Disciplina Chefia e Lideranca 1

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANÇA 1
INTRODUÇÃO 3
LIDERANÇA 4
O LÍDER 6
A ARTE DE LIDERAR. 6
CARACTERÍSTICAS DO LÍDER 7
AUTODISCIPLINA 8
DETERMINAÇÃO 8
REALIZAÇÃO 8
RESPONSABILIDADE 8
CONHECIMENTO 8
CRESCIMENTO 8
EXEMPLO 8
HABILIDADES DO LÍDER 8
INCENTIVAR AS PESSOAS PARA O AUTO-DESENVOLVIMENTO: 8

OUVIR E ENSINAR: 8
ORIENTAR AS PESSOAS; 9
SABER RETER TALENTOS; 9
OS ALICERCES DA LIDERANÇA 9
CARACTERÍSTICAS DO LÍDER 10
1. BUSCA DE OPORTUNIDADE E INICIATIVA. 10

2. PERSISTÊNCIA 10
3. COMPROMETIMENTO. 10
4. EXIGÊNCIA DE QUALIDADE E EFICIÊNCIA. 11
5. DISPOSIÇÃO PARA CORRER RISCOS CALCULADOS. 11
6. ESTABELECIMENTO DE METAS. 11
7. BUSCA DE INFORMAÇÕES 11
8. PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMÁTICOS. 11
9. PERSUASÃO E REDE DE CONTATOS. 11
10. INDEPENDÊNCIA E AUTOCONFIANÇA. 11
FUNCIONALIDADE DO LÍDER 12
DISPONIBILIDADE E PROCURA DO LÍDER 12
DELEGAÇÃO DE PODER 13
A LIDERANÇA E O PROFISSIONAL 13
TIPOS DE LÍDER 15
LÍDER AUTORITÁRIO: 15
LÍDER DEMOCRÁTICO: 15
LÍDER LIBERAL: 15
LÍDER SITUACIONAL: 15
LÍDER EMERGENTE: 15
O PODER PESSOAL DE UM VERDADEIRO LÍDER. 15
TIPOS DE LIDERANÇA 16
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA 16
LIDERANÇA PATERNALISTA 17
LIDERANÇA PERMISSIVA 17
LIDERANÇA PARTICIPATIVA OU DEMOCRÁTICA 17
FASES DO APERFEIÇOAMENTO DA LIDERANÇA. 17
LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 18
CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES 19

LIDERANÇA X COMUNICAÇÃO 19
POSSÍVEIS CAUSAS DO CONFLITO 20
NÍVEIS DE CONFLITO. 21
TIPOS DE CONFLITO. 21
ÁREAS DE CONFLITO 22
LIDERANÇA SITUACIONAL 22
CHEFIA X LIDERANÇA: UMA QUESTÃO POLÊMICA 24
TRAÇOS DE PERSONALIDADE E EFICIÊNCIA DE LIDERANÇA. 26
LIDERANÇA E PODER. 26
BASES DE PODER. 26
LIDERANÇA X EQUIPE 27
LIDERANÇA E REALIZAÇÃO DE GRUPO. 27
LIDERANÇA E AS FUNÇÕES DE GRUPO. 28
FUNÇÕES DA LIDERANÇA NO GRUPO. 28
LIDERANÇA E DETERMINANTES DE INICIATIVA POR UM MEMBRO DE GRUPO. 28
TIPOS DE RELACIONAMENTOS NAS EMPRESAS 29
PATRÃO / EMPREGADO 30
CHEFE / SUBORDINADOS 30
ARTISTAS / DUBLÊS 30
LÍDER / COLABORADORES 30
EQUIPES AUTO-GERENCIADAS 31
1.ª FASE: ESTRUTURA TRADICIONA 31
2.ª FASE: O LÍDER NO CENTRO 31
3.ª FASE: TRANSIÇÃO 31
4.ª FASE: PARCERIA 32
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS. 33
VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 33

CONSEQÜÊNCIAS DOS CONFLITOS 34
CONSIDERAÇÕES FINAIS. 36
BIBLIOGRAFIA 37
Todos os grupos humanos, através do tempo, têm necessidade de

alguma liderança, é um processo abrangente que ocorre desde o nascimento,
nos mais diversos estágios de suas vidas praticamente em todos os segmentos
da sociedade: na família, na escola, nas igrejas, nas comunidades e no
trabalho, enfim, em todas as integrações sociais. Em todos esses estágios há
sempre a figura de líderes e se manifesta sempre que uma pessoa procura, de
qualquer maneira, influenciar o comportamento de outra, ou de um grupo, com
vistas a alcançarem objetivos. Pais, professores, amigos e chefes muitas vezes
exercem o papel de líderes e polarizam idéias e arregimentam massas.
Para um entendimento mais preciso sobre a dinâmica do processo de
liderança, deve-se ter uma visão mais abrangente de suas inúmeras
possibilidades. É preciso levar em consideração que o desempenho das
atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as
pessoas que fazem parte de sua equipe de trabalho. É preciso um
envolvimento com a equipe, no sentido de impulsionar os esforços em uma
mesma direção, fazendo com que todos possam atingir um mesmo objetivo.
O tema liderança é debatido sob as várias óticas, de diversos autores,

porém existem algumas semelhanças com relação aos requisitos necessários
para o desenvolvimento do papel do líder em sua função.
Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administração
moderna, “o líder tem que gerenciar a si próprio; conhecer as suas forças e
colocá-las em beneficio dos bons propósitos. A liderança começa, não quando
você estabelece regras para os outros, mas quando você traça regras muito
exigentes para si próprio." Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972,
p.3) "liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida,
através do processo de comunicação para consecução de objetivos comuns."
Essa liderança não seria apenas no sentido hierárquico chefia x subordinado,
mas em qualquer situação em que uma pessoa exerça influência sobre outra.
Fielder & Chemers (1981, p.3) afirmam que: "liderança é a tomada de
iniciativas que resultam num padrão homogêneo de interação em grupo,
voltada para a solução de problemas mútuos”.
Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderança como um
"processo recíproco de mobilização de recursos econômicos, políticos e outros,
vivido num contexto de cooperação e conflito, por pessoas que possuem certas
motivações e valores, para atingir objetivos perseguidos individual ou
conjuntamente pelos líderes e seus seguidores.”.
Outro aspecto a se considerado, diz respeito aos tipos de liderança, que
segundo Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos através dos
seguintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos
indivíduos; modo de ser do grupo propriamente dito; situação e; personalidade
do chefe.
Dentre os vários tipos de liderança, é oportuno fixar três seguintes:
democrático, autocrático e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais
se aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expõe algumas
características destes estilos de liderança:
Autocrático Obediência No Chefe No Chefe

Democrático Cooperação Chefe/Grupo Chefe/Grupo
Liberal Iniciativa Indivíduos Indivíduos
Um novo conceito de liderança está nascendo e se difundindo na

América, decorrente principalmente da globalização do mercado.
O novo modelo fundamenta-se em parcerias, alianças e outros arranjos
organizacionais de objetivos comuns, voltados ao tratamento e
encaminhamento de interesses mútuos para a melhoria do ambiente
socioeconômico de influência, visando propiciar o atendimento das
necessidades futuras das lideranças estabelecidas.
Vem sendo bastante utilizado não só pelas lideranças da comunidade
empresarial como também por lideres governamentais, instituições
educacionais e organizações sem fins lucrativos.
No caso das organizações de objetivos comunitários, a utilização do

modelo traz resultados bastante expressivos, com importantes reflexos no
campo social em benefício da imagem do conjunto. Neste particular as
lideranças percebem facilmente a interdependência de suas organizações com
a comunidade em geral e fica evidente que investir nestas organizações é
garantir o seu futuro, o crescimento econômico e social da comunidade, bem
como o atendimento das futuras necessidades das lideranças empresariais
locais.
Nestes empreendimentos conjuntos, todos colhem bons resultados e
extraordinárias recompensas.
Liderança para o século XXI - Peter F. Drucker Foudation

O líder deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e

profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os
pontos fracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias
contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental. Precisa ajudar
as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que façam mudanças,
para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos
desafios a cada dia. Surge, então, a figura do coach, que se torna responsável
pela identificação e pelo apoio das necessidades encontradas em cada
colaborador. Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no
âmbito de uma organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar
determinado resultado. Algumas habilidades precisam estar presentes no líder
quando desenvolve o aprimoramento de capacidades de raciocínio e análise,
visando torná-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e
identificar as melhores soluções empresarial para os problemas pessoais e
profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como ter paciência,
imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade,
empatia e, o mais importante, gostar de gente.
Liberar o potencial de cada indivíduo as mudanças constantes exigem o
aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos
métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando cada
vez mais um diferencial de competitividade.
A Arte de Liderar.
O mundo de hoje está mudando de uma forma intensa, as mudanças

antigamente levavam décadas para acontecer e hoje estão acontecendo em
meses e às vezes até em dias, com isso, o Líder de hoje é muito diferente do
de antes, pois ele deve ser muito mais um sábio do que um técnico, deve
acompanhar todas as mudanças, além disso antigamente o bom Líder era
aquele que sabia mandar, e hoje ele deve saber compartilhar e investir nas
pessoas para que elas dêem o melhor de si mesmas.
O líder pode ser qualquer pessoa, de qualquer idade, pode ser uma
criança liderando seus amiguinhos na hora de brincar; um adolescente
liderando sua "turma"; uma dona de casa liderando seu lar; um atleta liderando
seu time; um gerente liderando seus colaboradores, qualquer convívio em
grupo.
Liderar é uma maneira de agir, uma maneira de ser, não é algo somente
de fora, somente para outros, para pessoas famosas, é uma parte natural da
vida.
Liderar é desenvolver a visão do que é possível e ser capaz de inspirar
outros a ajudá-lo a realizar estas possibilidades.
Ser Líder significa desenvolver competência e talento internos
completamente.
Vivemos em sistemas o tempo todo começando pelo nosso sistema
interno (partes e órgãos internos), o sistema familiar, profissional, social,
comunitário, até o sistema da natureza, o sistema solar, o universo, etc.
Para ser um bom líder, a pessoa precisa primeiro saber liderar bem seu
sistema interno, pois sem auto-conhecimento, sem conseguir "dirigir seu
próprio carro", como é que alguém pode querer dirigir outras pessoas?
Antigamente víamos líderes que só sabiam mandar e que perdiam
completamente o controle de si mesmos em situações bem simples.
Atualmente quem age assim perde a condição de serem líderes!!!
Depois a pessoa deve conhecer os sistemas que fazem parte de sua
vida para poder viver de forma congruente. Não tem nada mais desagradável
do que alguém que quer ser Líder falar algo e praticar outra, ou seja, não agir
de forma congruente com suas palavras. Quando o Líder fala algo e faz outra
coisa, como conseqüência perde credibilidade.
! !
É preciso que o líder desenvolva a capacidade de promover

educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a
transmissão de informações, tanto no ambiente interno quanto no ambiente
externo, de maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de
decisões, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.
O líder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas, o foco principal da
liderança está em respeitar as pessoas, estimular o auto-gerenciamento, as
equipes autônomas e as unidades empreendedoras.
Cada vez, se busca mais líderes, com valores, idéias e coragem,
capazes de influenciar positivamente e com persistência aqueles que não
possuem a visão clara para ver as melhorias após as mudanças. O maior
cuidado está na seleção de líderes para evitar que os fanáticos, os mentirosos,
os falsos, os corruptos e os de mau caráter sejam promovidos ou eleitos. Um
líder tem de ser absolutamente íntegro.
A idéia de liderança não é familiar, comum ou facilmente captada pelo
senso comum ou pelas ciências sociais. Liderar é um trabalho destinado a
preencher as necessidades de uma situação social.
Existem certas pessoas mais dotadas para se tornarem um líder,
possuindo qualidades pessoais e capacidade especial.
Liderança não equivale a controle ou prestígio, autoridade ou tomada de
decisão, em nada adiantaria identificar liderança com qualquer atividade de
pessoas em cargos importantes.
Não existem comportamentos exclusivos e específicos de líderes. Os
"comportamentos de liderança" típicos, como dirigir, planejar, controlar e
supervisionar, também pode ser mantido por indivíduos que não ocupam
posição de líder.
É costume pedir-se a um funcionário que prepare um plano de trabalho
que ensine o trabalho a outro, que lhe inspecione o serviço, ou mesmo que
avalie o trabalho do companheiro.de modo geral, a maioria dos supervisores e
seus empregados apenas diferem na freqüência com que se comportam de
determinadas formas.
A essência da liderança só é possível praticar, sentir, intuir, só é possível
desenvolver em nossa própria essência; o verdadeiro líder está em busca
contínua de evolução.
Muitos líderes que se destacaram ao longo da história antiga e moderna

apresentam estas características:
Autodisciplina significa que um líder tende a viver por meio de uma série de
regras que ele mesmo determina serem apropriadas e aceitáveis para ele e
para seus clientes.
Determinação significa que um líder trabalha para conseguir objetivos positivos
importantes para seus clientes.
Realização significa que o líder define os resultados visando atender as
necessidades de seus clientes.
Responsabilidade significa que um líder se torna dono de suas decisões e
ações.
Conhecimento significa que um líder luta continuamente para melhorar seu
conhecimento e habilidades.
Crescimento significa que um líder trabalha em cooperação com seus clientes
para alcançar os objetivos previamente combinados.
Exemplo significa que um líder mostra o caminho através das próprias atitudes.
Do livro "A Arte da Guerra para os Executivos - Sun Tzu" de Donald G. Krause - Editora Makron Books
" # !
O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter

visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O
líder é antes de tudo um visionário, pois se permite prospectar o futuro e se
Compromete a realizá-lo. O comprometimento gera responsabilidade, poder e
confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas.
Incentivar as pessoas para o auto-desenvolvimento: são elas as
principais responsáveis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A
segurança pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que
cada um tem maior interesse e aptidão direcionar o indivíduo à realização de
atividades que lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos.
Ouvir e ensinar: a atenção e percepção sobre as necessidades das
pessoas são fatores fundamentais para o líder. Muitos problemas podem ser
identificados por quem escuta com atenção. Além de estar atento ao conjunto
de palavras, é necessário perceber os pedidos de ajuda, explícitos ou não.
Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador,
especialmente quando esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar
aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da sombra“, ou seja,
sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio.
Assim, deve buscar constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada
vez mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas
informações aos demais.
Compartilhar responsabilidades o líder deve assumir a responsabilidade de
analisar, juntamente com o colaborador, as situações inesperadas, e então
redirecionar os planos de ação sempre que for preciso. A responsabilidade pela
obtenção dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser
calcada no compromisso mútuo. O comprometimento com as realizações deve
ser compartilhado entre o líder e o indivíduo, uma vez que é imprescindível
uma condução adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo
que é possível fazer.
Orientar as pessoas; analisa, juntamente com as pessoas, as situações

que interferem na condução dos projetos e redireciona os planos de ação
sempre que necessário. O direcionamento das estratégias para a obtenção dos
objetivos estabelecidos faz com que o coach oriente para o melhor caminho a
seguir, tanto com relação ao desenvolvimento técnico necessário para o
desempenho das atividades, quanto com relação ao comportamento eficaz
para atender às necessidades do projeto. Nesse caso, terá que desenvolver
algumas habilidades próprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como
determinação, paciência e persuasão.
As pessoas, quando passam por um processo de mudança, naturalmente
tendem a resistir a um novo paradigma, por inúmeros motivos. O principal
deles é o desconhecido, que afeta a rotina já estabelecida, e o aprendizado de
coisas novas, que poderá interferir em sua zona de conforto“ e na acomodação
a uma situação já conhecida.
O líder precisa ter argumentações persuasivas que direcionem para a
aceitação de novos paradigmas, diminuindo resistências e conduzindo esforços
para que um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo
com os objetivos traçados.
Saber reter talentos; o maior desafio das organizações é gerir seu capital
intelectual, criando condições para o seu constante desenvolvimento. O líder
pode ajudar as pessoas na obtenção de novos conhecimentos, no
desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante.
Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa para
contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos
no mercado. O líder pode estimular a trajetória do profissional, reforçando
positivamente os comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a
busca da aplicabilidade de seus conhecimentos.
! !
Uma vez definido o tipo de líder que queremos, precisamos estabelecer

as bases sólidas desse majestoso edifício que virá Ser Líder.
Existem pelo menos doze talentos requeridos como estacas profundas:
Visão
Carisma
Caráter
Responsabilidade
Planejamento
Talento Social
Impulso de Realização
Estabilidade Emocional
Tolerância à Ambigüidade
Capacidade de Decisão
Delegação
Panorama Positivo
Todos esses talentos devem ser inter travados pela integridade e
autoconfiança para que uma das escoras não ceda e desestabilize o conjunto.
! !
Com sólidos alicerces, nem sempre aparentes, a estrutura se eleva de

forma mais perceptível resplandecendo três características: Cabeça, Coração e
Coragem. Esse triplo "c" é o início da Competência do Líder, requisito essencial
nas organizações modernas.
Cabeça - Rigor intelectual, compreensão da organização e idéias que
possam vencer no mercado, e ainda, Habilidade para Conceituar,
Conhecimento do Negócio e uma Visão;
Coração - Compaixão, empatia e justiça acrescidas de amor e absoluta
franqueza, e ainda, Sinceridade, Integridade e Piedade;
Coragem - Capacidade de fazer os apelos difíceis, assumir posições
impopulares, correr riscos e ter autoconfiança para ser simples, e ainda,
Realidade, auto-conhecimento, Simplicidade e Velocidade.
Ser líder é ter autoconfiança para tomar iniciativas, a coragem para
avançar quando muitos já se entregaram a lucidez para apontar direções
quando tantos ficaram míopes por seu egoísmo, a serenidade para buscar a
paz enquanto muitos buscam espalhar a desordem e a violência.
O revestimento dessa estrutura é permeado de muita comunicação,
escrita, verbal, corporal, mental, praticada "full-time", tanto na vida profissional
quanto pessoal.
1. Busca de oportunidade e iniciativa.
Faz as coisas antes de solicitado, ou antes, de forçado pelas

circunstâncias;
Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços;
Aproveitam oportunidades fora do comum para começar um negócio,
obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.
2. Persistência
Age diante de um obstáculo; age repetidamente ou muda de estratégia a

fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo;
Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário ao
atingimento de metas e objetivos;
3. Comprometimento.
Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para

completar uma tarefa;Colabora com os empregados ou se coloca no lugar
deles, se necessário, para terminar um trabalho;Esmera-se em manter os
clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em longo prazo,
acima do lucro em curto prazo.
4. Exigência de qualidade e eficiência.
Encontra maneiras melhores, mais rápidas e ou mais baratas de fazer as

coisas;
Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de
excelência;
Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja
terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade
previamente combinados.
5. Disposição para correr riscos calculados.
Avalia, alternativas e calcula riscos deliberadamente;

Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados;
Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.
6. Estabelecimento de metas.
Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado

pessoal;
Define metas de longo prazo, claras e específicas;
Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis;
7. Busca de informações
Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores e

concorrentes;
Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um
serviço;
Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.
8. Planejamento e monitoramento sistemáticos.
Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos

definidos;
Constantemente, revisa seus planos, levando em conta os resultados
obtidos e as mudanças circunstanciais;
Mantêm registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.
9. Persuasão e rede de contatos.
Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros;

Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos;
Age para desenvolver e manter relações comerciais.
10. Independência e autoconfiança.
Busca autonomia em relação a normas e controles de outros;

Mantém seu ponto de vista, mesmo diante de oposição ou de resultados
inicialmente desanimadores;
Expressa confiança na sua própria capacidade de complementar uma

tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.
Para um nível tão acirrado de competição como o que vivemos
atualmente, é inadmissível para uma empresa moderna não aproveitar todo o
seu potencial humano.
A criatividade, a motivação, a disposição para correr riscos devem ser
exercidas na sua plenitude.
Cabe ao líder moderno um papel importante neste processo. O líder
deve:
.Criar um ambiente de liberdade e confiança;
.Propor desafios para os seus colaboradores;
.Prover a capacitação e o apoio logístico necessários à realização de projetos
ousados e inovadores;
.Praticar o reconhecimento premiando os vencedores.
Estas são as atribuições do líder moderno, ele está mais para um
animador do processo do que o antigo tocador de tropas.
Funcionalidade do líder
O ser líder funciona como catalisador e promotor da felicidade. Ele

estabelece a harmonia da orquestra, como um maestro, o estímulo para a
vitória, como um mentor, a disciplina confiante, como um pai, e a produtividade
elevada como um conselheiro.
Auto motivado permanente está sempre preparado para motivar sua
gente, mesmo nos momentos mais difíceis. Enfrenta a realidade como ela é,
não como ela foi ou gostaria que fosse.
Seus atos, decisões e posturas são dirigidos por um conjunto de
Crenças e Valores Básicos que o tornam um ser desejado e enaltecido, sem
arrogância nem prepotência. Todos os líderes têm oportunidades, mas serão
escolhidos apenas aqueles que se engajarem na construção de um mundo
melhor, os que se comprometerem com os valores comuns e tiverem a audácia
de liderar para o engrandecimento de todos que o cercam.
Essa audácia é alimentada pela confiança em si mesmo, pela coragem
de assumir riscos, de errar e corrigir, de criticar e aceitar críticas com
naturalidade, de ter medo sem padecer de ansiedade, de amar e ser amado,
de ser sincero, de enfrentar a realidade, de manter suas metas mesmo diante
de fracassos, de pedir ajuda, de rir e chorar, mas manter sempre seu alto astral
e extravasar seu interior através do sorriso.
Disponibilidade e procura do líder
Ser líder é dispor de uma força maior, exclusivamente sob seu controle,
que potencializa ao extremo as forças ou não forças de um indivíduo: é a
vontade. O mais talentoso líder fica inerte se não tiver vontade de usar seu
potencial. Um menos talentoso pode superar em muito a si mesmo e aos
demais com o exercício da vontade.
Hoje se procuram líderes capazes de ampliar a competitividade
brasileira, de enfrentar a globalização com exportação, não apenas na defesa
contra a importação. Procuram-se líderes capazes de ampliar a produtividade
tanto das empresas como das pessoas.
É fundamental a reconstrução do Compromisso, do Desempenho e da

Produtividade dos Empregados para que haja sucesso nas organizações.
Atualmente, essa é a maior competência exigida de um líder - um grande
desafio - quando a "anomia" instalou-se na sociedade. Anomia foi o termo
cunhado pelo filósofo francês Emile Durkheim em 1893, após a Revolução
Industrial, causada por falta de normas e valores distintos que guiam as
aspirações individuais e os comportamentos grupais.
Delegação de poder
Existem líderes que tem o hábito horrível de se livrar dos líderes fortes.
O melhor executivo é aquele que tem percepção suficiente para escolher
homens competentes que façam o que ele quer que se faça, e autodomínio
suficiente para não se intrometer no trabalho deles.
O modelo de liderança de delegação do poder, no qual todas as pessoas
recebem funções de liderança, se o põe ao poder da posição.
A capacidade que as pessoas tem de realizar é determinada pela
capacidade que tem o seu líder de delegar poder.
1 Desejo de segurança do emprego. – O único modo de se tornar
indispensável é se fazer dispensável.
2. Resistência à mudança.
3 Falta de auto-estima.
Só os líderes seguros são capazes de doar.
As melhores coisas acontecem somente quando você dá a fama aos
outros. Para empurrar para baixo as pessoas você tem que descer com elas.
A liderança e o profissional
A busca constante, no mercado, por performance tornou o fenômeno

liderança, uma discussão imprescindível dentro das organizações e como
falamos, sempre, em organizações como entidade em processo de mudança,
nada impede que essa entidade seja uma biblioteca, para que nossas reflexões
possam fluir.
Julgando as afirmações de Grandi (1982, p.7) "as exigências cientifica e
tecnológica levaram os responsáveis pelos serviços bibliotecários a uma
avaliação e revisão dos objetivos, métodos e desempenhos adotados no
sentido de adequarem à nova situação", e considerando, ainda, que as
unidades de informação/bibliotecas, são reconhecidas como sistemas abertos
em constante dinamismo interno e amplo intercâmbio com o ambiente externo,
fica visível que essas entidades não poderão sobreviver sem um mínimo de
disciplina, de procedimentos e de líderes que garantam harmonia, orientem as
ações coletivas e dignifiquem a relação homem x trabalho, contribuindo
positivamente para uma nova ordem social, visualizando e identificando futuros
alternativos para estas organizações.
Isto posto, percebemos não ser estranho que as unidades de informação
revolucionem sua administração, seus objetivos, suas funções para penetrar
com mais força na mentalidade dos seus usuários e, considerando a questão
da interdisciplinaridade esteja em busca de soluções para os seus problemas
em outras áreas do conhecimento humano. Adentra a administração e retira
desta ciência, mecanismos capazes de contribuir nesse processo
revolucionário. Entre esses mecanismos encontra a liderança, que adotada

com intensidade e dinamismo gera um trabalho eficaz, produtivo e participativo.
O que queremos tornar explícito é que diante destes fatos, torna-se
evidente que a liderança se tornou vital para a sobrevivência das unidades de
informação. Mas, como adotá-la de forma a produzir resultados otimizados?
haja vista na prática, este processo " ser uma função da situação, da cultura,
do contexto e dos costumes, tanto quanto é uma função de atributos pessoais
e estruturas de grupos." (Penteado, 1969, p.11)
A questão direciona-se, então, as seguintes perguntas-chaves: quem
lidera as unidades informacionais? quem é capaz de impulsioná-las em direção
as mudanças, aos resultados pre-estabelecidos e aos que superam as
expectativas?
Como podemos ver, a partir das discussões anteriores, somente os
verdadeiros líderes de mudanças poderão assumir estas responsabilidades.
Cabe, então, as unidades de informação formar esses líderes de forma a agir
como verdadeiros agentes de mudança capazes de dar um novo enfoque ao
fenômeno liderança como catalisadora da eficácia no trabalho informacional,
principalmente neste momento de transição rumo ao 3º milênio, em que se
delineia um novo profissional da informação capaz de: melhor gerir os
escassos recursos disponíveis; conduzir o grupo a agir como uma equipe;
manter e dirigir pessoas produtivas, ser fiel à sua missão; à sua visão e aos
seus valores.
Muito tem sido escrito sobre liderança nas unidades informacionais.
Cremos firmemente ser ela a própria essência para des-simplificar a realidade
dessas unidades, de forma a desenvolver na sua administração o exercício
inovador de pensar o fenômeno liderança, diante dos seus vários estilos e de
situações concretas e definidas.
Por mais que fiquemos contentes com o aparente progresso que se tem
conseguido no entendimento da liderança, no cenário informacional, não deixa
de ser importante reconhecer que ainda há muito que se conhecer a respeito
desta função. Há muito facetas a se considerar.
Consequentemente, se o profissional da informação desejar ser um líder
bem sucedido, é indispensável que reflita sobre o estilo de liderança adotado
ou, que tem tendência a adotar, como também, considerar três elementos
básicos: Os propósitos comuns, os seus colaboradores e a sua realidade.
Somente assim, ele conseguirá induzir ou persuadir o grupo a contribuir com
vontade para alcançar as metas e os objetivos organizacionais, sem
constrangimentos, saindo sempre dos limites imaginários das convenções
administrativas que, muitas vezes bloqueiam as inovações e a criatividade e
impõem restrições sobre os seus pensamentos.
Portanto, para salientar e fixar bem as diferenças entre os vários estilos
de liderança, vale enfatizar alguns tipos de liderança para facilitar a
compreensão do panorama geral deste assunto. Por experiência própria,
constatamos que cada um desses estilos está ligado, evidentemente, a
personalidade do líder. Consequentemente cabe ao profissional da informação
escolher aquele que mais condiz com a sua personalidade e que possa
eliminar os pontos fracos do grupo, pois este fornecerá os elementos
necessários ao bom desempenho da função.
$ !
Tanto as situações como os grupos variam; os líderes, também,

portanto, um líder não pode assumir uma determinada postura e eternizá-la.
Mas, ao contrário ele deve assumir uma posição adequada sempre levando em
consideração o tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a
situação a ser enfrentada. Por isto, comumente afirmamos que o êxito do líder
e de seus liderados está diretamente ligada ao estilo de liderança adotado.
Os profissionais envolvidos com o trabalho informacional devem adotar a
liderança como uma forma de mudança porque atualmente, ela é de vital
importância e seu efeito cumulativo faz a diferença entre as burocracias
sufocantes e as organizações vivas e flexíveis. Acreditamos assim, que a ação
do profissional da informação, como líder, somado às variáveis: atualização do
acervo, diversidade de produtos e servidos ofertados, satisfação dos clientes e
dos profissionais são elementos de relevância para o progresso e o êxito das
unidades de informação.
Líder autoritário: aquele que determina as idéias e o que será executado pelo
grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É extremamente
dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do
grupo. Muitos condenam esta postura, e acham inválido este tipo de
comportamento. Sua origem remonta da antigüidade. Apesar deste
comportamento ser considerado inadequado, o seu uso tem provado certa
eficiência em algumas ocasiões, e com certo tipo de pessoas lideradas.
Líder democrático: aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes,
permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É
impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro
das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma
importância para o progresso da organização.
Líder liberal: Aquele que participa o mínimo possível do processo
administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta
apenas alternativas ao grupo.
Líder situacional: é aquele que assume seu estilo de liderança dependendo
mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as
diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado
para cada situação.
Líder emergente: diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir
mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente
relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário,
onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato.
O poder pessoal de um verdadeiro líder.
1. Um verdadeiro líder não tem qualquer dificuldade em atrair bons aderentes

Uma pessoa que mostra qualidades de um verdadeiro líder não tem dificuldade
alguma em obter apoio eficiente. Os outros têm todo o prazer em segui-lo, sem
sequer pensarem nisso. Esta é uma das características do verdadeiro poder
pessoal.
2. Um verdadeiro líder influencia os outros
À medida que o seu poder pessoal se desenvolve, influencia os outros com

mais facilidade. Mesmo quando não faz um esforço especial para os
convencer, eles ouvem e seguem os seus conselhos, tentando imitá-lo.
3. Um verdadeiro líder sabe gerir o seu tempo
Um verdadeiro líder é alguém que sabe gerir o tempo, que é perfeitamente
organizado e sempre pontual. Respeitando o seu horário, também respeita o
dos outros.
4. Um verdadeiro líder sabe como vender
Fazer uso do seu poder pessoal é saber convencer os outros. Portanto,
um bom líder é também um bom vendedor, capaz de fazer com que qualquer
iniciativa pareça atraente e de mobilizar as pessoas para seguir a sua causa.
Um líder sabe vender-se a si e as suas idéias.
$ !
Não existe sucesso do dia para a noite, liderança é como investimento;

rende juros, facetas: respeito, experiência, força emocional, habilidade com
pessoas, disciplina, visão, ímpeto e senso de oportunidade.
O êxito da liderança está diretamente relacionado com as relações
interpessoais, com o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e
atitudes adequadas ao grupo, à situação e aos propósitos comuns;
Nenhum estilo de liderança é o mais adequado, cada estilo é
provavelmente eficaz sob um dado conjunto de condições dependente dos
requisitos da realidade percebida pelos líderes.
Só há liderança quando existe autoridade consentida, não é suficiente
querer ser líder; é preciso saber liderar;
Liderança Autocrática
Em determinadas situações, a liderança autocrática é a mais adequada,

isto posto, pode-se afirmar que o líder deve saber a cada momento, escolher
determinada solução para certa situação e, ter sempre em mente que:
liderança autocrática não significa ditadura; liderança democrática não é por
tudo a voto; liderança liberal não significa ausência de liderança.
A liderança é específica em relação à situação que no momento se
investiga. Aparentemente difícil esta adaptação, no entanto o profissional da
informação para exercer a função de líder não precisa mudar de personalidade,
basta mudar o modo de agir.
No ambiente autocrático, o líder, designado para a chefia do grupo por
alguma autoridade, atua como dirigente e toma as decisões. O líder autoritário
determina os programas do grupo, faz os planos mais importantes, só ele
conhece a seqüência de passos futuros nas atividades do grupo, só ele dita as
atividades dos membros e o padrão de inter-relações entre eles, é o
encarregado de prêmios e castigos.
Esse tipo de líder não tem confiança em que as pessoas possam tomar
decisões judiciosas, escolher os objetivos mais adequados, e poder vencer as
dificuldades. Tende a produzir, depois de certo tempo, indivíduos imaturos.
Liderança Paternalista
É um tipo de liderança autocrática, muito comum em governos,

empresas e religião. O líder é amável, paternal, cordial ante as necessidades
do seu “rebanho”, mas sente que deve tomar as decisões mais importantes em
nome do grupo e pelo bem do grupo.
Um das falhas desse tipo de liderança é o crescimento e o
desenvolvimento apenas dos líderes, que têm oportunidade de tomar decisões,
cometer erros e aprender com a própria experiência.
Esse tipo de líder teme entregar seu cargo a outra pessoa porque nunca
está seguro de que outro líder possa conduzir seu grupo com tanta dedicação,
eficiência e proteção como ele. É muito trabalhador, exclusivista e
perfeccionista. Em discussões, é comum ver esse tipo de líder dando
conselhos paternais e expressando opiniões “de peso” e “palavras finais”,
decisivas e importantes.
Conta com o respeito e estima do grupo e é considerado o “paizão”.
Liderança Permissiva
É o produto de uma sociedade em transição, característico da

insegurança de uma democracia em processo de evolução, acredita-se que a
melhor forma de dirigir é não dirigir em absoluto, deixando que os indivíduos
maduros tenham uma completa liberdade, sem guia e sem controle ou ajuda.
Na vida do grupo, esta forma de trabalho ou discussão totalmente
incontrolada conduz freqüentemente a experiências insatisfatórias. Tendo em
vista a natureza altamente individualista de nossa cultura, os membros de
grupo raramente aprendem mais habilidades de socialização, a tolerância para
as diferenças individuais e o interesse para com o grupo, habilidades que são
indispensáveis para uma ação efetiva de grupo.
Liderança Participativa ou Democrática
No grupo que atua por participação, os membros trabalham em conjunto

dá-se máxima importância ao crescimento e ao desenvolvimento de todos os
seus membros. Nenhum deles é exclusivamente líder, pois a liderança está
distribuída.
O grupo trabalha seguindo o princípio do consenso e trata de obter,
dentro da área em que pode atuar por participação, em todos os objetivos um
elevado grau de relações interpessoais agradáveis para uma sólida base da
resolução de problemas.
É a capacidade de desenvolver e lapidar habilidades que distingue os
líderes dos seus seguidores. O segredo do sucesso está nos compromissos
diários. Líderes são aprendizes.
Fases do aperfeiçoamento da liderança.
O mundo vive a era da informação e do conhecimento, portanto, o foco

principal para a obtenção dos resultados não é mais a tecnologia, mas sim as
pessoas. É necessário que o profissional contemporâneo seja um líder
participativo, aberto, flexível em seu comportamento, inovador na suas
decisões e que resgate o processo da liderança para cultivar a objetividade, a

determinação, o autocontrole e a autoconfiança na busca constante de bons
resultados.
1. Não sei o que não sei: Enquanto a pessoa não sabe o que não sabe não se
aperfeiçoa.
2. Sei o que não sei: É quando percebemos que precisamos aprender a
liderar. Ter consciência de que você ignora os fatos é um grande passo rumo
ao conhecimento.
3. Sei e me aperfeiçôo, e surgem os resultados: Quando você reconhece a
sua falta de habilidade e começa a se esforçar diariamente para aperfeiçoar
sua capacidade de liderança, coisas empolgantes passam a acontecer.
4. Simplesmente avanço por causa do que sei: Na fase 3 tem que pensar
em cada atitude que toma. Na fase 4 sua capacidade de liderar se torna quase
que automática. Fase 3 – Assimilação / Fase 4 – Assimilado para liderar
amanhã aprenda hoje.
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A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações a as

evoluções acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e
habilidades necessárias para trabalhar o meio físico, simplificá-lo e transformá-
lo segundo suas carências. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos,
os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que,
somados a estes, aceleraram os processos de mudança, desencadearam o
progresso e o surgimento das organizações.
Na grande arrancada rumo ao 3º milênio, as mudanças já não
surpreendem, o que causa espanto é a velocidade e a profundidade com que
elas acontecem.
Encarar as mudanças como uma constante na vida do homem e das
organizações, é uma medida de sobrevivência, passando a conviver com elas
de maneira natural e harmônica, as necessidades pessoais e profissionais do
indivíduo, integrando o homem no ambiente de trabalho, afinado com os
objetivos e a missão da organização.
As mudanças organizacionais são processos amplos e complexos,
necessários para a sobrevivência de uma organização. Atualmente não há
dúvidas, que a liderança é considerada um mecanismo eficaz e competitivo
para uma organização.
As organizações irão exercer, cada vez mais, um papel importante na
transformação/construção da sociedade e que seus profissionais serão os
agentes desta transformação. A preocupação com uma gestão consciente tem
se tornado cada vez mais presente, existe ainda um longo caminho a percorrer.
Empresas antes consideradas invencíveis, com modelos inquestionáveis
de excelência, atravessam graves dificuldades, ao mesmo tempo, setores
inteiros de mercado vêem-se apanhados em fusões frenéticas, enquanto outras
empresas separam-se.
Instituições outrora veneradas tiveram sua própria existência
questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram, enxugaram e
privatizaram suas operações e serviços. Nos últimos anos, poucas
organizações evitaram programas de mudanças, tais como qualidade total,

reprojeto de processos, foco no cliente, reengenharia, redução de níveis
hierárquicos.
Nasce assim, o binômio homem x organização e na medida em que
surge a preocupação em conduzir e administrar adequadamente esta relação,
as organizações precisam de um amplo processo de reestruturação que
permita uma análise mais acurada, de reordenação de estruturas, de rotinas,
de comunicações e desenvolvimento de pessoal.
Este desafio está diretamente relacionado à questão da liderança que,
segundo Davis (1992 p.150) "sem ela, uma organização será apenas uma
confusão de pessoas e máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem
maestro será somente músicos e instrumentos. A orquestra assim como a
organização requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos
ativos."
Liderar não significa apenas ter seguidores, mas saber quantos líderes
se conseguiu criar entre esses seguidores.
Conflitos interpessoais nas organizações
Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por
vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de
recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos
em dois tipos:
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre
quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto
aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas
no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada
quanto à decisão a ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar
decisões. As rixas pessoais“ fazem com que as pessoas não se entendam e,
portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas
coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um
confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
Liderança X comunicação
Outro fator importante na liderança é a comunicação, que significa

manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback, adequados,
explicando decisões e políticas com franqueza e transparência.
O líder tem um papel preponderante no papel de comunicador, devendo
expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. É
preciso que transmita uma direção firme, envolvendo a todos numa causa
única e criando um clima de confiança que permita a troca de feedback,
promovendo um clima de cooperação em que a crítica é encarada como uma
forma de crescimento interpessoal.
A boa comunicação transmite mensagens claras, que concorrem para
que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem
incompreensões e interpretações equivocadas. Por isso, é preciso que o líder
saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento de informações
adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas.
O processo de comunicação passa a ser um intercâmbio de idéias pelo

qual o líder cria uma visão e os colaboradores desenvolvem e compartilham
idéias sobre a melhor forma de efetivá-la.
A comunicação é uma função gerencial de importância capital nos dias
atuais, pois à medida que se acelera a velocidade das mudanças no mundo
dos negócios a informação passa a ser transmitida com mais rapidez do que
nunca. As constantes mudanças e turbulências no ambiente empresarial
exigem mais comunicação e, conseqüentemente, maior habilidade para o
repasse das mesmas. A facilidade de acesso e disponibilidade da tecnologia
ajuda a criar ambientes atualizados e competitivos, mas a maneira como as
pessoas se relacionam é fator indispensável para que haja convivência inter
pessoal.
A comunicação inter-pessoal depende da atuação direta das pessoas
com as pessoas. Por isso os líderes precisam fomentar a voltados
colaboradores satisfeitos, inspirando ao pessoal confiança, respeito e espírito
de equipe, sendo receptivos e levando adiante as melhores idéias, promovendo
maior comprometimento e alcance dos objetivos.
Para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que
auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e
ações acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. Para
tanto, uma inteligência privilegiada não basta. É necessária a combinação com
outras qualidades pessoais, como espírito democrático, entusiasmo pelo
trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança, competência técnica,
habilidade de delegação, controle emocional, autenticidade, compreensão da
natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular
idéias, habilidade em ensinar e despertar melhores talentos.
Possíveis causas do conflito
Para a correta administração do conflito é importante que sejam

conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é
possível citar:
• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de
atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por
algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
• Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e
reveladas no relacionamento diário através de algumas características
indesejáveis na outra parte envolvida;
• Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras
pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em
busca de seu alcance;
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situação
• Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e
referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com
quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado
pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Níveis de conflito.
Um conflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma

pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de
hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.
É possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características:
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente
por ser racional, aberta e objetiva;
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam
demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade
existente no nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande
falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte
envolvida;
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação
à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que
trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão“): trata-se da postura de
continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim“, o que acaba por
gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições
ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças
fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e
punições. Neste, aparecem com muita freqüência os primeiros
comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais
desprovidas de sentimentos;
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se
proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a
preparação para atacar e ser atacado;
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há
outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a
derrota de um deles.
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito.
Dependendo da importância que se dá ao conflito, ignorando-o ou
reprimindo-o - ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é
reconhecido e as ações corretivas são aplicadas imediatamente, poderá ser
resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos
estimular a buscar resultados mais positivos.
Tipos de conflito.
O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou

organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no
sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo.Observam-se,hoje,inúmeros
profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os
conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua

amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a
detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos
elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente
não precisam ser trabalhados;
Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles
• Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a
existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do
mesmo;
• conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção
e forma consciente;
• conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é
percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
Áreas de conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas:

• conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação
social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em
termos de habilidade para negociações.
Além disso, a violência tem sido, no decorrer da história, um dos
instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia
de todo ser humano seja eliminar uma idéia adversa à sua, em vez de ter que
questionar sua própria posição;
• Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem
indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os
conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as
pessoas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos
entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa
em relação a outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou
não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades
e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico;
exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais não
atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e
tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais;
divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não
expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso
e preconceitos.
Liderança situacional
A relação denominada liderança possui um sentido social e psicológico,

para liderar não bastam, apenas, as qualidades do líder, é necessário haver
uma situação onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores
preponderantes nas mais diferentes concepções, o que dificulta razoavelmente

a sua compreensão.
O líder deve ter presente a integridade pessoal que vem do

envolvimento com a verdade e a disponibilidade em servir aos outros, bem
como estar atento à situação em que se encontra para que possa adotar
soluções adequadas.
Desse desenvolvimento de atitudes e habilidades surge a concepção de
liderança situacional, em que o papel do líder se baseia em avaliar cada
indivíduo separadamente, analisar sua performance e interagir com ele de
forma a suprir suas necessidades.
Essa liderança está baseada em algumas estratégias para manter a
equipe motivada, entusiasmada, responsável e integrada aos objetivos e metas
individuais e organizacionais. A liderança situacional varia de acordo com o
momento, devendo os gerentes adaptarem seu estilo de liderança ao nível de
desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa específica. Trata-se da
adoção de vários estilos de liderança conforme as diferentes necessidades dos
colaboradores. Um estilo de liderança adequado para um funcionário novo e
inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa experiente.
Três fatores interagem para produzir resultados:
• a intensidade da supervisão do líder em relação aos funcionários;
• a intensidade do apoio que o líder proporciona aos funcionários;
• a habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funções e atingir
objetivos.
A liderança situacional divide-se em quatro estilos, especificados no quadro a
seguir:
O líder atua com estilo de direção quando há a entrada de novos
colaboradores na empresa, ou quando algum colaborador recebe uma nova
atribuição. Nesses casos, é necessário que haja muita supervisão e pouco
apoio por parte do líder no desempenho das atividades dos colaboradores.
Estes precisam ser dirigidos até atingir os objetivos traçados, pois necessitam
de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas até adquirirem
segurança. Cabe ao líder dar direção e significado para aquilo que as pessoas
fazem, pois cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes,
conhecimentos e sentimentos próprios que precisam ser direcionados para a
socialização com a cultura da organização.
O estilo de liderança situacional baseado em orientação exige muita
supervisão e apoio, pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam de
orientação para a aprendizagem das tarefas, mas também de apoio e
estímulos crescentes. O líder enquanto orientador deve fazer o
acompanhamento freqüente dos colaboradores e, quando constatar que
precisam de ajuda, seu papel é orientá-los mediante o estímulo e percepção de
novas necessidades, promovendo o repasse de seus conhecimentos e
incentivando a produção de novas idéias.
A aplicação do estilo de liderança baseado no apoio é apropriada
quando os colaboradores já desempenham suas atividades, mas ainda
mostram insegurança, necessitando de apoio constante para dar continuidade
às suas tarefas. A necessidade de supervisão é muito pouca. Percebe-se,
então, que o papel do líder é proporcionar o estímulo à aprendizagem,
apoiando as pessoas de maneira a aumentar seu grau de segurança com
relação a suas habilidades e capacidades, tornando-as autoconfiantes. OApoio

consiste na demonstração de um comportamento de pouca supervisão por
parte do líder, em detrimento da obtenção do conhecimento necessário dos
colaboradores para realizar suas funções.
No estilo de delegação, o líder proporciona pouca supervisão e pouco
apoio aos colaboradores. Este estilo é mais adequado quando os
colaboradores já demonstram habilidade e segurança na execução de suas
atribuições, tornando-se independentes e possuindo autonomia de decisão,
conforme o seu nível hierárquico. O líder é por excelência o profissional do
power ment, pois o que lhe compete é dar poder para que as pessoas efetivem
mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho e a tomada de decisões
pertinentes ao seu nível hierárquico.
Alguns princípios são necessários para proporcionarem power ment:
• Deixar claro às pessoas quais são suas responsabilidades;
• Dar-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades;
• Estabelecer padrões de excelência no resultado do trabalho;
• Identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessários para a
satisfação dos padrões estabelecidos;
• Fornecer informações e conhecimentos;
• Oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;
• Reconhecer as pessoas por suas realizações;
• Confiar na equipe de trabalho;
• Dar permissão para errar, analisando os erros como referência para os
futuros acertos;
• Tratar as pessoas com dignidade e respeito.
O líder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autoridade, pois
os colaboradores apreciam o aumento de liberdade, mas ao mesmo tempo
temem o aumento da responsabilidade que a liberdade traz. Por isso, é
importante começar com pequenos passos e gradualmente ir aumentando o
em power ment, pois à medida que a habilidade das pessoas aumenta e elas
desenvolvem um maior interesse pela forma como suas atividades interferem
no resultado geral, terão que compartilhar mais conhecimentos, habilidades e
informaçõesparatomardecisõeseficazesqueatendamàsmetasdaorganização.
É preciso haver clareza na orientação básica e nas metas da empresa,
informações completas e uma estrutura que proporcione liberdade de ação,
para que os colaboradores possam utilizar seu poder na tomada de decisões
que determinam a realização das tarefas.
Chefia X Liderança: uma questão polêmica
Muitos ainda confundem, chefia e liderança, alguns chegam até usa-las

como sinônimos. Na verdade, surgem muitas contradições quando se tenta
conceituar estes dois termos Líderes e gerentes são tipos de pessoas muito
diferentes, eles diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e
agir.
Nem todo chefe é líder, poderá sê-lo, desde que aja no sentido de obter
participação, envolvimento e adesão do grupo, no alcance dos objetivos.
O gerente, como alguém que dá ordens, está sendo substituído pelo
líder professor, facilitador e mentor. O que dá ordens tem todas as respostas e
diz a todos o que e como fazer; o facilitador sabe como obter respostas de
quem melhor as conhece œ as pessoas que estão desenvolvendo o seu

trabalho.
Chefiar “é simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam
atingidos determinado objetivos, enquanto, que o liderar, é a habilidade de
exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um processo de
relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais objetivos
comuns a todos os participantes." (SENAC, 199, p.40).
"Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interações
como parte do processo de solucionar um problema mútuo." (Henfil apud
Penteado,1986, p.8) Vemos o quanto é polêmica esta relação mas, na
tentativa de entendermos melhor as diferenças de comportamento entre chefe
e líder, segue um quadro com abordagem de alguns enfoques.
" ( ) * +! , ) - ) * +! ,
Administra recursos humanos Lidera pessoas
Precisa ganhar sempre Precisa ganhar mais do que perder
Tem todo o poder Tem competência
Conflitos são aborrecidos Conflitos são lições
Crises são riscos Crises são oportunidades
Pessoas trabalham por Pessoas trabalham também por
dinheiro dinheiro
Têm subordinados e chefes Tem parceiros
Este paralelo mostra, claramente, os diferentes pontos de vista de quem

chefia e de quem lidera.
O chefe deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa otimizar
suas potencialidades e a plena satisfação no trabalho, não se pode mais
conceber um chefe que não conheça nem pratique os princípios da liderança
no sentido de obterem as melhores condições humanas de trabalho. Daí a
necessidade do chefe aprender a ser líder. Não há chefia e liderança, a
liderança é um processo de chefia.
A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e
atitudes com relação ao acompanhamento e à orientação de sua equipe de
trabalho é fundamental para a condução das pessoas, que hoje espera uma
nova postura de seus chefes, já que os requisitos exigidos para o desempenho
das atividades nas empresas modernas também mudaram.
Ainda que haja a necessidade de transformação constante do estilo de
liderança, depara-se freqüentemente, em muitas empresas, com gerentes que
se limitam a dar ordens e não acompanham o desempenho de sua equipe,
atuando com um discurso de modernidade camuflado, muitas vezes diferente
de sua ação.
Empresas que se deixam levar por modismos implantando modelos de
gestão sem critérios, sem conhecimento ou sem noção da realidade são, na
maioria das vezes, aquelas que possuem sistemas gerenciais falidos, pois não
sustentam a qualificação de seus líderes para conduzir uma equipe de trabalho

coesa e com objetivos definidos.
Traços de personalidade e eficiência de liderança.
Não existe comprovação de que traços de personalidade específicos

garantem a liderança, o que ocorre é a verificação de traços de eficiência de
liderança. O conceito de eficiência de liderança se baseia no fato de que as
características que colocam um indivíduo em posição de liderança podem ser
bem diferentes das que o tornam um líder eficiente depois de estar no posto. A
eficiência de liderança se relaciona a adequação e neste sentido é necessário
considerar características pessoais e tipo de função. Em situações de
treinamento onde determinada atitude é estimulada, a mudança resultante
deste tipo de trabalho poderá apresentar regressões futuras dependendo da
natureza da organização. Neste caso a influência do ambiente é mais poderosa
do que a informação recebida em treinamento, e tais atitudes terão mais
possibilidades de consolidar se há um grupo que exerce apoio mútuo. A
eficiência de liderança se mostra principalmente quando o líder é sensível as
transformações de seu grupos e flexível na adaptação de seu comportamento a
novas exigências.
Liderança e poder.
Sempre se compreendeu liderança através da posse e do exercício de

poder, no enfoque do autor compreende-se poder como a capacidade de
influenciar pessoas. Pensando que o ato de liderança contribui para uma
função de grupo, e esta contribuição envolve a manifestação do
comportamento de outras pessoas, o poder para exercer o ato de liderança
esta baseado na aceitação ou permissão que o grupo da para que tal aconteça.
Pensado a respeito da relação de poder com o ato de liderança, pode-se dizer
que a importância da posse de poder para a liderança efetiva esta na
sustentação, se um líder tem um traço de personalidade específico, mas não
tem poder social adequado (apoio de outras autoridades) a liderança não
atinge índices tão altos.
A liderança ou o ato que atende a função do grupo terá mais eficiência
quanto maior seu apoio em uma base de poder (capacidade de influenciar
pessoas). A utilização inadequada tende a reduzi-lo.
Bases de poder.
1. recompensa (ganho) provoca menor resistência e maior atração;

2. coerção (desobediência/castigo) - das bases de poder é a que provoca maior
resistência;
3. especialista (avaliação-conhecimento);
4. referência (identificação);
5. legítimo (valores aceitos pelo grupo)
Liderança X equipe
Líderes de equipe são localizadores de problemas. Quando a equipe

tem problemas e pede ajuda, líderes de equipe participam de reuniões e
ajudam a tentar resolver os problemas. Isso raramente se relaciona as
questões técnicas ou de operação porque os membros de equipes geralmente
sabem mais sobre as tarefas que estão sendo feitas do que o líder de equipe.
O líder tem maior probabilidade de contribuir fazendo perguntas penetrantes,
ajudando a equipe a falar sobre os problemas e conseguindo os recursos
necessários de constituintes externas.
Lideres de equipe são administradores de conflitos. Quando surgem
desacordos, eles ajudam a processar o conflito. Qual é a fonte do conflito?
Quem está envolvido? Quais são as questões? Que opções de solução estão
disponíveis? Quais são as vantagens e desvantagens de cada uma?
Conseguindo que os membros da equipe abordem questões como essas, o
líder minimiza os aspectos destrutivos de conflitos dentro de equipes.
Finalmente, líderes de equipes são treinadores. Eles esclarecem
expectativas e papéis, ensinam, oferecem apoio, incentivam e o que mais for
preciso para ajudar os membros da equipe a melhorar seu desempenho de
trabalho.
A liderança despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos
de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os líderes não tiverem
consciência do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo. Por
isso, algumas questões ficam pendentes: Por que algumas organizações ainda
fingem ter um corpo gerencial voltado ao novo conceito de liderança, quando
na verdade permanecem com o modelo mecanicista e autocrático? Qual o
papel do líder? Quais os princípios básicos do novo modelo de liderança?
Liderança e realização de grupo.
Embora existam muitos conceitos e definições, observa-se que a

liderança apresenta algumas peculiaridades:
a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo
comum ao líder e ao grupo;
b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se
conseguir uma integração do esforço e;
c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais,
formais e informais.
O líder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Portanto, a
proeminência e a influência são duas condições essenciais à caracterização do
líder. Pode-se, assim, dizer que liderar é conduzir uma pessoa ou grupo a agir
de determinada maneira em uma determinada situação.
Em geral parte-se de algumas suposições para o entendimento da

liderança como por exemplo moral, eficiência do grupo e que um alto nível de
eficiência do grupo pode ser obtido com bons líderes. Pesquisa apontam que o
comportamento de grupos se mostra diferente diante de lideranças diferentes,
embora existam algumas situações que ilustram por onde passa a liderança
eficiente. Observa-se que supervisores mais eficientes são capazes de
diversificar papel (planejamento, apresentação...);delegar mais autoridade;

realizar menos controle; promover maior coesão no grupo. Sobretudo um bom
Líder é aquele que favorece as boas relações.
Liderança e as funções de grupo.
A insatisfação com a abordagem dos traços provocou o aparecimento de

uma interpretação da liderança que acentua as características do grupo e a sua
situação. Partindo do conceito de que liderança é a realização de atos que
auxiliam o grupo a atingir seus resultados desejados, podemos entender que
os atos que se associam a funções do grupo são: auxiliar o estabelecimento de
objetivos do grupo; realizar movimento em direção aos objetivos, observar a
qualidade da interação, permitir coesão. O que nos faz pensar que a cada nível
de processo de um grupo, provavelmente um líder emerja (subsistemas:
comportamento, emoção, normas, objetivos, valores).
Funções da liderança no grupo.
Ações que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados são

funções de liderança. Para identificar a liderança dentro desta perspectiva é
necessário considerar: 1. os valores do grupo em determinado movimento 2. a
adequação de tais funções para realizar tais estados 3. ações dos membros
que contribuem para o fato. A liderança é vista como um ato ou atos que
qualquer pessoa pode apresentar em diferentes graus e não algo que se tem
ou não. Para a psicanálise as funções de liderança se dividem em: formação,
manutenção e perturbação do grupo através de mecanismos como
identificação, catexis redução de culpa, controle de impulso, introjeção de
superego.
As 2 idéias mais importantes dentro desta concepção são:
Qualquer membro pode ser líder, pois é capaz de realizar ações que
estão a serviço de uma função do grupo;
Uma determinada função pode ser realizada por vários comportamentos;
A liderança é uma função de grupo que aparece e se caracteriza de
acordo com a tarefa/objetivo que o grupo precisa atender.
Para o autor é importante enfatizar 2 tipos de funções
1 - Realização de algum objetivo -- Manifestam comportamentos como
iniciar a ação; manter atenção dos participantes; esclarecer questão,
desenvolver plano de ação, disponibilizar informações.
2- Manutenção do grupo -- Mantém agradáveis relações, decide
desavenças, apresenta estímulo, aumenta a interdependência.
Principalmente em pequenos grupos é bem perceptível a distinção,
alguém que insiste para a realização e outro que satisfaz às necessidades
sociais/emocionais. Pesquisas mostram que a satisfação de grupos é maior
quando encontram lideranças que representem as duas funções, por outro lado
líderes pontuam a dificuldade em atingir equilíbrio.
Liderança e determinantes de iniciativa por um membro de grupo.
1. Consciência da necessite da função;

2. Sentir-se capaz de realizá-la;
3. Grau de interdependência do grupo (aumenta a responsabilidade);

4. Sentimentos de valor e aceitação do grupo;
5. Confiança em suas opiniões;
6. Necessidade de realização;
7. Sede de Poder (neste caso o indivíduo esta atuando em prol de sua
necessidade e no do grupo)
$ ! * ! ! *$ ! !
Os valores, as crenças, os padrões comportamentais, a busca do

conhecimento e as conquistas, transmitidos coletivamente, caracterizam a
cultura de um grupo ampliando-se para a sociedade.
Eis algumas sugestões de compromissos de liderança para profissionais
que, estão preocupados em acompanhar as mudanças e encontrar caminhos
alternativos para que as unidades de informação sobrevivam aos desafios do
novo século:
a) buscar oportunidades, experimentar e assumir riscos;
c) pressentir o futuro, recrutar outras pessoa e fomentar a colaboração;
d) fortalecer os outros, dar exemplo consistentes, planejar pequenas
vitórias, reconhecer as contribuições individuais e comemorar as realizações.
A liderança é um aspecto da administração, é um mecanismo capaz de
harmonizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da organização.
Os líderes pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relações que
fazem parte de realidades mais amplas, pensam em termos de renovação, têm
uma empresa campeã conta com vencedores; seus líderes desenvolvem
competências em sua equipe habilidades políticas, provocam mudanças,
afirmam valores e conseguem unidades.
Líderes de equipe são ligações com constituintes externas. Estas
incluem a gerência de topo, outras equipes internas, clientes e fornecedores. O
líder representa a equipe para outras constituintes, garante os recursos
necessários, esclarece as expectativas de outros em relação à equipe, colhe
informação de fora e partilha essa informação com membros da equipe.
Uma empresa campeã conta com vencedores seus líderes
desempenham um papel chave, porque cabe a eles a criação da competência
em suas equipes.
Eles têm pouco a ver com chefes do passado. Líderes criam novos
líderes; chefes criam subordinados. Líderes trabalham por um objetivo comum;
chefes agem de acordo com os seus próprios interesses. Líderes criam o
prazer da performance; chefes geram o medo da punição.
Muitos empresários afirmam que a liderança despreparada é o
verdadeiro ponto fraco de uma organização; todas as outras dificuldades
derivam dela. É o líder que contrata e demite, determina o padrão dos projetos
que serão implantados, delega ou centraliza, além de determinar os créditos de
promoção.
Esta integração contribui fortemente para a humanização das relações
nas empresas, para a preparação do profissional para o novo mercado de
trabalho, para uma evolução da consciência de como estas relações podem se
dar no ambiente de trabalho, para a construção das empresas do futuro, de

uma sociedade viável em que possamos integrar o tecnológico e o humano.
Patrão / Empregado
Caracteriza-se por:
Relação de desrespeito, desconfiança e agressividade. É freqüente o
uso de ofensas, normalmente verbais, do patrão para com o empregado.
Falta de empenho e responsabilidade, que são garantidas através de castigos,

por vezes físicos.
É encontrado em surpresas antigas de baixo nível de instrução, inclusive do

patrão.
Chefe / Subordinados
Caracteriza-se por:
Relação rígida de hierarquia, onde o chefe concentra todo o poder.
Falta de comprometimento dos subordinados. A responsabilidade é
garantida através de castigo moral ou financeiro.
É o tipo de relação mais comum na maioria das empresas atuais.
Artistas / Dublês
Caracteriza-se por:
Não há um dono na empresa. Falta total de objetivos, metas e
responsabilidades, inclusive dos administradores. O artista dilui a
responsabilidade para não se comprometer.
Na hora da crise o artista manda seus dublês e na hora de receber o
prêmio é o artista que aparece.
É encontrado em empresas públicas e estatais mal administradas.
Líder / Colaboradores
Caracteriza-se por:
Relação de mútuo respeito e responsabilidade. Definição clara de
objetivos, direitos e deveres.
Grande grau de comprometimento de todos. É normal o uso de política
de distribuição de lucros.
É encontrado nas empresas mais modernas com elevado grau de
instrução.
Cabe ressaltar, no entanto, que “uma mão não bate palmas sozinha.”
Para que haja um tipo de administrador acima relatado, faz-se necessário a
existência de sua contrapartida, que é a sua imagem invertida.
Não adianta reclamar do:
Patrão, se você deseja ser empregado;
Chefe, se você quer ser subordinado;
Artista, se você quer ser dublê.
Do mesmo modo não adianta reclamar que:
Você só tem empregado, se você quer ser sempre o patrão.

Você só tem subordinado, se você quer ser sempre o chefe.
Você só tem dublê, se você quer ser sempre o artista.
Equipes auto-gerenciadas
O líder deve transferir a coordenação e o controle das atividades para os

membros da equipe, promovendo ajustes para manter o equilíbrio, estimulando
e oferecendo acesso a novas lideranças, desprendendo-se continuamente de
seu poder único para a tomada de todas as decisões. Esse estilo de liderança
traz um novo conceito de condução das equipes de trabalho, em que o líder
reconhece e admite que as pessoas são capazes e têm competências,
possuem um potencial criativo e estão envolvidas com a organização e seus
objetivos, além de estarem buscando sempre mais responsabilidades. Tais
equipes são denominadas de equipes auto gerenciadas.
Uma equipe auto gerenciada é constituída de um grupo íntegro de
colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho
que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em níveis
diferentes, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as
suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar suas
atividades. Em outras palavras, eles são responsáveis não apenas pela
execução do trabalho, mas também por gerenciar a si próprios.
Há duas características marcantes que um líder deve promover na
formação de uma equipe autogerenciada. A primeira é que as pessoas
trabalhem em conjunto de forma contínua e diária. É preciso que haja
comprometimento com os resultados individuais e organizacionais e que seja
instaurado um clima de confiança entre os membros, favorecendo a troca de
feedback constante para o desenvolvimento contínuo da equipe. A segunda
característica é o envolvimento de todos no processo, dando a sensação de
propriedade do produto ou serviço, provocando uma identidade com a
qualidade e a produtividade oferecidas.
A evolução do processo de equipes auto gerenciadas e a participação do líder
podem ser representadas por meio das seguintes fases:
1.ª fase: estrutura tradicional
O ambiente é desprovido de energização o líder situa-se acima do grupo
de trabalho e separadamente dele.
2.ª fase: o líder no centro
As informações passam pelo líder, que também serve de canal de

comunicação entre a alta direção e o grupo. Existe ainda uma clara distinção
entre o que o líder faz e o que as outras pessoas fazem.
3.ª fase: transição
O líder delega autoridade para a tomada de decisão sobre atividades

básicas. Alguns membros do grupo passam a assumir responsabilidades que
tradicionalmente eram do líder.
4.ª fase: parceria
O líder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como

executar seu trabalho e a assumir responsabilidades e decisões que
tradicionalmente eram do líder, aumentando a energização do grupo.
No momento em que a empresa decide adotar as equipes auto-
gerenciadas, torna-se necessário rever a maneira como o trabalho é realizado
e modificar diversos sistemas organizacionais para servirem de suporte a essa
definição. Todos os colaboradores são importantes para o sucesso da
implementação desse modelo.
Cada membro da equipe deve ser capaz de compreender e
desempenhar todas as tarefas dentro desta, especialmente os líderes. Um dos
principais papéis do líder é fomentar a solidariedade da equipe, estimular a
reformulação de processos, não esconder os problemas e, por conseguinte,
aumentar a produtividade como um todo.
Uma questão crítica a ser considerada no processo de implementação é
a transferência da liderança formal para a liderança informal, aquela que surge
naturalmente. Porém, essa transformação não ocorre do dia para a noite.
É preciso dar tempo para que as habilidades necessárias sejam
desenvolvidas e descobertas entre as pessoas que compõem as equipes. O
líder de uma equipe auto gerenciada é aquele que, em primeiro lugar, troca o
eu individual pelo, nós corporativo, energizando toda a força de trabalho,
aumentando a confiança das pessoas e preparando-as para serem bem-
sucedidas.
Os líderes precisam começar a pensar como agente de mudanças. A
questão não está somente em como adquirir novos conceitos e habilidades,
mas também em como desaprender o que não é mais útil à organização, e isto
envolve ansiedade, atitude defensiva e resistência a mudanças.
É preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em
algumas organizações, que não permitem a implementação dos conceitos de
liderança por manterem uma cultura mecanicista, em que predomina o papel
do chefe ou do gerente voltado apenas para o acompanhamento dos
processos e obtenção dos resultados.
A mudança deverá começar pelo comportamento do líder e pela
incorporação de novas definições nos processos e rotinas organizacionais.
Como agente de mudanças, precisa aceitar, de forma corajosa, romper com
concepções ultrapassadas de cultura organizacional e dar início a um novo
processo de construção cultural, mediante novos procedimentos. Surge, assim,
a importância do líder transformacional caracterizado pela capacidade de
realizar mudanças, inovações e redes de relacionamentos. Ele incentiva
seguidores não apenas para guiar-se por ele de modo pessoal, mas para
acreditarem na visão da transformação organizacional, dedicar-se à nova visão
e auxiliarem a institucionalizar um novo processo, comprometendo-se com os
resultados alcançados. O líder transformacional deve ser persistente para
conduzir a organização em direção a uma nova maneira de fazer as coisas e
de pensar.
Os líderes eficazes dos próximos anos deverão ter fortes valores e fé na
capacidade de crescimento das pessoas. Serão capazes de construir uma
imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizações e eles
mesmos vivessem.
Serão visionários, acreditarão que podem e devem mudar o futuro e

influenciarão nossas crenças com base no seu comportamento, como um
eterno aprendiz.
A transformação das organizações de trabalho centra-se no
desempenho das pessoas por meio do compartilhamento dos resultados. Para
tanto, o papel do líder, antes voltado simplesmente para a execução das
tarefas, passa a exigir competências que estimulem o auto gerenciamento e,
por conseguinte, tornem as equipes autônomas e empreendedoras. É
importante que as culturas organizacionais também busquem uma mudança
que permita a prática dessas competências, pois é preciso que haja um
ambiente favorável para que o Líder possa conduzir as pessoas,
desenvolvendo suas ações.
* ! . !/
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo

de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o
crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.
É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos
lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados
e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou
organização. Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de
conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no
caso das organizações, como sinal de competência.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante
da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais
eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e,
conseqüentemente, ao bom funcionamento das organizações.
Visão positiva do conflito
O conflito é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas

sobre determinado assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão
e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.
Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser
considerado necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação.
Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como
lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situação.
Para entender um pouco mais a visão positiva de conflito é necessário
conceituá-lo como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que
a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no
dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas
não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o

atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas
como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um
processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma
ação adequada e positiva.
Conseqüências dos conflitos
Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados

como negativos e aparecem com freqüência dentro das organizações. Os mais
visíveis podem ser identificados nas seguintes situações:
• quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os
objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforços para a sua solução;
• quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de —perdedores
habituais“, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que
entram na organização;
• quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos,
como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os
estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada
organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como
seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus —perdedores“, —
ganhadores“, —culpados“ e —inimigos“.
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são
considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis).
No entanto, existem potenciais efeitos benéficos dos conflitos, a saber:
• são bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes
de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;
• ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois
em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores
(independentemente das percepções anteriores);
• propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito
específico, mas também de garantir mais poder.
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados
úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado
comportamento político na organização, também inevitável, tem uma forte
vinculação com o conflito, pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais
conflito mais comportamento político. Assim, quando há dúvidas sobre a
sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades
organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltada para a formação de
alianças e para negociações será a atuação de seus membros. Lidar como
conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos
vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias deverão ser
repetidas periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é
uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela
potencialização do trabalho dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto
podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco, desde que exista entre as
partes alguém que desempenhe um papel moderador.
8 Como administrar os conflitos
Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns

passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns —saberes“ e, também,
definir o estilo a ser adotado.
Os seguintes passos são considerados de suma importância:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as
partes tenham as seguintes capacidades:
Saber comunicar.
• sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os problemas;
• a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada por
uma comunicação inadequada.
Saber ouvir.
• ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a
uma resolução sem sucesso;
• demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto;
• evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
• adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
Saber perguntar.
Saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta
conduz a conversa.
Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que
leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. O que vai definir seu
atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas importantes
características de comportamento: assertividade e cooperação.
A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas
características:
Competição.
• busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que
isto possa causar na outra parte envolvida;
• tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a
dela está equivocada;
• leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
Colaboração.
• contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
• busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas.
Evitação.
• trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo;
• evita todo e qualquer envolvimento com o conflito,chegando a
negarsua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo.
Acomodação.
• trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo;
• a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a
colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso.
Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação,
em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou
itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.
Considerações finais.
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as

organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas,
dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades
de crescimento mútuo.
Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito,não ficando

restrito às questões relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os
mais comuns são as diferenças individuais, os diversos níveis de competência
interpessoal, as diferentes visões de mundo, entre outros.
Não devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade
Para ouvir e entender melhor nossos semelhantes. Com esta postura,
silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo
que soe clara dentro de nós. O desejo mais profundo do coração humano é o
de ser compreendido, e perceber isto é possibilitar um processo eficaz de
comunicação.
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• Chefe Abelha: faz cera e se levanta só para ferrar os outros

• Chefe Caranguejo: só faz o serviço andar para trás
• Chefe Chiclete: não desgruda
• Chefe Disco-quebrado: não se toca nunca
• Chefe Disco-velho: só chia
• Chefe Doril: surgiu problema? Sumiu
• Chefe Faustão: só fala abobrinha
• Chefe Fósforo: esquenta a cabeça por pouco
• Chefe Hebe Camargo: vive falando você é uma gracinha, que
belezinha!!!!!
• Chefe James Bond: vive espionando
• Chefe Jóquei: vive caindo do cavalo
• Chefe Lâmpada: dá a luz quando um funcionário falta
• Chefe Limão: vive azedo
• Chefe Lombardi: só fala por trás
• Chefe Morcego: só aparece no final do expediente
• Chefe Orelha: só fica na escuta
• Chefe Ortopedista: só pega no pé
• Chefe Papai Noel: que só enche o saco
• Chefe Peixe: na hora do aumento, nada
• Chefe Prego: só leva na cabeça
• Chefe Sílvio Santos: fala tanto até perder a voz
• Chefe Sorvete: se derrete todo quando vê o diretor
• Chefe Tesoura: vive cortando as despesas
• Chefe Tintureiro: só passa o serviço
• Chefe Touro Sentado: que não tira a bunda da cadeira
Os típicos tipos profissionais.
Em qualquer local de trabalho sempre existem aqueles "tipos" que se

destacam de todos ao seu redor - por serem aparecidos demais, intrometidos
demais, folgados demais, puxa-sacos demais. Muitas vezes não há como
escapar - a convivência é certa e irremediável! Mas não se desespere. Aprenda
um pouco mais sobre essas figuras dos escritórios e veja a melhor maneira de
lidar com cada uma delas!
Chatonildo: Cara fechada, mau humor e uso de respostas não muito

agradáveis são atitudes comuns para esse tipo de "colega". Dessa forma ele
consegue desestabilizar o clima no trabalho, pois afinal, ninguém gosta de
conviver com alguém que só vê problemas na vida, tentar uma aproximação
para mostrar que o mundo não está acabando e que nem sempre as coisas se
resolvem com atitudes ríspidas pode ser um primeiro passo na reconstrução da
harmonia do grupo.
Mexeriqueiro: Esse é um balcão de informações, pois não há nada que

aconteça e que ele não saiba (independente de como conseguiu a informação).
As "informações" vêm sempre enriquecidas com muitos detalhes (nem sempre
verdadeiros) e o resultado pode ser desagradável. Pense duas vezes antes de
contar-lhe algo e questione muito quando escutar algum comentário que venha
dele.
Mandão: Adora dizer o que as outras pessoas devem fazer, mesmo que
não tenha nada a ver com o assunto. Gosta até mesmo de intimidar e ameaçar
seus colegas de trabalho caso não seja "obedecido". É preciso muita paciência
e sangue frio para conviver com pessoas assim, mas vale lembrar que, na
maioria das vezes, por trás dessa tirania toda, está uma pessoa insegura que
não sabe como pedir ajuda a ninguém. Então, comece oferecendo ajuda,
coloque-se disponível. Ele vai perceber que não precisa ser agressivo para
conseguir atenção.
Boa Vida: Esse não gosta muito das palavras "trabalho" e

"compromisso", mas adora bater papo e fazer várias paradas para o cafezinho.
Isso acaba sobrecarregando o trabalho da equipe, que deve tomar uma atitude
e conversar com esse boa vida para mostrar a importância de sua colaboração
(por mais difícil que seja) no andamento nos resultados dos trabalhos. Não
deixe as coisas piorarem, coloque um freio assim que perceber que ele só
pensa na hora do happy hour.
Puxa-Saco: Figura clássica dos ambientes de trabalho. Sem ela nada

ficaria completo! Dedurar colegas, elogiar o chefe e servir de "capacho" são
suas atividades favoritas e que muitas vezes causam injustiças e intrigas
dentro do escritório. Evite conversar muito com esse tipo de pessoa, pois todas
as suas palavras poderão ser usadas contra você no futuro... geladeira nele!
Rebelde Sem Causa: Nada está bom, e a reclamação já faz parte até
do seu bom dia! Reclamar das coisas, mesmo que não traga nenhum resultado
produtivo, é comum para ele. Uma boa saída é tentar fazer com que a pessoa
veja o lado positivo das coisas - mesmo quando elas pareçam ruins - e
entender que a reclamação não constrói e nem realiza nada. Ensine ao rebelde
sem causa que a vida e as empresas esperam de nós a apresentação de
soluções para os problemas.
Bonzão: Sem ele nada funciona e nada sai certo. Decisões importantes
sem sua presença? Impossível !!! Pelo menos é isso que ele pensa! As
pessoas metidas a "boas" geralmente estão com a carreira estacionada e por
isso querem se mostrar importantes e indispensáveis em seu trabalho. Diante
de alguém assim, seja humilde. Talvez ele perceba que você alcança seus
objetivos exatamente por ser assim.
Intempestivo: O Indiana Jones da turma, que se arrisca em prazos e

projetos malucos sem medir as conseqüências - levando a equipe junto, é
claro! Uma boa sugestão para ele é a prática de esportes radicais (fora do
trabalho) para gastar toda sua energia e abrandar seu espírito de aventura!
Espertinho: Sempre tem resposta para tudo e acha que sabe fazer
qualquer coisa melhor e mais rápido que todo mundo - isso sem pedir ajuda e
ainda querendo ensinar como se faz! Pessoas assim devem aprender que o
melhor trabalho é aquele feito em equipe, onde existe uma grande troca de
conhecimentos. Mostre a ele que várias cabeças pensam melhor do que
uma.Mas se a pessoa continuar bancando "um expert", tente colocar de
escanteio até ela perceber que esse comportamento não tem lugar entre os
colegas.

Disciplina Chefia e Lideranca 1

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DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANÇA 1

INCENTIVAR AS PESSOAS PARA O AUTO-DESENVOLVIMENTO: 8

1. BUSCA DE OPORTUNIDADE E INICIATIVA. 10

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 18

CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES 19

TIPOS DE RELACIONAMENTOS NAS EMPRESAS 29

VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 33

Todos os grupos humanos, através do tempo, têm necessidade de

O tema liderança é debatido sob as várias óticas, de diversos autores,

Autocrático Obediência No Chefe No Chefe

Um novo conceito de liderança está nascendo e se difundindo na

No caso das organizações de objetivos comunitários, a utilização do

Liderança para o século XXI - Peter F. Drucker Foudation

O líder deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e

O mundo de hoje está mudando de uma forma intensa, as mudanças

É preciso que o líder desenvolva a capacidade de promover

Muitos líderes que se destacaram ao longo da história antiga e moderna

O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter

Orientar as pessoas; analisa, juntamente com as pessoas, as situações

Uma vez definido o tipo de líder que queremos, precisamos estabelecer

Com sólidos alicerces, nem sempre aparentes, a estrutura se eleva de

1. Busca de oportunidade e iniciativa.

Faz as coisas antes de solicitado, ou antes, de forçado pelas

Age diante de um obstáculo; age repetidamente ou muda de estratégia a

Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para

4. Exigência de qualidade e eficiência.

Encontra maneiras melhores, mais rápidas e ou mais baratas de fazer as

5. Disposição para correr riscos calculados.

Avalia, alternativas e calcula riscos deliberadamente;

Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado

Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores e

8. Planejamento e monitoramento sistemáticos.

Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos

9. Persuasão e rede de contatos.

Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros;

10. Independência e autoconfiança.

Busca autonomia em relação a normas e controles de outros;

Expressa confiança na sua própria capacidade de complementar uma

O ser líder funciona como catalisador e promotor da felicidade. Ele

Disponibilidade e procura do líder

É fundamental a reconstrução do Compromisso, do Desempenho e da

A busca constante, no mercado, por performance tornou o fenômeno

revolucionário. Entre esses mecanismos encontra a liderança, que adotada

Tanto as situações como os grupos variam; os líderes, também,

O poder pessoal de um verdadeiro líder.

1. Um verdadeiro líder não tem qualquer dificuldade em atrair bons aderentes

À medida que o seu poder pessoal se desenvolve, influencia os outros com

Não existe sucesso do dia para a noite, liderança é como investimento;

Em determinadas situações, a liderança autocrática é a mais adequada,

É um tipo de liderança autocrática, muito comum em governos,

É o produto de uma sociedade em transição, característico da

Liderança Participativa ou Democrática

No grupo que atua por participação, os membros trabalham em conjunto

Fases do aperfeiçoamento da liderança.

O mundo vive a era da informação e do conhecimento, portanto, o foco

decisões e que resgate o processo da liderança para cultivar a objetividade, a

A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações a as

organizações evitaram programas de mudanças, tais como qualidade total,

Conflitos interpessoais nas organizações

Outro fator importante na liderança é a comunicação, que significa

O processo de comunicação passa a ser um intercâmbio de idéias pelo

Possíveis causas do conflito

Para a correta administração do conflito é importante que sejam

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