GESTÃO DE COMPETENCIAS E SISTEMA DE GESTÃO

INTEGRADO (SGI)
 

PATRICIA LIMA NOGUEIRA

FAPPES
plnogueira@hotmail.com
 
MARCELO CRUZ MARTINS GIACCHETTI
Universidade Nove de Julho
marcelocmg@hotmail.com
 

 
 GESTÃO DE COMPETENCIAS E SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (SGI)

Resumo

Com o desenvolvimento do mercado, os sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e

saúde e segurança estão cada vez mais presentes na organização. Ao conjunto de normas
implantadas de forma integral dá-se o nome de Sistema de gestão Integrado. A implantação
integrada permite que os itens em semelhança sejam tratados de uma única maneira, enquanto
que os item complementares são tratados de maneira mais especifica. Neste caso, todas as
normas possuem em sua estrutura um item relacionado à conscientização, treinamentos e
competências. Este item esclarece principalmente que as pessoas envolvidas na implantação e
execução do sistema de gestão integrado devem ser competentes. No entanto, apesar de
estabelecer questões fundamentais de estrutura, não há, nas normas, uma definição sobre
como a gestão por competências deve ser implementada em empresas durante o processo de
certificação ou como esta gestão poderia ser encaixada em uma empresa certificada. Este
estudo propôs relacionar os conceitos de gestão de pessoas aos sistemas de gestão com o
intuito de complementar a aplicabilidade das normas em questão, considerando, de forma
particular, a gestão por competências.

Palavras-chave: Competências; Sistema; Gestão; Integrado

MANAGEMENT SKILLS AND INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM (IMS)

Abstract

With market development, systems of quality management, environment and health and
safety are increasingly present in the organization. The set of standards implemented in full of
the name of the Integrated Management System. The integrated deployment allows items to
be treated like a unique way, while the complementary item are treated in a manner more
specific. In this case, all the rules have in their structure a related awareness, training and
skills item. This item clarifies mainly those involved in the implementation and execution of
the integrated management system must be competent. However, despite establish
fundamental issues of structure, there is, in the rules, a definition of how management skills
should be implemented in companies during the certification process and how this
management could be fitted into a certified company. This study aimed to relate the concepts
of personnel management to management systems in order to complement the applicability of
the rules in question, considering in particular, the management skills

Keywords: Skills; system; management; integrated

1 Introdução
São muitos os requisitos que permitem uma organização se destacar no mercado. Dentre eles,
as certificações têm assumido importância substancial e as empresas com uma estrutura
organizacional determinada e reconhecida através de um certificado acabam se mostrando
mais confiáveis. Dentre os certificados mais conhecidos tem-se a certificação da qualidade
(ISO9001), meio ambiente (ISO14001) e de saúde e segurança no trabalho (OHSAS18001).
Apesar das normas possuírem tópicos diferentes, elas podem trabalhar em conjunto o que se
chama de sistema de gestão integrado (SGI).
Todas as normas acima, em algum momento, obrigam as empresas a incorporar ações de
controle e identificação de competências, mas este tema não é abordado de forma explicita.
Com base nesta dificuldade a pergunta-se então, como deveriam ser tratadas as competências
no sistema de gestão integrado?
O paradigma de pesquisa utilizado é o fenomenológico ou interpretativismo. Segundo Collis e
Hussey (2005, p 61), a fenomenologia tende a produzir dados qualitativos caracterizados a
partir de dados subjetivos, com a interferência direta do pesquisador.
Sendo assim, será realizada uma pesquisa bibliográfica com o objetivo de entender o
significado dos temas relacionados à gestão de competências, além de um estudo sobre como
as normas de qualidade, meio ambiente e saúde e segurança do trabalho referenciam a gestão
por competência.
Para isso, foram utilizados livros, sendo a maior parte deles dos últimos três anos; normas
técnicas da ABNT e pesquisa em sites da internet para aprimoramento da relação entre os
temas.
O objetivo principal deste trabalho é entender como a gestão de competências pode ser
considerada no sistema de gestão integrado. Para isso, será verificado como as principais
normas fazem referencia a gestão de pessoas e a gestão de competências bem como serão
avaliadas bibliografias que fazem referencia a gestão por competência, sendo estes dois
últimos os objetivos secundários.
Como não há uma definição padronizada a respeito de como a gestão por competência se
estrutura na certificação de um sistema de gestão justifica-se o esforço para este trabalho
2. Revisão Bibliográfica
2.1 Sistema de gestão
As normas de eficácia de sistema de gestão abordam a gestão de competências de forma
muito genérica.
A ISO9001:2008 é a norma do sistema de Gestão da Qualidade. Esta norma refere-se às
questões relacionadas à competência no requisito de recurso, mais detalhadamente, no item
6.2, que especifica os recursos humanos.
“6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto
devem ser competentes, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência
apropriados.
6.2.2 Competência, treinamento e conscientização
A organização deve:
a) determinar a competência necessária para as pessoas que executam trabalhos que afetam a
conformidade com os requisitos do produto;
b) onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a competência
necessária;
c) avaliar a eficácia das ações executadas;
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas
atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
e) manter registros apropriados da educação, treinamento, habilidades e experiência (ver
4.2.4).” (ISO9001:2008)
No caso do Sistema de Gestão Ambiental, a norma relacionada é a ISO14001:2004. O item
relacionado a competências é o requisito 4.4.2, que diz que:
“A organização deve assegurar que qualquer pessoa que, para ela ou em seu nome, realize
tarefas que tenham o potencial de causar impacto(s) ambiental (is) significativo(s)
identificados pela organização, seja competente com base em formação apropriada,
treinamento ou experiência, devendo reter os registros associados.
A organização deve identificar as necessidades de treinamento associadas com seus aspectos
ambientais e seu sistema da gestão ambiental. Ela deve prover treinamento ou tomar alguma
ação para atender a essas necessidades, devendo manter os registros associados.
A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para fazer com que as
pessoas que trabalhem para ela ou em seu nome estejam conscientes.
a) da importância de se estar em conformidade com a política ambiental e com os
requisitos do sistema da gestão ambiental,
b) dos aspectos ambientais significativos e respectivos impactos reais ou potenciais
associados com seu trabalho e dos benefícios ambientais proveniente da melhoria do
desempenho pessoal,
c) de suas funções e responsabilidades em atingir a conformidade com os requisitos do
sistema da gestão ambiental,
d) das potenciais consequências da inobservância de procedimento(s) especificado(s)”.
(ISO14001:2004)
Já com relação ao Sistema de Gestão de SST (Saúde e Segurança no Trabalho), o requisito
que aborda o tema em estudo é o 4.4.2, da norma OHSAS18001:2007, que relata:
“A organização deve assegurar que qualquer pessoa sob seu controle que realize tarefas que
possam causar impacto na SST seja competente com base em formação apropriada,
treinamento ou experiência, devendo reter os registros associados.
A organização deve identificar as necessidades de treinamento associadas aos seus riscos de
SST e a seu sistema de gestão da SST. Ela deve fornecer treinamento ou tomar outra ação
para atender a essas necessidades, avaliar a eficácia do treinamento ou da ação tomada, e reter
os registros associados.
A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para fazer com que as
pessoas que trabalhem sob seu controle estejam conscientes:
a) das consequências para a SST, reais ou potenciais, de suas atividades de trabalho, de seu
comportamento, e dos benefícios para a SST resultantes da melhoria do seu desempenho
pessoal;
b) de suas funções e responsabilidades e da importância em atingir a conformidade com a
política e os procedimentos de SST, e com os requisitos do sistema de gestão da SST,
incluindo os requisitos de preparação e resposta a emergências (ver 4.4.7);
c) das potenciais consequências da inobservância de procedimentos especificados.
Os procedimentos de treinamento devem levar em consideração os diferentes níveis de:
a) responsabilidade, habilidade, proficiência em línguas e instrução; e
b) risco.” (OHSAS18001:2007)
De forma geral, a abordagem da competência em normas de eficácia (ou normas de
certificação) acaba sendo uma referencia ou uma necessidade, sem, no entanto, detalhar a sua
forma de implantação.
Estes detalhes acabam sendo definidos em normas de apoio, também chamadas de normas de
eficiência por detalhar a forma como os requisitos são estabelecidos.
A ISO9004 detalha o requisito 6.2.2 da ISO9001 considerando a forma como deve ser
implantada a competência:
“6.2.2.1 Competência
Convém que a direção assegure que as competências necessárias estejam disponíveis para a
operação eficaz e eficiente da organização. Convém que seja considerada a análise das
necessidades das competências tanto atuais quanto esperadas, em comparação às
compet6encias já existentes na organização.
Considerações quanto à necessidade de competências incluem fontes, tais como
 Demandas futuras relacionadas a planos e objetivos estratégicos e operacionais
 Antecipação das necessidades de sucessão de gerentes e da força de trabalho
 Alterações em processos, ferramentas e equipamentos da organização
 Avaliação da competência individual das pessoas para realizar atividades definidas e
 Requisitos estatutários e regulamentares e normas que afetam a organização e suas partes
interessadas” (NBR ISO9004:2002)
Como o treinamento muitas vezes é utilizado para suprir as necessidades de treinamento, tem-
se:
“6.2.2.2 Conscientização e treinamento
No planejamento das necessidades de educação e treinamento, convém que sejam
consideradas as alterações causadas pela natureza dos processos organizacionais, os estágios
de desenvolvimento das pessoas e pela cultura da organização.
O objetivo é proporcionar as pessoas conhecimentos e habilidades que, em conjunto com a
experiência, melhorem sua competência.
Convém que a educação e o treinamento enfatizem a importância de atender aos requisitos e
as necessidades e expectativas de clientes e de outras partes interessadas. Convém que se
inclua também a conscientização sobre as consequências para a organização e para o seu
pessoal em falhar no atendimento aos requisitos. “(NBR ISO9004:2002)
Para garantir que os objetivos da empresa sejam atingidos e para apoiar o desenvolvimento
dos colaboradores, deve ser considerados no planejamento da educação e treinamento a
experiência das pessoas, o conhecimento tácito e explicito, a habilidade de liderança e de
gestão, as ferramentas de planejamento e melhorias, a formação de equipes, a forma de
solução de problemas, as habilidades de comunicação, a cultura e comportamento social, o
conhecimento do mercado e as necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas e a criatividade e inovação.
O estimulo do envolvimento das pessoas, a educação e o treinamento incluem a visão de
futuro da organização, as politicas e os objetivos organizacionais, as mudanças e os
desenvolvimentos organizacionais, a iniciação e a implementação de processos de melhoria,
os benefícios oriundos da criatividade e da inovação, a influencia da organização na
sociedade, os programas de integração para as pessoas recém-admitidas e os programas
periódicos de reciclagem para pessoas já treinadas.
Para isso, os planos de treinamento devem incluir objetivos, programas e métodos, recursos
necessários, identificação do apoio interno, avaliação do aumento da competência das pessoas
e a medição da eficácia e da influencia na organização.
Logo, a educação e o treinamento fornecido devem ser avaliados quanto a sua eficácia.
2.2Gestão por competências
O conceito de competências com a intensificação da evolução tecnológica e da concorrência,
principalmente após 1990, quando as organizações se deparam com como novas logicas de
trabalho, caracterizadas pela baixa previsibilidade das tarefas e intensa informatização.
(MASCARENHAS, 2008, P 178).
Inicialmente, os funcionários de uma organização eram treinados apenas nas suas atividades,
sem uma preocupação maior no desenvolvimento do colaborador como parte da melhoria do
desempenho organizacional. Esse quadro, no entanto, mudou.
O conceito de competência assimila as novas dimensões da qualificação. (MASCARENHAS,
2008, P 180).
Ruas (apud MASCARENHAS, 2008, p 181) relaciona o conceito de competência à ideia de
capacidade e as capacidades seriam conhecimento, habilidades e atitudes desenvolvidas em
diversas situações... e passiveis de serem mobilizadas em situações específicas de trabalho. O
exercício de uma competência consistirá na combinação e na mobilização dessas capacidades
para cumprir uma demanda de trabalho, ou um evento.
Para entender melhor a diferença entre qualificação e competências, segue a tabela 1.
Tabela 1 - Competências versus qualificação
Qualificação Competência
Relativa estabilidade da atividade econômica Baixa previsibilidade de negócios e
atividades
Concorrência localizada Intensificação e ampliação da concorrência
Logica predominante: indústria (processos e Logica predominante: Serviços (eventos)
padrões de produção previstos)
Emprego formal e base sindical Relações de trabalho informais e flexíveis;
crise dos sindicatos
Organização tradicional do trabalho, com Novas formas organizacionais que destacam
base em postos definidos e tarefas prescritas o trabalho com base em metas, a delegação
e programadas de responsabilidades e a multifuncionalidade
Foco no processo Foco nos resultados
Ênfase na aprendizagem de circuito simples Estímulo à aprendizagem de circuito duplo
Fonte: MASCARENHAS, A O. Gestão Estratégica de Pessoas. Sao Paulo: Cengage Learning,
2008, p 182)
Uma competência só pode ser exercida e avaliada ao ser devidamente contextualizada. Ainda
sobre a definição desse conceito, às capacidades pode-se associar uma série de recursos
tangíveis – como os materiais necessários à elaboração do relatório e os sistemas de
informação nos quais estão armazenadas as informações. (Ruas apud MASCARENHAS,
2008, p 184)
Este conceito pode ser visto na figura abaixo:
Figura 01: Competência e a comunicação de resultados. MASCARENHAS, A O. Gestão
Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage Learning, 2008, p 184
Segundo Fleury e Fleury (apud MASCARENHAS, 2008, P 185) o conceito de competência
faz-se importante ao ser à base para a construção de sistemas de gestão de pessoas integrados,
capazes de refletir as demandas por desempenho em organizações em aprendizagem.
Podemos conceitua-la como o “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo”.
A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência
individual ao conceito de competência organizacional. (MASCARENHAS, 2008, P 177).
1.2.1. Competências individuais
A noção de “competência individual” surge em substituição ao tradicional conceito de
“qualificação de posto de trabalho” como base para o desenvolvimento de modelos integrados
de gestão de pessoas que sejam mais abrangentes e flexíveis, pautados em valores e
expectativas que caracterizariam organizações em aprendizagem (MASCARENHAS, 2008, P
177)
Boyatzis (apud Fernandes, 2012, p 50) complementa o conceito acima definindo que as
competências possuem certas características ou habilidades da pessoa que a capacitam a
demonstrar ações especificas apropriadas.
As competências individuais podem ser caracterizadas em competências de negócios, técnicas
e sociais.
As competências relacionadas a negócios estão relacionadas ao entendimento do negócio e
seus objetivos com relação ao mercado, aos clientes e competidores, o ambiente político e
social e as relações com o cliente.
As competências técnicas, por outro lado, são específicas para certa operação, cargo ou
atividade tais como conhecimento do produto ou itens específicos do desempenho.
As competências sociais são necessárias para se relacionar com as pessoas no ambiente
profissional, tais como a comunicação, a negociação, a capacidade de mudança, e o trabalho
em equipes.
Parry (apud Fernandes, 2012, p 50) ainda define as competências como inputs e outputs. As
competências são vistas como inputs quando relacionadas apenas ao conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o desempenho do individuo, enquanto que
são vistas como outputs quando geram resultados para a organização.
A aplicação das competências individuais na geração de resultados organizacionais vai
depender da maturidade de seus colaboradores.
1.2.2. Competências Organizacionais
Uma competência organizacional pode ser definida como “uma articulação de recursos
organizacionais”, um aprendizado da organização, um saber fazer coletivo e completo,
especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e à
integração de múltiplas correntes de tecnologia (Prahalad e Hamel apud Mascarenhas, 2008, p
185).
Le Boterf (apud Mascarenhas, 2008, p 185) ainda complementa definindo que a competência
de uma empresa ...não equivale a soma das competências de seus membros. O valor do capital
[de competências] depende não tanto de seus elementos construtivos, mas da “qualidade da
combinação ou da articulação” entre esses elementos.
A competência organizacional é formada pela estruturação de recursos existentes na empresa
como recursos humanos, tecnológicos e organizacionais.
As competências organizacionais são compostas por saber elaborar um sistema comum de
referencias com base nas operações cotidianas, saber comunicar no contexto de trabalho,
saber cooperar na execução de tarefas complexas, saber aprender coletivamente a partir de
experiências.
Ruas (apud Mascarenhas, 2008, p 189) definem os tipos de competências organizacionais
como:
 Competências organizacionais básicas: Contribuem decisivamente para a sobre
vivência da organização
 Competências organizacionais seletivas: Contribuem para diferenciação da
organização em seu mercado e viabilizam posicionamentos bem sucedidos de
mercado.
 Competências organizacionais essenciais: De difícil imitação, contribuem ao
pioneirismo, à diferenciação e à liderança da organização em múltiplos mercados.
Segundo Mascarenhas (2008, p 191) o conceito de competência organizacional (básica,
seletiva, essencial) incorpora o conceito de competência individual, colocando em destaque a
noção de competência gerencial... Entre as competências individuais, as competências
gerenciais devem ser mobilizadas pelos lideres de equipes, responsáveis pela mobilização das
competências dos demais indivíduos.
2.2.3 Identificação das Competências
Nas organizações existe um alinhamento entre as competências individuais e organizacionais.
Se por um lado, as organizações permitem o aprendizado dos seus colaboradores, através de
seus recursos, por outro lado, os funcionários mobilizam suas competências para gerar
resultados na organização,
Mascarenhas (2008, P 194-195) exemplifica o alinhamento das competências às estratégias
organizacionais conforme tabela 2.
Tabela 2 - Alinhamento entre intenção estratégica, competências organizacionais e
competências individuais
Estratégia Competências Competências Individuais
Organizacionais
Orientação aos custos
Redução de Custos Orientação à qualidade
Qualidade nos processos de Planejamento de produção
Excelência operacional
produção Capacidade de Negociação
Excelência na distribuição Operação de Sistemas de
produção
 Inovação em produtos/
Capacidade de inovação
excelência em pesquisa e
Capacidades interpessoais:
desenvolvimento
Comunicação, persuasão,
Inovação e monitoramento
Liderança em produtos negociação, questionamento.
tecnológico
Liderança e trabalho em
Monitoramento de mercado
equipe
Desenvolvimento de marca e
imagem corporativa
Flexibilidade, customização
Criatividade e flexibilidade
e qualidade do processo
no trato interpessoal
produtivo
Capacidades interpessoais:
Monitoramento tecnológico
comunicação, persuasão,
de mercado
Orientações aos clientes negociação, questionamento
Desenvolvimento de marca e
Autonomia e visão
imagem
estratégica
Relacionamento com clientes
Liderança e trabalho em
Excelência em apoio pós
equipe
venda
Fonte: MASCARENHAS, A O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage Learning,
2008, pp 194-195)
Rothwell e Lindholm (apud Fernandes, 2012, p 57) conceituam que um modelo de
competências é normalmente uma descrição narrativa de competências ocupacionais para um
grupo identificável, como categoria ocupacional, um departamento ou uma ocupação.
Fernandes (2012, p 83) apresenta como modelo de mapeamento de competências os seguintes
passos:
Para identificação e desenvolvimento das competências:
 Analise do negócio, intenção estratégica e fatores-chave de sucesso
 Identificação de competências organizacionais
 Identificação de recursos constitutivos das competências organizacionais
 Identificação das competências humanas e implementação das ações para seu
desenvolvimento.
O modelo completo de Fernandes pode ser visto na figura 02.
2.3 Avaliação de Desempenho
A gestão de desempenho pode ser considerada um sistema amplo de administração que busca
integrar o desempenho das pessoas, grupos e áreas funcionais aos objetivos e metas
empresariais, destacando a importância da contribuição de cada nível organizacional ás
estratégias. (Mascarenhas, 2008, P 177)
França (2010, p 116) complementa definindo que a avaliação de desempenho, dentro das
empresas, tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos
funcionários, promovendo crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.
São muitos os sistemas de avaliação de desempenho na gestão por competências.
Independente do método utilizado é fundamental, no entanto estabelecer padrões para a
analise.
São estabelecidos padrões de desempenho por meio da definição de tarefas e metas que tem
por objetivo uma produtividade crescente. Quando definidas realisticamente, as tarefas e as
metas podem tornar compatíveis a fixação dos objetivos e os desempenhos conexos de
trabalho dos avaliadores e dos avaliados. (França, 2010, p 123)
Fitz-Enz (apud Franca, 2010, p 128) complementa estabelecendo que cada organização deve
desenvolver e interpretar indicadores consistentes com seus objetivos específicos.
Fernandes (2012, p 83) apresenta como modelo de avaliação de desempenho:
 Definição do modelo de mensuração corporativo
 Definição do modelo de mensuração para áreas/ processos
 Alinhamento dos modelos de competências e desempenho
O modelo completo de Fernandes pode ser visto na figura 02.

Figura 02: Metodologia para alinhamento de competências e desempenho. Fonte:

FERNANDES, B. H. R. Competências e Desempenho organizacional. São Paulo: Editora
Saraiva, 2013, p 84)
3.Conclusao
Considerando que a ISO9001:2008, a ISO14001:2004 e a OHSAS 18001:2007 possuem
exigências semelhantes quanto à gestão de competências, tem-se o entendimento de que a
empresa deve, inicialmente, identificar as competências individuais e coletivas necessárias
para os cargos ocupados e atividades desenvolvidas.
Em um segundo momento, a empresa deve avaliar se os funcionários possuem as
competências necessárias para a ocupação dos cargos. Caso negativo é necessário que sejam
estabelecidas as providencias para suprir as necessidades das competências identificadas tais
como ensaios, estágios, treinamentos ou formação complementar. Para isso, um planejamento
deve ser realizado para as ações definidas e devem ser definidos critérios de avaliação para a
eficácia das ações propostas.
Para isso, podem ser utilizadas as metodologias estudadas, pois a norma não estabelece nada
especifico e permite que cada organização estruture a gestão de competências conforme a sua
estrutura organizacional.
Sendo assim, é possível complementar as normas de sistema de gestão com as praticas de
gestão de pessoas atendendo aos objetivos especificados neste trabalho.
Para estudo futuro, pretende-se definir uma proposta detalhada de implantação de gestão de
competências para os sistemas de gestão estudados.

4.REFERÊNCIAS
__ABNT NBR ISO9001:2008 – Requisitos Sistema de Gestão da Qualidade
__ABNT NBR ISO9000:2005 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e
vocabulário
__ABNT NBR ISO9004 - Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de
desempenho
__ABNT NBR ISO14001:2004 – Sistema de Gestão Ambiental – Requisitos
__ABNT NBR ISO14004:2005 – Sistema de Gestão Ambiental – Diretrizes gerais sobre
princípios, Sistemas de Técnicas de Apoio
__OHSAS 18001:2007 - Serie de Avaliação da Saúde e Segurança no Trabalho – Sistema de
gestão de saúde e segurança no trabalho – Requisitos
__OHSAS 18002:2008 – Serie de Avaliação da Saúde e Segurança no Trabalho – Sistema de
gestão de saúde e segurança no trabalho – Diretrizes para a implementação da
OHSAS18001:2007
ARAUJO L.C.G de e GARCIA, A.A. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009
FERNANDES, B. H. R. Competências e Desempenho organizacional. São Paulo: Editora
Saraiva, 2013
FLEURY, M. T. L e OLIVEIRA JR, M. de M. Gestão Estratégica do Conhecimento. São
Paulo: Editora Atlas, 2008.
FRANCA, A C L. Praticas de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2010
MASCARENHAS, A O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage Learning, 2008
MOTTA P. R. A ciência e a Arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 2007
ROBBINS, S.P; DECENSO, D. A. e WOLTER, R. Fundamentos da Gestão de Pessoas. São
Paulo: Editora Saraiva, 2013