Conceito

de Desperdícios ou Perdas

O conceito de desperdício1 (o termo “perda” também é frequentemente usado) desempenha já
desde há muito tempo uma atenção especial por parte de alguns pensadores da produção. Henry
Ford, por exemplo, o pai da produção em massa e o criador da linha de montagem, já usava este
conceito como foco no desenvolvimento dos seus métodos de produção. Taiichi Ohno evoluiu o uso
desse conceito durante o desenvolvimento do Sistema Produtivo da Toyota na década de 1950. A
redução dos custos de produção assentava essencialmente na redução do desperdício ou perdas,
assumindo que tudo o que fosse além da mínima quantidade, de equipamento, de materiais, de
componente e de mão‐de‐obra, essencial para a produção apenas existiria para aumentar o custo
(Sugimori et al. 1977). No ponto de vista de Flinchbaugh (2001), é desperdício todo e qualquer
objectivo que não seja o de entregar o produto certo ao cliente certo na hora certa e ao preço justo.
Desperdício pode se entendido como sendo toda a actividade que num sistema produtivo não
acrescenta valor aos produtos. O valor de um produto deve ser analisado no ponto de vista do
cliente, ou seja, o valor de um produto é o que o cliente estiver disposto a pagar. Qualquer operação
que seja levada a cabo num produto cujo efeito não se traduza em algo que o cliente esteja disposto
a pagar, é desperdício.
É mais ou menos fácil de entender que a eliminação de actividades ou operações que não
acrescentam valor aos produtos resulta na melhoria do desempenho da produção. Para se ter uma
ideia da dimensão do desperdício no uso de recursos, de acordo com Taj (2005) a maior parte das
empresas desperdiçam 70 a 90 por cento dos seus recursos e que mesmo as melhores empresas
Lean provavelmente desperdiçam cerca de 30 por cento.
Vamos tentar esclarecer esse conceito para que fique claro o seu alcance. Sendo o desperdício toda
a atividade que não acrescenta valor aos produtos, precisamos de definir o que é valor para um
produto. Valor é tudo aquilo pelo qual o cliente está disposto a pagar. Se a operação que está a ser
levada a cabo no produto não resulta em algo que o cliente esteja disposto a pagar então estamos
em presença de desperdício. Vejamos alguns exemplos:
a) Transporte ‐ O produto foi transportado dentro da fábrica entre as diversas secções. Estas
operações de transporte usaram recursos da empresa, usaram pelo menos mão‐de‐obra,
algum tipo de transporte e muito naturalmente energia. Todo este gasto não resulta em
nenhum valor. Nenhum cliente irá valorizar (pagar mais por isso) um produto que andou
mais do que outro dentro da fábrica.
a) Armazenamento – Armazenar artigos também usa recursos da empresa entre os quais mão‐
de‐obra, espaço e energia. Os clientes não dão valor nenhuma produtos pelo facto deles
terem estado armazenados
a) Espera – Ter artigos à espera de alguma operação também não traduz em nenhuma mais‐
valia para o produto, no entanto representa um custo.
O leitor poderá argumentar que estes desperdícios são males necessários e que não é possível
produzir artigos sem que haja transporte, nem armazenamento, nem esperas. Embora sendo
verdade temos de entender o porquê de olhar para estas operações como desperdícios. A razão é
que é preciso olhar para essas operações que não acrescentam valor como operações a eliminar.

1
Na literatura em inglês o termo usado é waste e é muito comum a referência ao termo japonês Muda.
Universidade do Minho | DPS | Dinis Carvalho 1
Poder‐se‐á dizer que sempre que forem eliminados ou reduzidos estes desperdícios, a empresa
estará a tornar‐se mais eficiente e mais competitiva. Por outro lado, sempre que se tem a
consciência de que existem desperdícios é sempre possível melhorar reduzindo‐os. Descobrir
desperdícios pode ser visto como descobrir tesouros pois passou a ser conhecido um espaço
potencial de melhoria. Não se pode deixar de dizer contudo que dar uma volta na fábrica à procura
de desperdícios e trabalhar no sentido de os eliminar pode não ser a melhor metodologia. É preciso
que a eliminação de desperdícios esteja alinhada com uma estratégia clara e consciente em toda a
organização para se tirar o máximo partido do esforço colectivo. Voltaremos a este assunto mais
tarde.
Alguns autores fazem a distinção entre desperdícios necessários e desperdícios desnecessários.
Embora tendo consciência da razão dessa distinção, defendo que todos os desperdícios devem ser
vistos como desnecessários para que sejam sempre vistos como espaços potenciais de melhoria.
Não importa quão difícil seja a sua eliminação de uma operação que não acrescenta valor, nunca
poderemos perder de vista que a eliminação dessa operação resultará num benefício permanente
para a empresa.
Um exemplo típico está relacionado com o controlo de qualidade. O controlo de qualidade não
acrescenta valor aos produtos pois não lhe altera as características físicas ou químicas mas é
indispensável que essa operação exista para garantir que os produtos são produzidos dentro dos
limites de especificação. Se olharmos para esta operação como um desperdício necessário, essa
operação nunca será alvo de eliminação, se no entanto olharmos para ela como um desperdício,
haverá sempre a necessidade de questionarmos a sua existência ou procuremos uma soluções
que não precise dela (POKA‐YOKE).
Os desperdícios não são classificados igualmente por todos os autores nem adoptados igualmente
em todas em empresas mas as diferenças não são muito grandes. Na tabela seguinte são
apresentadas duas abordagens diferentes aos termos a adotar para os sete desperdícios. Temos a
na primeira coluna a terminologia adotada por Ohno (1988) e na segunda coluna a terminologia
adotada por Coimbra (2009). A terceira coluna contém a terminologia adotada neste textos.
Tabela 1 ‐ Duas diferentes terminologias para os desperdícios.
Ohno (1988) Coimbra (2009) Termo adotado aqui

Defeitos Defeitos Defeitos

Esperas Pessoas à espera Pessoas à espera
Movimentações Movimentações de pessoas Movimentações de pessoas
Sobreprocessamento Processamento a mais Processamento incorreto ou
em excesso
Inventários Materiais à espera Inventários
Transportes Movimentações de materiais Transporte de materiais
Sobreprodução Produção a mais Produção em excesso
Para reforçar o impacto negativo destes desperdícios no desempenho das empresas alguns autores,
nomeadamente Leimbach (2005) fizeram uma analogia curiosa apelidando‐os de “os sete
desperdícios mortais”.

Universidade do Minho | DPS | Dinis Carvalho 2

1. Desperdício com defeitos

Produzir produtos com defeitos é um desperdício pois sobre esses produtos usou‐se tempo de mão‐
de‐obra, tempo de equipamento, matéria‐prima, ferramentas, etc. sem que isso resultasse em
produtos que possam ser enviados para os clientes. Em alguns casos esses produtos defeituosos são
irrecuperáveis, resultando numa perda total, embora noutros casos os produtos possam ser
recuperados. No segundo caso, embora sem perda total, é necessário um esforço suplementar em
termos de mão‐de‐obra directa, equipamentos e gestão. Além do desperdício directo dos defeitos,
há também impacto indirecto noutros tipos de desperdícios como esperas, inventário,
sobreprodução.
Os desperdícios com a produção de produtos defeituosos não dizem respeito apenas aos produtos
que não passam no controlo de qualidade no fim da produção, resultam de:
 Erros de fabrico
 Erros de instalação
 Erros de projecto
 Erros de interpretação dos requisitos
 Erros de comunicação
 Falta de competências ou formação
 Formas incorrectas de transporte ou de acondicionamento
 Uso de material errado

2. Desperdícios com pessoas à espera

Este tipo de desperdício diz respeito às perdas de utilização de recursos humanos por estes
estarem à espera de alguma coisa. Pode‐se dizer que essas esperas podem ser de vários tipos como
por exemplo: pessoas à espera que uma máquina termine um ciclo de processamento, pessoas à
espera por outras pessoas, pessoas à espera de informação, pessoas à espera de materiais, etc.. Este
desperdício, tal como o inventário, é um sintoma das ineficiências do sistema produtivo. Contudo,
ao contrário do inventário, é visto de forma negativa por todos os gestores, diretores e
encarregados da produção. Ninguém com responsabilidade na produção gosta de ver operários
simplesmente à espera que algo aconteça. Este desperdício pode ser consequência de
desequilíbrios de capacidade entre processo, de problemas de programação da produção ou de
abordagens ineficientes à organização do trabalho.
Desperdício com esperas inclui o tempo usado por operadores a monitorizar máquinas
automáticas. É muito frequente ver operadores simplesmente a olhar para máquinas de
carregamento e descarregamento automático, durante ciclos de produção, de forma a prevenir
alguns problemas que possam ocorrer quer nos sistemas de carregamento ou descarregamento
quer mesmo no próprio processo. Esta prática pode ser alterada eliminando a necessidade de
observação criando sistemas para prevenir possíveis erros ou criando mecanismos automáticos de
paragem do equipamento caso algo aconteça de errado (esta abordagem é denominada de Jidoka).
No limite, quando não é possível resolver por essa forma, há que procurar soluções de em que um
mesmo operador monitoriza várias máquinas ao mesmo tempo.

Universidade do Minho | DPS | Dinis Carvalho 3

3. Desperdícios com movimentações de pessoas

Os desperdícios com movimentação de pessoas dizem respeito a todos os movimentos de pessoas

que não resultam em nenhum valor acrescentado nos produtos. Exemplos de desperdícios com
movimentos são:
 Procura de materiais, desenhos ou documentos.
 Procura de ferramentas em gavetas, em estantes ou pela fábrica.
 Procura de pessoas (encarregado, chefe ou colega) para recolher informações.
 Ir ao armazém buscar componentes em falta para a produção
 Caminhar de uma máquina para outra ou de uma secção para outra.
 Ir dar recados ou entregar documentos.
Esses movimentos fazem parte normal do dia‐a‐dia de trabalho e não são intencionais, aliás são
facilmente justificados, mas resultam de implantações (layouts) desadequadas, desatenção aos
aspectos ergonómicos, fraca organização dos postos de trabalho, falta de limpeza, métodos de
trabalho inconsistentes, etc..

4. Desperdício com processamento incorreto ou em excesso

Nem todo o processamento é normalmente necessário ou levado a cabo da forma mais eficaz e
eficiente. É frequente darmos conta que métodos errados de trabalho estão a ser levados a cabo
continuamente, que se usa equipamento em mas condições de funcionamento, ou que ferramentas
inapropriadas estão a ser utilizadas na produção, o que resulta em muitas perdas de eficiência.
Acontece também que algumas vezes, um conjunto de operações levadas a cabo em postos de
trabalho diferentes poderiam ser combinadas em apenas um posto de trabalho completando‐se
todas essas operações num processo apenas. Estas situações existem na maioria das empresas sem
que os seus gestores se aperceberem delas. É muito natural que, quer os gestores quer os operários,
deixem de ver algumas coisas que estão mal. Em alguns casos, os próprios operários deixam de
tentar melhorar os processos pois não encontram nas suas chefias, talvez por falta de tempo, a
necessária atenção para ajudar a resolver esses problemas. A verdade é que muito do desperdício
de processamento acaba por continuar a fazer parte da rotina normal do dia a dia a não ser que
alguém tome a iniciativa de o atacar.

5. Desperdício com inventários

Os inventários são a acumulação de materiais, artigos, componentes ou produtos, em qualquer

estágio do processo de produção. Os inventários são normalmente justificados por uma ou por mais
do que uma das seguintes razões:
 Desequilíbrios entre capacidades de diferentes processos. Se um processo a montante tiver
uma cadência superior ao processo a jusante, é natural que se crie inventário. O contrário
também pode ser verdade. Há casos em que um parte um processo trabalha dois turnos por
dia para satisfazer o processo seguinte que apenas trabalha um turno por dia, neste caso é
obviamente necessário manter inventário.
 Equipamento temporariamente indisponível. Se um equipamento estiver indisponível
durante algum tempo, é natural que o processo a montante não pare de produzir, criando
inventário.
Universidade do Minho | DPS | Dinis Carvalho 4
  Incumprimentos de prazos dos fornecedores. Se os fornecedores forem mais a cumprir os
seus prazos, é natural que a empresa em questão mantenha inventários para evitar ruptura
nas vezes em que o fornecedor se atrasa.
 Defeitos. É necessário ter produtos bons em inventário para poder substituir os produtos
defeituosos que possam ser produzidos.
 Tempos de preparação longos. Os tempos de preparação longos levam naturalmente a que
se produzam artigos para inventário (ver produção em excesso)
Os inventários são um tipo de desperdício especialmente mau porque ajudam a esconder um
grande número de problemas existentes nos sistemas produtivos (Team 1998). Os inventários são
muito desejados porque deixam as pessoas descansadas, mas são as causas de grandes perdas de
produtividade.
A existência de inventários ao longo do processo produtivo causa outros tipos de desperdícios
como por exemplo transporte, defeitos, e movimentos. As razões que levam a gerar a necessidade
de transporte prendem‐se com o facto de que é muitas vezes necessário levar os inventários para
uma área de armazenamento intermédia e seguidamente ir buscá‐los para os próximos processos.
Por outro lado, a acumulação de inventário na zona fabril, força os transportes (carrinhos ou
empilhadores) a contornarem esses inventários. É também frequente que materiais armazenados
se deteriorem com o tempo, se deteriorem por mau acondicionamento, ou, o que acontece em
certos casos, por serem “atropelados” pelos empilhadores ou por outros transportadores.
Finalmente, os inventários geram a necessidade de movimentos que não seriam necessários se não
existissem. Esses movimentos dizem respeito a carregamentos e descarregamentos para áreas de
armazenamento e algumas vezes a necessidade de mudar esses materiais de lugar. Por vezes há
também a necessidade de movimentar materiais das suas áreas de armazenamento à procura de
outros.

6. Desperdícios com transportes de materiais

O transporte de materiais num sistema produtivo é tão presente como as operações sobre esses
materiais. O processamento, num sistema produtivo, está intimamente ligado a fluxo de materiais,
pois está sempre presente fluxo de materiais desde os fornecedores até aos clientes, passando pelos
armazéns de matérias‐primas, armazéns intermédios e armazéns de produtos acabados. Todos os
produtos produzidos tiveram de ser transportados ao longo de todo os processos tratando‐se de
um esforço considerável em energia e em mão‐de‐obra sem resultar em nenhum valor
acrescentado para os produtos.
As distâncias a percorrer pelos materiais estão intimamente ligadas à forma como os postos de
trabalho estão dispostos na fabrica, ou seja, estão intimamente ligadas com a implantação (layout)
da fábrica. Essa implantação é frequentemente o resultado do crescimento da produção e das
soluções que foram encontradas para esse crescimento. Além disso é também o resultado de um
entendimento errado dos objectivos que se devem estar presentes no projecto do sistema
produtivo.
As distâncias a percorrer pelos materiais têm impacto num outro desperdício, o desperdício mais
importante de todos, o inventário. Quanto maior for a distância a percorrer pelos materiais, maior é
tendência natural e justificada de se transportarem maiores quantidades de cada vez para assim se
reduzir a quantidade de vezes que a distância é percorrida. Ora quando se pretende juntar a
quantidade suficiente que justifique o transporte está a criar‐se WIP (inventário).

Universidade do Minho | DPS | Dinis Carvalho 5

7. Desperdícios com produção em excesso

Produção em excesso é para muitos o pior dos desperdícios porque é gerador de outros
desperdícios entre os quais o desperdício do inventário (Team 1998). Produzir mais do que é
necessário no momento é um desperdício muito popular no modo tradicional de pensar a produção.
Produzir mais do que é necessário pode ser consequência de 3 diferentes classes de
comportamento: (1) produzir mais do que é pedido pelo próximo processo, (2) produzir antes do
momento pedido pelo próximo processo e (3) produzir a uma taxa superior à taxa de procura do
próximo processo. Alguns exemplos de causas típicas de produção em excesso são os seguintes:
a) Os tempos de preparação das máquinas para a mudança de lote são umas das causas mais
comuns de produção em excesso. Qualquer um de nós argumentará que se a máquina
demorar muito tempo a preparar então deverá produzir‐se o mesmo artigo durante muito
tempo. Como o custo da preparação irá ser diluído nos artigos a produzir então quanto
maior for o número de artigos a produzir menor será o custo atribuído a cada um deles. O
argumento aparentemente legítimo que economicamente não é viável que se esteja sempre
a mudar a máquina para um artigo diferente é muito popular entre o pessoal da produção
das empresas tradicionais. O que é normalmente ignorado contudo são os custos associados
com o excesso de inventário e os longos tempos de percurso resultantes. A redução dos
tempos de preparação das máquinas são a resposta a este desperdício, mais tarde iremos
tratar este assunto.
b) Atitudes do tipo: “já que se está com a mão na massa faz‐se mais um bocado”, “de certeza
que vamos precisar disto mais tarde” ou “vamos produzir mais não vá o diabo tecê‐las”
bastante típicas das nossas empresas, são geradoras de produção em excesso. Produzir mais
do que o necessário para acabar aquele lote de matéria‐prima (“não vale a pena deixar este
bocado”), para acabar de encher a caixa ou “já agora produzo o mesmo até ao fim do turno”,
também são argumentos comuns que contribuem para este grande desperdício que é a
produção em excesso.
c) Produzir antes do momento em que é necessário também é produção em excesso. Produzir
um lote antes do prazo de entrega porque a máquina estava disponível ou porque a
máquina estava preparada para aquele tipo de artigo é um desperdício da classe da
produção em excesso. Este comportamento não é tolerado nas empresas de classe mundial.
A Toyota já há várias décadas que o não permite (Shingo 1989).
Com a produção em excesso, mais matérias‐primas são consumidas e mais mão‐de‐obra é usada
sem que a curto prazo (muitas vezes nunca) haja algum retorno. Produzir a mais resulta na
necessidade de mais espaço de armazenamento, mais capital empatado, mais manipulação e
movimentação de materiais, além de aumentar os problemas de controlo da produção. A vivência
com a produção em excesso que se pode traduzir pela (e que leva à) ocupação constante dos
equipamentos e das pessoas passando aos gestores a ideia que tudo está a correr bem na produção
escondendo uma enorme quantidade de desperdícios. A ideia de que nada pode ser melhorado pois
todos os recursos estão sempre ocupados, é uma postura psicológica em que os menos atentos
podem cair durante muito tempo.
Além disso, como os equipamentos e pessoal estão sempre ocupados, em determinadas alturas
surge a aparente necessidade de comprar mais equipamento e recrutar mais pessoal que não seria
necessário se a produção em excesso fosse evitada. A produção em excesso além de ser já por si só
um desperdício é a grande responsável por um outro desperdício que é o Inventário em excesso.

Universidade do Minho | DPS | Dinis Carvalho 6

8. Classificação dos desperdícios face a…

Associados a:
Tipo de desperdício
Materiais Pessoas Equipamentos

Produção em excesso X X X

Materiais em espera X

Recurso em espera X X

Transporte de materiais X X X

Processamento incorreto ou redundante X X X

Movimentações de pessoas X

Defeitos X X X

9. Como devem os desperdícios ser entendidos

As pessoas quando ouvem falar pela primeira vez do conceito de desperdício como sendo toda a
actividade que não acrescenta valor ao produto, tendem a identificar operações que embora não
acrescentem valor ao produto são operações necessárias. O ser necessário ou não é irrelevante no
conceito de desperdício assumido neste livro. Há que entender que se não acrescenta valor é um
desperdício ... ponto. A questão é se temos ou não arte para encontrar soluções para os eliminar, se
pelo menos conseguimos reduzi‐los, ou se simplesmente não conseguimos fazer nada. É relevante
que sejam identificados como desperdícios e que embora não sendo neste momento possível
eliminar alguns desperdícios, eles devem continuar a ser identificados como desperdícios. Desta
forma as tentativas de encontrar soluções para os eliminar devem continuar a existir até ao fim.
No que diz respeito à possibilidade de eliminar desperdícios, alguns autores (Womack and Jones
2003): classificam os desperdício em dois tipos: os desperdícios do tipo 1 são os que não podem ser
já eliminados nas condições actuais e os do tipo 2 são os que podem ser eliminados imediatamente.
Digamos que o objectivo final e provavelmente inatingível é a eliminação de todas as actividades
que não acrescentam valor. A postura deve ser a da procura incessante de eliminação dos
desperdícios, sendo que, a cada desperdício eliminado mais nos aproxima da excelência.

Universidade do Minho | DPS | Dinis Carvalho 7

Referências

Flinchbaugh, J. (2001), Beyond lean: building sustainable business and people success
through new ways of thinking, Center for Quality of Management Journal, Vol. 10 No. 2, pp.
37‐50.
Coimbra, E. A. (2009), Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean
Supply Chains,, Kaizen Institute, ISBN 978‐0‐473‐14659‐7
Ohno T. (1988), Toyota Production System: Beyond Large‐Scale Production, Productivity
Press, ISBN 0‐915229‐14‐3
Sugimori, Y., K. Kusunoki, F. C. e S. Uchikawa (1977). "Toyota Production System and
Kanban system materialization of Just‐In‐Time and respect‐for‐human system."
International Journal of Production Research 15(6): 553‐564.
Leimbach, W. B. (2005), The Seven Deadly Wastes, MLE Consulting, http://www.mle‐
consulting.com/mfgr/deadly_wastes.html, consultado em Janeiro de 2008
Shingo S. (1989), A study of the Toyota Production System, Productivity Press, ISBN 0‐
915299‐17‐8
Taj, S. (2005), Applying lean assessment tools in Chinese hi‐tech industries, Management
Decision, Volume 43, Number 4, 2005 , pp. 628‐643(16)
Team, P. P. D. (1998). Just In Time for Operators. Portland, Productivity Press.
Womack, J. P. and D. T. Jones (2003). Lean Thinking. New York, Free Press.

Universidade do Minho | DPS | Dinis Carvalho 8