22/03/2017 Como 

o líder essencial transforma a organização? ­ Harvard Business Review Brasil

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Como o líder essencial transforma a   Leia em 12 minutos

organização?
Daniel Augusto Motta

FEVEREIRO 2015

(http://hbrbr.uol.com.br/como-o-lider-essencial-transforma-a-organizacao/)

Saiba quais os elos que sustentam as organizações e quais são seus impactos sobre as competências essenciais da liderança.

Liderança, estratégia e gestão são indissociáveis e, entretanto, são muitas vezes tratadas de forma isolada na literatura
acadêmica, na modelagem consultiva e no currículo de cursos de MBA.

Esta visão fragmentada já teve sua utilidade em uma época analógica, com empresas hierarquizadas, longos ciclos de vida de
produtos padronizados, globalização incipiente, carreiras estruturadas.

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No atual contexto organizacional,  cada vez mais líderes essenciais devem desenvolver uma perspectiva integradora e assumir
seu protagonismo como agentes da transformação organizacional e da sua própria excelência pessoal, a partir do
autoconhecimento da sua essência individual.

Desenvolvido por mim após mais de uma década dedicada à pesquisa e consultoria, o Elos (essential leadership skills for
organizational strategy, ou competências essenciais de liderança para a estratégia organizacional) integra seis elos da liderança
essencial: ambiente competitivo, proposta de valor, essência organizacional, execução estratégica, liderança essencial e
catalisadores de desempenho.

Para se transformar em um líder essencial hoje, é preciso, portanto, aprimorar continuamente o autoconhecimento e
desenvolver a visão dos seis elos como base para o pleno exercício da sua in½uência e gestão, ciente do seu papel na
transformação organizacional e na busca por sua própria excelência pessoal. Desse modo, o líder torna-se completo nos seus
mais diversos papéis na organização em harmonia com os valores pessoais que compõem sua essência individual.

Tornar-se um líder essencial não é nada trivial. Requer disciplina na busca pela sua própria excelência, requer também
paciência e disposição para ampliação da consciência sobre sua essência individual e, além disso, requer resiliência e atitude
para se colocar como protagonista do processo de transformação desejado por sua organização.

É nesse contexto desa¼ador que o líder essencial sustenta-se pelos seis elos, conciliando competências comportamentais e
técnicas. A leitura do complexo ambiente competitivo exige perspicácia e visão ampla, ao mesmo tempo  que a transformação
da estratégia em ação demanda disciplina, perseverança e foco. A entrega de valor para diferentes stakeholders requer
relacionamento interpessoal e inteligência emocional para lidar com interesses con½itantes e pressão crescente por entrega
consistente de resultados superiores em várias dimensões. A verdadeira comunhão com a essência organizacional só existe a
partir do despojamento de interesses individuais em prol dos objetivos organizacionais, bem como do total alinhamento dos
valores e aspirações da empresa com a essência individual do líder, legitimando suas convicções e ações. Por ¼m, e não menos
importante, o uso harmonioso e efetivo das ferramentas da liderança essencial exige o compromisso verdadeiro com a equipe, a
partir da disposição para in½uenciar seus catalisadores de desempenho.

A seguir, uma visão mais detalhada sobre cada elo:

Elo n° 1 Ambiente competitivo

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O ambiente competitivo não determina, mas de fato in½uencia o desempenho das organizações. Em qualquer setor econômico,
em qualquer arranjo concorrencial, o ambiente é o primeiro elo no radar da liderança essencial, estruturado em quatro
direcionadores: ambiente macroeconômico, ambiente social, ambiente tecnológico e ambiente do negócio.

O ambiente macroeconômico in½uencia o custo de capital, o comportamento dos consumidores, a disponibilidade de crédito, os
agregados monetários, a taxa cambial e a atuação do governo. O ambiente do negócio é composto pela dinâmica das forças
competitivas e das fronteiras verticais e horizontais das empresas. O ambiente social re½ete as profundas transformações
decorrentes da ascensão da base da pirâmide social, das novas con¼gurações familiares, do per¼l das novas gerações, do
envelhecimento populacional, dos novos papéis da religião no cotidiano das pessoas. O ambiente tecnológico traz dinâmicas
disruptivas cada vez mais intensas e rápidas com o advento e disseminação das redes sociais, internet em alta velocidade,
compras coletivas virtuais, computação em nuvem, nanotecnologia, biomimetismo, energias renováveis, mobilidade e
inovações abertas.

Fundada em 1979, a MRV Engenharia ilustra muito bem como o líder essencial promove a transformação organizacional a
partir da dinâmica do ambiente competitivo. Alienação ¼duciária, queda nas taxas de juros, expansão do crédito imobiliário,
programa governamental “Minha Casa, Minha Vida”, uso pioneiro da tecnologia modular de construção e ascensão social da
classe C têm sido direcionadores que posicionaram a empresa como referência em construção civil para famílias de baixa renda.

Elo n° 2 Proposta de valor

A proposta de valor tornou-se mais complexa e abrangente, desa¼ando as organizações a conciliar expectativas e objetivos
muitas vezes dissonantes. A capacidade de uma organização gerar valor está necessariamente vinculada à sua capacidade de
satisfazer acionistas e investidores, colaboradores e fornecedores, clientes e parceiros, sociedade e governo.

As organizações sustentáveis operam, portanto, além do foco exclusivo em geração de caixa e rentabilidade operacional.
Naturalmente, acionistas e investidores devem ser muito bem remunerados acima do seu custo de capital, tornando viável a
atividade empreendedora. Mas no cenário atual e futuro, com o fortalecimento da sociedade a partir das redes sociais virtuais,
as organizações e suas lideranças são cobradas a desempenhar seu papel social junto ao planeta, ao país e à comunidade.
Colaboradores e fornecedores também têm equilibrado mais as relações com as organizações à medida que ativos intangíveis
sobrepujam cada vez mais terra e capital. Por último, alianças em rede e inovações abertas são tendências irreversíveis à
medida que clientes tornam-se cada vez menos ¼éis e mais exigentes na busca por experiências verdadeiramente signi¼cativas
e exclusivas.

Desde 1969, a Natura convive com a complexidade em conciliar propostas de valor para diferentes stakeholders. Reconhecida
por sua valorização da biodiversidade e pelo compromisso social no relacionamento com mais de um milhão de consultoras, a
empresa de¼ne seu próprio balanced scorecard com foco em sustentabilidade, clima organizacional, satisfação das consultoras,
lucrativida
de operacional e inovação.

Elo n° 3 Essência organizacional

A essência de uma organização é composta por sua visão, cultura, estratégia e estrutura. A ausência de um desses
direcionadores rompe com a coesão necessária a sua sustentabilidade. Essa essência organizacional interage com a essência
individual do líder, signi¼cando sua atuação por meio da convergência de valores.

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A visão de¼ne a aspiração organizacional que será a inspiração essencial da liderança e colaboradores, alinhando seus esforços
rumo a um objetivo comum. A cultura organizacional, materializada nos comportamentos e nas relações, é a própria de¼nição
da personalidade corporativa. O posicionamento estratégico deve ser ¼rme para evitar dispersão de recursos e perda de
diferenciais competitivos, mas ½exível para adotar estratégias emergentes que acelerem o alcance da visão organizacional.
Finalmente, a estrutura tem o objetivo único de viabilizar a entrega da proposta de valor, combinando estruturas verticais por
processos com matrizes de projetos que reduzam custos e tempo, e acelerem qualidade e ½exibilidade.

A Cielo é uma empresa forjada a viver grandes transformações. Fundada em 1995 como VisaNet Brasil, a empresa vivenciou
uma drástica mudança no marco regulatório do setor de meios de pagamento eletrônicos, mudou sua marca, realizou uma das
maiores operações de abertura de capital do País, renovou grande parte de sua liderança, intensi¼cou seu embate de estratégias
com tradicionais e novos competidores, segmentou sua base de clientes e completou seu portfólio com as novas tecnologias de
pagamento via telefonia celular e comércio eletrônico.

Elo n° 4 Execução estratégica

A execução estratégica tem sido o principal desa¼o das lideranças organizacionais durante décadas. Os planos estratégicos mais
brilhantes podem simplesmente sucumbir diante da incapacidade de execução e, do mesmo modo, pela incompetência na
gestão integrada das diversas áreas gerenciais da organização. Curiosamente, não obstante sua relevância, a execução
estratégica costuma ser vista como uma atividade menos nobre da liderança.

A execução estratégica engloba todas as áreas gerenciais de uma empresa: ¼nanças, operações e TI, pessoas, marketing e vendas.
A gestão ¼nanceira tem o triplo objetivo de controlar a rentabilidade operacional, acelerar a geração de caixa e proporcionar as
fontes de ¼nanciamento dos projetos de investimentos. A gestão de operações e tecnologia é responsável pelo aumento da
produtividade, controle de qualidade e inovação. A gestão de marketing e vendas tem a responsabilidade de agregar (para
extrair) valor aos clientes de modo cada vez mais personalizado. A gestão de pessoas tem a tripla missão de atrair e reter
talentos, instrumentalizar a liderança e de¼nir os incentivos que reforcem os comportamentos alinhados à cultura
organizacional.

Com mais de 100 anos de existência, a Coca-Cola Company ostenta a liderança como a marca mais valiosa do mundo. No Brasil,
o sistema Coca-Cola é composto pela Coca-Cola Brasil e 16 fabricantes independentes, além da Leão Junior e Del Valle. Além da
força de suas marcas, a Coca-Cola diferencia-se por sua excelência na execução estratégica, com destaque para gestão de
operações e gestão comercial. Sua inteligência competitiva com base no conceito share of wallet — ou seja, participação no total
de gastos do consumidor — mantém-se como vanguarda vis-à-vis os tradicionais modelos de análise de concorrência
intrassetorial.

Elo n° 5 Liderança essencial

A liderança essencial diferencia-se muito da tradicional abordagem baseada em pipeline da liderança. A liderança essencial
consiste em quatro práticas fundamentais ao exercício do papel de líder em qualquer nível organizacional: comunicação,
coaching e mentoring, ritos culturais e gestão de ações táticas.

A comunicação é uma ferramenta essencial da liderança na transformação da estratégia em ação, ao sustentar alinhamento
estratégico, engajamento e foco. Coaching e mentoring têm a dupla missão de garantir alinhamento dos colaboradores à cultura
organizacional e viabilizar melhoria de desempenho individual e da colaboração em equipes de alto desempenho. A gestão

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tática reconhece a necessidade de ajustes contínuos no plano estratégico a partir das dinâmicas competitivas, com ênfase em
gestão de tempo e de¼nição de prioridades. Por ¼m, mas não menos importante, ritos culturais são mecanismos de
consolidação e renovação da cultura organizacional, preservando-a ao longo da trajetória de crescimento da empresa.

(http://www.hbrbr.com.br/sites/default/¼les/junho2012/motta_box2.jpg)

clique na imagem para ampliar

A própria BMI Brazilian Management Institute, tal como as grandes consultorias globais de gestão, é muito dedicada ao
desenvolvimento acelerado de capital intelectual (seu principal diferencial competitivo), com práticas agressivas de gestão de
pessoas. Programas de mentoring, on-the-job training, coaching e feedback são algumas das ferramentas da liderança para
mobilização dos colaboradores, enquanto o programa de partnership visa  ao reconhecimento e à ¼delização dos principais
talentos, tornando-os sócios da consultoria.

Elo n° 6 Catalisadores de desempenho

Equipes de alto desempenho, com autonomia e responsabilidade, são essenciais ao sucesso organizacional. Desenvolver,
mobilizar e blindar equipes de alto desempenho são atribuições da liderança essencial, que deve in½uenciar quatro
catalisadores de desempenho: signi¼cado, comprometimento, con¼ança e conhecimento.

Vivemos hoje uma época transitória de signi¼cados. Igreja, Estado, família, carreira e emprego há tempos mudaram seus
signi¼cados no cotidiano das pessoas, também in½uenciando o modo como as organizações devem criar signi¼cado para cada
um de seus colaboradores. Também a complexidade e a velocidade do processo decisório exigem cada vez mais relações de
con¼ança que sustentem responsabilidade para autogerenciamento sem necessidade de mecanismos de controle em cada etapa
dos processos e projetos. Comprometimento viabiliza o perfeito alinhamento dos colaboradores aos valores e cultura da
organização, sustentando autonomia no processo decisório. Finalmente, conhecimento técnico sempre será fundamental ao
alto desempenho individual, cada vez mais desenvolvido ao longo da própria trajetória pro¼ssional com
apoio de iniciativas de educação continuada.

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Não obstante ser reconhecida pela qualidade do seu café, a Starbucks Co ee Company sempre teve como posicionamento de
marca ter suas lojas reco-nhecidas como 3rd place — ou seja, a terceira refe-rência no cotidiano de uma pessoa, após sua casa
(1st place) e seu local de trabalho (2nd place) — pelos clientes (mais recentemente, a empresa também almeja conquistar o status
de 4th place nas redes sociais online). Um dos principais pilares desse modelo está justamente no desempenho de seus milhares
de baristas espalhados mundialmente em cada uma de suas lojas, que nesse contexto signi¼cam suas atividades muito além do
simples ato de servir cafés e lavar louça.

Daniel Augusto Motta (daniel.motta@bmibrasil.com.br) é sócio e presidente-executivo da BMI Brazilian Management

Institute, doutor em economia pela USP, mestre em economia pela FGV-EAESP, parceiro global do MIT Sloan School of
Management e da Thunderbird School of Global Management.

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