sua manufatura.
Durante a fase inicial da produção em massa, e por muito tempo, o contro-

le da qualidade foi realizado sob a forma tradicional, denominada inspeção,
conforme visto anteriormente, que consiste em alocar pessoas capacitadas
para diferenciar um produto ruim de um bom, inspecionando suas caracte-
rísticas de acordo com um padrão.
No auge da produção em massa no pós-Primeira Guerra, as empresas

levaram ao limite o conceito tayloriano de divisão da tarefa e separação
dos funcionários em pensantes e executantes, colocando inspetores para
verificar o trabalho dos operadores. Essa clara divisão entre funcionários
trazia em si o pressuposto de que os operários de produção, por serem
pessoas sem instrução, simples executores de operações repetitivas, não
eram capazes de fazer de forma adequada o seu trabalho. Por este motivo,
achava-se necessário colocar outros, com melhores condições, para verificar
a qualidade do produto.
Assim, a administração achava normal e perfeitamente aceitável que o

executor do processo não o controlasse e, ao colocar outro funcionário para
verificar a qualidade do trabalho, concluíam que estavam resolvendo o pro-
blema da qualidade da empresa. Caso ainda não fosse suficiente, colocavam
mais inspetores checando o trabalho dos próprios inspetores.
Na produção industrial em massa, fabrica-se em série, ou seja, vários com-

ponentes iguais, com emprego de complicadas máquinas. O processo pro-
dutivo decompõe-se em operações elementares, algumas ou apenas uma
delas cabendo a cada operário, que realiza assim uma parte do produto, peça
20
ou componente, quase nunca um artigo completo. Várias peças, produzidas

muitas vezes em fábricas e localidades diferentes, são reunidas na linha de
montagem de outra fábrica. Para que a montagem aconteça sem transtor-
nos, as peças de um dado tipo devem ser intercambiáveis. Isso significa que
as características de precisão das peças devem estar dentro de uma faixa de
variação que permita montá-las com as demais do conjunto projetado.
A produção em larga escala e a utilização de peças intercambiáveis foi

introduzida há menos de dois séculos. Nessa época, a ideia generalizada era
a da possibilidade de se produzir peças de características invariáveis ou di-
mensões exatas.
Com a normalização das tolerâncias, começou a generalizar-se a ideia de

elaboração de especificações de fabricação.
Nascia então a noção de que, além da especificação de fabricação, seria

necessário criar a especificação de aceitação. Isso levou os técnicos a esbo-
çarem gráficos de controle de fabricação, considerando que, mesmo em um
processo de produção aparentemente sob controle, inevitáveis variações
ocorrem.
A partir das técnicas industriais japonesas, a qualidade experimentou no-

tável desenvolvimento técnico, com a aplicação de técnicas estatísticas no
controle do processo, com a participação dos funcionários na melhoria do
processo.
O surgimento do controle estatístico de qualidade tornou-se possível em

virtude do desenvolvimento, que então havia sido iniciado na teoria exata
da amostragem, acompanhado do desenvolvimento das técnicas estatísti-
cas em variados domínios científicos.
O controle estatístico da qualidade passou a ser mais popularizado e sua

aplicação foi aceita em praticamente todas as empresas, principalmente na-
quelas que buscavam um diferencial de qualidade em seus produtos.
A lenta adoção das técnicas de controle estatístico pelas empresas não ja-
ponesas, podia ser atribuída em parte à convicção dos engenheiros de produ-
ção de que a sua principal tarefa era aperfeiçoar os processos técnicos, de tal
modo que sérias variações de qualidade não persistissem, e que, de qual-
quer modo, as leis do acaso não tinham lugar adequado em meio a métodos
científicos de produção.
21
Adicionalmente a esta convicção, o cenário econômico do pós-guerra

mostrava um mundo diferente, com os países industrializados destruídos –
Alemanha, Itália, Inglaterra e o próprio Japão –, a concorrência praticamente
inexistia e a demanda de produtos para uso mundial e para reconstrução dos
países destruídos era muito maior que a oferta.
Este desequilíbrio entre a oferta e a demanda fazia com que o único supri-
dor capaz – as indústrias americanas – possuíssem total controle da oferta. O
resultado era uma forte ênfase das empresas nos altos volumes de produção,
para suprir de qualquer forma um mercado sedento por produtos.
Por esse motivo, não havia muito interesse em desenvolver novos méto-
dos de melhoria da qualidade nos Estados Unidos dos anos 1950 e 1960. A
ênfase era notadamente na produção, na relação cliente-produtor, em que
o produtor era francamente favorecido. Logo, a reação dos países reconstru-
ídos do pós-guerra se fez notar, principalmente o Japão, que desenvolveu
as técnicas de qualidade e produtividade de forma tão eficiente, que esta
passou a ser considerada como uma nova revolução industrial.
A filosofia da Qualidade Total com a participação dos trabalhadores, as

técnicas estatísticas aplicadas aos processos, levando a uma nova maneira
de administrar as empresas, inicialmente industriais, e posteriormente de
serviços, traziam resultados surpreendentes. A ênfase no cliente mudou o
paradigma anterior e este passou a ser a parte mais importante da relação
com o produtor. O resultado foi uma oferta de produtos japoneses de alta
qualidade com preços reduzidos, conquistando o mercado e desbancando
empresas americanas tradicionais.
A partir das técnicas industriais japonesas, o controle estatístico da quali-

dade e da qualidade total passou a ser mais popularizado e sua aplicação se
generalizou nas empresas em geral, principalmente nas que desejavam um
diferencial de qualidade em seus produtos.
Kaizen
Kaizen é uma palavra japonesa para melhoria contínua. São rápidos e
intensivos esforços de melhoria que usam equipes de trabalho, e tem foco
em problemas específicos. Esse conceito é ensinado geralmente em eventos
kaizen, que tem por objetivo, além de mostrar a forma de desenvolvimento
da estratégia na organização, gerar impulso e energia para formar envolvi-
22
mento dos funcionários para o desenvolvimento de sugestões que com-

batam desperdícios. Esse conceito falhou inicialmente nos EUA, mas teve
sucesso no Japão, onde provou ser próspero para os fabricantes de carros
como Honda, Nissan e Toyota. Posteriormente, o kaizen se tornou uma histó-
ria de sucesso global com uso difundido no Japão e EUA, além disso, China
e Europa Oriental o estão adotando para ficarem mais competitivos (IMAI,
2005).
As empresas devem deixar de modismos e de propaganda enganosa

perante clientes, ou mesmo os próprios funcionários, para que a melhoria
contínua seja algo que cause motivação para os empregados e reverta em
satisfação dos clientes e rentabilidade para a empresa. É fácil dizer que uma
organização possui a melhoria contínua, mas o fato principal para a crença
da transformação deve ser a construção de uma cultura de aprendizado,
onde a melhoria contínua é praticada todos os dias durante décadas. Este
fator cultural é baseado nas experiências pessoais de cada indivíduo da or-
ganização e a obtenção de sucesso nas pequenas atividades relacionadas à
melhoria contínua.
Para Ortiz (2006), um candidato ideal para implantar o kaizen em uma or-
ganização deve ter conhecimentos sólidos em conceitos e atitudes dentro e
fora da organização, como a comunicação visual, a standarização de ativida-
des e o 5Ss, e criar assim um ambiente cultural propício à melhoria contínua.
A cultura organizacional é a chave para a melhoria contínua.
Desenvolver um programa de kaizen é uma decisão importante, que

requer muitos esforços para uma empresa, sendo o melhor modo para co-
meçar um programa de melhoria contínua com resultados duradouros, para
isso, é necessário treinar todas as pessoas da empresa nas políticas, padrões,
e forma de implementação do kaizen. Se houver qualquer sinal de dúvida
dos gestores ou funcionários as chances para sucesso são baixas.
Produção enxuta
A produção enxuta surgiu com o esgotamento do modelo de produção
em massa tornando os sistemas produtivos mais flexíveis. Enquanto a pro-
dução em massa tem como foco a economia de escala de produção, vendas
e lucro, a produção enxuta, visa à qualidade dos produtos, satisfazendo,
da melhor maneira possível, a crescente e diversificada clientela, fruto do
mundo cada vez mais globalizado. Um conjunto de novas técnicas e estraté-
23
gias é utilizado para aprimorar a qualidade e a produtividade, modificando

o foco do produto por ele próprio para a qualidade no processo de manufa-
tura (BONACIN, 2004).
Assim como no TQM, a produção enxuta busca, não só suprir as

necessidades de adaptações a novas ferramentas e tecnologias, mas também
melhorias na qualidade de vida do trabalhador, ou seja, além de mudanças
na forma de produção de uma empresa, a valorização dos fatores humanos
da organização é fundamental. No sistema de produção em massa, o poder
de decisão estava concentrado no topo da hierarquia, pois trabalhadores
da linha de produção seguiam apenas rotinas predefinidas. Em oposição à
produção em massa onde os funcionários são especialistas, estando somente
restritos às suas funções particulares; no ambiente de produção enxuta, os
funcionários devem ser flexíveis, suas habilidades vão além de suas funções
particulares, possuir senso crítico e um bom desempenho no trabalho em
equipe, sendo assim, considerados elementos inteligentes necessários para
aprimorar a qualidade do processo de produção.
De acordo com Womack e Jones (1996), a produção enxuta representa

uma ferramenta que utiliza menos recursos para criar a mesma produção
que um sistema de produção em massa tradicional, enquanto aumenta a
gama de bens acabados para o cliente final. Também pode ser chamado de
fabricação ágil, Just-In-Time ou JIT, fabricação sincronizada, fabricação de
classe mundial.
Produção enxuta é um sistema de manufatura com grande capacidade de

desenvolvimento de tecnologias, recursos humanos e gerenciamento, para
acompanhar as rápidas mudanças de necessidade de mercado (velocidade,
flexibilidade, clientes, competidores, fornecedores, infraestrutura, poder de
resposta). É um sistema que muda rapidamente a velocidade de seu pro-
cesso com modelos de produtos ou de linhas de produção (flexibilidade) e
consegue responder à demanda do cliente.
Custos da qualidade e da não qualidade
Custos da qualidade
A qualidade desenvolvida pelas empresas de produtos ou serviços requer
investimentos para ser alcançada e mantida. Os valores gastos para imple-
24
mentar a qualidade compõem os custos da qualidade. Os principais custos

da qualidade, segundo Maximiano (2004) são:
Custos de prevenção
Custos de evitar ocorrência de erros e defeitos. Exemplo: treinamento
para a qualidade, manutenção preventiva e desenvolvimento de fornecedo-
res e sistema de produção.
Custos de avaliação
Custos de aferição da qualidade do sistema de produção de bens e servi-
ços. Exemplo: inspeção, elaboração de relatórios e realização de atividades
de controle estatístico de processo.
Custo da não qualidade

Os custos da não qualidade são gerados quando há prejuízos para o clien-
te ou para a organização. São dois os principais custos da não qualidade:
Custos internos dos defeitos

Custos dos defeitos que são identificados antes de os produtos e serviços
serem expedidos para o cliente. Exemplo: perda de receita, modificações nos
processos produtivos ou produtos refugados.
Custos externos dos defeitos

Custos dos defeitos que ocorrem depois que o produto ou serviço chega
ao cliente. Exemplo: perda de clientes e de mercado, comprometimento da
imagem, devoluções ou cumprimento de garantias oferecidas ao cliente.
A priori quanto mais qualidade melhor, e mais qualidade custa menos

à empresa e aos clientes, devido à minimização de gastos com falhas mas,
por exemplo, uma empresa do setor de aeronáutica devido ao segmento em
que atua, gasta muito mais em qualidade, do que uma empresa que fabrica
tijolos ou telhas. Assim, como empresas do segmento farmacêutico preci-
sam adequar-se a regras rígidas da Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(Anvisa), uma metalúrgica precisa basicamente do alvará da prefeitura para
25
funcionar. Dessa forma, cada empresa deve buscar o nível ideal de qualidade
para seus produtos ou serviços. O gráfico a seguir exemplifica essa relação.
Gráfico 1 – Relação dos custos das falhas com os gastos da qualidade
O autor.
Gastos com
ferramentas
da qualidade
Custo das
falhas
Custo
Ponto ótimo
Nível de qualidade
Observe, no gráfico, que quanto maior o custo das falhas (defeitos e não
conformidades) menor é o nível de qualidade, e quanto maiores os gastos
com a aplicação de ferramentas da qualidade maior é o nível de qualidade.
O ponto ótimo representado na interseção das linhas é o que toda empresa
deve buscar, pois representa o equilíbrio entre os gastos com a qualidade e
o custo das falhas.
Ampliando seus conhecimentos
A alma de uma empresa

(GOMES, 2003)
A Johnson & Johnson quase se perdeu na crise dos anos 1990. Mas um líder
carismático recuperou o brilho nos olhos dos funcionários.
Certa vez o brasileiro Oscar Motomura, da consultoria Amana-Key, de São

Paulo, travou o seguinte diálogo com o guru Peter Drucker:
Motomura: – Empresas têm alma?
26
Peter Drucker: – Sim.
Motomura: – Dê exemplo.
Peter Drucker: – Johnson & Johnson.
Drucker, um profundo conhecedor das empresas americanas, referia-se à

cultura peculiar da Johnson & Johnson. Trata-se de uma empresa cuja carta de
princípios, batizada de Nosso Credo, foi escrita em 1943 pelo filho do fundador.
Diz o texto que seus objetivos, nessa ordem de prioridade, são: cliente, funcio-
nário, comunidade e, por último, acionista. Drucker não sabia que, nos anos
1990, esse credo quase perdeu o sentido para os funcionários da filial brasileira
da J&J. “Começamos a acreditar mais em tecnologia do que em pessoas”, diz
Nilson Salustiano Gomes, diretor de Recursos Humanos.
As marcas amargas na alma da J&J surgiram com a abertura da economia.

As décadas de 1970 e 1980 foram de euforia expansionista. A de 1990, por sua
vez, foi de aflição. Nas gôndolas dos supermercados, novos concorrentes como
Kimberly-Clark e Procter & Gamble davam golpes duríssimos na liderança da
J&J em diversas linhas de produtos. Internamente, fábricas foram vendidas ou
fechadas, linhas de produtos descontinuadas, pessoas demitidas. Não é de es-
tranhar, portanto, que a J&J tenha se tornado uma empresa nervosa, estressa-
da. No começo desta década, a J&J tinha mudado muito para se enquadrar aos
novos tempos – mas não o bastante. “Era preciso mudar mais”, diz José Antonio
Justino, presidente da empresa, no cargo desde o começo de 2000.
Para recuperar o brilho original da J&J, Justino mexeu em duas frentes. Al-
gumas mudanças afetam diretamente o humor das pessoas. O fim do terno e
da gravata e o toque de recolher às 18 horas para que ninguém fique no escri-
tório além da hora são duas delas. As outras decisões mexeram no coração do
negócio e na forma como as pessoas trabalhavam. Justino diz que tinha poucas
certezas quando a matriz o transferiu da filial da Colômbia para a do Brasil. Uma
delas era: para a J&J voltar a crescer era preciso envolver toda a empresa na mu-
dança. Na verdade, ele não inventou a roda – dezenas de gurus vêm falando a
mesma coisa desde meados da década passada. A diferença é que ele colocou
a teoria na prática – e de cima para baixo.
Era maio de 2000. Justino estava há um mês no cargo. Seus muitos anos
como expatriado fizeram dele um estranho na matriz da empresa em São
Paulo. Restavam poucos colegas do tempo em que foi gerente de produto, nos
anos 1970. Um dos chefes daqueles tempos seria agora seu subordinado. Com
27
a ajuda de Oscar Motomura (o mesmo do diálogo no início da matéria), os 76

principais executivos da Johnson se reuniram em maio de 2000, durante três
dias, pela primeira vez sob a liderança do novo chefe. Tinham como missão
responder a duas perguntas:
1. O que estamos fazendo que precisamos parar de fazer?
2. O que não estamos fazendo que precisamos fazer?
Saíram de lá com várias respostas para os problemas críticos da empresa e

uma mensagem de Justino: pessoas e negócios andam sempre juntos. Um mês
depois, o segundo encontro reuniu 350 pessoas. Meses depois, todos os 2 200
funcionários se encontraram numa imensa reunião de trabalho no ginásio de
esportes da General Motors, em São José dos Campos. A proposta era obter a
adesão de 100% da companhia para as mudanças que viriam pela frente. Cada
grupo de trabalho tinha 300 pessoas. No fim do dia, a mensagem estava assi-
milada. Os vídeos gravados na época mostram peças de teatro, música e dança
apresentadas por funcionários, além de depoimentos expressando. A primeira
meta estabelecida foi a de focar as linhas de produtos mais rentáveis. Com isso,
reduziu-se a complexidade da gestão do negócio, uma grande fonte de estres-
se e de dispersão de esforços. Até agora, houve uma redução de 32% nos itens
produzidos. Pactuou-se também que a J&J no Brasil deve faturar 1 bilhão de
dólares em 2006 – um crescimento de quase 35% em relação aos números de
2001 (dados do anuário Melhores e Maiores da revista Exame).
Para mudar a empresa era preciso mexer na forma como as pessoas tra-
balhavam. A área comercial é um exemplo. Quem cuidava de absorventes hi-
giênicos não sabia o que estava acontecendo com a escova dental. Por isso,
era comum que funcionários das duas linhas se encontrassem na recepção de
uma mesma rede de supermercados. Não há mais o risco de isso acontecer. Em
vez de olhar para a própria linha de produtos, agora olham para o mercado.
Em outras palavras, o mesmo funcionário que vai ao Carrefour ou ao Pão de
Açúcar está preparado para oferecer todos os produtos Johnson & Johnson.
Do preservativo Jontex ao protetor solar Sundown. Ao mesmo tempo, a área
comercial em seu formato tradicional deixou de existir. Agora, ela integra uma
grande célula batizada de order to cash, do pedido ao faturamento. Os funcio-
nários da célula pensam em todas as etapas que envolvem o cliente. Com a
integração dos vários departamentos, a J&J fez uma descoberta aterradora: no
caminho entre a venda e a cobrança, a empresa realiza 5 500 atividades. Cerca
de 30% delas (1 500) não agregam valor ao negócio. Como em quase tudo que
28
envolve a transformação da empresa, um grupo multidisciplinar foi criado com

a tarefa de eliminá-las. Essas mudanças pretendem mostrar uma nova imagem
da Johnson & Johnson para o mercado. Entretanto, é dentro de suas paredes
que a empresa mais mudou. A começar pelo estilo de comunicação aberto do
presidente. Justino faz um café da manhã por mês com funcionários. Segundo
ele, as conversas são semelhantes às que comanda com os membros do con-
selho de administração. São comuns perguntas como: Por que não tem recla-
me? Por que nosso preço é alto? Justino responde e, com isso, dá o exemplo
de que a regra, com ele, é pensar junto e fazer junto. “Virou credo na empresa
que as pessoas devem ser envolvidas nas decisões”, diz Gomes, do RH.
Os desafios da mudança atingiram também o RH. Como todas as demais

áreas, deve esquecer o departamento e focar o processo. Dentre as mudanças,
foi criada uma área dedicada a desenhar os novos cargos que surgiram após a
reorganização em células. O cargo de vendedor, por exemplo, deu lugar ao de
gestor do negócio. Além de novo nome, esse profissional também precisa ser
avaliado e remunerado de outra forma. A variável de cada um agora depen-
de dos resultados alcançados em relação a indicadores de desempenho pre-
viamente acertados. Além das competências técnicas, as emocionais também
contam. “Queremos saber como as competências técnicas são usadas”, diz
Gomes. Neste começo de 2003, a alma da J&J no Brasil parece mais leve. “Vol-
tamos a ter amizades e a comemorar nossas vitórias”, diz Gomes. “Estamos vol-
tando a trabalhar com alegria.” Os resultados da mudança também apareceram
no balanço. De 2001 para 2002, a empresa cresceu 12% em vendas. Também
se manteve líder de mercado em diversas linhas de produtos. Por fim, eis o
dado mais comemorado pela cúpula da empresa: a satisfação dos funcionários
subiu 9 pontos percentuais na pesquisa de clima realizada pela multinacional
em todas as suas unidades. O Brasil se igualou à Colômbia, que tinha a melhor
pontuação da América Latina. Para Justino, tudo o que se conseguiu até agora
são apenas as bases para a mudança no longo prazo. “Foi só o começo de um
plano de cinco anos”, diz.
Simples e envolvente
O paulistano José Antonio Justino, de 49 anos, foi gerente-geral da filial
da Johnson & Johnson na Colômbia. As dificuldades políticas e econômicas
do país vizinho, diz ele, ensinaram-no que intenção e palavra não realizam
mudanças. Pessoas, sim. “Só que as pessoas precisam de tempo para assimilar a
necessidade de mudar. Só então mudam”, diz. Ao chegar ao Brasil, Justino tinha
29
pressa, mas não podia correr. “A palavra mágica numa mudança é paciência”,
diz. Justino entrou no mercado de trabalho nos anos 1970, uma época de
autocracia e inflação. “Como saíam de uma crise para outra, as empresas não
delegavam decisões para limitar seus riscos. Centralizavam tudo”, diz. Esse
está longe de ser o estilo do presidente da J&J. É comum encontrá-lo pelos
corredores da empresa vestindo jeans e conversando sobre os negócios ou
sobre a vida. “Justino usa a inteligência emocional para envolver a companhia”,
diz Nilson Gomes, diretor de RH, que o conhece há 25 anos. Naquele tempo,
Gomes trabalhava em finanças. Justino vendia o absorvente interno o.b.
Atividades de aplicação
1. A gestão pela qualidade é
a) uma maneira pela qual uma empresa busca o maior número de

clientes.
b) uma técnica surgida no Ocidente em meados da Primeira Guerra

Mundial.
c) forma pela qual os funcionários buscam para produzir com eficiên-

cia.
d) a busca dos meios mais adequados para ampliar as vendas.
2. Sobre o ciclo PDCA, marque a resposta correta.
a) Deming desenvolveu e implementou o ciclo PDCA inicialmente

nos EUA.
b) O “P” refere-se as atividades de execução de melhorias em uma

empresa.
c) A primeira etapa a ser executada no ciclo é a de levantamento de

informações.
d) O check de verificação serve para monitorar e avaliar o processo

em relação ao especificado.
30
3. Identifique a questão correta a respeito do Kaizen.
a) Kaizen é uma palavra japonesa para a produção enxuta nas em-

presas.
b) São esforços de melhoria que usam equipes de trabalho, e tem

foco em problemas específicos.
c) Possui sua orientação para resolução de problemas e análise de

falhas na área de serviços.
d) Obteve êxito quando aplicado nos EUA e, posteriormente, imple-

mentado no Japão.
4. Quando se fala em qualidade podem surgir inúmeros conceitos. No

entanto, é imprescindível que as organizações definam o que signi-
fica qualidade para elas e qual a importância dessa definição. Elen-
que e explique quais são os principais conceitos associados ao termo
qualidade.
31
A palavra estratégia tem origem no termo grego stratego, que significa

general e nasceu das campanhas militares em que os resultados (vitória ou
derrota) seriam de responsabilidade de bons ou maus estrategistas. O tema
estratégia encontra-se em textos desde a Antiguidade e, acredita-se que A
Arte da Guerra, do chinês Sun Tzu (século IV a.C.), seja o texto mais antigo
que trata do objeto. Apenas no final do século XX a obra foi bastante difun-
dida, no entanto, surgiu no Ocidente no século XVIII, abordando princípios
de caráter geral, que auxiliariam um soberano a triunfar na guerra. Enfatiza a
necessidade de conhecer muito bem a si e seus adversários e a importância
de evitar os confrontos diretos. O livro continua influenciando o pensamento
organizacional, nos mais diversos aspectos da literatura empresarial (CARVA-
LHO; LAURINDO, 2007).
O tema estratégia foi incorporado aos poucos durante as últimas décadas

à gestão das empresas e ao dia a dia dos executivos brasileiros. Kaplan e
Norton (1997), no prefácio de sua obra, descrevem que a execução da estra-
tégia é uma das tarefas mais difíceis dos empresários, cujos números, segun-
do vários estudos, evidenciam o insucesso na ordem de 70 a 90%.
Autor clássico, Porter (1986) afirma que toda empresa possui uma estra-
tégia, seja ela explícita por meio de processo de planejamento ou implícita
através das atividades dos vários departamentos funcionais de uma organi-
zação. O planejamento estratégico nas empresas reflete a proposição de que
existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo explícito
e escrito de formulação de estratégias, garantindo, assim, que os departa-
mentos das empresas sejam coordenados e dirigidos, visando um conjunto
de metas.
Dessa forma, pode-se definir estratégia como a descrição do que a organi-

zação quer atingir a longo prazo (por exemplo, nos quatro ou cinco próximos
anos), expressa pelos objetivos estratégicos quando tomados em conjunto
(COUTINHO; KALLÁS 2005). Os objetivos estratégicos devem ser concisos
quando transmitidos à organização, também em forma de processo e holís-
tica, ao invés de levar a informação com uma visão parcial. A estratégia, em
síntese, é a forma como a organização irá atingir sua visão de futuro. Este
termo, portanto, está associado à noção de trilhar ações para atingir um re-
sultado específico, planejado, visualizado.
Carvalho e Laurindo (2007) defendem que a estratégia é uma busca deli-

berada por um plano de ação que desenvolverá uma vantagem competitiva
para o negócio, bem como colocá-lo em prática. Para Hitt et al. (2008, p. 4) a
estratégia “é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações
definidas para explorar competências essenciais e obter vantagem competi-
tiva”, portanto, as organizações, ao definirem sua estratégia, escolhem alter-
nativas para competir.
Thompson Jr. et al (2008) foca o conceito central de estratégia nos passos

competitivos e nas abordagens administrativas que os gerentes utilizam
para o crescimento do negócio, para atrair e satisfazer os clientes, para com-
petir de modo bem-sucedido e alcançar os níveis almejados de desempenho
organizacional. Uma estratégia vencedora precisa ajustar-se às situações ex-
ternas, como o mercado, e internas da empresa, como os processos e cultura
organizacional, e assim criar vantagem competitiva sustentável e melhorar o
desempenho da organização.
Mas quando uma empresa obtém ou cria vantagem competitiva?
Quando ela consegue desenvolver uma estratégia difícil de ser copiada!

Dessa forma a empresa tem vantagem competitiva sobre as demais.
Uma estratégia empresarial bem-sucedida tipicamente inicia-se com

uma avaliação realista da situação ambiental presente, uma visão coerente
do futuro e a compreensão da transição necessária para estabelecer uma
ponte entre o presente e o futuro (AKAO, 1997).
A estratégia deve ter um horizonte de tempo longo e estar preparada para

as mudanças que possam ocorrer no ambiente. Para a constituição de uma
estratégia, deve-se ter um conjunto de ações consistentes no tempo e não
modificáveis ao primeiro sinal de frustração de expectativas. A flexibilidade
é necessária em uma estratégia, e também para a adaptação às condições
(mutáveis) de um ambiente como o econômico, e não implica o seu abando-
no a qualquer revés (CATERMOL, 2006). Albuquerque e Silva (2002) deixam
evidente em seu trabalho que, para que os objetivos competitivos da orga-
nização tenham êxito, é necessário o desenvolvimento e a implementação
de uma estratégia competitiva consistente com a estratégia da empresa, ou
seja, as necessidades de mercado, os meios e as ferramentas de produção
34
devem estar alinhados. É a estratégia da empresa que norteia a definição das

ferramentas a serem implantadas para alcançar a eficiência operacional.
Paladini (1995, p. 79) comenta sobre a diferença entre estratégia e

ferramenta,
[...] a implantação da qualidade no processo pode utilizar ferramentas e estratégias já
bem conhecidas e consagradas. Inicialmente, reserva-se o termo ferramenta para os
dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas,
esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, os métodos estruturados
para viabilizar a implantação da Qualidade Total. O termo estratégia é mais abrangente,
e determina uma metodologia de implantação de mecanismos destinados a produzir
qualidade em qualquer atividade, processo, serviço ou produto em uma organização.
A noção de estratégia é mais ampla do que a noção de ferramenta, embora, às vezes,
os termos sejam, equivocamente trocados. A estratégia envolve a utilização de várias
ferramentas e tende a produzir resultados mais amplos. Além disso, dificilmente uma
ferramenta gera uma estrutura própria de suporte – o que ocorre com as estratégias.
Como estudado nesta seção, a intensificada competição entre as organi-

zações tem reafirmado o interesse na definição de estratégia de uma empre-
sa, e em realizá-la em consonância com os objetivos organizacionais em um
contexto dinâmico, possibilitando a contribuição dessa estratégia para ao
sucesso competitivo.
Portanto, é a partir da estratégia de uma empresa que são determinadas

as ações para as diretrizes do negócio que, desdobradas, percorrem todos
os níveis organizacionais. Deslizes da empresa em relação à determinação
dos elementos que compõem a estratégia podem ser fatais para a sobre-
vivência do negócio. Como exemplo, se uma empresa que produz filtros
de água possui sua missão focando a qualidade dos produtos fabricados,
seu negócio irá desenvolver estratégias de processo e produto envolvendo
melhorias nos filtros. Mas se essa mesma empresa possuir uma missão que
enfoque a qualidade de vida de seu cliente, poderá trabalhar no desenvolvi-
mento de outros tipos de produtos que não sejam filtros como, por exemplo,
purificadores.
Villar et al. (2008) aponta três níveis hierárquicos dentro das organizações
onde encontram-se as estratégias de planejamento:
o nível corporativo define estratégias globais, a estratégia corporati-

va, definindo as áreas de negócios nas quais a empresa irá participar,
bem como a organização e distribuição dos recursos para cada uma
dessas áreas ao longo do tempo. Segundo Porter (1986), a estratégia
corporativa está associada às questões da diversificação dos negócios.
À medida que as empresas diversificam seus negócios, podem surgir
35
custos que restrinjam essas expansões. A estratégia corporativa deve-

rá especificar em que condições a diversificação de negócios contri-
buirá para o crescimento sustentável de toda a corporação. Portanto,
quando uma organização pretende diversificar os negócios, deve-se
questionar: O novo negócio é financeiramente atrativo? Qual o custo
de entrar nesse novo negócio? Quanto a empresa ganhará de compe-
titividade ao incorporar esse novo negócio? Dentro desse contexto, é
muito importante a experiência e habilidade que a empresa possui em
cada unidade de negócios, e como essa experiência pode ser absorvi-
da pela nova diversificação que se pretende;
o nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporati-

vo. Cada unidade de negócios tem uma estratégia de negócios, tam-
bém chamada de estratégia competitiva, definindo como seu negócio
compete no mercado, o desempenho esperado e as estratégias que
deverão ser conduzidas pelas áreas operacionais para sustentar tal
posição;
o terceiro nível é o da estratégia funcional. Nesse nível, estão associa-

das as políticas de operação das diversas áreas funcionais da empre-
sa, consolidando as estratégias corporativa e competitiva. A definição
de uma estratégia funcional tem como resultado planos de ação, que
considera as grandes áreas de produção, finanças e marketing.
O Planejamento Estratégico (PE)

O planejamento estratégico procura maximizar os resultados das ope-
rações e minimizar os riscos na tomada de decisões das organizações. O
impacto das decisões é de longo prazo e afeta a natureza e as característi-
cas das empresas, garantindo o alcance de sua visão e missão. Para efetuar
um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas
forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira
a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se
de todas as situações que lhe trouxerem ganhos. Planejar estrategicamente
consiste em gerar condições para tomada de decisões rápidas, pelas orga-
nizações, diante de oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens
competitivas em relação ao mercado onde atuam, garantindo a competitivi-
dade ao longo do tempo (TUBINO, 1997).
36
O processo de elaboração e execução de uma estratégia envolve oito

fases, conforme a figura a seguir:
(KOTLER, 1998; THOMPSON JR. et al. 2008. Adaptado.)

Visão Análise da
Análise do
estratégica concorrência
ambiente
- 5 forças
interno (forças
de Porter:
e fraquezas) Definição dos
concorrente,
e externo objetivos.
clientes,
(ameaças e
substitutos,
Missão oportunidades).
entrantes e
estratégica Matriz SWOT.
fornecedores.
Elaboração
Feedback e Implementação da estratégia
controle de todas e execução da para alcançar
as etapas do PE. estratégia. os objetivos, a
missão e a visão.
Figura 1 – Processo de Planejamento Estratégico.
Visão corporativa
O conceito central de visão estratégica descreve os caminhos que a
empresa pretende seguir para desenvolver e consolidar seus negócios
(THOMPSON JR. et al., 2008). É um retrato do que a empresa pretende ser e
do que pretende realizar, portanto, molda o futuro pretendido. A visão re-
flete os valores e as aspirações de uma empresa e visa captar o coração e a
mente de cada funcionário, bem como de outros stakeholders (fornecedores,
colaboradores, sindicatos, comunidade, acionistas, dentre outros), a visão
também tende a ser duradoura (HITT et al., 2008).
Biagio e Batocchio (2005) complementam que a visão deve ser elaborada

e promovida pela alta gerência, refletindo suas aspirações e suas crenças.
Projeta uma ideia de como a empresa será dentro de 10 ou 20 anos e espelha
a relação organização-sociedade.
Para tornar a declaração de visão fácil de ser lembrada, ela tende a ser
relativamente curta e concisa.
A indústria farmacêutica Merck afirma em sua visão que, “nosso negócio

é preservar e melhorar a vida humana. Todas as ações devem ser avaliadas
com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo”.
37
Já para a divisão de produtos dentários da 3M Corporation, a visão é

“tornar-se o principal fornecedor dos mercados dentários profissionais em
escala global, oferecendo produtos de qualidade mundial e inovadores”.
A Ford Motor Company, fundada por Henry Ford, tinha como visão,
“tornar o automóvel acessível a todos os norte-americanos”.
A visão da Stihl contempla a crescente preocupação de alguns stakeholders

com as variáveis sociedade e o meio ambiente, “manter a liderança no
mercado brasileiro de ferramentas motorizadas portáteis, com rentabilidade
e comprometimento com a sustentabilidade”.
Portanto, a visão deve comunicar para onde a empresa quer ir, ou seja,
a direção que pretende tomar, bem como o tipo de empresa que quer se
tornar.
Missão corporativa
Consiste na declaração da razão de ser da empresa, o seu propósito e o
que ela faz (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005), portanto, deve ter um alcance social.
Uma declaração de missão bem-sucedida diferencia a natureza empresarial
da organização de outros empreendimentos com finalidade lucrativa, utili-
zando uma linguagem específica para revelar sua própria identidade (HITT
et al., 2008).
A missão especifica os negócios nos quais as empresas pretendem com-

petir e o público que pretende atender (THOMPSON JR. et al., 2008), bem
como o relacionamento da empresa com outros stakeholders.
Segundo Kotler (1998), “uma declaração de missão bem preparada pro-

porciona aos funcionários da empresa um senso único de propósito, direção
e oportunidade”. Orienta os funcionários a trabalhar coletivamente para rea-
lizarem as metas da organização, pois estabelece princípios norteadores que
serão utilizados como balizadores das escolhas estratégicas.
38
A Motorola declara que: “o propósito da Motorola é atender honoravel-

mente às necessidades da comunidade, fornecendo produtos e serviços de
qualidade superior e preço; ao fazer isso procuramos o lucro adequado e
necessário para o crescimento da empresa, dando oportunidade para que
nossos funcionários e acionistas conquistem objetivos pessoais razoáveis”.
A missão da Merck é “proporcionar à sociedade produtos e serviços su-

periores, criando inovações e soluções que melhorem a qualidade de vida e
atendam as necessidades dos clientes; oferecer um trabalho significativo e
chances de progredir, aos empregados, e uma taxa de retorno superior aos
investidores”.
Para a Stihl, sua missão representa “facilitar a vida de nossos clientes,

com ferramentas motorizadas portáteis, oferecendo soluções rápidas e
inovadoras”.
Portanto, a missão da empresa deve ser moldada por cinco elementos: a

história de propósitos, políticas e realizações; as preferências atuais dos pro-
prietários e da administração; ambiente de mercado; os recursos e as com-
petências distintivas (KOTLER, 1998).
A visão e a missão formam a base para a definição e implementação das

estratégias, que devem ser operacionalizadas por meio da estratégia corpo-
rativa, competitiva e funcional.
Análise da concorrência – 5 forças de Porter

Segundo Porter (1986) a essência da formulação de uma estratégia com-
petitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente, ou seja, as in-
dústrias com as quais ela compete. A concorrência em uma indústria tem
raízes em sua estrutura econômica básica, e depende de cinco forças com-
petitivas (poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos
compradores, novos entrantes, produtos substitutos e rivalidade entre os
concorrentes) representadas na Figura 2.
39
(THOMPSON JR. et al, 2008)

Produtos
substitutos
Pressões competitivas
surgindo das
tentativas de
empresas de fora do
setor em conquistar
clientes para seus
produtos.
Rivalidade entre
vendedores
Fornecedores concorrentes Compradores
Pressões surgindo Pressões Pressões surgindo
do poder de competitivas do poder de
negociação do visando melhor negociação do
fornecedor e da posição de comprador e da
colaboração entre mercado, vendas colaboração entre
fornecedor e e participação de comprador e
vendedor. mercados maiores vendedor.
e vantagem
competitiva.
Novos entrantes em
potencial
Pressões competitivas
surgindo da ameaça
da entrada de novos
concorrentes.
Figura 2 – Modelo das cinco forças.
As cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da

concorrência na indústria, sendo que as forças mais acentuadas predomi-
nam e tornam-se cruciais para a formulação de estratégias.
Para Thompson Jr. (et al., 2008), empregar o modelo permite avaliar se a
intensidade da concorrência permite uma boa lucratividade e promove pen-
40
samento estratégico fundamentado sobre como combinar a estratégia da

empresa com o caráter competitivo do mercado.
Análise ambiental – matriz SWOT

Avaliar os pontos fortes (strengths) e fracos (weaknesses); suas oportuni-
dades (opportunities) e ameaças (threats) externas proporciona uma visão de
conjunto a respeito da situação geral da empresa em relação a sua saúde
(saudável ou precária). Proporciona a base para a elaboração de estratégias,
visando aproveitar diretamente as melhores oportunidades e defender-se
contra ameaças (THOMPSON Jr. et al., 2008).
A análise do ambiente externo envolve fatores como economia, políti-

ca, demografia, cultura, tecnologia, valores, acontecimentos, consumidores,
concorrentes, fornecedores, canais de distribuição, dentre outros, e contribui
para a definição do caminho a seguir.
A probabilidade de sucesso da empresa também depende da competên-

cia para superar seus concorrentes, gerar maior valor para o cliente e susten-
tá-lo ao longo do tempo.
O confronto de informações relativas a demanda versus oferta, permite

identificar as oportunidades. Por exemplo, uma necessidade do cliente que
ainda não está sendo atendida, ou ainda projetar as necessidades futuras de
um grupo de clientes, o que pode ser um ótimo indicador para os próximos
lançamentos da empresa.
Assim como os dados relativos a demanda versus oferta permitem iden-

tificar as oportunidades, também podem sinalizar as ameaças. As empresas
devem identificar qual é a possibilidade da ameaça se concretizar e como
serão afetadas por ela, para que possam elaborar seus planos ou transformá-
-las em oportunidades.
Mas que tipo de informação deve ser analisada?
Alguns exemplos de oportunidades e ameaças são apresentadas na

tabela a seguir.
41
Tabela 1 – Exemplos de oportunidades e ameaças
(PSILLAKIS, 2004, p. 447)

Oportunidades Ameaças
Mudanças demográficas, políticas, sociais e Mudanças demográficas, políticas, sociais e
econômicas. econômicas.
Mudanças na legislação. Alteração nos gostos e hábitos dos clientes.
Novas tecnologias. Novas tecnologias.
Abertura de mercados estrangeiros. Declínio no ciclo de vida do produto.
Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos.
Produtos substitutos. Novas parcerias entre os concorrentes.
Parceria com distribuidores e fornecedores. Globalização dos mercados com a entrada de
novos concorrentes.
Além das oportunidades e ameaças, provenientes do ambiente externo, a

empresa precisa verificar se possui competência interna (forças e fraquezas)
para defender-se das ameaças e aproveitar as oportunidades.
Portanto, antes de estabelecer os objetivos estratégicos, a empresa pre-

cisa analisar tudo que está sob seu controle, tais como os aspectos orga-
nizacionais, de marketing, financeiros, pessoais e de produção, pois, se a
empresa vislumbrar uma oportunidade de negócio com alto grau de atrati-
vidade e probabilidade de sucesso, exigirá forte reputação no mercado para
capitalizar tal oportunidade, mas esta variável se traduz em uma fraqueza
representativa de seu negócio, precisando traçar estratégias que revertam
o quadro antes de capitalizar a oportunidade de negócio. Caso a empre-
sa decida por não eliminar a fraqueza, poderá desperdiçar a oportunidade
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Quais fatores deve-se considerar?
A Tabela 2 elenca alguns desses fatores.
Tabela 2 – Exemplos de forças e fraquezas

(PSILLAKIS, 2004, p. 448)
Forças Fraquezas
Criatividade das equipes. Custos elevados.
Velocidade na tomada de decisões. Gestão centralizada e lenta.
Disponibilidade de recursos. Falta de flexibilidade.
Força da marca. Prazos longos de entrega.
Domínio da tecnologia. Preços altos.
Reconhecimento no mercado. Inexistência de planejamento estratégico.
Logística e distribuição eficientes. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
42
A análise da matriz SWOT permite identificar as principais orientações

estratégicas da empresa e os gerentes precisam, de forma inteligente, pro-
curar corrigir as fraquezas competitivas que a tornam vulnerável, limitam
a lucratividade ou não lhe permitem buscar uma oportunidade atrativa
(THOMPSON JR. et al., 2008).
Definição dos objetivos e metas

Os objetivos devem ser capazes de impulsionar e orientar a empresa e as
pessoas que nela trabalham. O sucesso do planejamento estratégico depen-
de, também, da definição dos objetivos a curto e a longo prazo.
Para Biagio e Batocchio (2005) o principal motivo da definição dos obje-

tivos de uma empresa é orientar a direção que deve ser seguida para que a
empresa cumpra sua missão e vá ao encontro de sua visão, tendo como base
as informações da análise da concorrência proposta por Porter e da matriz
SWOT.
Os objetivos devem ser claros, simples e formulados por escrito para que
todos da organização possam compreender o que a empresa deseja realizar
(PSILLAKIS, 2004).
Devem ser individuais, estreitamente relacionados com a missão da em-

presa e devem ser utilizados para a comunicação das intenções para todo o
ambiente externo e interno.
As metas são declarações específicas que se correspondem com deter-

minado objetivo, mostrando os passos que devem ser dados e quando. As
metas devem estar associadas a números e devem ser específicas, mensurá-
veis, atingíveis, relevantes e temporais.
Como exemplo:
Objetivo – “conquistar a liderança do mercado Sul e Sudeste“.
Meta – “implantar 60 novos pontos de distribuição nas cidades com mais

de 50 mil habitantes, na região Sul e Sudeste, até o final de 2010”.
Ação – Lançar campanha promocional com a veiculação de 10 comerciais

diários de 30 segundos cada, em horário nobre, nas emissoras de televisão
que atingem os estados das regiões Sul e Sudeste nos meses de setembro,
outubro, novembro e dezembro, no ano de 2010.
43
Os objetivos representam os resultados mais abrangentes com os quais

as organizações assumem um compromisso definitivo. As metas são decla-
rações específicas diretamente relacionadas com determinado objetivo, evi-
denciando os passos que devem ser dados e quando.
Elaboração da estratégia
A formulação da estratégia indica que a empresa escolherá a forma como
atuará no mercado para cumprir suas metas e atingir seus objetivos. Porter
(1986) definiu três abordagens estratégicas genéricas: liderança total em
custos, diferenciação e foco.
O sucesso em obter uma vantagem de custo baixo em relação aos concor-

rentes surge de um melhor gerenciamento, ao se determinar como executar as
atividades da cadeia de valor de modo mais eficiente em termos de custo, e eli-
minar ou reduzir atividades não essenciais da cadeia de valor (THOMPSON JR.
et al., 2008). Portanto, na liderança de custos, a empresa deverá buscar a pro-
dução ao menor custo possível, podendo, com isso, praticar os menores preços
do mercado e aumentar o volume de vendas. A produção em grande escala,
a experiência adquirida, a padronização dos produtos e métodos, a facilidade
de acesso aos mercados fornecedores e compradores são algumas das carac-
terísticas necessárias para se competir dentro dessa estratégia (VILLAR, 2004).
Empresas líderes em baixo custo incluem a BIC para canetas esferográficas,
Black&Decker para ferramentas elétricas, General Electric para os principais
utensílios domésticos, dentre outras (VILLAR et al., 2008).
Na estratégia de diferenciação ampla, a empresa concentra esforços para

alcançar desempenho superior em uma importante área de benefício para o
consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Segundo Kotler (1998)
a empresa pode esforçar-se para ser líder em serviço, qualidade, estilo, tec-
nologia etc. Assim, a empresa que busca liderança em qualidade deve fabri-
car ou comprar os melhores componentes, montá-los com a maior precisão,
inspecioná-los, considerar aspectos como a imagem, a marca, a assistência
técnica, a entrega imediata e pontual etc.
A terceira estratégia, a de focalização, se distingue das duas anteriores,

pois a empresa deverá focar suas habilidades em uma pequena parte do
mercado total e deverá atendê-lo melhor do que os demais competidores.
O segmento almejado, ou nicho, pode ser definido por sua particularidade
geográfica, suas exigências específicas no uso do produto ou por atributos
44
especiais do produto que atraem somente os participantes do nicho. Exem-

plos de empresas que se concentram em um nicho de mercado bem defini-
do, compatível com o produto ou segmento de mercado específico incluem
a Porsche, para os carros esportivos; Google, nos sites de busca na internet,
Rent-a-Car, especializada em oferecer carros de aluguel para clientes de ofi-
cinas mecânicas, dentre outras. Para Thompson Jr. et al. (2008), as microcer-
vejarias, confeitarias locais, lojas varejistas gerenciadas pelos proprietários
representam bons exemplos de empreendimento que organizaram suas
operações para atender segmentos restritos ou regionais de clientes.
Contudo, os clientes querem cada vez mais adquirir produtos diferencia-

dos a preços baixos. Isso está sendo traduzido para algumas organizações
como uma estratégia integrada de custos/diferenciação. Nesse contexto, a
flexibilidade é necessária para que as empresas concluam as atividades pri-
márias e de suporte, para que possam fabricar produtos relativamente dife-
renciados a custos mais baixos. Os sistemas de fabricação flexíveis, as redes
de informações e os sistemas de gerenciamento de qualidade total são três
fontes de flexibilidade particularmente úteis para as empresas que estão
tentando equilibrar as frequentes reduções de custos e as expansões cons-
tantes das fontes de diferenciação (HITT et al., 2008).
Kotler (1998) afirma que as empresas que não definem uma estratégia
clara serão malsucedidas. Decidir qual delas utilizar como modelo para apoiar
o restante das estratégias da empresa não é uma simples tarefa. Conforme a
abordagem do texto, cada estratégia posiciona a empresa de maneira dife-
rente em seu ambiente competitivo, estabelecendo diretrizes de suas ações
para esse mercado.
Implementação e execução da estratégia

Uma vez definidas as principais estratégias, um plano de ação que norteie
a implantação deverá ser elaborado. Ele deve responder às seguintes per-
guntas: O que deverá ser realizado? Quem fará o quê? Qual a sequência ideal
das etapas? Quando as etapas ocorrerão? Quais verbas serão necessárias?
Uma estratégia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser

inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a es-
tratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a empresa de consul-
toria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas do
mundo. O modelo 7S da McKinsey (Structure – Estrutura, Systems – Sistemas,
45
Style - Estilo, Shared Values - Valores compartilhados, Staff - Pessoal, Skills -

Habilidades e Strategy – Estratégia) para o sucesso empresarial é mostrado
na Figura 3. Os três primeiros elementos (estratégia, estrutura e sistemas)
são considerados o hardware do sucesso. Os outros quatro (estilo, pessoal,
habilidades e valores compartilhados) são considerados o software.
(KOTLER, 1998)
Estrutura
Estratégia Sistemas
Valores
compartilhados
Habilidades Estilo
Pessoal
Figura 3 – O modelo 7S da McKinsey.
Feedback e controle
A empresa precisa verificar, em intervalos regulares de tempo, a medida
que implementa sua estratégia, se os resultados esperados estão sendo al-
cançados e monitorar se os novos desenvolvimentos nos ambientes interno
e externo sofreram algumas modificações significativas para alterar sua es-
tratégia inicial.
Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro, outros

desenvolvem-se lentamente, de maneira previsível, mas há um terceiro am-
biente em que as mudanças acontecem rapidamente e de maneira imprevi-
sível. Independente do ambiente em que a organização atue, a única certeza
é sobre a capacidade de mudança do mercado, portanto, as organizações
precisam desenvolver mecanismos que identifiquem as necessidades de
correções ou alterações na implementação das estratégias.
46
Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) faz parte de uma corrente de pensamento
estratégico que enfoca processos administrativos, disciplina e busca meios
para que as empresas desenvolvam indicadores de desempenho abrangen-
do outros aspectos além do financeiro (HITT et al., 2008). O termo Balanced
Scorecard traduzido por Coutinho e Kallás (2005) quer dizer Painel Balancea-
do de Indicadores.
O BSC desenvolvido por Kaplan e Norton, em 1992, resultou das neces-

sidades de captar toda a complexidade da performance nas organizações e
tem sido ampla e crescentemente empregado em organizações (PRIETO et
al., 2006).
Entre as contribuições do BSC estão a composição e a visualização de medidas de
performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa. O BSC deve levar à
criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis
organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o
comprometimento geral com a estratégia da corporação. (KAPLAN; NORTON, apud
PRIETO 2006, p. 2)
Marins, citado por Sellitto (2006), comenta que os sistemas de medição

mais encontrados até 1990 se preocupavam mais com resultados financeiros
do que com outras dimensões de desempenho. O BSC é importante para a
implementação de estratégias nas organizações, e o movimento resultante
da sua implementação é talvez comparável ao início da Qualidade Total. Para
Moreira (2002) e Cardoza e Carpinetti (2005) as organizações necessitam
permanentemente aferir se o seu desempenho está compatível com as
premissas estratégicas estabelecidas.
Sobre a importância da medição de desempenho nas organizações, Mo-

reira (2002) considera as medidas como sinais vitais da organização, e decla-
ra ser o ingrediente chave, pois sua ausência influencia tanto o desempenho
das organizações, como também afeta de maneira significativa o desempe-
nho humano. Sem a medição, as pessoas (funcionários) não poderiam com-
preender totalmente o que se espera delas.
Segundo Vaal (2003) o gerenciamento da performance através do Balan-

ced Scorecard (BSC) nas empresas vem atraindo a atenção de pesquisadores
e acadêmicos, e no mundo é desenvolvido um artigo a cada cinco horas.
Ainda a respeito do crescimento do BSC, Beber (2006) relata a sua utilização
em 60% das empresas que constam na revista Fortune 500, onde as princi-
pais e maiores empresas norte-americanas se encontram.
47
Existe abertura para a visão e o desenvolvimento estratégico no topo hie-

rárquico nas organizações e Peter Drucker (1993) já havia percebido isso na
década de 1960, quando desenvolveu o termo gerenciamento por objetivos,
mas na época não existiam formas para efetivar esse tipo de gerenciamento.
Essa falha tornou-se mais aparente em 1970, quando ações diárias dos fun-
cionários foram afetadas pelo programa de gerenciamento total da qualida-
de (TQM). Não havia uma forma de introduzir eficientemente os objetivos
pessoais dos funcionários e integrar à gestão. Foram feitas poucas iniciativas
entre a estratégia da organização e o aumento do poder dos funcionários
(VAAL, 2003). O BSC procura a linguagem requerida para essa falta de comu-
nicação e une visão e estratégia para as ações diárias dos funcionários, em
prioridades claras e mensuráveis, melhorando assim a satisfação e motiva-
ção não só dos funcionários, mas gestores e acionistas e demais envolvidos.
Self (2004) reforça a questão da comunicação, afirmando que o BSC encora-
jou as inovações e que equipes de trabalho tiveram mais chances de terem
suas ideias ouvidas.
Severiano Filho (1995, p. 1) comenta também essa relação do BSC com

outras estratégias aplicadas às empresas, como o TQM.
Durante a década de 1990 muitas empresas desenvolveram enormes esforços, no sentido
de incorporar em suas operações os modernos programas de gerenciamento da TQM,
os processos de produção e distribuição de natureza Just-In-Time (JIT), assim como os
Sistemas Flexíveis de Manufatura (SFMs).
A verificação do desempenho operacional destas novas técnicas de produção requer

necessariamente uma adaptação do sistema contábil-financeiro ao novo ambiente
produtivo da empresa. Esta consideração se justifica pelo fato de que as tradicionais
medidas de desempenho da manufatura, conhecidas como indicadores de produtividade,
tornaram-se ineficazes para traduzir o nível de desempenho da organização, justamente
por estarem vinculadas a um sistema contábil, que controla basicamente os elementos
tangíveis da estrutura de custos. Sabe-se, por exemplo, que a produtividade global da
empresa, na realidade, não resulta apenas do exercício de sua atividade principal (produção
de bens ou serviços), mas resulta da interação das diversas ações organizacionais,
combinadas com o esforço de todos os atores envolvidos em sua execução.
48
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão (razão de ser) e a estratégia

de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medi-
das representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acio-
nistas e clientes, e às medidas internas dos processos críticos dos negócios,
inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de
resultados, as consequências de esforços passados – e as medidas que de-
terminam o desempenho futuro. O BSC se equilibra entre medidas objetivas,
de resultado, facilmente quantificáveis, e vetores subjetivos, até certo ponto
discricionários, das medidas de trabalho (BEBER et al., 2006).
A equipe de Change Integration – Price Waterhouse (1995, p. 24) afirma

que,
ao dirigir a mudança e fazer com que as pessoas adotem atitudes novas, exigirá que o
gestor examine cuidadosamente o sistema de indicadores de desempenho da empresa.
O gestor deve visualizar a mudança primeiro, e depois projetar indicadores novos e
consistentes com suas estratégias e metas. Deve-se também fazer reavaliações e, se
necessário, revogar critérios antigos.
Dessa forma os indicadores de desempenho podem ser um dos princi-

pais meios para assegurar o correto funcionamento e gerenciar a mudança
na implementação de ferramentas destinadas ao desenvolvimento de uma
estratégia de manufatura.
Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)

O BSC, segundo Prieto et al. (2006), é uma ferramenta que reúne em um
único documento, indicadores de performance em quatro perspectivas: fi-
nanceira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. A Figura
4 representa as quatro perspectivas.
49
Finanças
50
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Para cumprir a
missão, como
devemos gerenciar
os recursos finan-
ceiros?
Clientes Processos internos
Figura 4 – Estrutura do Balanced Scorecard.

Visão
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Para atingir a mis- e Para cumprir a

são estabelecida, Estratégia missão, em que
como devemos processos devemos
ser vistos pelos ser excelentes?
clientes?
Aprendizado e crescimento
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Para atingir nossa

missão, como
nosso pessoal
deve aprender,
comunicar e tra-
balhar juntos?
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 10)
Essas perspectivas são listadas adiante conforme Kaplan e Norton (1997),

Moreira (2002) e Prieto et al. (2006).
Perspectiva financeira
A perspectiva financeira do BSC representa risco, crescimento e rentabili-
dade do negócio na perspectiva do grupo de acionistas. Dessa forma, a pers-
pectiva financeira do BSC utiliza os objetivos financeiros tradicionais e busca
a elaboração de um plano de negócios que reúne os recursos que deverão
ser investidos e o retorno a ser obtido sobre esses investimentos, conectados
integralmente à estratégia global da empresa através do mapa estratégico.
Dessa forma, esses objetivos financeiros representam os objetivos e as metas
de longo prazo a serem atingidos. Monitoram-se os indicadores da empresa
para constatar se está efetivamente contribuindo para a melhoria dos resul-
tados financeiros.
Os objetivos e medidas financeiras desempenham um papel duplo: de-

finem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta
principal para a definição dos objetivos e medidas das outras perspectivas
do Balanced Scorecard. Para operacionalizar essa perspectiva, as empresas
trabalham com duas premissas básicas: crescimento da receita e produti-
vidade. A primeira irá refletir nas outras perspectivas, no sentido de gerar
novas fontes de receita provenientes de novos mercados, novos produtos
ou novos clientes ou na ampliação do relacionamento com os clientes exis-
tentes. Já a produtividade irá refletir na busca da execução eficiente das ati-
vidades operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo incluir também
a redução de custos.
Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes preocupa-se com a forma pela qual os clientes
(internos e/ou externos) analisam e percebem os produtos e serviços ofer-
tados. Nessa perspectiva, busca-se agregar valor e diferenciar o produto de
acordo com os desejos e necessidades do cliente.
Nessa perspectiva a empresa deve determinar seu segmento-alvo de

clientes e negócios, e dispor de um conjunto de medidas essenciais para
esses segmentos. Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos
nos quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em
medidas específicas os fatores importantes para os clientes. A proposta é
51
monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Além disso,
é preciso identificar o que esses clientes do segmento-alvo valorizam e ela-
borar uma proposta de valor a eles. Medições típicas: satisfação dos clientes,
aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes, fide-
lidade dos clientes, participação no mercado e índice de reclamações.
Perspectiva dos processos internos

Essa perspectiva envolve os processos de inovação, operacionais e de
serviços pós-vendas. Envolve o trabalho dos processos internos para que os
objetivos traçados no mapa estratégico sejam alcançados. Define as priori-
dades estratégicas de vários processos de negócio que criam satisfação para
os clientes e acionistas.
Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser

apoiados por processos internos. Nessa perspectiva, as organizações iden-
tificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas pers-
pectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a or-
ganização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter
clientes nos seus segmentos de atuação e, ao mesmo tempo, criando valor
aos acionistas.
Perspectiva de aprendizado e crescimento

Na perspectiva de aprendizado e crescimento, busca-se identificar a
infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longo
prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedi-
mentos organizacionais. Os indicadores utilizados nessa perspectiva podem
ser relacionados a – lucratividade por funcionário; rotatividade dos funcio-
nários; nível de satisfação dos funcionários; tempo de treinamento dos fun-
cionários; participação dos funcionários com sugestões para aumentar a lu-
cratividade e a produtividade.
Empresas em condições de ser cada vez melhores são empresas com ca-
pacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos
investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da
empresa.
52
Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimen-

to, habilidades e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado
e crescimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas certas
e eficientes (processos internos), que entregarão valor específico ao mer-
cado (clientes), os quais proporcionarão o aumento do valor ao acionista
(financeiro).
Causas de fracasso de implantações

do BSC em empresas
Em pesquisa desenvolvida por Vaal (2003), as organizações com resulta-
dos favoráveis na implementação do BSC criaram um melhor senso de ur-
gência e melhor comunicação para o gerenciamento da performance. Self
(2004) explica, em estudo realizado após uma aplicação do BSC, a importân-
cia da cultura organizacional, comentando que o BSC pode indicar proble-
mas, mas não revela soluções. Os fracassos ocorrem quando a cultura organi-
zacional não está predisposta ao aprendizado contínuo. Baseado em Prieto
et al. (2006) e Self (2004) seguem 21 das principais causas:
falta de comprometimento da alta administração ou dos executivos;
a organização não está voltada para o aprendizado;
a empresa não possui uma estratégia definida;
se não estiver baseado na estratégia, haverá o risco de subutilização;
problemas na circulação das informações;
medidas mal projetadas;
utilizado no nível organizacional errado;
envolvimento de poucas pessoas;
encastelamento do BSC no topo;
desenvolvimento muito demorado ou muito rápido;
tratamento do BSC como projeto de uma única área;
contratação de consultores inexperientes;
53
implantação apenas para fins de remuneração;
choques com ferramentas ou estratégias administrativas;
medidas definidas de forma diferente por toda a organização;
dificuldade em monitorar as medidas não financeiras;
dificuldade em estabelecer simultaneamente objetivos a curto e lon-

go prazo;
dificuldades no acesso e entendimento das informações;
relações de causa e efeito mal estabelecidas;
o BSC adquire um papel secundário nos casos de fusões e aquisições;
interferência sindical.
O BSC, conforme exposto, pode ser uma ferramenta de grande impor-

tância para as organizações, caso seja planejada corretamente, contribuindo
com a definição e a comunicação dos indicadores entre níveis hierárquicos
e setores da empresa, bem como auxiliar na integração de ferramentas de
uma estratégia de manufatura.
Uma questão de estratégia

Pioneira entre as empresas que adotaram o conceito de responsabilidade social
no Brasil, a Natura enfrenta agora o desafio de atender à pressão do mercado de
capitais sem perder sua essência
(HERZOG, 2008)
Embora não existam ainda muitas verdades absolutas quando o assunto é

sustentabilidade, estudiosos do tema são unânimes quanto a um raciocínio:
uma empresa só é capaz de ajudar a melhorar, de forma efetiva, o caos ambien-
tal e social do planeta se levar os preceitos do desenvolvimento sustentável
para o cerne de seu negócio. A teoria pode parecer simples, mas colocar essa
associação em prática é algo extremamente difícil – e ainda raro. Prova disso
é que o americano Michael Porter, um dos mais respeitados gurus de negó-
54
cios do mundo, constantemente critica as grandes companhias por terem duas

estratégias – uma econômica e uma de responsabilidade social – quando, na
verdade, deveriam ter uma só. Neste ano, pela primeira vez desde seu lança-
mento, em 2000, o Guia EXAME de Sustentabilidade decidiu eleger, entre as 20
empresas-modelo, uma vencedora: a Empresa Sustentável do Ano. A escolhida
foi a Natura, uma companhia que segue a premissa de Porter como poucas.
Única empresa presente entre os destaques das nove edições do anuário, a
Natura tem a preocupação com a sustentabilidade impregnada em sua estra-
tégia desde a fundação, em 1969, quando lançou seus primeiros cosméticos
feitos com ativos naturais. “Acreditamos que os desafios sociais e ambientais
não são entraves ao nosso crescimento, mas alavancas para a inovação”, afirma
o executivo Alessandro Carlucci, que assumiu a presidência da Natura em 2005,
depois que seus fundadores – Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos –
deixaram o dia a dia da gestão para fazer parte do conselho de administração.
A adoção de refis, ainda na década de 1980, legitima a declaração de Car-

lucci. Hoje, cerca de 30% da linha de mais de 800 produtos da Natura tem refil.
Essas embalagens consomem, em média, 30% menos matéria-prima que as re-
gulares e responderam por 21,3% do total de itens vendidos pela empresa no
ano passado. Em 2006, esse índice foi de 19,8%. O aumento de um ano para o
outro não se deve apenas a um despertar de consciência por parte dos consu-
midores, mas também, aos esforços da empresa, que fez muitas promoções em
2007 para estimulá-los a optar pela embalagem. “Com promoções e descontos
no preço, conseguimos aumentar as vendas do refil”, diz José Vicente Marino,
vice-presidente de marketing e vendas da operação brasileira da Natura. O es-
forço dos executivos para aumentar as vendas desse tipo de produto é estimu-
lado também pelo sistema de remuneração variável da Natura. Desde 2003,
quando implantou um sistema de gestão da responsabilidade corporativa em
todas as suas áreas, a companhia determinou o cumprimento de metas sociais
e ambientais. Uma das metas de 2008, por exemplo, é que o percentual de refis
vendidos seja equivalente a 18,5% do volume total da empresa (até o final de
setembro, esse objetivo vinha sendo cumprido com folga).
As metas “verdes” abrangem outras iniciativas relacionadas diretamente ao

negócio. Uma delas, iniciada em 2005, foi batizada internamente de “vegeta-
lização dos produtos”. Na época, a Natura substituiu a base dos sabonetes, de
gordura animal, por uma de origem vegetal. A medida não só conferiu mais
cremosidade aos produtos como cortou seu vínculo com o sacrifício de ani-
mais. O processo teve continuidade no ano passado, quando o óleo mineral, de
55
origem fóssil, foi substituído pelo vegetal em todos os óleos de corpo da marca.
O principal desafio das trocas foi adequar as fórmulas dos produtos para que o
novo ingrediente não os tornasse menos eficientes, seguros ou atraentes para
o consumidor. A vegetalização do óleo Sève, por exemplo, um dos mais tradi-
cionais e antigos da marca, consumiu um ano e meio de pesquisas. Para este
ano, a meta é substituir o álcool normal por orgânico em todos os produtos. O
álcool orgânico é mais caro que o convencional, mas a certificação dá à Natura
a certeza de que ele foi produzido de acordo com boas práticas ambientais.
Segundo a empresa, as mudanças nas fórmulas não aumentaram o preço dos
produtos.
Todas essas iniciativas ganharam relevância ainda maior em meados de

2007, quando a companhia anunciou um plano para se tornar “carbono neutro”
até o final deste ano. Diferentemente do que o termo passou a significar para
a maioria das empresas, a decisão da Natura não implica simplesmente sair
plantando milhares de árvores – embora ela esteja financiando um projeto de
reflorestamento para neutralizar parte de suas emissões. O que chamou a aten-
ção dos especialistas foi o compromisso de reduzir 33%, até 2010, as emissões
diretas não só de sua operação, mas de toda a sua cadeia produtiva – da extra-
ção da matéria-prima ao descarte do produto. Uma das principais iniciativas
da empresa nesse sentido foi colocar em funcionamento um projeto piloto de
logística reversa nas cidades de Recife e São Paulo, em março de 2007. Na práti-
ca, a Natura está convencendo suas consultoras a ajudá-la numa tarefa compli-
cada: coletar as milhares de embalagens da marca descartadas diariamente e
encaminhá-las para cooperativas de reciclagem. Em 2007, o programa coletou
cerca de 90 toneladas de resíduos – um volume ainda considerado desprezível
pela empresa. Aos poucos, o projeto deverá ser expandido para todo o país,
alcançando as 632 000 consultoras da Natura. Com isso, no futuro, a ideia é que
seja possível descontar, no cálculo das reduções de emissões da empresa, as
toneladas de embalagens recicladas.
A dificuldade de levar a cabo o programa de logística reversa só é superada

por outro desafio: tirar do papel os sonhos que a empresa tem para sua sa-
boaria em Benevides, no Pará, única unidade industrial da Natura fora de São
Paulo. Benevides, como é chamada internamente, começou a ser idealizada
em 2003 com dois propósitos. O primeiro era marcar a presença da Natura na
Amazônia, região de onde ela extrai grande parte dos ativos naturais usados
em sua linha de produtos mais conhecida, a Ekos. Além disso, a presença no
local daria à empresa a oportunidade única não só de ganhar dinheiro, mas
56
também, de gerar renda para mais de 2 000 famílias carentes espalhadas em

27 municípios próximos à sua fábrica. Inicialmente, o plano previa que a Natura
fizesse o noodle, massa vegetal que responde por 90% da composição do sabo-
nete da companhia, usando 100% de óleo de palma fornecido pela Agropalma,
empresa sediada no Pará. A previsão era que, aos poucos, a matéria-prima da
Agropalma fosse substituída pelos óleos de uma dezena de outros frutos, tais
como o murumuru e a copaíba, que seriam fornecidos por famílias da região.
“Benevides era o grande projeto de base da pirâmide da Natura”, afirma um ex-
-executivo da empresa. O que explica o uso do verbo no passado é o fato de
que as coisas não caminharam exatamente como planejado. A entidade que
seria o principal elo da companhia com as comunidades extrativistas, a Coo-
perativa Nova Amafrutas, faliu em novembro de 2006, seis meses antes de a
Natura inaugurar a saboaria. Sem a parceira, a empresa passou a se relacionar
diretamente com as comunidades extrativistas para estruturar sua cadeia de
fornecimento. Além disso, a sede abandonada da Nova Amafrutas, localizada
num terreno ao lado do da Natura, passou a ser alvo de uma série de invasões.
Para Guilherme Leal, copresidente do conselho de administração da Natura e
um de seus fundadores, o sonho de Benevides foi atropelado, mas não acabou.
“É um projeto muito ambicioso, e não tenho dúvidas de que será bem-sucedi-
do a longo prazo”, afirma. A expectativa da companhia é que os primeiros re-
sultados da iniciativa comecem a aparecer em 2009. “A partir do ano que vem,
vamos colocar no mercado sabonetes especiais com óleos produzidos pelas
famílias extrativistas de Benevides”, afirma Paulo Lalli, vice-presidente de ope-
rações e logística da Natura.
Ainda que a atuação da Natura esteja permeada de ideais (ou, para usar
o linguajar de seus próprios executivos e funcionários, de “crenças e valores
nobres”), a empresa não está protegida contra críticas relacionadas a sua estra-
tégia de sustentabilidade. Muito menos ao seu desempenho financeiro. Pelo
menos por enquanto, o mercado de capitais está pouco interessado em saber
sobre o andamento da unidade de Benevides ou sobre o percentual de mate-
rial reciclado usado nas embalagens. “Não acompanho o desempenho socio-
ambiental”, afirma a analista Daniela Bretthauer, do banco Goldman Sachs, que
cobre a Natura. Para analistas como Daniela, o que interessa é saber se a Natura,
que faturou 4,3 bilhões de reais em 2007, conseguirá cumprir a meta de aumen-
tar em 23% sua margem obtida em 2008. O indicador é um dos mais usados
pelo mercado para medir a rentabilidade de uma empresa – e o da Natura re-
gistrou queda nos últimos dois anos. Interessa também saber se a companhia
57
será capaz de recuperar o vigor de seus papéis – nos últimos 24 meses, as ações
da Natura caíram 32,7%. “Quem quer ser sustentável deve estabelecer limites
para seu crescimento. E, uma vez no mercado de capitais, ela não vai conseguir
fazer isso”, diz Giovanni Barontini, coordenador da filial brasileira do Carbon
Disclosure Project, iniciativa internacional criada por investidores institucionais
para incentivar as empresas a divulgar informações sobre suas políticas relacio-
nadas às mudanças climáticas. A medida sugerida pelo consultor foi adotada,
por exemplo, pela americana Patagonia, fabricante de roupas e acessórios para
a prática de esportes radicais, como alpinismo e surfe, com faturamento anual
de quase 300 milhões de dólares. O fundador da empresa e hoje presidente do
conselho de administração, Yvon Chouinard, é categórico ao afirmar que não
pretende abrir o capital da Patagonia. Apesar das críticas, Leal acredita que a
abertura de capital foi uma decisão acertada e não atrapalhará os propósitos
da Natura de espalhar as ideias que, até hoje, nortearam sua gestão. “Poderia
tentar mudar o jogo estando fora do campeonato, fora do mercado de capitais,
mas meu poder de influência seria menor.”
1. Conceitue visão e missão, bem como o valor que elas têm para o pro-
cesso de administração estratégica.
2. Como as cinco forças, na análise da concorrência de determinado se-

tor, podem influenciar no seu potencial de lucro?
3. Em relação à matriz SWOT, qual das alternativas pode ser considerada

uma força da organização?
a) A cultura, as crenças e os valores dos consumidores.
b) A disponibilidade de recursos financeiros, materiais e humanos.
c) Concorrentes com dificuldades.
d) Gestão centralizada e baixa flexibilidade.
58
Neste capítulo serão vistos os elementos básicos para o desenvolvimento

das diretrizes estratégicas: cultura organizacional, a ferramenta educacional
5Ss, o Treinamento e Desenvolvimento (T&D), e os conceitos básicos sobre a
padronização das atividades, processos, produtos e serviços.
Cultura organizacional
A cultura organizacional dá forma à visão dos fundadores de uma empre-
sa. Os primeiros valores servem para orientar e influenciar a administração
em vigor. Por exemplo, basta pensar na imagem do inventor da lâmpada
Thomas Edison, trabalhando até tarde da noite, para se entender grande
parte da dedicação dos funcionários atuais à empresa que ele fundou, a Ge-
neral Electric ou na imagem do carteiro, que não permite que nem a chuva,
a neve, o granizo ou a escuridão da noite o impeçam de entregar a cor-
respondência. A dedicação de Edison e a perseverança dos primeiros car-
teiros continuam a influenciar os trabalhadores de hoje. Esses valores são
chamados de valores centrais de uma cultura organizacional (MONTANA;
CHARNOV, 2003, p. 82).
Cultura organizacional é um sistema de valores, crenças, costumes, normas

e hábitos compartilhados, que tornam uma empresa única. Algumas vezes
denominada cultura corporativa, por refletir o ambiente interno e particular
de cada organização sendo um elemento crítico que deve ser gerenciado, e
que para gerenciar essa cultura é necessário primeiro entendê-la e, então, de-
terminar como esta pode efetivamente contribuir, senão sustentar, a estraté-
gia adotada pela organização. Para a mudança da cultura organizacional são
envolvidos cinco aspectos, segundo Silva (2004, p. 424):
Nivelamento das normas atuais– etapa em que são listadas as normas

vigentes (comportamentos esperados da organização) que os partici-
pantes acreditam que corretamente influenciam suas atitudes e ações.
Esse processo é estabelecido em grupos de empregados ou represen-
tantes de grupos, que buscam as normas que revelam impacto negati-
vo sobre a eficácia da cultura.
Articulação de novas direções – etapa em que os membros do grupo

discutem a direção atual da organização e os comportamentos que
são necessários para o sucesso organizacional.
Estabelecimento de novas normas – etapa em que os membros do

grupo desenvolvem uma lista de novas normas que teriam um impac-
to positivo na eficácia da organização.
Identificação de fendas culturais – envolve a identificação das áreas nas

quais existe uma grande diferença (fenda cultural) entre as normas reais
e aquelas que influenciam positivamente a eficácia organizacional.
Fechamento das fendas culturais – etapa que vincula o acordo sobre

as novas normas e projeta os meios de reforçá-las, tais como o estabe-
lecimento de sistemas de recompensas que encorajam os membros a
seguirem novas normas culturais.
Esses passos listados podem ser um processo útil e eficaz somente quando
acompanhados pela alta direção da organização. Há vários elementos que
afetam a cultura organizacional que, como visto, é um complexo sistema de
valores da organização, refletindo assim uma cultura organizacional. Os ele-
mentos que afetam a cultura são: comunicação, objetivos, responsabilidade,
benefícios, participação, criatividade, liderança, motivação, reconhecimento,
padrões de qualidade, experiência, normas e ações compartilhadas, entre
outros. Com o objetivo de elucidar a cultura organizacional Caravantes et al.
(2005) observa três fatores básicos para a cultura de uma organização, divi-
didos em fatores determinantes, componentes e consequências. A Figura 1
representa esses fatores, tendo como consequência a eficácia organizacio-
nal, as guias para efetivar as ações, e o ambiente adequado para o desenvol-
vimento de diretrizes estratégicas.
Determinantes Componentes Consequências
(CARAVANTES, 2005, p. 498. Adaptado.)
– Experiências compartilhadas – Eficácia

– Valores – Histórias compartilhadas organizacional
– História – Crenças compartilhadas
– Guias para ação
– Normas compartilhadas
– Visão – Ações compartilhadas – Ambiente
– História para implantar
– Missão
– Visão diretrizes
Figura 1 – Fatores básicos da cultura organizacional.

62
Para detectar uma primeira impressão da cultura organizacional de uma

empresa, basta perguntar a um funcionário: Você gosta de trabalhar aqui?
Por quê? Um funcionário motivado e contente é sinônimo, na maioria das
vezes, de uma cultura organizacional adequada para se implementar ferra-
mentas como o desdobramento das diretrizes.
Conforme visto, a cultura organizacional é um dos pré-requisitos para o

desenvolvimento de melhorias através do desdobramento de diretrizes es-
tratégicas, sendo completado com a ferramenta educacional 5Ss, o treina-
mento e desenvolvimento e a padronização das atividades.
5Ss
Também chamado de Housekeeping (casa limpa), o 5Ss foi elaborado
como sendo uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um pla-
nejamento sistemático de classificação, ordem e limpeza, permitindo de ime-
diato maior produtividade, segurança, clima organizacional, motivação dos
funcionários e consequente melhoria da competitividade da organização. O
5Ss é uma ferramenta importante para melhoria contínua, porque assegura
limpeza no lugar de trabalho. A ordem e organização devem estar ao coração
de qualquer iniciativa de melhoria contínua. Terra (1996, p. 1) comenta que
o 5Ss apresenta algumas semelhanças com a campanha do Sugismundo no
Brasil, na qual se dizia que “Povo limpo é povo desenvolvido”. Infelizmente, a
campanha brasileira não vingou, ao contrário do que ocorreu no Japão.
Osada (1992, p. 11) comenta da importância e do esforço para implemen-

tação do 5Ss em toda empresa por todos os funcionários: “não se pode dizer
apenas aos operários da fábrica que implementem, mas também a gerência
deve fazer a sua parte”.
A nomenclatura 5Ss deve-se às iniciais de palavras japonesas que iniciam

com S e representam as cinco etapas de implantação (em português são
chamados geralmente de sensos).
Seiri: utilização, seleção

A atividade a ser executada na primeira etapa é a identificação de mate-
riais, equipamentos, ferramentas, utensílios. Avaliar as informações e dados
63
necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação

àquilo considerado sem utilidade ao exercício das atividades.
Seiton: organização, ordenamento,

sistematização, arrumação
A segunda etapa é a definição dos locais apropriados e critérios para es-
tocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios,
informações e dados (inclusive em meio eletrônico) de modo a facilitar o seu
uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de qualquer item no
interior de um ambiente organizacional. Popularmente significa: cada coisa
no seu devido lugar.
Seiso: limpeza, inspeção, zelo

Esta terceira etapa é referente à eliminação de sujeira ou objetos estranhos
para manter limpo o ambiente (paredes, armários, o teto, gavetas, estantes,
tubulações, máquinas, piso etc.) bem como manter dados e informações
atualizados (inclusive em meio eletrônico) para garantir a correta tomada de
decisões no momento apropriado.
Nesse senso são desenvolvidas listas de verificação de locais e equipa-

mentos. Um conceito importante nessa etapa do 5Ss não é o ato de limpar,
mas o ato de não sujar . Isso significa que além de limpar é preciso identificar
a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a evitar que isso ocorra
(bloqueio das causas).
Seiketsu: asseio, padronização, saúde,

higiene, aperfeiçoamento
A quarta etapa significa criar condições favoráveis à saúde física e mental,
garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas
condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, res-
taurante etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e
comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão.
64
Shitsuke: disciplina, autocontrole,

educação, autodisciplina
A última etapa da ferramenta desenvolve o hábito de observar e seguir
normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas
ou informais. Esse hábito é o resultado do exercício da força mental, moral
e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o querer de fato, ter
vontade de, e se predispor a.
Aplicação e implantação do 5Ss

Segundo o IPEM-SP (2006) a ferramenta 5Ss demonstrou ser tão eficaz
enquanto reorganizador das empresas e da própria economia japonesa que,
até hoje, é considerado uma das principais ferramentas de gestão da quali-
dade e produtividade utilizada naquele país. Ainda para o mesmo instituto,
o programa denominado educacional foi desenvolvido com o objetivo de
transformar o ambiente das organizações e a atitude das pessoas, melhoran-
do a qualidade de vida dos funcionários, diminuindo desperdícios, reduzin-
do custos e aumentando a produtividade das instituições. A implantação do
5Ss em uma fábrica torna-se em curto espaço de tempo visível, pois rapida-
mente mostra algumas realizações e resultados.
Osada (1992) descreve atividades relacionadas à implementação da fer-

ramenta 5Ss em uma empresa.
Definir e desenvolver a liderança na implementação. Ter uma pessoa

que domine a ferramenta e se dedique em tempo integral, ao menos
no início do programa, para estudo e aplicação.
Definir o prazo para implementação. Caso, por alguma razão, não se

puder cumprir com o cronograma de implantação, o programa deve
ser retomado no ponto que ocasionou a descontinuidade.
Promover a educação e o treinamento. Divulgação através de cartazes,

convidando os funcionários para participação.
Desenvolvimento das atividades nos locais de trabalho. Criar mapas

de responsabilidades 5Ss e manuais de acompanhamento. Recomen-
65
da-se, nessa etapa, motivar permanentemente para que não decaia o

ânimo e entusiasmo dos trabalhadores.
Realizar auditorias permanentes para dar seguimento apropriado e

desenvolver indicadores. Recomenda-se, nessa etapa, continuar com
a ferramenta 5Ss como início de um processo de melhoria contínua,
onde as aplicações de ferramentas sucessivas na empresa permitam
melhorar a qualidade e a produtividade.
É indispensável que a alta gerência assuma a liderança do processo; ela

precisa motivar as pessoas e dar o exemplo. Além disso, para o desenvolvi-
mento do 5Ss é recomendada a criação de uma comissão que coordenará
todo o processo, inclusive levando adiante as primeiras ações relativas ao
programa, as quais servirão de exemplo para toda a empresa. Aconselha-se,
ainda, que o programa tenha abordagem gradualista, ou seja, implementan-
do aos poucos, a cada resultado positivo, etapa a etapa, pois:
as pessoas ficam, inevitavelmente, cansadas e sujas quando limpam e

organizam o local de trabalho;
a conscientização não apenas ocorre por meio de discursos e reuniões

mas, também, através de ações;
é muito difícil envolver a todos ao mesmo tempo. Assim, alguns seto-

res da empresa podem servir de exemplo para outros.
Os benefícios da consolidação do 5Ss são atingidos após algum tempo

de implantação do programa. Como exemplo de melhorias, pode-se citar
(TRINDADE, 2005):
melhora do ambiente de trabalho;
otimização do tempo das pessoas;
aumento da produtividade;
redução dos desperdícios e custos;
redução dos riscos de acidentes;
aumento da participação, qualidade de vida e satisfação das pessoas;
contribuição para preservação do meio ambiente;
melhora na imagem da organização perante os clientes;
66
melhora no aproveitamento de recursos (pessoas, espaço, tempo, ma-

teriais, equipamentos etc.).
O 5Ss apresentam resultados através de formas mais convenientes com

trabalhadores que se orgulham do que fazem, como diminuição do tempo
de manutenção, maior produtividade e qualidade.
O 5Ss pode, portanto, fornecer um ambiente favorável à operacionali-

dade de outras ferramentas e operacionalização de estratégias através da
atitude, educação e da prática dos cinco sensos. Os resultados podem ser
a redução de perdas de materiais, tempo de paradas de máquina, índices
de acidentes, melhora na qualidade do ambiente de trabalho, entre outras
melhorias significativas.
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

A palavra treinar é derivada do francês traîner e significa exercitar-se para
competições desportivas; adestrar; acostumar. A palavra treinamento, por
sua vez compõe-se de treinar + mento, sendo que mentor significa pessoa
que aconselha, ensina ou guia (SILVEIRA, 2004).
A necessidade de avaliar o desempenho e desenvolver treinamento em

organizações surgiu de forma sistemática no início do século XX, com o ob-
jetivo de avaliar e incrementar a produtividade do trabalhador a partir de
uma análise científica, e com o crescimento das relações humanas, um esfor-
ço combinado do teórico e prático, tornou-se possível sensibilizar gestores
sobre as necessidades e a satisfação dos funcionários em aplicar a avaliação
e o treinamento (RESENDE et al., 2004).
Frederick W. Taylor foi talvez o pai do treinamento, pois foi o pioneiro na

documentação dos elementos do trabalho para que as pessoas pudessem
ser treinadas para executar as atividades com eficiência, minimizando as
variações do processo. Segue exemplo da importância do treinamento em
uma passagem da Segunda Guerra Mundial:
Hitler tinha certeza de que os Estados Unidos não poderiam desempenhar um papel
sério na Segunda Guerra Mundial. Hitler sabia que no mar, no ar e em terra, a guerra
depende muito da óptica para definição do alvo preciso. Comparou a grande força alemã
de técnicos altamente habilitados em óptica com sua inexistência nos Estados Unidos,
mas este em detrimento do início da Segunda Guerra, com velocidade surpreendente,
desenvolveu treinamento maciço em tecnologia óptica proporcionando à indústria as
habilidades técnicas necessárias, e logo começou a surgir equipamento bélico de alta
precisão norte-americano. (SCHONBERGER, 1996, p. 152)
67
Treinamento e Desenvolvimento pode ser definido como um conjunto de

ações organizacionais, intencionalmente desenhadas para promover apren-
dizagens dos trabalhadores, visando melhoria de desempenhos e crescimen-
to pessoal, sendo necessário, para isso, a aquisição sistemática de atitudes,
conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria
do desempenho no trabalho, obtidos por meio da análise de tarefas e princí-
pios da tecnologia instrucional. O treinamento e desenvolvimento auxiliam
o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, atra-
vés de apropriados hábitos de pensamento (CAMPOS et al., 2004).
Ishikawa (1986) comenta que a qualidade começa e termina com educa-

ção. O termo educação é destinado à preparação da pessoa para o ambiente
dentro ou fora do trabalho, ou seja, a longo prazo; já o treinamento é um
processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e or-
ganizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades
e competências em função de objetivos definidos. O treinamento envolve a
transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho do dia a dia
e às atitudes frente a aspectos da organização.
Conceitualmente, o treinamento é considerado um processo educacional

sistemático e organizado, por meio do qual as pessoas mudam o seu com-
portamento, adquirindo conhecimentos específicos, desenvolvendo habili-
dades e modificando atitudes (ESCULÁPIO, 2003):
conhecimentos (informação, saber o quê, saber o porquê);
habilidades (técnica, capacidade, saber como);
atitudes (querer fazer, identidade, determinação, convicção).
Muitas organizações têm questionado a eficácia das ações de treinamen-

to, buscando avaliar o retorno de seus investimentos nessa área. No entanto,
o uso do treinamento é uma importante alternativa para a mudança de ati-
tudes, conhecimentos ou habilidades necessárias ao desempenho adequado
do capital humano na empresa.
Importância do treinamento
É notória a importância do treinamento nas organizações. Não treinar
pessoas quando admitidas em um emprego e durante a permanência do tra-
balhador em uma empresa é um grande erro. Deming (1990) dá grande im-
68
portância ao treinamento das pessoas em ambiente organizacional para que

façam bem seu trabalho, mas há requisitos necessários da organização, pois
quando a empresa está em estado de caos (má chefia, má administração,
inexistência de padrões, cultura organizacional inadequada com ambientes
desorganizados), é impossível, para qualquer um dentro da organização, de-
senvolver sua capacidade real e potencial de trabalhar de maneira uniforme
ou em favor da qualidade.
O treinamento funciona como o principal catalisador da mudança da

gestão de pessoas nas organizações, confrontando o desempenho passado
e atual com novos patamares que se pretende alcançar no futuro, o mesmo
autor comenta, ainda, que a capacitação contínua das pessoas para níveis
cada vez mais elevados de desempenho deve ser incentivada, pois a busca
da excelência e da perfeição deve ser uma jornada infinita, tanto das pes-
soas, quanto das organizações. A superação do despreparo em todos os
níveis organizacionais poderá, portanto, ser equacionada por meio do trei-
namento e desenvolvimento pessoal. Campos et al. (2004) justifica que o
treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o objetivo geral de
desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto
na ampliação daquelas já existentes, uma vez que as pressões socioculturais,
tecnológicas, econômicas e políticas direcionam as organizações contempo-
râneas a se adaptarem às exigências que o mercado impõe, focando mais
intensamente seu capital humano. Chiavenato (2004) complementa os ob-
jetivos do treinamento:
preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do

cargo;
proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pes-

soal, não apenas em seus cargos atuais mas, também, para outras fun-
ções mais complexas;
mudar as atitudes das pessoas, seja para criar um clima mais satisfa-
tório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torná-las mais
receptivas às novas estratégias organizacionais.
A importância do treinamento e desenvolvimento envolve as dimensões

da produtividade, das relações e da qualidade. Do ponto de vista da produti-
vidade, procurando atingir as metas e os melhores resultados tanto pessoal
quanto da organização, do ponto de vista das relações, estabelecendo vín-
culos e a boa comunicação, inspirando e motivando os funcionários a fazer
69
emergir o melhor deles e da organização e, finalmente, do ponto de vista

do desenvolvimento da qualidade, auxiliando indivíduos e organizações
a preencherem demandas e expectativas da qualidade global da empresa
(SILVEIRA, 2004). Sousa (2001) complementa que, com treinamento adequa-
do, as equipes de trabalho podem atacar problemas complexos e crônicos,
descobrindo soluções eficazes e permanentes.
A prática do treinamento e desenvolvimento proposta por Silveira (2004),

se ajusta com a citada por Esculápio (2003), e podem ser resumidas em três
pontos:
preparar profissionais para atividades técnicas ou gerenciais novas, ou

mais complexas que as outras.
melhorar o desempenho nas atividades técnicas ou gerenciais já

exercidas.
sensibilizar, conscientizar, promover aprendizagem tanto em relação a

aspectos técnicos quanto a comportamentais ou atitudinais.
O treinamento em habilidades técnicas fornece uma maneira lógica e

eficaz de uma organização manter e ampliar suas competências e capacida-
des coletivas, fundamentais na alavancagem rumo ao domínio das novas e
futuras tecnologias. Desenvolver habilidades de percepção dos novos desa-
fios edifica a prática do pensamento crítico e altera gradativamente a cultura
da organização em lidar com o novo (LACERDA; ABBAD, 2003).
Aplicação do treinamento e desenvolvimento

Há três etapas para o processo de treinamento: diagnosticar, planejar,
executar e avaliar. Resende (2004) sugere a descrição e análise de cargos e
avaliação de desempenho como passos para o diagnóstico e planejamento.
Chiavenato (2004) complementa:
solicitação direta ou entrevistas com coordenadores, supervisores e

gerentes;
exames de seleção;
entrevista de saída;
relatórios ou questionários da empresa ou de produção.
70
De forma diferenciada Campos et al. (2004) delineiam as etapas neces-

sárias para a realização de um treinamento:
verificar condições antecedentes ao treinamento (características indi-

viduais, motivação para treinamento, precondições ambientais);
métodos de treinamento e estratégias instrucionais (ex.: aprendiza-

gem específica, tecnologia de ensino e treinamento a distância, jogos
e treinos baseados em simulação, equipes de treinamento);
condições pós-treinamento (avaliação do treinamento e transferência

de treinamento – manutenção e generalização do comportamento).
Chiavenato (2004) comenta que o levantamento das necessidades de

treinamento é uma forma de diagnóstico que deve basear-se em informa-
ções agrupadas sistematicamente provenientes das necessidades de im-
plantação de novas estratégias e ferramentas. Lacerda e Abbad (2003) com-
plementam citando a importância e influência da cultura organizacional no
levantamento das necessidades de treinamento. A realização de programas
de treinamento esporádicos não conduz ao desenvolvimento de um clima
de envolvimento e comprometimento com os objetivos globais da empresa,
o investimento em treinamento será sempre insatisfatório, uma vez que os
resultados de treinamentos esporádicos serão, na maioria dos casos, insufi-
cientes para justificar os gastos incorridos.
Empresas que aplicaram programas de treinamento

A empresa automotiva estudada por Aranha (2003) divide os conteúdos
do treinamento em formação básica, gerencial e comportamental. Comenta
ainda que o padrão internacional é de 80 horas de treinamento por funcio-
nário por ano, e utiliza os seguintes passos para formatação do treinamento,
que chama de articulada e contínua:
análise das necessidades de formação (organizacionais, profissionais

e pessoais);
projeção dos percursos de aprendizagem;
planejamento dos interventos de formação;
operacionalização;
avaliação dos resultados.
71
Estudo desenvolvido em 300 empresas do estado de São Paulo, com

mais de 100 funcionários, indicaram pouco controle dos gastos em trei-
namento, visto que 44% das empresas não têm conhecimento do valor
investido nessa área. 70% das organizações relatam analisar sistematica-
mente as necessidades de treinamento, enquanto 73% destas controlam a
eficiência. A avaliação é feita de forma informal, em 50% das empresas ana-
lisadas. As futuras necessidades de treinamento se encontram nas áreas
de administração de negócios e estratégia (12,2%) e de gerenciamento de
pessoal e supervisão (11,7 %). Apesar de muitas empresas detectarem a
necessidade da aprendizagem de novas habilidades, os recursos investidos
em treinamento ainda são pouco sistematizados e requerem maior aten-
ção (CAMPOS et al; 2004).
Outro estudo desenvolvido com 298 trabalhadores de várias organizações

do Distrito Federal mostra que a metade da amostra (50%) tinha ao menos
o Ensino Médio completo, seguido de Curso Superior completo (32%). A
média de idade dos participantes foi de 31,4 anos. O tempo médio de experi-
ência profissional foi de 12 anos. Os participantes relataram uma experiência
média de 11,1 treinamentos realizados durante sua vida profissional. Sobre
essa última questão é importante ressaltar que nenhum participante relatou
que não teve experiência com treinamentos. Essa variável indica que existe
uma grande variação nos relatos da amostra sobre o número de treinamen-
tos realizados mas, de forma geral, a grande maioria tem relativa experiência
com treinamentos (PILATI; ANDRADE, 2005).
Alguns estudos como o de Marco (2003) mostra a falta de planejamento

e preparação para o treinamento. A pesquisa foi desenvolvida sobre treina-
mento com 40 gestores, cujo principal papel era identificar as empresas para
formar uma rede e dar o suporte administrativo e de secretaria para aquelas
que formavam. Como avaliação do programa, o autor concluiu que o custo
foi alto para os resultados obtidos, pois, passados três anos do término do
programa, 75% das redes não existiam mais. As organizações participantes
da pesquisa mostraram que mais de dois terços das empresas consideravam
que tiveram uma boa experiência de aprendizado, mas poucas tiveram um
impacto financeiro com a participação na rede. As principais razões desses
resultados foram atribuídas ao tempo curto das fases de planejamento e
preparação, à ineficácia do treinamento dos gestores e ao fato da iniciativa
não estar suficientemente direcionada para as necessidades das empresas.
72
A Confederação Nacional das Indústrias (CNI, 2006) comenta que, em

2003, o percentual de empresas que treinaram seus empregados no local
de trabalho, por porte de empresa, foi 75% entre as micro, 88% entre as pe-
quenas, 96% entre as médias e 99% entre as grandes empresas. Para que
um plano de treinamento tenha êxito, é necessário que seja considerada,
de fato, vital e imprescindível para o desenvolvimento da organização, com
apoio total e irrestrito da alta administração.
As técnicas de treinamento têm influência sobre a formação do víncu-

lo dos empregados com a empresa, conforme os efeitos do sentimento de
competência pessoal que os empregados novos apresentam ao desempe-
nhar uma tarefa requisitada. Práticas de recrutamento e seleção, que devem
ser rigorosas, apontam as tendências para o sentimento de compromisso,
procurando técnicas que identifiquem os candidatos propensos à assiduida-
de, ao bom desempenho e à permanência na empresa.
Como visto, os programas de treinamento têm se tornado uma impor-

tante ferramenta para alavancar a competitividade das empresas. É comum
observar que, quando as organizações atravessam crises financeiras, parce-
las significativas dos cortes nos investimentos estão relacionadas com a área
de treinamento. Essa situação é, em grande parte, decorrente da dificulda-
de com a avaliação através de indicadores relacionados aos benefícios gera-
dos pelos treinamentos. Dessa forma, os estudos nas áreas relacionadas às
ações para aumentar a transferência do aprendizado desenvolvem-se para
proporcionar o aumento da efetividade dos programas de treinamento,
uma vez que as pessoas, mesmo sem instrução formal a respeito, tendem
a perceber que tais ações possibilitam a aplicação do aprendido (PILATI;
ANDRADE, 2005). Há avanços nas pesquisas, sobre treinamento, descreven-
do a respeito da identificação de fatores como cultura organizacional, que
afetam a eficácia de treinamentos em ambientes empresariais, no entanto,
são poucas as evidências de que as organizações estejam realmente apli-
cando os resultados de pesquisas científicas na elaboração de seus progra-
mas de treinamento.
O Treinamento e Desenvolvimento vai além de ser uma vantagem

competitiva, é elemento chave de qualquer estratégia adotada, sendo
que é com o fator treinamento que se inicia uma bem-sucedida estraté-
gia empresarial.
73
O ser humano, se considerado como fator de produção, é o elemento

capaz de criar vantagens competitivas nas organizações. Dentre todos os
fatores produtivos utilizados na geração de bens e serviços, como capital,
matérias-primas e tecnologias (máquinas), este é o único que tem a força
da criação e motivação. Portanto, da habilidade, conhecimento, motivação,
e capacidade de inovação é que irá depender o sucesso na identificação e
gerenciamento da melhor função de produção. Pessoas e sua capacidade de
utilizar o conhecimento são a mais importante vantagem para a competiti-
vidade (CARON, 2003).
Como se pode observar, a produtividade, e consequentemente a compe-

titividade, é uma causa a ser conquistada pela força de trabalho inteligente,
talentosa e bem formada. A produtividade é consequência de informações e
conhecimentos desenvolvidos e aplicados no sistema produtivo. O sucesso
de uma organização é conquistado com pessoas capazes e comprometidas
com seu próprio sucesso e com o sucesso da organização na qual atua.
As informações aqui reunidas buscam demonstrar o quão amplo e com-

plexo pode ser o universo do treinamento, sua importância para as organiza-
ções e sua relação direta com o desdobramento das diretrizes estratégicas.
Diante disso, compreende-se que diversos fatores devem ser conside-

rados quando a questão do treinamento e desenvolvimento está em foco.
Atenção especial parece ser dada às reais necessidades de treinamento em
consonância às outras ferramentas adotadas, uma vez que são de suma im-
portância para o êxito de metas organizacionais.
Padronização
Até 1990 pouquíssimas empresas brasileiras dispunham de padronização
de tarefas, para não falar de processos. Houve, então, um grande esforço na-
cional nesse sentido e, embora ainda haja um longo caminho a ser percor-
rido, hoje já se pode dizer que as grandes e médias empresas brasileiras são
razoavelmente gerenciadas (CAMPOS, 2004).
Padronização, para Imai (2005), é um conjunto de planos de ação, normas,

diretrizes e procedimentos, criado pela administração para todas as princi-
pais operações e serve como regra, permitindo que todos os empregados
executem as tarefas com sucesso.
74
A padronização é para se ter certeza de que todos saibam o que fazer e

como fazer durante todo o processo, estabelecendo um procedimento por
escrito mostrando claramente quais são os passos a seguir. Por exemplo,
um procedimento de recebimento de materiais contempla atividades de
confirmação da existência de pedido de compra, a quantidade especificada
pelo pedido, a verificação das especificações do material contra os padrões
definidos para este, o processo de preenchimento de formulários que irão
informar a organização, e assim, todo o processo de recebimento passa a ser
padronizado e sempre será repetido da mesma forma.
Os procedimentos são necessários sempre que uma atividade é crítica

para a qualidade, seja ela qual for. Uma vez identificada a atividade, esta é
padronizada na forma de procedimento escrito ou de um fluxograma de
processo (que pode substituir o procedimento), e seu andamento é periodi-
camente auditado, para se ter certeza de que a atividade crítica será sempre
efetuada na forma como foi planejada. Há situações que, mesmo uma ativi-
dade não sendo crítica para a qualidade, há a necessidade do desenvolvi-
mento de um procedimento. Por exemplo, uma empresa detectou reclama-
ções de fornecedores em relação ao atendimento telefônico inadequado e
demorado na empresa. A ação a ser tomada após análise criteriosa do pro-
blema é um procedimento-padrão, com regras definidas de forma e tempo
de atendimento.
Existe, assim, uma hierarquia de regras. O nível maior é um documento

denominado Manual da Qualidade com regras gerais da empresa. Os proce-
dimentos que refletem o Manual da Qualidade e as Instruções de Trabalho
ajudam o executor por meio de informações operacionais adicionais.
O autor.
Manual da Procedimentos Instruções de

qualidade operacionais trabalho
Figura 2 – Estrutura para padronização.
As diretrizes gerais do manual da qualidade procuram cobrir os principais

pontos críticos que influem na qualidade dos processos de uma empresa.
Como, por exemplo, a responsabilidade da alta administração, a organiza-
ção e o rigor burocrático na cópia dos procedimentos para a certificação de
75
que não existe documento obsoleto sendo seguido, a auditoria interna, o

acompanhamento das disposições de materiais e produtos não conformes,
a verificação formal de que todos os participantes do processo entendem a
política de qualidade da empresa e a seguem, e outros pontos vitais descri-
tos detalhadamente na norma.
A filosofia básica é a de se idealizar um padrão, um conjunto coerente

de regras, como se fosse a Constituição de um país, depois desenvolver o
Manual da Qualidade, já no nível dos processos específicos da empresa, mas
respeitando os requisitos gerais do primeiro nível, como se fossem as leis, pos-
teriormente os procedimentos operacionais que informam as regras especí-
ficas de cada processo em questão e, por último, as instruções de trabalho,
que servem ao propósito de fornecer os detalhes que os procedimentos não
cobriram, e de importante apoio no nível operacional.
A padronização das atividades, portanto, considerada aqui uma ferra-

menta básica para o desenvolvimento de diretrizes estratégicas, fornece
subsídios para as empresas que desejam melhorar a qualidade de seus pro-
dutos e serviços. Elemento básico para empresas que buscam a qualidade,
a adoção de um sistema de padronização contribui não só para empresas e
governo mas, também, à sociedade. A padronização pode, portanto, auxiliar
a qualidade, e consequente sucesso da empresa no mercado, oferecendo
preços baixos e atendendo todos os quesitos de qualidade, tendo produtos
e serviços padronizados.
Receita para estimular os cérebros

Estudioso do mundo do trabalho diz o que as empresas devem fazer para tornar
mais produtivos os profissionais que ganham para pensar
(COSTA1, 2006)
“Eu quero apenas dois bons braços. Infelizmente, devo levar uma pessoa in-
teira junto com eles.” A frase foi dita quase um século atrás por Henry Ford, o pai
da moderna linha de montagem. Para Ford, assim como para todos os outros
empresários da época, trabalho era força bruta. O século 21, porém, vem sendo
1
O economista Carlos A. J. da Costa é sócio da P&L, empresa especializada em educação executiva.
76
aclamado como um marco na era do conhecimento. É a mente das pessoas, e

não os músculos, a responsável pelo sucesso ou fracasso das empresas. Quem
vencerá nesse ambiente? De acordo com o americano Thomas Davenport, pro-
fessor do Babson College, uma das mais renomadas escolas de empreendedo-
rismo dos Estados Unidos, as empresas bem-sucedidas serão as que consegui-
rem extrair o máximo dos “trabalhadores do conhecimento”. A tese faz parte
do último livro de Davenport, Thinking for a Living, ainda sem tradução para o
português.
A classe dos trabalhadores do conhecimento é formada pela parcela mais

educada e especializada da mão de obra. Sua missão é criar, descobrir e dis-
tribuir conhecimento dentro das empresas e para seus clientes. Fazem parte
dessa turma cientistas, engenheiros e administradores, entre outros profissio-
nais que, como Davenport diz: “pensam para viver”. Estima-se que existam 36
milhões de trabalhadores americanos enquadrados nessa categoria.
É evidente que o modelo burocrático, rígido e hierárquico defendido por

Ford – e que, surpreendentemente, ainda sobrevive em numerosas empresas –
não funciona com o “trabalhador do conhecimento”, expressão cunhada há 35
anos por Peter Drucker. Em seu livro, Davenport tenta responder, de maneira
prática, ao que Drucker considerava o maior desafio da administração no século
21 – tornar esses profissionais cada vez mais produtivos. Para escrever Thinking
for a Living, Davenport apoiou-se numa pesquisa que realizou com 600 profis-
sionais e uma centena de empresas. O perfil de profissional que dela emergiu
preza a autonomia, gasta boa parte do tempo em rotinas difíceis de detalhar
passo a passo, que podem ir de um bate-papo com um colega de trabalho
até uma happy hour com um cliente ou fornecedor. Ele é tão mais produtivo
quanto mais estiver comprometido com seus desafios profissionais e quanto
maior for sua empatia com o trabalho. Diante disso, técnicas tradicionais de
monitoramento, controle e ameaça costumam resultar numa espécie de efeito
bumerangue, ou seja, voltam-se contra o próprio negócio. Em outras palavras,
é preciso aniquilar o modelo de gestão vigente até hoje. O que, convenhamos,
é uma tarefa que exige coragem.
Davenport enfatiza a importância de as empresas disponibilizarem suas

bases de informação, constantemente atualizadas, para os funcionários. O pres-
suposto é que isso cria um ambiente de trabalho capaz de estimular uma cultu-
ra mais produtiva de criação e compartilhamento do conhecimento. Durante o
estudo, o autor acompanhou os trabalhadores do conhecimento em ação, em
77
companhias de diferentes setores. Foi quando deparou com a importância que

eles devotam às suas redes de relacionamentos. Esses profissionais costumam
acessar com frequência seus contatos dentro e fora das empresas, em geral,
com bons resultados. Davenport observa, no entanto, que tal prática costu-
ma ser feita de maneira desordenada. O que ele propõe é que as empresas
passem a investir em sistemas especializados de networking. Tome-se o caso da
HP, uma das pioneiras a desenvolver um sistema que identifica os especialistas
mais adequados dentro da organização para determinadas questões técnicas e
de negócios e os conecta com seus escritórios mundo afora.
Um mérito da obra de Davenport é o fato de estar repleta de práticas capazes

de consolidar um ambiente favorável aos trabalhadores do conhecimento. Ele
conclui a tarefa com uma lista de prioridades que, a seu ver, deveriam ser segui-
das pelo mundo dos negócios. A primeira recomendação é que parte do tempo
dos administradores seja reservada a atividades profissionais não diretamente
vinculadas ao dia a dia da gestão. Um diretor de hospital com formação de
médico, por exemplo, deve continuar atendendo pacientes. Outra é estimular a
formação de comunidades virtuais de especialistas, como a criada pela Daimler
Chrysler para que seus engenheiros possam compartilhar inovações. Os execu-
tivos também devem concentrar esforços no recrutamento e na retenção de ta-
lentos, a exemplo do que faz a Cisco Systems, especializada em equipamentos
e soluções de internet. A empresa mantém registros de 65 000 candidatos em
potencial, que podem ser contratados a qualquer momento para sustentar sua
estratégia de crescimento. A quarta ênfase é para que as empresas criem uma
cultura estimulante ao conhecimento, com pouca burocracia, ágil, amigável,
flexível e divertida. Finalmente, devem preencher suas posições de liderança
com pessoas preparadas para gerenciar esse perfil específico de profissional. A
receita está dada. Colocá-la em prática é outra história.
1. É correto afirmar, a respeito de cultura organizacional:
a) É proveniente do ambiente externo e interno da empresa.
b) Os valores e a história da empresa são consequências da cultura.
78
c) Cultura organizacional é um dos pré-requisitos para o desenvolvi-

mento de melhorias.
d) A cultura não pode ser medida em uma empresa.
2. Sobre 5Ss, é correto afirmar:
a) A atividade a ser executada na terceira etapa de implantação é a

identificação de materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios.
b) Não é muito importante a gerência dar apoio a sua implementa-

ção, pois é uma ferramenta operacional.
c) Seiketsu é o senso que desenvolve o hábito de observar e seguir

normas, regras, procedimentos.
d) O senso de limpeza retrata a eliminação de sujeira, inclusive ele-

trônica, em pastas de computadores.
3. Sobre Treinamento e Desenvolvimento identifique a resposta correta.
a) A necessidade de avaliar o desempenho e desenvolver treinamento

em organizações surgiu de forma sistemática na década de 1990.
b) É um conjunto de ações organizacionais, intencionalmente dese-

nhadas para promover aprendizagens dos trabalhadores.
c) Seu principal objetivo é melhorar o relacionamento entre funcio-

nários em uma empresa.
d) O termo conhecimento é relativo a técnica, capacidade ou saber,

como desenvolver as atividades.
4. Sobre a importância do treinamento e a aplicação do Treinamento e

Desenvolvimento, pode-se afirmar que
a) deve-se treinar pessoas apenas quando admitidas em uma empre-

sa, já durante a permanência do trabalhador no emprego não é
tão importante.
b) com treinamento adequado, as equipes de trabalho podem ata-

car principalmente problemas simples, descobrindo soluções pa-
liativas.
79
c) há influência da cultura organizacional no levantamento das ne-

cessidades de treinamento.
d) o levantamento das necessidades de treinamento é uma forma

de diagnóstico que deve basear-se principalmente no histórico da
empresa.
5. Sobre a padronização, é correto afirmar:
a) Pode-se dizer que a padronização dos processos já está arraigada

nas empresas brasileiras há muitas décadas.
b) É um conjunto de planos de ação, normas, diretrizes e procedi-

mentos, criado somente pelos funcionários operacionais.
c) Os procedimentos são necessários sempre que uma atividade é

crítica para a qualidade, seja ela qual for.
d) Existe uma hierarquia de regras onde o nível maior é um docu-

mento denominado Instrução de Trabalho.
80
Implementação das
diretrizes estratégicas
Para eficiente aplicação do desdobramento das diretrizes estratégicas,

segue sugestão desdobrada em nove etapas, com os passos para implemen-
tação em uma empresa, na sequência serão demonstradas as principais fer-
ramentas utilizadas no processo de desdobramento.
Passos
Para o desenvolvimento dos passos de implementação das diretrizes es-
tratégicas, serviram como base a consulta de autores como Akao (1997) e
Campos (1999):
1.ª etapa – sensibilização da alta gerência/presidente.
A alta administração da empresa deve reconhecer a necessidade da apli-

cação das diretrizes estratégicas e dar apoio ao estudo a ser iniciado, bem
como fornecer incentivo pelo exemplo e determinação.
2.ª etapa – selecionar os membros para a equipe de implantação.
Aconselha-se, nessa etapa, construir uma equipe que possua membros

com poder de decisão na empresa, como o presidente, diretores, gerentes,
supervisores ou coordenadores. Também aqui, pode-se determinar um fa-
cilitador especialista na ferramenta, preferencialmente dedicado em tempo
integral, dependendo do porte da empresa.
3.ª etapa - levantamento de dados.
Deve ser realizado pelos membros da equipe sugestionada na etapa an-

terior. Em ambiente permeado pela qualidade, as diretrizes estratégicas de-
pendem da estratégia corporativa representada pela missão, visão e valores,
e pela cultura organizacional como elemento dependente da ferramenta
5Ss, do treinamento e desenvolvimento e da padronização, conforme Figura
1. Falhas no levantamento dessas informações com ênfase na estratégia e
cultura podem comprometer os resultados esperados.
O autor.
Diretrizes
estratégicas
Estratégia Cultura
corporativa organizacional
Missão 5Ss
ade
Qua
alid
li d
Visão T&D
ad
Qu
e
Valores Padronização
Figura 1 – Elementos das diretrizes estratégicas.
4.ª etapa – desenvolver os propósitos estratégicos.
Com base no levantamento de dados, haverá necessidade da escolha

dos propósitos estratégicos, como os critérios de desempenho: entrega,
custo, qualidade ou flexibilidade. É importante a mensuração de cada pro-
pósito selecionado, baseado na contribuição dos objetivos empresariais
fundamentais.
5.ª etapa – planejamento detalhado das diretrizes estratégicas.
O planejamento de implantação deverá, a priori, seguir os elementos des-

critos nas etapas anteriores acompanhados de cronograma com datas e prazos
de reuniões e demais atividades, com ênfase inicial na adequação da cultura
organizacional, utilizando as guias da visão e missão, propondo, assim, o deta-
lhamento do desdobramento. Nessa etapa a detecção e análise dos pontos de
correlação entre os elementos da Figura 1 devem estar concluídas.
6.ª etapa – aprovação do planejamento.
Um aspecto fundamental é a aprovação da alta direção frente à estima-

tiva de custos e cronograma com prazos e atividades. O cronograma deve
ser detalhado, considerando todos os gastos como mão de obra de colabo-
radores, treinamento, materiais e equipamentos necessários. Os resultados
esperados ao final do projeto podem basear-se em benchmarking e estudos
acadêmicos. A convicção que melhorias podem ser feitas em pouco tempo
84
com resultados satisfatórios, pode incentivar a implementação, mas para

evitar descontinuidade no desdobramento, sugere-se o desenvolvimento
de cronograma de planejamento para cinco anos, podendo ser reavaliado e
detalhado anualmente.
7.ª etapa – campanha de difusão do método.
Essa etapa é destinada a todos os funcionários, em especial os formadores

de opinião, ou líderes, em todos os processos da empresa. É importante a difu-
são e internalização do gerenciamento pelas diretrizes por todos os colabora-
dores da empresa, seguindo o exemplo de comprometimento dos gestores. A
sensibilização dos funcionários, para evitar a rejeição oriunda de processos de
mudança, pode ser obtida por palestras, peça de teatro produzida com o tema
em questão, reuniões, panfletos explicativos, cartazes e faixas de incentivo.
8.ª etapa – início da implementação.
A etapa de implementação segue o cronograma aprovado pelos gestores

da empresa. Nesse ponto os treinamentos são iniciados com metas traçadas
e equipes de campo formadas. O comprometimento e a disponibilidade de
tempo de funcionários são fatores decisivos para o sucesso inicial do projeto,
sendo necessário o desenvolvimento sistemático de reuniões avaliativas com
os líderes. Pesquisas de clima organizacional devem ser iniciadas para a ava-
liação da cultura e motivação para a mudança iminente na empresa. O des-
dobramento é iniciado pela adoção de diretrizes da cúpula da empresa com
base no levantamento estratégico. Essa etapa pode levar de um a três meses,
dependendo da avaliação inicial em que se encontra a empresa, sua estrutura
de processos e disponibilidade de recursos humanos, materiais e financeiros.
Todos os funcionários da empresa precisam, gradativamente, para o

sucesso do desdobramento das diretrizes, receber treinamento, inclusive
das áreas de compras, financeira, relações humanas etc., para que possam
cooperar e participar das atividades pertinentes ao processo de mudança.
9.ª etapa – avaliação e consolidação.
Nessa etapa a cultura organizacional alcançada é agente facilitador das

ferramentas, que fornecem resultados positivos. Ao final de cada mês, as
diretrizes devem ser confrontadas com as metas propostas e a estratégia
adotada em reuniões de análise crítica. Na fase de consolidação, reuniões de
avaliação são executadas com periodicidade necessária a garantir o bom de-
senvolvimento da gestão pelas diretrizes. Indicadores de resultados ligados
à gestão da empresa são atrelados ao desempenho dos processos, de forma
sistemática e madura. Nessa etapa, há a necessidade da avaliação, revisão e
85
ajuste do cronograma e metas (anualmente). Para que o desdobramento das

diretrizes seja considerada madura, dependendo da empresa, pode demorar
três a quatro anos até que a cultura organizacional absorva por completo
a sistemática das diretrizes. Lembrando que o processo de melhoria é um
caminho sem fim (CROSBY, 1992), nessa etapa são refinadas ano após ano as
diretrizes em todas as áreas da empresa.
Ferramentas da qualidade
As ferramentas da qualidade aqui escolhidas são utilizadas para atingir
objetivos e metas estabelecidas pela estratégia da empresa, visando a ope-
racionalização e implantação das diretrizes.
Há várias ferramentas desenvolvidas para auxiliar os desdobramentos. Aqui

foram escolhidas as principais, com a função de se obter uma visão sistêmica de
um problema (conforme representado na Figura 2), porém, pode ser necessária
a utilização de outras, pois existem problemas que não são fáceis de encontrar
a solução ou que extrapolam o conhecimento das equipes de trabalho. Dessa
forma, eventualmente, pode ser necessária a utilização de outras ferramentas e
técnicas mais sofisticadas. Outras ferramentas utilizadas: folhas de verificação,
histogramas, gráficos de tendência, gráficos de pizza, fluxograma, gráficos de
dispersão, gráficos de controle, diagrama de afinidades e diagrama de árvore.
(HAMPTON, 1990, p. 24)

Existe um problema
Faz parte de uma situação
Requer uma solução
A solução apresentará efeitos diversos, além do impacto

esperado sobre o problema
Faz sentido antecipar esses efeitos
A solução poderá ser avaliada pela identificação e ponderação da

mistura de efeitos pretendidos e inesperados
A solução não será estável, uma vez que a situação é dinâmica
Figura 2 – Pensamento sistêmico.

86
Na aplicação das ferramentas alguns elementos são de extrema relevân-

cia, pois contribuem para a efetividade do processo, tais como os dados e as
informações obtidas, as ferramentas usadas em cada etapa, o método estru-
turado de forma lógica e disciplinado e o trabalho em equipe, com intuito de
ter uma boa comunicação e participação de todas as pessoas envolvidas no
grupo. O método estruturado e o trabalho em equipe requerem habilidade,
paciência e disciplina, enquanto que as ferramentas e os dados são elemen-
tos fundamentais para a solução dos problemas (ROSSATO, 1996).
As ferramentas principais escolhidas para o desdobramento das diretri-

zes estratégicas são: Brainstorming, diagrama de causa e efeito ou espinha de
peixe, cinco porquês, matriz de correlação, diagrama de blocos, diagrama de
pareto e plano de ação. Serviram de base os autores Mizuno (1993); Moura
(1994); Campos (1999; 2004).
Brainstorming
Brainstorming ou tempestade de ideias é um processo usado em dinâmi-
cas de grupo, destinado à geração de ideias e sugestões criativas, possibili-
tando ultrapassar os paradigmas dos membros da equipe. A técnica possui a
característica de explorar as habilidades, potencialidades e criatividade dos
participantes, encorajando o pensamento positivo.
O Brainstorming foi originalmente desenvolvido por Osborn, em 1930.

Ferramenta que a partir de um determinado problema envolvendo um as-
sunto, objetivo ou meta, um grupo de pessoas consegue obter um grande
número de ideias.
A execução ocorre a partir de questionamentos realizados no início de

cada reunião, com enfoque ao problema, utilizando folhas de flip chart ou
um quadro que seja facilmente visível a todos. Uma pessoa que domine a
técnica, geralmente chamado de facilitador, possui a função de coordenar,
organizar a sessão, e de extrair as sugestões dos participantes, mas sem
impor diretamente as suas opiniões. Para que a técnica obtenha êxito, são
necessários alguns passos:
O facilitador recebe as sugestões e as escreve no quadro, sem que ne-

nhum membro da equipe critique. Essas críticas e autocríticas são proibi-
das na primeira etapa para não conter a criatividade. Mesmo que a ideia
possa parecer absurda, deve ser inserida, pois a imaginação é livre;
87
Nenhum membro do grupo deve ter tratamento especial, no caso de se

misturar gerentes e diretores, ou coordenadores e líderes em uma mes-
ma sessão. O ideal é que todos participem e exponham sua opinião.
Pode-se embarcar nas ideias dos outros, sugerindo ideias complemen-

tares, cuidando para não haver discussões ou críticas. Caso haja dificul-
dade de expressão por alguns participantes, o facilitador fornece um
papel e solicita para que os componentes da equipe escrevam suas
sugestões, passando em seguida recolhendo as anotações e inserindo
no quadro ou flip chart a sugestão.
Depois de concluída a sessão de levantamento de ideias, inicia-se a

etapa onde todas as ideias são discutidas por todos e reorganizadas
em tópicos temáticos. As ideias parecidas são relacionadas e reescri-
tas. O reagrupamento pode ser listado em ordem de prioridade, após
determinados os tópicos temáticos, que podem ser as espinhas do dia-
grama de causa e efeito, caso essa ferramenta seja utilizada na sequên-
cia. A Figura 3 exemplifica essa etapa.
Ideias Ideias
– –
Área temática 1
– –
–
– –
–
– –
Área temática 2
– –
–
– –
–
– –
Área temática 3
– –
–
– –
–
– –
– –
Figura 3 – Reorganização de ideias em áreas temáticas.
Caso haja dificuldade em priorizar as ações e áreas temáticas por con-

senso, cada membro da equipe definirá uma nota para cada ideia, sen-
do 1 para a sugestão pouco representativa em relação ao problema
discutido, 3 para aderência média e 6 para as ideias consideradas mais
importantes ou com grande aderência em relação ao problema em
estudo. Após a votação, as notas são somadas para cada sugestão e
listadas em ordem crescente.
88
Para as ideias consideradas importantes pela equipe, fazer a seguinte

pergunta: Estas são efetivamente as soluções para o problema? Se a
resposta for sim, outra pergunta deve ser feita: A sugestão pode ser
mensurada por um objetivo? Se para a segunda questão a resposta
também for positiva, metas e prazos deverão ser propostos, podendo
posteriormente ser acompanhados de um plano de ação. Caso a res-
posta de uma das perguntas for negativa o processo deverá ser revisto
até que surjam formas de se medir as ações.
A finalização do Brainstorming, na realidade, é um começo, onde as

pessoas participantes devem ter consciência e comprometimento
para realizar as ações propostas. O facilitador deve relembrar a equipe
de que eles é que criaram os objetivos.
Caso não haja informações necessárias para a resolução do problema,

a sessão é interrompida e um dos componente do grupo é delegado a
buscar os dados necessários ao andamento da sessão, que será adiada
até esse levantamento ser realizado. Como ferramentas auxiliares, po-
dem ser sugeridos o gráfico de Pareto ou folhas de verificação.
Em posse de todas as informações analisadas e todos os objetivos e

metas detectados, o facilitador expõe no quadro o resumo do traba-
lho, listando o problema, as metas, objetivos e demais informações
para a elaboração do plano de ação.
A elaboração do plano de ação, que será explicado adiante, é a ferramenta

que proporciona o acompanhamento das ideias que surgiram na sessão de
Brainstorming. As nove etapas aqui discutidas devem ser adaptadas a cada
empresa e um procedimento-padrão ser redigido, para que a cada nova
sessão seja seguida a mesma metodologia.
Diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe

Diagrama de causa e efeito, espinha de peixe ou ainda diagrama de Ishi-
kawa, é uma ferramenta que representa graficamente a relação entre o efeito
e todas as possibilidades de causas que podem contribuir com esse efeito
ou causa-raiz. O engenheiro químico Kaoru Ishikawa propôs o diagrama em
1943, em plena Segunda Guerra Mundial, afirmando que 95% dos proble-
mas pudessem ser resolvidos com a ferramenta, além de ser fácil utilizá-la,
mesmo por um operário.
89
É um diagrama com aspecto semelhante a uma espinha de peixe, onde

as ideias que surgem em uma sessão de Brainstorming são organizadas em
itens principais ou áreas temáticas.
Na cabeça do diagrama encontra-se o problema, também chamado de

efeito ou causa-raiz, e as espinhas representam uma divisão ou desdobra-
mento em áreas temáticas desse efeito. Outra forma utilizada para o desdo-
bramento é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, praticamente todos
os tipos de problemas podem ser classificados, são eles: Método (procedi-
mentos), Matéria-prima (entradas), Mão de obra (recursos humanos), Máqui-
nas (infraestrutura), Medição (indicadores) e Meio ambiente (ambiente da
organização), conforme demonstra a Figura 4.
O autor.
Método Matéria-prima Mão de obra
Efeito
Máquinas Medição Meio ambiente

Figura 4 – Diagrama espinha de peixe e o 6M.
Essa ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas de um

problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a
qualidade dos produtos ou serviços. O diagrama permite também estru-
turar qualquer processo que necessite de visualização de forma gráfica e
sintética.
5 porquês
Ao perguntar repetidas vezes o por quê das coisas, se consegue descascar
as camadas que escondem a causa de um problema. Muito frequentemente,
a verdadeira motivação para um problema o levará a outra questão.
90
Apesar de a técnica ser chamada de 5 porquês, pode-se descobrir a neces-

sidade de perguntar menos ou mais do que cinco questões antes de encon-
trar a exata pergunta ou causa-raiz referente ao problema.
A ferramenta ajuda a identificar a causa-raiz de um problema, e determi-

na a relação entre suas variadas causas.
Para executar a ferramenta dos 5 porquês deve-se buscar primeiramen-

te um problema específico, e em seguida fazer as perguntas, conforme
exemplo:
Problema – uma máquina apresentou vazamento de óleo.
Por quê? Porque o retentor do cilindro estourou.
Por quê? Porque não houve manutenção preventiva.
Por quê? Porque o departamento responsável não programou a

manutenção.
Por quê? Porque a máquina não parou de trabalhar o mês inteiro.
Por quê? Porque o departamento comercial vendeu peças acima da

capacidade.
Se a resposta dada não identificar a causa-raiz do problema apresentado

no primeiro passo, pergunte por que novamente até encontrar a causa-raiz.
A ferramenta 5 porquês pode ser usada individualmente ou como parte

do diagrama espinha de peixe. A ferramenta ajuda a explorar todo o poten-
cial ou as causas reais que resultam num defeito ou num fracasso singular.
Matriz de correlação
A matriz de correlação estimula o pensamento sistêmico através da inves-
tigação das relações entre dois ou mais conjuntos de informações a respeito
de parâmetros ou características de interesse. Além de indicar a presença
da correlação, a matriz mostra a intensidade dessa relação entre os fatores
analisados.
O ponto mais importante na elaboração de uma matriz é decidir como

combinar e depois mensurar os conjuntos de fenômenos e fatores corres-
91
pondentes. O objetivo, portanto, dessa matriz, é avaliar a pertinência das

ações propostas.
Para o preenchimento da matriz, conforme a Figura 5, são inseridas nas

linhas as deficiências encontradas no processo analisado, e nas colunas as
ações que se acredita serem as mais adequadas.
Implantação de novo software
Plano de ação almoxarifado

Priorização das deficiências
Matriz de responsabilidade
Reunião semanal/mensal
Plano de treinamento
Ações
Deficiências
Preenchimento de Ordens de Serviço. 9 3 3 15

Controle de paradas dos equipamentos. 3 3 9 3 18
Histórico
Emissão automática de Ordens de Serviço de

3 9 12
manutenção preventiva.
Controle de peças dos equipamentos. 3 3 9 15
Definir reuniões mensais e semanais. 3 3 9 15
Atendimento e níveis de estoque do almoxarifado e de
3 3 9 15
manutenção são adequados?
O técnico antecipa-se a problemas, ou seja, há pró-ativi-
9 6 15
Pesquisa
dade?
A organização e limpeza do equipamento após execução do
9 6 3 18
serviço.
Na solicitação de serviço é comum a prioridade e prazo de
6 3 6 3 18
conclusão, há follow up?
Programas de treinamento em manutenção. 9 3 3 15
Avaliação
Planejamento e programação da manutenção. 3 6 9 9 3 30

Manutenção preventiva. 3 3 9 3 6 24
Compras e estoques de manutenção. 6 3 6 3 9 27
57 42 51 51 36
Tempo necessário para implantação 1,0 1,5 1,0 2,0 1,0

Fatores de correção
Custos de implantação 2 1 1,5 1 1,5
Priorização 81 51 62 72 44
Figura 5 – Matriz de correlação.

92
Na interseção entre as linhas e as colunas, os números inseridos indicam

a intensidade da correlação entre a ação proposta e a deficiência. O não
preenchimento do espaço na interseção indica a inexistência de correlação.
Pode-se usar a seguinte classificação para indicar a correlação:
três indica uma correlação fraca;
seis indica correlação média;
nove uma correlação forte.
Na parte inferior da matriz foram inseridos fatores de correção, pois a

equipe responsável pelo preenchimento pode considerar importante veri-
ficar fatores associados ao custo e tempo de implantação, priorizando assim
as ações mais baratas e de menor tempo para implantação, respectivamente.
Os fatores de correção adotados no exemplo foram:
Fator de correção – tempo de implementação da ação.

baixo ou imediato (até três meses): corresponde ao Fator 2;
médio tempo de implantação (3 a 6 meses): corresponde ao Fator 1,5;
alto (acima de seis meses): corresponde ao Fator 1.
Fator de correção – o custo de implantação da ação.

baixo custo (até R$1.000,00): corresponde ao Fator 2;
médio custo (até R$1.001,00 até R$5.000,00): corresponde ao Fator 1,5;
alto custo (acima de R$5.001,00): corresponde ao Fator 1.
Tanto os valores quanto os fatores de correção são sugestões, sendo que

a equipe que irá elaborar a matriz deverá, antes do preenchimento, analisar
a efetiva necessidade de se adotar tais fatores. Por exemplo, uma ação que
custe mais de R$20.000,00 pode destoar da classificação sugerida, sendo ne-
cessário um tratamento individualizado para o item.
Para o cálculo da priorização das ações foi utilizada na matriz da Figura 5 a

soma das correlações, multiplicada pela raiz quadrada do tempo necessário
para a implantação, e pela raiz quadrada dos custos de implantação, ou seja:
Priorização das ações = da ação . tempo de implantação . custo de implantação
No exemplo citado (Figura 5) a primeira ação da esquerda para a direita

(nas colunas), o plano de treinamento, obteve maior nota (9 + 3 + 9 + 9 + 6
+ 9 + 3 + 3 + 6 . 1 . 2 = 81), sendo, portanto, priorizado. Para análise das
93
linhas ou deficiências, o item relacionado como planejamento e programa-

ção da manutenção foi priorizado com 30 pontos, seguido do item compras
e estoques de manutenção, com 27 pontos.
Diagrama de blocos
O diagrama de blocos é a representação gráfica para o entendimento de
um processo ou modelo de um sistema complexo. Através de figuras geo-
métricas e ligações (linhas), descrevem-se as relações entre cada subsistema
e o fluxo de informação.
A Figura 6 mostra o exemplo de um diagrama de blocos para um pro-

cesso de compras, sendo as colunas, os setores ou áreas por onde passam
informações e documentos do processo analisado. O solicitante inicia o pro-
cesso com o preenchimento do documento de solicitação de compras, pas-
sando ao setor de compras, que faz a cotação, em seguida é desenvolvido
um quadro comparativo com os preços da cotação, sendo necessário antes
da emissão do pedido a aprovação da diretoria.
(MARTINS; LAUGENI, 2000)

Solicitante Compras Diretoria Fornecedor
Solicitação Solicitação
de compras de compras
Analisa/agrupa solicitações
Solicitação Solicitação
de cotação de cotação
– Emite a
solicitação de
compras Emite ou efetua solicitação de Analisa
cotação por: e-mail, fax, carta,
– Obtém fone etc. Cotação
aprovações ou proposta
Cotação
ou proposta
Analisa e emite Quadro

quadro comparativo comparativo
Quadro Aprova
comparativo
Pedido de Pedido Pedido

compras de compras de compras
Figura 6 – Diagrama de blocos de um processo de compras.
94
Diagrama de Pareto
É um gráfico de barras verticais que representa uma estratificação. O prin-
cípio do Pareto também conhecido como Lei 80/20 pode ser detalhado nas
mais variadas formas: 20% dos problemas representam 80% das causas; 20%
dos itens de estoque representam 80% do valor total de estoque; 20% do
tempo destinado ao planejamento economiza até 80% do tempo de exe-
cução; 20% dos clientes representam 80% das vendas; 20% do retrabalho
são responsáveis por 80% dos gastos com ret’rabalho, ou ainda 80% das
dificuldades têm origem de 20% dos problemas. De forma prática, o que
Pareto sugere é que existem elementos críticos que devem ser priorizados
e desdobramentos.
Para desenvolver a ferramenta, são necessários alguns passos:
selecionar os problemas a serem estudados utilizando o Brainstorming,

ou utilizar dados existentes como principais defeitos de um setor de
produção na última semana;
padronizar a unidade de medida para que possa ser feita a compara-

ção, como número de ocorrências, custo, frequência ou outras;
comparar o número de ocorrências de cada fator analisado, converter

em porcentagem, e elaborar um gráfico da esquerda para a direita no
eixo horizontal. Os itens com valores pequenos devem ser agrupados
na categoria Outros.
O Gráfico 1 representa até essa etapa.

Gráfico 1 – Primeira etapa do Pareto
45
O autor.
40
40
35
29
30
25
20
15
11
10 7
5 3
1
0
Prob. 1 Prob. 2 Prob. 3 Prob. 4 Prob. 5 Outros
A tabela 1 apresenta o agrupamento dos valores mostrados no gráfico

1. No eixo vertical inserir uma escala de 0 a 100% e, a partir do canto
95
direito da coluna maior, ascendendo, traçar uma linha representando

a frequência ou o custo acumulado das categorias. Esse procedimento
responderá questões como: Quanto do total foi apurado nas três primei-
ras categorias? Na sequência mostra-se o gráfico de Pareto completo.
Tabela 1 – Agrupamento de valores

Valores
Valor Porcentagem
acumulados
Problema 1 40 40/91 = 44% 44
Problema 2 29 29/91 = 32% 32 + 44 = 76
Problema 3 11 11/91 = 12% 12 + 76 = 88
Outros 7 + 3 + 1 = 11 11/91 = 12% 12 + 88 = 100
Gráfico 2: Diagrama de Pareto
O autor.
100%
50%
0%
Prob. 1 Prob. 2 Prob. 3 Outros
O gráfico de Pareto pode ser usado sempre que for necessário ressaltar
a importância relativa entre os vários problemas ou condições, no sentido
de escolher e salientar um ponto de partida para a solução do problema em
estudo, e priorizar itens para desdobramento, além de avaliar um progresso
ou identificar a causa básica de um problema. O Pareto pode ser utilizado
sempre que haja a necessidade de se comparar ocorrências de problemas
em um processo.
96
Plano de ação
O plano de ação é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar
o planejamento de todas as ações, prazos e demais informações necessárias
para atingir um objetivo.
A Figura 7 mostra a tabela para preenchimento de um plano de ação.

Quando identificado o problema deve-se fazer as perguntas: o que é, como
e onde acontece o problema, preenchendo as respostas na coluna respecti-
va, e assim por diante, até a coluna de status ou acompanhamento e outras
informações que possam ser necessárias.
O autor.
Até Quanto
O que é, O que
quando custará Acompanha-
como e fazer
deverá ser para mento
onde para Quem
resolvido resolver e outras
acontece resolver executará a
o pro- o pro- informações.
o problema? o problema? ação?
blema? blema?
Item Descrição do Ação a ser Data para Responsável Custo da Status/

problema tomada conclusão pela ação ação observação
1
2
Figura 7 – Plano de ação.
O plano de ação lista todos os itens que compõem um planejamento, e

operacionaliza outras ferramentas como o Diagrama de Ishikawa, proporcio-
nando o controle das ações realizadas.
As melhores práticas para melhoria
As ferramentas de melhoria de processo têm sido utilizadas para avaliar a extensão

dos processos empresariais desde a satisfação do funcionário até o suporte ao cliente.
Várias ferramentas da qualidade e padrões de gestão da qualidade, incluindo
Benchmarking, mapeamento de processos, análise de causa-raiz, Seis Sigma e ISO
97
9001 estão disponíveis para ajudar na gestão desses projetos de melhoria. O foco deste
artigo é o lado humano da gestão e da implementação de um projeto de melhoria
(DOLAN1, 2003)
Um dos meios mais significativos pelo qual os processos de melhoria têm

mudado nos últimos cinco anos é o uso da internet (ver Figura1), que facilitou
o contato entre pessoas com desafios similares e a identificação de soluções
comuns e, mais importante, acelerou a coleta de dados e colocou as pessoas
que estão envolvidas regularmente na implementação de projetos de melho-
res práticas em contato com os seus colegas. Em uma pesquisa recente, rea-
lizada on-line pelo Benchmarking Exchange-USA, foram interrogadas pessoas
que estão envolvidas regularmente em projetos de melhoria de processos. A
Figura 2 mostra as respostas mais frequentes a uma questão pedindo que os
entrevistados identifiquem seus maiores problemas na implementação de um
projeto de melhoria de processos 1. Os entrevistados então fizeram diversas
recomendações para superar os obstáculos identificados por eles.
Pesquisa do Benchmarking Exchange.

Benchmarking com o uso da internet
Com qual frequência você utiliza a internet para colher
informações a respeito das melhores práticas?
Nunca Diariamente
15% 13%
Semanalmente
35%
Mensalmente
37%
Figura 1.
1
Tom Dolan é presidente do Benchmarking Exchange (TBE), um serviço de assinatura on-line que apoia as comunidades de Benchmarking
e de melhoria de processo. Antes de lançar o TBE em 1993, Dolan esteve 15 anos com as empresas Amdahl e IBM. Fez parte da cadeira do
Centro de Competência de Benchmarking da ASQ, de 1994 a 1997, e foi conselheiro editorial das publicações de gestão da qualidade, incluindo
The Benchmark, Jornal Internacional da Qualidade e Benchmarking.
98
Uma vez que o problema foi identificado, examine o processo causador do

problema e identifique qual o impacto causado na satisfação do cliente, no
envolvimento dos funcionários e nos retornos financeiros. Comece a identificar
os riscos em potencial – Quais são os riscos da realização do projeto e quais são
os riscos se este não for completado?
Ian J. May, da Siemens, disse em resposta à pesquisa: “identificar uma opor-

tunidade que ofereça não somente benefícios financeiros e para o cliente, mas
que reduza a dor e o sofrimento para os envolvidos no andamento do processo
diariamente”. Certifique-se de que os projetos de melhoria dos processos este-
jam alinhados ao longo de todas as áreas dentro da companhia. Não é interes-
sante melhorar o processo em uma área às custas de outras. Melhorias de pro-
cessos isolados levam à frustração e não beneficiam os clientes, funcionários
ou acionistas.
Obter envolvimento e comprometimento válidos da alta administração foi

a recomendação mais frequente por parte dos entrevistados. A administração
precisa concordar com a existência do problema e a organização precisa ver
que a administração apoia os esforços de melhoria. Donna Smith, da GPE Ele-
tronics, recomenda: “você deve ter apoio pleno e visível da alta administração
e todos devem saber que os projetos de melhoria de processos respondem
diretamente à equipe da alta administração”.
Pesquisa do Benchmarking Exchange.

Os maiores problemas para melhoria de processo
300
272
Número de respostas
250
204
200 182 180
155
150
100
50
0
Aceitação Aceitação Falta de Falta de Comunicação
de resultados de resultados recursos recursos de resultados
por executivos por chefes de humanos para financeiros
sênior departamento implementar para
as mudanças implementar
as mudanças
Figura 2.
99
Escolher a equipe
O próximo passo do processo de melhoria de processos é reunir uma equipe
que irá recolher dados e supervisionar a implementação das mudanças reco-
mendadas. Selecione os melhores e mais brilhantes para conduzir o trabalho,
escolhendo representantes de todas as partes interessadas. Dependendo do
projeto, isso pode incluir fornecedores e clientes, bem como funcionários de
todos os níveis da organização. Esteja certo da inclusão daqueles que possuem
conhecimento técnico ou detalhado dos departamentos envolvidos. Reunir
todos em uma sala para conversar entre si irá melhorar muitos processos.
Equipes multifuncionais são importantes. Junto com os representantes das

partes interessadas, se possível, inclua também aqueles que não serão afetados
se o processo for alterado. Funcionários de um departamento não relacionado
ou de filiais ou matrizes podem oferecer ideias e credibilidade importantes. Sua
visão imparcial e alheia irá adicionar uma perspectiva que as pessoas próxi-
mas do processo não têm. Mesmo os cínicos, enquanto não forem destrutivos,
provam que são bons membros de equipe, ajudando a identificar as objeções
antes que o novo processo seja lançado.
(Pesquisa do Benchmarking Exchange sobre Seis Sigma.

Disponível em: <ww.benchnet.com>.)
As 10 ferramentas mais usadas de melhoria de processo
600
Número de respostas
519 503
500
410 401 399
400 382 376 369 354 349
300
200
100
0
Benchmarking Gestão Tomada Planejamento Gestão do
de de de desempenho
mudança decisões experimentos
Diagrama Gráficos Processos Gestão do Mapeamento
de causa de direcionados conhecimento de
e efeito controle ao cliente processos
Figura 3.
Funcionários que receberam tempo e recurso para gerenciar o projeto de-

veriam dirigir o trabalho de melhoria. O envolvimento deve ser encarado como
parte de seus trabalhos, com as implementações métricas unidas às revisões
de desempenho.
100
No geral, a melhoria de processos é um trabalho interno, mas algumas vezes

pode ser mais apropriado contratar um consultor externo. “Um facilitador”, por
exemplo, pode ser utilizado para ajudar a disponibilizar e minimizar as ques-
tões políticas. Um grupo externo de consultoria pode oferecer uma habilidade
que não existe dentro da organização. Na implementação de projetos de Tec-
nologia da Informação, nos quais a tecnologia muda rapidamente, o pessoal
interno pode ser incapaz de avaliar, implementar e sincronizar o processo.
Definir a estratégia e a visão

O primeiro trabalho da equipe é articular claramente a meta do projeto e as
melhorias pretendidas. Entender como o processo existente funciona – e não
simplesmente como ele deveria funcionar – antes de tentar melhorá-lo. Definir
o que está ruim, por quê isto deve ser melhorado e quais benefícios monetários
isso irá trazer para a empresa, se a melhoria ocorrer.
Dedique um tempo para compreender o que as pessoas realmente fazem.

Tente diferentes abordagens para dar à equipe oportunidades para se abrir em
relação aos problemas. “Certifique-se de incluir todas as partes interessadas do
processo e não pare de investigar depois que a primeira ideia surgir”, sugeriu
John Palmer da Saudi Aramco.
Mapeamento de processos é uma poderosa ferramenta recomendada pelos

entrevistados, utilizada para definir e mostrar visualmente o processo global.
A criação de um mapa do atual processo geralmente descobre oportunidades
não identificadas previamente ou trabalhos redundantes. Identifique os forne-
cedores, a entrada, o processo, as saídas e clientes do processo. Inclua todos os
envolvidos no processo, não somente a gerência.
Durante um exercício recente de mapeamento de processos, cada pessoa

foi questionada sobre quanto tempo a sua parte do trabalho demorou a ser
feita. O gerente da divisão ficou chocado com alguns atrasos descobertos.
Uma vez que a equipe começa, ela pode descobrir problemas adicionais
que aumentam o escopo do projeto. O líder do projeto deve focar no escopo e
assegurar que a equipe mantenha-se concentrada no problema principal. Não
tente modificar o que está além do escopo do seu processo. É melhor ter suces-
so em uma ou duas áreas do que utilizar uma abordagem abrangente que não
apresenta bons resultados.
101
Continue concentrado, mas estabeleça metas agressivas. Isso estimula a

equipe a olhar além de melhorias incrementais e calcula as soluções criativas
quatro ou cinco vezes mais significativas. Seja rápido. Não pule nenhum passo,
mas estime a duração dos projetos em cerca de 90 a 120 dias. Se o processo
demorar muito o projeto perde seu foco e a atenção da gerência pode voltar
para outras questões.
Planeje um esquema de atividades razoavelmente agressivo e, então, man-

tenha este esquema a qualquer custo. Como segurança, você pode querer
identificar os pontos importantes em que o projeto possa ser determinado e
ainda assim render benefícios. É muito melhor implementar 85% do seu tra-
balho planejado conforme o cronograma do que perder a data alvo, mesmo
que por pouco. Você pode sempre voltar e adicionar os 25% finais em um pro-
jeto subsequente. “Não deixe o projeto se desviar”, aconselhou a Holloway da
Longaberger Co. “É melhor reagendar ou cancelar o projeto do que deixá-lo à
deriva”.
Comunique-se, comunique-se
A necessidade de comunicação perde, em importância, somente para a im-
portância de assegurar o comprometimento da gerência executiva. Ao início
do projeto, desenvolva um plano de comunicações e mantenha-o atualizado.
A comunicação deve articular a visão, o objetivo e status do projeto a todos os
envolvidos. Os benefícios das mudanças antecipadas devem ser preditos, ditos
e reditos para obter ganhos e mantê-los.
Rosemary Gregory, da NASA, recomendou: “comunique-se de todas as ma-

neiras dentro da organização. Esteja à vista. Esteja aberto a sugestões e conti-
nue caminhando para frente”. Comunique-se frequentemente com a equipe de
projetos, dê orientações claras e revise os resultados coletivamente. Mantenha
o foco no projeto de melhoria através de sessões regulares de atualização e
mantenha a equipe informada a respeito do progresso no alcance das metas.
Seja por meio de reuniões ou relatórios regulares, encontre algum mecanis-

mo para comunicar aos executivos, regularmente, os progressos e benefícios.
Utilize os resultados de investigações iniciais e cálculos financeiros para prote-
ger o patrocínio da administração e projetar um orçamento.
Reconheça quaisquer contratempos que você tiver encontrado. Eles irão

ocorrer – mas concentre-se em como os problemas foram comunicados e nas
102
mudanças resultantes. A gerência será mais receptiva na aceitação das mudan-

ças se você demonstrar um benefício financeiro para a companhia.
O apoio aos funcionários é crucial para o sucesso da implementação da me-

lhoria. Publique os resultados (os sucessos e outros) na rede interna da corpo-
ração ou por meio de outra ferramenta de comunicação interna para que todos
aprendam sobre o projeto e possam participar dele. Promova cedo e regular-
mente os resultados melhorados. Faça as partes interessadas falarem sobre o
processo de melhoria proposto a fim de gerar entusiasmo nos colegas.
Compartilhe o máximo possível de informações com todas as partes inte-

ressadas e incorpore ao plano o feedback deles. Não selecione os dados para
públicos diferentes. Certifique-se de que todos os grupos compreendam como
seus trabalhos se encaixam nos projetos globais de melhoria do processo, e
quais outros grupos estão contribuindo.
Aumente o poder das Broad Based Actions

Diversas normas e ferramentas de gestão da qualidade estão disponíveis
para as organizações que embarcam em um projeto de melhoria de processo
(ver Figura 3). Escolha uma ferramenta aplicável e trabalhe dentro desse for-
mato. Selecione as ferramentas corretas para o projeto, pois nem todas as fer-
ramentas são adequadas para todos os projetos. Se você planeja implementar
esses pacotes prontos como parte da melhoria do processo, questione outras
organizações a respeito de suas experiências com tais programas (ver Os 10
Processos de Melhoria mais Usados).
Comece com uma metodologia de melhoria definida, aplicável ao escopo

e à natureza do processo alvo da melhoria. Por exemplo, se você tiver um pro-
cesso no qual você não pode identificar uma causa-raiz definitiva, a análise si-
tuacional pode ser uma boa ferramenta para determinar e definir as causas-raíz
potenciais. Uma metodologia de melhoria lógica e com base em dados pode
ajudar a dispersar os mitos corporativos e assegurar que as recomendações
sejam baseadas nas melhores soluções em vez de basear-se no membro mais
influente da equipe.
O Benchmarking também é uma ferramenta útil. “Visite outras companhias

que já tenham percorrido este caminho antes. Isso ajuda as pessoas a supe-
rarem a fase ‘é muito difícil’ ou ‘é impossível fazer isto’”, aconselha Gary Book
da Candle Corp. “Os ganhadores do prêmio Baldrige são ótimos benchmarks”.
103
Realize treinamentos em todos os níveis e, então, implemente. O currículo de

treinamento deve incluir o uso de todas as ferramentas novas, a implementa-
ção proposta, e a análise da eficácia. Dependendo da experiência da organi-
zação com os projetos de melhoria de processo, o treinamento deve ser dado
também na alta administração.
A documentação garante que todas as mudanças sejam registradas a fim de

beneficiar as equipes subsequentes, e deve ser revisada em períodos de tempo
específicos para se manterem vivas. Não subestime o tempo necessário para
implementar um processo novo. Um processo, com o ciclo de tempo de muitos
anos, não mostrará melhoria instantânea. Formule um plano de implementa-
ção detalhado, incluindo as melhores e piores hipóteses e escalas de tempo
acordadas para facilitar a avaliação pós-implementação.
Uma pessoa deve administrar a implementação, embora seja necessário o

envolvimento de toda a equipe. Quando as mudanças estão longe de serem
alcançadas, você poderá ter um gerente sênior, não necessariamente o gerente
do projeto, para ser o champion. Convença a alta administração sobre a neces-
sidade de resolver todos os problemas possíveis antes de implementar o plano
de melhoria. Muitos processos de melhoria falham porque a alta administração
deseja simplesmente sua implementação em vez de assegurar a antecipação
de qualquer coisa que possa prejudicar o processo.
Os 10 processos empresariais
mais pesquisados para Benchmarking
A lista a seguir mostra os processos empresariais mais ativamente pesquisa-
dos para Benchmarking, de acordo com os membros do Benchmarking Exchan-
ge (TBE). Os dados são recolhidos de milhares de membros do TBE e ordenados
pelos últimos 12 meses.
Tecnologia da Informação.
Desenvolvimento e treinamento do funcionário.
Controle de documentos e gerenciamento de registros.
Recursos Humanos.
Serviço ao cliente e sua satisfação.
104
Melhoria e medição do desempenho.
Centros de atendimento ao cliente.
Contabilidade.
Melhoria e gestão de processos.
Benefícios para os funcionários, compensações e programas de incentivo.
O objetivo desta lista é mostrar quais processos empresariais estão sendo mais
frequentemente utilizados e oferecer um pouco de reflexão a respeito das expec-
tativas para o futuro próximo. As 10 ferramentas de processos empresariais mais
utilizadas, mostradas na Figura 3, estão entre centenas de processos e subproces-
sos empresariais rastreados no banco de dados do TBE para seus membros.
Comemore as etapas importantes

Reconhecer o processo é difícil, bem como oferecer recompensas pelas con-
quistas. Celebre as pequenas vitórias para demonstrar sucesso e criar entusias-
mo. Mantenha o foco da equipe do projeto voltado para assuntos que dizem
respeito às etapas cumpridas e ao cronograma. Metas devem ser definidas nas
melhorias para que as conquistas possam ser rastreadas. Certifique-se de que
seu plano de controle contenha planos de ação detalhados no caso de não
conformidades. Cheque regularmente o status do progresso.
Stan Suring, da Brady Corp., sugere: “faça planos para comemorações incre-
mentais quando um checkpoint for alcançado. Não hesite em reconhecer os
contratempos quando ocorrerem (eles sempre ocorrem). Em vez disso, concen-
tre-se em como o contratempo está sendo tratado e em quais mudanças foram
feitas como resultado”.
Em 50 palavras ou menos
A internet revolucionou os projetos de melhoria de processos, facilitando o
benchmarking.
O passo mais importante é alcançar o comprometimento da alta adminis-

tração à comunicação.
A melhoria dos processos é contínua e pode gerar retornos significantes.
105
Construa para o futuro

Uma vez que as mudanças foram implementadas, acompanhe-as regular-
mente para garantir que a melhoria realmente ocorreu. Crie e mantenha pro-
cessos de revisão multifuncionais para validar as melhorias e sustentar a me-
lhoria contínua. Fluxogramas e técnicas modeladoras de processo podem ser
utilizados para ilustrar a melhoria. Esteja certo de que a motivação para a nova
melhoria seja constante e que o plano de controle tenha atividades de acom-
panhamento regularmente agendadas.
O controle é um enorme problema quando se trata de mudança. Muitas mu-

danças funcionarão durante algumas semanas enquanto as pessoas têm cons-
ciência delas. Mas todos voltam, no final, à velha maneira de fazer as coisas. É
importante garantir que controles suficientes estejam a postos para prevenir a
recaída.
Pessoas e organizações não mudam da noite para o dia. Seja paciente, per-
sistente e flexível, pois as mudanças levam tempo. Basicamente, uma organi-
zação comprometida com a melhoria dos processos irá adotar uma cultura de
mudança na qual as melhorias se tornem arraigadas e de longo prazo. É um
processo contínuo que pode gerar retornos significativos.
1. Sobre os passos para implantação do desdobramento das diretrizes
estratégicas em uma empresa, marque a alternativa correta.
a) Os dois passos iniciais sugestionam a aplicação de ferramentas.
b) Os principais elementos para as diretrizes estratégicas são de res-

ponsabilidade da média gerência.
c) As diretrizes estratégicas dependem da estratégia corporativa e da

cultura organizacional.
d) Para iniciar a implementação das diretrizes não é necessário que a

alta administração aprove o plano, pois a equipe já detalhou todo
o plano.
106
2. Sobre as ferramentas da qualidade no contexto do desdobramento

das diretrizes, marque a alternativa correta.
a) São utilizadas para atingir objetivos e metas estabelecidas pela

empresa.
b) São desenvolvidas de forma individualizada.
c) O Brainstorming e Ishikawa não devem ser utilizados em conjunto.
d) São complexas, dependendo de especialistas para as desenvol-

verem.
3. O Brainstorming ou tempestade de ideias é um processo usado em di-

nâmicas de grupo. Marque a alternativa correta sobre essa ferramenta.
a) Foi criada na época da Revolução Industrial, mas só utilizada a par-

tir de 1950.
b) Para utilizá-la é necessário apenas pequenos papéis para anotar as

sugestões.
c) Após a sessão de levantamento de ideias, inicia-se a etapa onde

todas as ideias são discutidas por todos.
d) O facilitador deve expor claramente suas opiniões para o grupo

sempre que achar importante.
4. O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa. É

correto afirmar sobre essa ferramenta:
a) Não pode ser usada em conjunto com outras ferramentas.
b) Na ponta das espinhas deve obrigatoriamente ser colocado o 6M.
c) Permite estruturar hierarquicamente as causas de um problema.
d) Possui preenchimento e desdobramento complexo e analítico.
5. Sobre a matriz de correlação, marque a resposta adequada.
a) Para o correto preenchimento, cada componente da equipe deve

conhecer um processo diferente.
107
b) A interseção entre colunas e linhas indica que há uma forte cor-

relação a ser analisada.
c) A ação a ser priorizada é sempre a que obtiver pontuações em to-

dos os espaços.
d) Fatores de correção são inseridos sempre que seja necessário in-

cluir fatores como, por exemplo, custo e tempo de implantação.
6. Sobre o diagrama de blocos e o de Pareto, assinale a alternativa correta.
a) O diagrama de blocos é uma representação simplificada e seto-

rizada.
b) Diagrama de blocos e diagrama de Pareto servem ao mesmo pro-

pósito.
c) O Pareto pode ser utilizado sem que haja a necessidade de se com-

parar ocorrências.
d) O diagrama de Pareto sugere desdobramentos do que foi priori-

zado.
108
Gerenciamento
de diretrizes estratégicas
Nos anos 1960, durante o período da liberalização do comércio, muitos

diretores de empresas japonesas expressaram preocupação a respeito de
como sobreviver em face de uma afluência de produtos tecnologicamen-
te avançados provindos do Ocidente e de produtos baratos dos países em
desenvolvimento. Isso para não mencionar a forte competição interna. Foi
em resposta a esse sentido de crise que sistemas como o Total Controle da
Qualidade, desdobramento de diretrizes, controle de qualidade e círculos de
controle de qualidade foram introduzidos e desenvolvidos (AKAO, 1997).
Na década de 1980, pouco se falava em metas e planos de ação em em-

presas brasileiras (CAMPOS, 2004). Poucos se preocupavam com isso, já que
o desempenho de uma organização era, em grande parte, mensurado pela
capacidade de conseguir autorizações do governo para se praticar preços
mais elevados. Mas 10 anos depois, com a estabilidade da economia e a
abertura de mercados, há uma corrida pelo gerenciamento. A partir de 1996,
o conceito de gerenciamento das diretrizes tem sido amplamente utilizado
no Brasil para operacionalizar a estratégia corporativa adotada.
O processo de gerenciamento e planejamento de desdobramento por dire-

trizes estratégicas, no Japão possui a denominação Hoshin Kanri, surgiu como
resposta à necessidade de um sistema administrativo mais flexível, com tempo
de resposta mais curto em relação às mudanças internas e externas à empresa.
A palavra Hoshin é composta de dois caracteres chineses: ho e shin. A

primeira significa método ou estrutura; e shin, significa agulha brilhante ou
bússola. Considerados juntos, formam a palavra hoshin, que significa uma
metodologia para estabelecer a direção estratégica (AKAO, 1997).
O planejamento Hoshin Kanri, ou simplesmente hoshin, também conheci-

do como gerenciamento pelas diretrizes, ou desdobramento das diretrizes,
tem suas origens no controle estatístico de qualidade, podendo ser consi-
derado um dos pilares do Total Quality Management – Gestão da Qualidade
Total (TQM), pois é uma forma para garantir que a política da qualidade da
empresa seja efetivamente implementada. É um sistema de gestão que auxi-
lia a determinação dos objetivos da organização, por meio do planejamento
estratégico, permitindo o seu desdobramento em todos os níveis hierárqui-

cos, sem se desviar do rumo estratégico. Resumidamente, é um sistema para
o controle da qualidade e para as atividades de melhoria contínua, desdo-
brando diretrizes e passando pelos níveis hierárquicos da empresa até as ro-
tinas diárias (NODA, 1998). A espinha dorsal do desdobramento das diretri-
zes é o TQM, pois o desdobramento das diretrizes sem o TQM é inútil.
O gerenciamento e desdobramento das diretrizes estratégicas tem sido

usado para implementar a política da qualidade em todos os setores de uma
organização. A sua utilização implica em maior participação da diretoria na
prática dos métodos de gestão da qualidade.
Entende-se por desdobramento de diretrizes o processo de difusão das di-

retrizes da função mais alta de uma companhia. Trata-se de um processo em
cascata, mediante o qual as diretrizes do nível máximo são absorvidas pelos
diretores, que as repassam em termos mais explícitos e concretos para uso dos
colaboradores, os quais, por sua vez, as traduzem para o nível subjacente.
O desdobramento contribui, portanto, para a eficácia da Gestão da Qua-

lidade, pois admite a cooperação e alinhamento dos objetivos estratégicos
para todos os departamentos da organização e em todos os níveis.
Deve-se tomar cuidado para que, principalmente nos primeiros anos que
uma organização aplica o desdobramento das diretrizes, esta tende a gerar
indicadores e ações com pouco foco (com pouca objetividade). Dessa forma,
acabam sendo gerados um excessivo número de indicadores, principalmente
a nível operacional, o que pode sobrecarregar o pessoal que trabalha direta-
mente com os produtos/processos. O resultado típico é que no primeiro ano
de aplicação, apesar dos avanços em relação ao planejamento estratégico
tradicional, nem tudo o que foi desdobrado consegue ser de fato implemen-
tado. Para que o desdobramento tenha o efeito esperado, há a necessidade
de desenvolver aos poucos a ferramenta, ano após ano, pois, conforme os re-
sultados positivos vão aparecendo, a confiança e a motivação pelo trabalho
de desdobramento vão sendo arraigadas à cultura organizacional.
Meta, indicadores e diretrizes

A meta de uma empresa pode ser definida como o objetivo que esta
deseja atingir. Dentro de uma mesma organização, podem existir várias
112
metas, cada qual com seus indicadores, dentro de um mesmo planejamento

(CROSBY, 1992). A meta é constituída de três partes:
objetivo;
valor;
prazo.
A diretriz é composta de duas partes: a meta e o como ou o quê fazer para

atingir essa meta. Campos (2004) considera a diretriz, a soma da meta, mais
as medidas que são os meios ou métodos específicos para se atingir a meta.
Exemplo:
Objetivo – reduzir o retrabalho.
Valor – 10%
Prazo – até fevereiro.
Diretriz – aplicar treinamento de qualidade; desenvolver novos métodos;

melhorar transporte; modernizar máquinas.
Segundo Akao (1997), metas são definidas como resultados esperados.

Meios são direções para atingir a meta. Portanto, os meios mostram como
atingir as metas. Ainda, segundo o autor, diretriz é utilizada em um sentido
mais amplo, sendo que as metas e os meios combinados podem ser deno-
minados como uma diretriz.
Para Campos (2004), uma meta é um ponto a ser atingido no futuro e é

constituída de três elementos: objetivo gerencial, valor e prazo. Uma diretriz
consiste de uma meta e de medidas prioritárias para atingir essa meta. Seu
estabelecimento é um processo de planejamento e um suporte para a reso-
lução de problemas.
A Figura 1 mostra a diretriz sendo formada pelas medidas mais a meta. As

causas dos problemas surgem no processo e os problemas aparecem no pro-
duto produzido e na satisfação e segurança das pessoas que atuam no proces-
so. O problema surge quando uma meta não é alcançada e a sociedade recebe
um produto ou serviço com falhas.
113
(Campos, 2004, p. 48. Adaptado.)

Causas Problemas
Sociedade
Produto,
Processo satisfação e
segurança Pessoas
Medidas + Meta
Diretriz
Figura 1 – Conceito de diretriz.
É importante desenvolver a estratégia da empresa e transformá-la ade-

quadamente em indicadores, pois os vetores de desempenho (como os
tempos de ciclo e a porcentagem de peças defeituosas por milhão – ppm)
sem as medidas de resultado, podem permitir à empresa alcançar melho-
rias operacionais a curto prazo, mas não revelarão se essas melhorias re-
presentam a expansão dos negócios com novos clientes e com os já exis-
tentes, refletindo, consequentemente, um melhor desempenho financeiro
(KAPLAN, 1997).
Cabe observar, entretanto, que a determinação de custos e benefícios fi-

nanceiros da qualidade não podem ser feitos da forma convencional, empre-
gando-se metodologias clássicas da área de engenharia econômica.
Segundo Harrington (1993) a medição é o primeiro passo que leva ao

controle e à melhoria. Se você não mede, não pode compreender. Se não
compreende, não pode controlar. Se não controla, não pode administrar.
No mecanismo de desdobramento dos objetivos do presidente ou ge-

rente geral para todo o pessoal da empresa há o ciclo PDCA, conforme a
tabela a seguir.
114
Tabela 1 – PDCA de níveis hierárquicos da empresa
(OISHI, 1995, p. 13. Adaptado.)

P D C A
Gerente geral Estabelecer Comunicação geral. Acompanhar e Detectar os
diretrizes e Explanar a diretores orientar os dire- problemas atuais
metas. e fazer com que tores e gerentes, e utilizá-los para
eles formulem seus refletir no futuro.
objetivos.
Diretor Estabelecer di- Comunicação geral. Acompanhar e Detectar os
retrizes e metas Explicar as diretri- orientar os geren- problemas atuais
importantes. zes e fazer com que tes e coordena- e utilizá-los para
os gerentes estabe- dores. refletir no futuro.
leçam as metas. Ajustar as metas Apresentar o rela-
se necessário. tório ao gerente
geral.
Gerente Estabelecer as Comunicação geral. Acompanhar Detectar os
metas e planos Explicar as diretri- e orientar os problemas atuais
de execução. zes e fazer com que subordinados e e utilizá-los para
os coordenadores ajustar as metas refletir no futuro.
estabeleçam as se necessário. Apresentar relató-
metas. rio ao diretor.
Coordenador Estabelecer as Explicar aos Orientar as ativi- Detectar os
metas e planos subordinados os dades diárias. problemas atuais
de execução. planos e conduzir Ajustar os planos e utilizá-los para
se necessário. se necessário. refletir no futuro.
Apresentar relató-
rio ao gerente.
Os indicadores são usados pelas empresas para permitir um controle

eficaz de seus processos e atividades, representando o que se quer medir, e
mostram os resultados obtidos comparando-os com os resultados espera-
dos (MOURA, 1994).
Todo indicador deve apresentar uma combinação de medidas de resul-

tados, que são elementos responsáveis por comunicar o significado da es-
tratégia da unidade de negócios à organização, assim como os vetores de
desempenho.
O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado com qualquer tipo de

indicadores como produtividade, lucratividade, custo ou retorno sobre o in-
vestimento, a fim de ser colocado em prática, relacionando às medidas, o
prazo e as condições de contorno.
115
Para Deming (1990) o investimento em equipamentos é feito com razões

criteriosas e bem definidas; ações de curto prazo são de importância se-
cundária. Em uma empresa que segue a filosofia do TQM há uma meta que
orienta todas as atividades. Essa meta principal deve ser abrangente, ou sim-
plesmente, produtos ou serviços cada vez melhores com o passar do tempo,
resultando em clientes satisfeitos. Implícitos nessa meta, estão os esforços
para a eliminação dos defeitos e desperdícios com consequente melhoria da
eficiência. Dessa forma o lucro será resultante do processo implementado.
O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema administrativo, praticado

por todas as pessoas da empresa, que visa garantir a sobrevivência da orga-
nização frente à concorrência. Para isso devem ser elaboradas diretrizes com
base na estratégia corporativa e sustentadas pela cultura organizacional.
A estratégia corporativa representada pelo planejamento gerencial possui

como base a missão, a visão e os valores da organização. O planejamento de
médio e longo prazo deve ser articulado por objetivos. É inútil avaliar um
plano apenas em termos do atingimento ou não de uma meta numérica. Pla-
nejar é antecipar os problemas que uma empresa provavelmente enfrentará
no contexto dessa estrutura e considerar quais atitudes serão tomadas a fim
de resolvê-los (AKAO, 1997).
O gerenciamento pelas diretrizes significa desdobrar a meta principal que

represente, na maioria das vezes, a sobrevivência da empresa, até chegar ao
operacional, a ponto de entender, passando do geral para o particular, com
a finalidade de articular ações para o alcance das metas. Todavia, são neces-
sárias certas condições para sua aplicação:
condições de cultura organizacional adequada;
definição clara da estratégia corporativa;
comprometimento e domínio da ferramenta por parte dos responsá-

veis pelo gerenciamento das diretrizes;
completo entendimento da lógica do ciclo PDCA;
amplo conhecimento dos processos da empresa e ferramentas que

auxiliam o desdobramento;
disponibilidade de recursos para consultorias, treinamentos e mudan-

ça de processo, caso necessite.
116
Em muitos casos, a implementação de indicadores de desempenho por si

só, promove melhorias significativas. As maiores razões para esse fenômeno,
são:
os indicadores definem o que é importante para toda a empresa e fo-

cam a atenção das pessoas nesses aspectos;
o desenvolvimento de indicadores requer o estabelecimento e comu-

nicação de padrões, que de outra forma não são compreendidos por
todos;
quando o desempenho se torna visível, ninguém quer se apresentar

mal frente aos colegas ou a si próprio.
O que realmente motiva os funcionários são resultados. Entretanto,

deve-se salientar que apenas por meio de um sistema bem implementa-
do de indicadores, efetivamente pode-se esperar melhorias para a gestão
organizacional.
O gráfico a seguir exemplifica o indicador do número de peças defeituosas

por milhão, ou seja, no mês de janeiro houve 673 (ppm pontual) peças de-
feituosas fabricadas a cada milhão de peças produzidas. A linha contínua é a
média do ano e a pontilhada é a medida do objetivo a ser alcançado. Nesse
exemplo percebe-se um descontrole no mês de abril, pelo alto número de
peças defeituosas (4.274) fabricadas neste mês.
Gráfico 1 – Indicador de Peças (defeituosas) Por Milhão (PPM)
O autor.
PPM – mensal PPM – acumulado Objetivo
5000 4.274
4000
3000 1369 1289 1198
2000 1096 983 787 712 671
673 437 330
1000 1034 468 119
171 148 889 804
90 108 735
75 46
0 Média
Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2003
PPM – mensal 1096 673 171 148 4274 983 787 90 108 75 46 468 119
PPM – acumulado 0 673 437 330 1369 1289 1198 1034 899 804 735 712 671
Objetivo 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
As ações são o meio para a realização de um fim, que seria a meta. Para
cada indicador pode-se estabelecer uma ou mais metas e a cada meta um
plano de ação com iniciativas específicas para atingi-las.
117
Ainda com relação ao estabelecimento das metas, sua importância reside

no fato de que, de pouco adianta definir uma estratégia ou objetivo, se este
não puder ser medido. Não se pode, portanto, confundir uma meta com um
objetivo. A meta é a quantificação do objetivo, constituída essencialmente
de valores, a ser alcançado em determinado prazo ou em uma determinada
data preestabelecida.
Na verdade, o que muitas pessoas entendem por um planejamento es-

tratégico nada mais é do que a primeira atividade de várias dentro de um
processo, que apresenta seus desafios no transcorrer de sua execução.
Desdobramento de diretrizes
Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob
responsabilidade de outras pessoas. Nesse desdobramento são importantes
os fatores (CAMPOS, 1997):
ligação entre as diretrizes em um relacionamento meio-fim;
somente desdobrar o que é prioritário.
Implementar o desdobramento das diretrizes significa estabelecer um

planejamento estratégico alinhado com a gestão diária. Dessa forma, a alta
gerência assegura o controle eficaz da empresa para que suas estratégias de
médio e longo prazos se concretizem em modificações na rotina diária e na
melhoria dos processos e produtos (AKAO, 1997).
Case
A empresa fictícia PMS é a única filial no Brasil de uma grande organiza-
ção sediada na Alemanha. Sua instalação ocorreu há oito anos, logo após
um de seus clientes chegarem a este país. As diferenças culturais e econô-
micas colocaram em cheque as operações já no segundo ano. Um planeja-
mento estratégico minucioso foi desenvolvido, sendo determinados a visão,
a missão e os valores da empresa filial. A organização deveria, segundo seu
planejamento, dentre outras ações, buscar maior padronização nos proces-
sos e desenvolver a ferramenta educacional 5Ss, além de institucionalizar o
treinamento e desenvolvimento. E isso aos poucos estava ocorrendo. Parecia
ir tudo bem, mas segundo os conceitos do TQM, os valores, visão e missão
devem ser compartilhados por toda a empresa, e isso não estava aconte-
118
cendo. No terceiro ano foram desenvolvidos os conceitos do gerenciamento

pelas diretrizes estratégicas, pois o cenário era propício para tal. A primeira
atividade foi desenvolver um diagrama de correlação entre as ações e pro-
cessos da empresa, conforme a Figura 2.
Priorização das deficiências

Ações
Confiabilidade
Processos
Flexibilidade
Qualidade
Rapidez
Custo
Área comercial 9 3 3 3 3 21
Logística 3 3 9 3 3 21
Manutenção preventiva 1 3 3 0 1 8
Produção 9 9 9 9 6 42
Montagem 3 3 3 6 9 24
Administrativo/financeiro 6 3 0 3 1 13
31 24 27 24 23
Mercado externo 1,0 1,5 1,0 2,0 1,0

Fatores de correção
Pacotes governamentais 1 1 1 1 1
Priorização* 31 29 27 34 23
*Priorização = da ação . mercado externo . pacotes governamentais

Figura 2 – Diagrama de correlação.
O diagrama de correlação evidencia o processo produtivo como elemen-

to que requer atenção para o desdobramento. A ação priorizada foi a rapi-
dez, o que interage fortemente com a produção e a montagem.
A PMS após treinamentos desenvolveu pessoas capacitadas para a opera-

cionalização das diretrizes estratégicas, do diretor geral até os supervisores.
119
Para garantir a sobrevivência da empresa foi adotado o indicador de ponto

de equilíbrio financeiro, por consenso entre os diretores da área comercial,
financeira/administrativa e de operações responsáveis pelas áreas de produ-
ção, logística e qualidade.
Após a sensibilização da alta gerência, a escolha das pessoas para desen-

volvimento das diretrizes, o levantamento de propósitos estratégicos relata-
do na Figura 2, segue o planejamento das diretrizes estratégicas.
O indicador de ponto de equilíbrio financeiro foi adotado pelo fato de,

nos dois primeiros anos de operação, a empresa não apresentar lucro e já era
outubro do terceiro ano, onde os vetores apontavam mais um ano amargo,
tendo a empresa a percorrer bancos a fim de financiar capital de giro para
pagamento de fornecedores e funcionários. O principal e primeiro objetivo
determinado seria, então, igualar os gastos com as despesas até o final do
próximo ano. Caso atingido esse indicador ao final do quarto ano de opera-
ção, seria determinado outro valor ou outro indicador. Para se alcançar esse
objetivo é necessário o desdobramento até chegar ao nível operacional, mas
sem alterar as conquistas que a empresa obteve nos primeiros anos de fun-
cionamento, como a manutenção dos padrões de qualidade e treinamento
dos funcionários. A Figura 3 representa o desdobramento dos níveis hierár-
quicos a partir do gerente geral da empresa.
Veja como ficou a diretriz do gerente geral:
Meta – atingir o ponto de equilíbrio financeiro, ou seja, o problema

são os custos elevados e a baixa lucratividade.
Meios/medidas – aumentar em 4% a lucratividade da empresa.
Prazo – até dezembro do próximo ano.
Condições de contorno – manutenção de padrões de qualidade e

treinamento.
120
O autor.
Meta
1.° nível
principal:
Gerente
Geral
2.° nível
Metas da Metas Metas da

diretoria de da diretoria diretoria
operações comercial financeira/
administrativa
Metas da Metas da Metas da Metas da Metas da Metas

3.° nível
gerência de gerência de gerência de gerência de gerência da gerência

produção logística vendas engenharia administrativa financeira
de produtos
Figura 3 – Desdobramento nos níveis hierárquicos.
Desenvolvido o indicador principal do gerente geral, segue o desdobra-

mento em indicadores para os diretores de áreas. Para que isso aconteça é
necessário que cada diretor reúna sua equipe e em conjunto sejam determi-
nadas as diretrizes para cada gerente.
O desdobramento entre os níveis deve necessariamente assegurar coe-

rência entre diretrizes e ações por meio da cadeia de comando, com objeti-
vos claramente definidos a cada etapa, tornando possível controlar e men-
surar indicadores a cada curto espaço de tempo como, por exemplo, de um
dia. Os níveis devem ser desdobrados até o nível operacional, como mostra
a Figura 4.
121
O autor.
Metas da
3.° nível
gerência de
produção
4.° nível
Metas da Metas da Metas da

coordenação coordenação de coordenação de
de manutenção montagem
fabricação
Metas: Metas: Metas: Metas: Metas: Metas:

5.° nível
líder de líder de líder de líder de líder de líder de

fabricação fabricação programação programação montagem montagem
Linha 1 Linha 2 Linha 1 Linha 2 Linha 1 Linha 2
NÍVEL OPERACIONAL
Figura 4 – Desdobramento até o nível operacional.
Conforme descrito, a diretriz do gerente geral, que desencadeia todo o

processo de desdobramento das diretrizes, deve ser determinada em uma
reunião com os diretores de operações, comercial e administrativo financeiro,
conforme demonstrado. Nesse momento, pode ser utilizado o brainstorming
e o diagrama de causa e efeito para determinar de qual forma os meios e
medidas serão utilizados para cumprir as metas, representado pelas setas,
conforme demonstrado na Figura 5.
O passo a seguir é representado por uma nova reunião entre os diretores
com seus respectivos gerentes e coordenadores, em posse de suas diretrizes,
para desdobrar até o nível operacional, onde em um segundo momento os
líderes de área serão chamados para discutir suas diretrizes anuais que deve-
rão ser analisadas no dia a dia da empresa. Deste momento em diante, para
exemplificar, será tratado a seguir as ferramentas para o desdobramento das
metas da coordenação de manutenção até o nível operacional, mas é im-
portante lembrar que essa metodologia deve ser desenvolvida pelos outros
níveis e outras áreas.
A coordenação de manutenção possui, através do desdobramento das

diretrizes, ligação direta com os resultados da organização. Por conseguinte,
deve dar sua parte de esforço para alcançar o ponto de equilíbrio financei-
ro. As metas da coordenação da manutenção podem ser desdobradas por
122
metas dos líderes de manutenção, mas para surgir efeito no primeiro ano,
não devem ter muitos indicadores para serem controlados. A Figura 6 exem-
plifica o desdobramento da coordenação da manutenção em indicadores e
ações necessárias para o controle dos líderes.
Produção Logística Vendas
O autor.
CAUSA-RAIZ
Ponto de
equilíbrio
Engenharia Administrativa Financeira

Figura 5 – Desdobramento utilizando o diagrama de causa e efeito.
O autor.
Metas da
coordenação de
manutenção
Metas do Metas do
líder de líder de
programação programação
Linha 1 Linha 2
Figura 6 – Desdobramento da coordenação de manutenção.
Para a opreracionalização dessa etapa, podem ser desenvolvidas outras

ferramentas. Em especial para este exemplo, a Figura 7 mostra o estudo do
processo através de um diagrama de blocos. Pontos críticos do processo
mostrado no diagrama devem ser analisados e sua correlação com os indica-
dores da gerência deve ficar bem clara. Por exemplo, se há o desdobramento
de um indicador de custos de estoques no nível gerencial, pouco adianta
adotar um indicador relativo à limpeza e à organização do almoxarifado de
123
peças de manutenção. Não que esse indicador não seja interessante e im-
portante para a empresa, mas deve ser tratado de forma diferenciada como,
por exemplo, um programa de premiação atrelado à participação de lucros
ou incentivar as áreas de melhor desenvolvimento, promovendo um jantar
ou outro evento para o reconhecimento.
O autor.
Coord. Planej. man. Coord. ativ. Execução Cliente
Cadastrar
solicitação
de serviços
Elaborar/ Emitir
gerenciar relação
plano de de serviços
manutenção
Providenciar Coordenar Executar Liberar

materiais execução serviços serviços/
para de serviços aceite
serviços
Relatório
de
pendências Acompanhar
pendências
Avaliar Aprovar/ Emitir

plano/ relatórios. relatórios
propor Gerenciar
alterações pendências
Atualizar Fazer
programação apropriações
Verificar
validade dos
padrões
utilizados
Arquivar Aprovar/
relatórios/ relatórios
verificar padrões.
padrões
Figura 7 – Diagrama de blocos do setor de manutenção.
124
Após a análise e estudo do processo com o auxílio do diagrama de blocos,

o setor de manutenção tem condições de buscar as diretrizes alinhadas com
os indicadores da gerência.
Caso não haja a necessidade da utilização de outras ferramentas, o pró-

ximo passo a ser desenvolvido é o quadro de indicadores do setor, com de-
talhes do nome do indicador, simbologia, interpretação, nível hierárquico ao
qual pertence, cálculo, unidade de resultado, meta, fonte de análise, depar-
tamento responsável e o tipo de gráfico que será utilizado para o acompa-
nhamento do indicador. O Quadro 1 exemplifica os indicadores para o setor
de manutenção.
Quadro 1 – Indicadores da manutenção
Nome do indicador Total de reparos ao mês Número de horas

– manutenção apropriadas
Simbologia TRM NHA
Interpretação Número total de reparos executados Quantidade do número total de
horas apropriadas efetuadas no
mês.
Nível hierárquico 4.º 5.º
Fórmula
TRM = reparos NHA = horas apropriadas
Resultado Número absoluto/mês Número absoluto/mês
Meta 40 160 horas/funcionário
Fonte de análise Departamento de manutenção Departamento de manutenção
Dep. responsável Gerência de produção Gerência de produção
Tipo de gráfico Gráfico de linhas Gráfico de colunas/funcionário
A próxima etapa a ser executada é a aprovação da sistemática e dos in-

dicadores da manutenção pela direção da empresa, sendo que as metas
podem ser rediscutidas, e a aderência (correlação) dos indicadores entre os
níveis hierárquicos questionada. No exemplo, os indicadores selecionados
pelo setor de manutenção foram o total de reparos ao mês e o número de
horas apropriadas por funcionários. Esses indicadores foram escolhidos pela
equipe por considerar a existência de relação direta com o indicador do ge-
rente: custos de manutenção.
A campanha de difusão do método de desdobramento das diretrizes é ini-

ciada nesse ponto, pois, até então, somente algumas pessoas na organização
foram treinadas para o planejamento e desenvolvimento. Os funcionários
da empresa, como um todo, precisam criar o hábito de olhar nos quadros e
125
editais, e verificar como está se comportando cada indicador relacionado a

sua área. Também é importante que o funcionário interprete os indicado-
res como uma oportunidade de crescimento da empresa e não apenas uma
forma de controle da mão de obra.
Com o cronograma aprovado, as diretrizes começam a ser mensuradas e

analisadas no dia a dia. Ações devem ser tomadas quando nota-se a distorção de
algum elemento, e planos de ação podem surgir com prazos e responsáveis.
A última etapa no processo de desdobramento das diretrizes é a avalia-

ção e consolidação. Ao final de cada mês, as metas são confrontadas com o
plano de ação, e mudanças podem ocorrer, pois se as ações não estão surtin-
do efeito, há necessidade de alterações no plano.
Os planos de ação e iniciativas tomadas compõem a dinâmica de consecu-

ção das metas. As ações são o meio para a realização de um fim – a meta.
A abordagem com base em fatos para a tomada de decisões cria uma cul-
tura organizacional que busca a superação. Decisões eficazes são baseadas na
análise de dados e informações. As decisões corretas e eficazes são baseadas
em fatos e dados, dificultando iniciativas simplórias e subjetivas. Não há mais
espaço para se gerenciar com base no achismo. Com certeza informações cor-
retas e adequada comunicação impedem que a política do medo se instale na
empresa, oferecendo segurança para quem toma as decisões e para quem as
recebe. Medições e informações são essenciais para planejamento e análise
do desempenho da melhoria das operações. As organizações competitivas
utilizam o profundo conhecimento sobre seus processos e resultados e, por-
tanto, da medição e análise para gerenciar e tomar as decisões necessárias.
Não há polêmica que resista a uma base de dados consistente.
Os mais decisivos segredos de gestão

(ROCHA1, 2004)
As diretrizes estratégicas representam, atualmente, uma significativa mu-

dança de enfoque no âmbito dos negócios e uma grande alteração na cabeça
das pessoas da organização.
1
Paulo Rocha é um dos criadores do conceito de sincronismo organizacional, sócio da RBG Consultores e professor da Fundação Dom Cabral.
126
É crescente o número de administradores de empresas com dificuldades

para obter resultados operacionais. Atentos às nuances macro e microeconô-
micas, são profissionais que, em sua maioria, não dão a devida importância à
definição do que significa “diretriz estratégica” para o sucesso de uma organiza-
ção. As diretrizes representam o elo entre a formulação estratégica e os planos
de ação. Essa formulação leva em consideração uma série de variáveis internas
e externas, que representam o contexto no qual o negócio está inserido e de-
terminam as prioridades que orientarão as ações do dia a dia da empresa.
Entretanto, com a nova configuração do ambiente, a maioria das organiza-

ções está considerando a concorrência global como sendo uma das principais
variáveis na formulação de sua estratégia. Portanto, no conjunto dessas dire-
trizes está contida uma série de desafios relativos à competitividade. Como
o eixo do conhecimento mudou, já não basta o conhecimento do negócio
“centrado no próprio negócio”: as organizações estão sendo avaliadas por
outros indicadores de performance, muito diferentes das formas tradicionais
de cobrança.
Nesse contexto, as diretrizes estratégicas representam, atualmente, uma

significativa mudança de enfoque no âmbito dos negócios e uma grande mu-
dança na cabeça das pessoas da organização. Isso significa que, obtidas as di-
retrizes, não é suficiente ter boa vontade e continuar fazendo tudo da mesma
forma, atribuindo aos outros a responsabilidade da implantação ou a culpa
pelo fracasso.
São os processos internos que passam a fazer a diferença entre atingir ou

não as proposições impostas pelas diretrizes estratégicas. É preciso redesenhar
determinados processos, questionar a sua existência, impor novos indicado-
res vinculados aos indicadores do próprio negócio e também reorganizá-lo, de
modo a deixá-lo apenas com as atividades que agregam valor, tanto do ponto
de vista do cliente como do acionista.
Porém, também não adianta redesenhar os processos e continuar fazendo

tudo da mesma forma. Pessoas “velhas” serão cobradas por resultados novos.
É necessário redefinir a forma de trabalho das pessoas, de tal forma que fique
claro o porquê das atividades e visível seu grau de agregação de valor para
o todo. Partindo da premissa de que os processos agregam valor ao cliente e
riqueza para a organização, a ultrapassada cobrança por tarefas dá lugar a uma
nova forma de avaliar o desempenho das pessoas – vinculada ao desempenho
do processo – e abre espaço para uma divisão mais adequada do bolo.
127
Para transformar as diretrizes estratégicas em resultados operacionais é pre-

ciso, portanto, que todas as pessoas que tenham influência, direta ou indireta-
mente nos resultados, estejam comprometidas e acreditem na estratégia e no
conjunto das diretrizes identificadas. Depois que sejam identificados e redese-
nhados os processos-chave para o sucesso da estratégia, e que seja ajustada a
forma de trabalho das pessoas às novas exigências requeridas pelos processos,
o próximo passo passa por alterar o sistema de avaliação e recompensa das
pessoas para suportar esse desafio.
Além disso, um esforço para tornar realidade uma estratégia passa, necessa-
riamente, pela definição da metodologia a ser adotada. Uma boa metodologia
deve avaliar o contexto e intervir simultaneamente nos seus três níveis, ou seja,
na estratégia, nos processos e nas pessoas, além de dar bases para a estrutu-
ração do projeto, definindo a filosofia, o formato e as ferramentas que serão
utilizados no transcorrer dos trabalhos.
Desempenho
Empresa voltada para o cliente é o discurso da maioria das organizações
brasileiras. É verdade que alguns movimentos nesse sentido já podem ser per-
cebidos pelos consumidores e usuários de produtos e serviços; entretanto, é
pouco frente à grandiosidade da questão. Uma grande preocupação das em-
presas tidas como de vanguarda, em termos de gestão, é que estão sendo exi-
gidos novos índices de desempenho.
O ciclo que a organização levará entre entender a lógica, a dinâmica e a

tendência das necessidades de seu mercado – e transformá-las em oferta de
produtos e serviços – juntamente com o tempo de resposta entre o recebimen-
to de um pedido e sua efetiva entrega, serão os dois principais indicadores das
empresas vencedoras. O resultado desta visão, construída de fora para dentro,
é a definição de novas diretrizes e desafios estratégicos, abrindo caminho para
o exame detalhado de como as coisas acontecem dentro dos muros da orga-
nização. São os processos internos que passam então a fazer a diferença. Não
adianta mudar a estratégia e continuar fazendo tudo da mesma forma, é preci-
so identificar e redesenhar os processos-chave da organização.
Conhecer o contexto e a cadeia de valor torna-se fundamental para o en-

tendimento do que realmente é relevante e agrega valor ao produto ou serviço
oferecidos pela empresa. Para tanto, é necessário que os colaboradores passem
128
a encarar o negócio como um sistema dinâmico, deixando a visão particular e

especialista, para adotarem uma visão ampla do contexto ao qual a organiza-
ção está inserida.
Um esforço de redesenho da organização passa pela definição da filosofia, do

formato e das ferramentas que serão utilizadas no projeto de mudança. Na filo-
sofia, a principal decisão se refere à necessidade de ajuda externa. Em caso afir-
mativo, qual o melhor tipo de ajuda, que pode variar entre a contratação de uma
consultoria conselheira, para executar autonomamente o trabalho, ou uma con-
sultoria que capacite um grupo interno para a condução e gestão da mudança.
No formato, se definem os resultados e os prazos limites para obtê-los, a

estrutura do projeto, os papéis e responsabilidades dos envolvidos, o fluxo de
informações, os recursos e as restrições que devem ser observadas durante a
realização dos trabalhos. As ferramentas completam o conjunto das definições
básicas para se obter êxito no projeto de mudança. É aqui que se determina a
metodologia, os instrumentos de trabalho, o apoio da informática e, principal-
mente, a forma de envolvimento e participação da equipe interna.
A forma vertical – como a maioria das organizações está estruturada –

também se apresenta como uma barreira a ser vencida, pois ela dificulta o en-
tendimento do negócio como um todo. Embora, de fato, os processos cruzem
as fronteiras das áreas da organização, poucas pessoas conhecem a cadeia de
valor. Elas conhecem bem o pedaço ao qual pertencem e o rompimento deste
paradigma é fator crítico para o sucesso do projeto de mudança.
O esforço deve ser conjugado. Se a estratégia aponta para lugares diferentes

dos atuais, os processos internos devem ser alinhados a essas novas diretrizes
— e este mesmo raciocínio é válido para as pessoas que fazem parte e, por
consequência, operam os processos.
O entendimento destas variáveis está diretamente ligado ao sucesso da mu-

dança e, como mudança, entenda-se a definição da estratégia, a identificação
e redesenho dos processos críticos e a adequação e integração das pessoas
frente a esses novos requisitos de performance e comportamento.
Mudanças
Como tratar as pessoas no processo de mudança? Essa é uma questão fun-
damental e tem sido objeto de preocupação para todos que participam ou pro-
129
movem mudanças nas organizações. Considerando as empresas como sistemas

adaptativos, que necessitam de mecanismos para interpretar e de velocidade
para se reposicionar frente às variações do ambiente, o componente humano
ressurge como fundamental para o sucesso.
Vivemos um momento em que as empresas buscam potencializar seus re-

cursos humanos, pois perceberam que a mudança só terá seu resultado pleno
se as pessoas estiverem engajadas e se enxergando como parte integrante do
processo. Esqueçam aquelas organizações que espalham cartazes ou colocam
outdoors na portaria com dizeres demagógicos, do tipo “nossos recursos hu-
manos são nosso maior patrimônio” e, na primeira crise, não têm dúvidas em
cortar seu “patrimônio”.
Tratamos aqui de empresas que, de fato, vivenciaram a falta de comprome-

timento dos seus quadros e tiveram de mudar alguns paradigmas, reconhe-
cendo afinal que o “homem” faz a diferença e que a valorização desta parceria
vale a pena.
Passamos muito tempo supervalorizando, ingenuamente, a tecnologia. Co-

locamos o “homem” em segundo plano até que, gradativamente, certas pre-
missas foram enfim questionadas.
Por que projetos tecnicamente perfeitos não saíram da gaveta ou não

produziram os resultados esperados?
Quais as causas de programas que tinham tudo para dar certo e, no en-
tanto, foram abandonados?
Por que nos enganamos dizendo “quando o sistema for implantado to-
dos nossos problemas estarão resolvidos”?
De nada vale ter uma estratégia bem definida, os principais processos re-
desenhados, com seus indicadores estrategicamente alinhados, e convivermos
com pessoas desalinhadas deste esforço. A gradativa constatação de que o
homem é parte integrante da mudança foi de tal forma poderosa que influen-
cia, inclusive, a indústria da consultoria, fazendo-a migrar de uma atuação me-
ramente conselheira, para uma etapa “fazedora” – quando a ênfase era contra-
tar uma consultoria para executar o serviço.
Hoje, as organizações não mais querem conselho, muito menos quem faça
por elas. Desejam alguém que capacite seus recursos humanos para que eles
130
mesmos produzam as mudanças. Desde que capacitado, santo da casa agora

faz milagre! Qualquer novo processo exigirá novas métricas e padrões de per-
formance para cobrar e avaliar resultados dos seus funcionários e colabora-
dores, para utilizar o termo que vem ganhando espaço nas áreas de Recursos
Humanos. Isso precisa ser explicitado e negociado com as pessoas-chave do
processo.
A construção criteriosa desse novo modelo será utilizada como gabarito

para comparar o “homem ideal com o homem existente”. A diferença, que
chamo de “Gap” entre o ideal e o existente, indica a quantidade e a qualidade
do esforço que a organização deverá empenhar para eliminar esta diferença.
É a parte que cabe a organização. Este esforço é individual, ou seja, tratado
caso a caso, para que qualquer pessoa possa desempenhar o seu novo papel
no processo.
Dessa forma, fica reforçado o link entre a real necessidade de agregação de

valor do processo e o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Fica também
claro que ele passa de um enfoque coletivo e institucional, para ter realmente
um caráter individual, como o próprio nome sugere. Assim, as empresas podem
criar as condições internas para cobrar novos resultados de pessoas “velhas”,
sem cometer as inúmeras injustiças organizacionais que temos visto nos últi-
mos anos. O Brasil agradece.
1. Marque a resposta correta sobre as diretrizes estratégicas.
a) As diretrizes estratégicas surgiram aos poucos durante a década

de 1950 no Brasil.
b) O Japão possui a denominação Hoshin Kanri.
c) Não possui relação com o TQM.
d) Depende pouco da participação da diretoria.
2. Sobre metas e indicadores, marque a alternativa correta.
a) Deve-se desenvolver muitos indicadores no início da implementa-

ção das diretrizes estratégicas.
131
b) A meta de uma empresa pode ser definida como o objetivo que

esta deseja atingir.
c) A meta é constituída basicamente de duas partes: o objetivo e o

valor.
3. Quais são os elementos mais importantes para o desenvolvimento das

diretrizes estratégicas?
a) A cultura organizacional e indicadores de assiduidade.
b) A estratégia da empresa e a cultura organizacional.
c) Conhecer organizações que já implementaram.
d) Contratar consultores capacitados.
132
Gabarito

1. C
2. D
3. B
4.
Qualidade significa o melhor que se pode fazer; o padrão

Excelência
mais elevado de desempenho.
Qualidade significa mais atributos no produto/serviço,
Valor ou seja, usar materiais ou serviços raros que custam mais
caro.
Qualidade significa funcionamento do produto/serviço
Especificações
de acordo com as especificações.
Qualidade significa baixa variabilidade entre os produtos/
Regularidade/padronização
serviços produzidos.
Qualidade significa atingimento das expectativas do
Adequação ao uso
cliente e ausência de deficiências.
1. A visão e a missão são desenvolvidas com base nas informações ob-
tidas a partir da análise dos ambientes externo e interno de uma or-
ganização. A visão é um quadro do que a empresa pretende ser e,
em termos amplos, o que ela pretende realizar. Decorrente da visão,
a missão especifica os negócios nos quais a empresa pretende com-
petir e os clientes que pretende atender. Elas fornecem os rumos para
as empresas e sinalizam informações descritivas importantes para os
stakeholders.
2. O modelo de cinco forças inclui as variáveis: ameaça à entrada, o po-

der dos fornecedores, o poder dos compradores, produtos substitutos
e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes. Estudando essas
forças, a empresa encontra uma posição no setor em que ela pode in-
fluenciar as forças a seu favor ou pode se proteger do poder para au-
mentar sua capacidade de obter retornos acima da média.
3. B

1. C
2. D
3. B
4. C
5. C

1. C
2. A
3. C
4. C
5. D
6. D

1. B
2. B
3. B
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Estratégia de Gestão de

1. Gestão da qualidade total. 2. Estratégia. 3. Cultura organizacional. I. Título.

09-1775 CDD: 658.562

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

A gestão pela qualidade é a maneira pela qual a empresa busca a satisfa-

Uma vez que os processos necessários para a adoção de estratégias

A constatação de que a qualidade é importante surge de maneira inten-

criando dificuldades para os demais fabricantes de veículos mundiais. Um

O significado do termo qualidade possui várias interpretações, sendo im-

Não se pode planejar a qualidade se não há concordância com o seu sig-

Quadro 1 – Definições de qualidade

(MAXIMIANO, 2004, p. 177. Adaptado.)

A história da evolução da qualidade passa por três momentos distintos

gando recentemente (há menos de 100 anos) na era da qualidade total,

Quadro 2 – As três eras da história da qualidade

(MAXIMIANO, 2004, p. 184. Adaptado.)

Na era da qualidade total há ênfase na prevenção de defeitos e no siste-

A gestão pela Qualidade Total em manufatura se confunde com a própria

O mesmo autor prossegue o assunto afirmando que baixa qualidade im-

Em 1924 o americano Walter A. Shewhart desenvolveu o conceito esta-

Shewhart desenvolveu também uma concepção sistêmica, ou ciclo de

 Planejar (plan) – em posse de conhecimentos da estratégia corpora-

 Executar (do) – executar o processo conforme o planejado; coletar da-

 Verificar (check) – monitorar e avaliar o processo em relação ao espe-

 Agir (action) – corrigir o que foi verificado e, de acordo com os relató-

(CAMPUS, 1990, p. 30)

Figura 1 – Ciclo PDCA.

Deming introduziu uma nova abordagem da administração, com base na

A visão sistêmica contemplava a interdependência entre os componen-

(CAMPOS, 1999, p. 36. Adaptado.)

Figura 3 – Manutenção e melhoria da qualidade.

O ciclo de manutenção e melhoria pode ser assim explicado (CAMPUS,

 Plan – definir os itens de controle a serem acompanhados e a defini-

 Do – desenvolver o treinamento baseado nos procedimentos-padrão,

 Check – os itens de controle coletados no processo anterior devem ser

 Action – caso o item checado esteja de acordo com os procedimentos,

Produtividade pode ser definida como a utilização racional e eficiente

 produtividade do trabalho – é a quantidade de produção obtida num

 produtividade do capital – é a quantidade de unidades de produção

 produtividade da matéria prima – é a quantidade de produto final obti-

 produtividade marginal – são alterações na quantidade de mão de obra

Programas de qualidade e a competitividade

Conforme Crosby (1992, p. 121), o “processo de instalar a melhoria da qua-

Cheng (1995) expõe que o propósito da implantação de programas de

O mundo está na era da qualidade. Se o Brasil quiser ser competitivo, terá

Paladini (2004, p. 22) comenta sobre o controle de qualidade, a melhoria

Uma das características da gestão pela qualidade, segundo Gunasekaram

A gestão da qualidade abrange toda a empresa e aspira pela melhoria

lidade é um modelo estratégico de gestão adotado pelas organizações no

O controle de qualidade e a produção

Durante a fase inicial da produção em massa, e por muito tempo, o contro-

No auge da produção em massa no pós-Primeira Guerra, as empresas

Assim, a administração achava normal e perfeitamente aceitável que o

Na produção industrial em massa, fabrica-se em série, ou seja, vários com-

ou componente, quase nunca um artigo completo. Várias peças, produzidas

A produção em larga escala e a utilização de peças intercambiáveis foi

Com a normalização das tolerâncias, começou a generalizar-se a ideia de

Nascia então a noção de que, além da especificação de fabricação, seria

A partir das técnicas industriais japonesas, a qualidade experimentou no-

O surgimento do controle estatístico de qualidade tornou-se possível em

O controle estatístico da qualidade passou a ser mais popularizado e sua

Planejar (plan) – em posse de conhecimentos da estratégia corpora-

Executar (do) – executar o processo conforme o planejado; coletar da-

Verificar (check) – monitorar e avaliar o processo em relação ao espe-

Agir (action) – corrigir o que foi verificado e, de acordo com os relató-

Plan – definir os itens de controle a serem acompanhados e a defini-

Do – desenvolver o treinamento baseado nos procedimentos-padrão,

Check – os itens de controle coletados no processo anterior devem ser

Action – caso o item checado esteja de acordo com os procedimentos,

produtividade do trabalho – é a quantidade de produção obtida num

produtividade do capital – é a quantidade de unidades de produção

produtividade da matéria prima – é a quantidade de produto final obti-

produtividade marginal – são alterações na quantidade de mão de obra

o nível corporativo define estratégias globais, a estratégia corporati-

o nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporati-

o terceiro nível é o da estratégia funcional. Nesse nível, estão associa-