09/06/2020 Estudando: Gestão da Qualidade | Prime Cursos

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Estudando: Gestão da Qualidade

Conceitos, Princípios e Estratégias de Implementação de G.Q.

CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

CONCEITOS

Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário,
qualidade significa: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Outras
explicações para o termo qualidade são: conformidade com as especificações; “valor” por dinheiro; adequação
para o uso; atratividade de mercado; e satisfação do cliente (MARANHÃO, 2006).

Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade (MARTINS; LAUGENI, 2005):

• transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de padrões elevadíssimos, mundialmente

reconhecidos;

• focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e
controlados, além de ser determinada e percebida pelo cliente. Para fins de controle, devemos considerar os
seguintes elementos: características operacionais principais, características operacionais adicionais,
confiabilidade, conformidade, durabilidade, assistência técnica, estética e qualidade percebida;

• focada no usuário: segundo Juran, “a qualidade é a adequação ao uso”, mas existem enormes dificuldades
na conceituação de termos como: uso, satisfação, durabilidade ou mesmo na identificação clara de
usuário/cliente do produto;

• focada na fabricação: segundo P. Crosby a “qualidade é a adequação às normas e às especificações”;

• focada no valor: Feigenbaum entende que, para o consumidor, a qualidade é uma questão de o produto ser
adequado ao uso e ao preço.

Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz com que um ser permaneça vivo, em outras
palavras, sistema é o composto de vários subsistemas (partes), que trabalham de maneira harmônica para
atender a um objetivo comum para o qual o sistema foi criado. Já a NBR ISO 9000 define Sistema de Gestão
da Qualidade como: “Sistema para estabelecer políticas e objetivos, e para atingir estes objetivos para dirigir e
controlar uma organização, no que diz respeito à Qualidade” (MARANHÃO, 2006).

Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia, no período pós-guerra foi realizada uma
reunião em Londres, Inglaterra em 1946, com representantes de 25 países, os quais decidiram criar uma
organização internacional com a finalidade de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a unificação de
normas industriais. Com sede em Genebra, Suíça essa organização começou a funcionar oficialmente em 23
de fevereiro de 1947 com a denominação International Organization for Standardization (ISO), ou
Organização Internacional de Normalização (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla oficial ISO e o nome International
Organization for Standardization, pois deveria ser IOS. O fato é que “iso” é uma palavra derivada do grego
isos, significando “igual”, a qual deu origem ao prefixo “iso-“, utilizado em grande quantidade de termos (por
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exemplo, isométrico, isômero e isonomia). Além disso, a sigla é válida nos dois idiomas oficiais da
organização internacional: inglês e francês (MARSHALL JUNIOR, 2006).

A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme Tabela 1. E é neste arranjo que a Norma NBR
ISO 9000 é o ponto de partida, uma vez que ela fixa as bases para construção dos Sistemas de Gestão da
Qualidade: fundamentos e vocabulários, pois sem a terminologia não há base consistente para estabelecer
parâmetros para a desejada padronização. O objetivo da terminologia é limitar a variedade de interpretações,
permitindo fixar termos comuns como referências para negociação de contratos (MARANHÃO, 2006).

PRINCÍPIOS

Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito princípios de gestão da qualidade, os quais
formam a base para as normas de sistema de gestão da qualidade da “família ISO 9000”. A NBR ISO 9000
esclarece que os oitos princípios de gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as organizações a
alcançarem um sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda reforça que tais princípios, se utilizados com
sucesso pela Alta Direção, resultarão em melhoria de desempenho, em benefícios financeiros, na criação de
valor e no aumento de estabilidade. A seguir listaremos os oitos princípios de gestão da qualidade conforme
descrito na NBR ISO 9000, os quais são (MELLO, 2008):

I - Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam as
necessidades atuais e futuras do cliente, seus requisitos e procurem exceder as expectativas.

II - Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles
criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito
de alcançar os objetivos da organização.

III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de uma organização, e seu total
envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

IV - Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades

e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

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V - Abordagem sistema para a gestão: identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados,

como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus
objetivos.

VI - Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo
permanente da organização.

VII - Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas na análise de dados e
informações.
VIII - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedores são
interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao princípio da abordagem por processo,
conforme sistemática apresentada na Figura 1 (MELLO, 2008).

Definição da Unidade de Negócio

Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem para processar energia, materiais e
informações (conhecimento) provenientes da sociedade e, assim, produzir produtos para satisfazer às
necessidades de sobrevivência das pessoas dessa mesma sociedade.

Assim sendo, toda organização é composta por diversas unidades de negócio, ou seja, a unidade de negócios
é uma unidade organizacional, com definição de autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre
os resultados operacionais, que contribui para a realização da missão da empresa. O comprometimento
pessoal é vital para o sucesso da unidade de negócio e poderia estar representado em termos de: missão,
fornecedores, insumos, macro processo, produtos e clientes, conforme apresentado na Figura 2 (MELLO,
2008).
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Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade

Primeiramente precisamos entender que visão, missão e política são termos distintos e não abordam o
mesmo assunto (MELLO, 2008):

• visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que a sua empresa se encontre dentro
de uma ou meia década;

• missão: é o compromisso e dever da organização com as partes interessadas, ou seja, os stakeholders,

grupos de interesse, os quais podem ser influenciados ou influenciar a operação produtiva. Os stakeholders
são classificados como: internos (empregados da operação) ou externos (sociedade, grupos comunitários,
acionistas,
fornecedores, clientes e consumidores);

• política: uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à
qualidade, expressas pela alta direção. Assim, o processo de formulação da política da qualidade deve levar
em consideração a visão e missão da organização, bem como o estudo da situação estratégica em relação
aos seus concorrentes e ao mercado, para que possa servir como uma diretriz para futuras ações gerenciais.

“Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir, enquanto a meta nos informa o quanto e quando
pretendemos atingir esse objetivo”. A NBR ISO 9001:2000, determina que os objetivos da qualidade sejam
instituídos nas funções e níveis pertinentes da organização, mensuráveis e consistentes com a política da
qualidade. É interessante que os objetivos da qualidade devam ser: mensurável, compreensível, abrangente,
aplicável, atingível, mantido com facilidade e econômico. A Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas
da qualidade
(MELLO, 2008).

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Gerenciamento e Mapeamento de Processos

A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que
transformam entradas em saídas. Na realidade tudo o que acontece na terra, tudo que percebemos ou
fazemos são processos. A cada processo, identificamos a presença de três agentes: entrada, transformação e
resultado da transformação. “O cliente é a razão de ser do processo”. A Figura 3 exibe o que denominamos
intuitivamente de processo (MARANHÃO, 2006).

Há quatro processos centrais, fundamentais que praticamente movimentam as organizações, dos quais
depende sua capacidade de proporcionar expressivo valor ao cliente, além de sua sobrevivência e
crescimento, os quais são:
desenvolver o produto/serviço; gerar pedidos; atender aos pedidos; e atender os clientes. Outro conceito é a
existência dos processos fundamentais ou primários, processos de apoio e processos gerenciais, este último
é aplicável quando a organização parte do foco do cliente. (MELLO, 2008):

• processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo identifica;

• processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção do sucesso junto aos
clientes;
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• processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos
primários.

Embora os processos possuam características comuns, eles podem variar expressivamente quanto aos
termos de modo de operação, conforme seu estágio de evolução, sua inter-relação com outros processos e a
natureza específica dos resultados produzidos. Além das características comuns, os processos também
compõem a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia (MELLO, 2008):

• macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional
e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona;

• processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam uma
entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para o consumidor;

• atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso;

• tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro-enfoque do processo,
podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.

Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de uma organização, faz-se necessária
a identificação e gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos, evento denominado de
“abordagem de processo” pela “família ISO 9000” (MELLO, 2008).

A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importância da abordagem por processo:

Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e gerenciar processos inter-
relacionados e interativos. Quase sempre, a saída de um processo se constitui na entrada do processo
seguinte. A identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização, e,
particularmente, as interações entre tais processos são conhecidas como “abordagem de processos” (MELLO,
2008).

Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos ainda não está devidamente compreendida
pelas organizações. A gestão organizacional com foco na abordagem por processos provoca grandes
melhorias na forma em que as atividades são realizadas, proporcionando as organizações a oferecerem
produtos e serviços de qualidade, aplicando processos eficientes e eficazes para produzi-los e vendê-los. Em
meio aos diversos benefícios em adotar uma abordagem por processos, podemos citar os seguintes
(MARANHÃO, 2006):

• aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros exemplos existentes na natureza, tornando-a mais
eficaz e eficientemente possível, mais sinérgica;

• identificar, com precisão, quais são os clientes de cada processo;

• alinhar os processos com a missão, a visão e a estratégia;

• identificar e solucionar problemas e implementar melhorias;

• facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura organizacional;

• viabilizar as necessidade de mudanças na organização;

• auxiliar a identificação de inconsistências, duplicidades e omissões; e

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• possibilitar a visualização de interações com entidades externas.

Além das vantagens acima relacionadas, a abordagem de processo proporciona a utilização do Ciclo PDCA.
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o
responsável por seu
desenvolvimento e conhecimento. O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção da melhoria contínua
e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica
e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações, consolidando a
padronização das práticas. As quatro fases são mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO, 2008):

• Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessários para alcançar os resultados de acordo
com os requisitos dos clientes a com as políticas da organização;

• Executar (Do): implementar os processos;

• Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos
para o produto e registrar os resultados;

• Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente melhorar o desempenho do processo.

Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de cada processo, proporcionando a melhoria do
macro processo e, conseqüentemente, a melhoria contínua do SGQ (MELLO, 2008).

Padronização dos Processos

Objetivando o complemento do mapeamento dos processos críticos, o fornecimento dos detalhes a respeito
da operacionalização de cada atividade, definindo quem, onde, como, quando, e por que é imprescindível a
padronização dos processos. Tal padronização busca atender dois objetivos (MELLO, 2008):

• obter resultados previsíveis em processos repetitivos, garantindo assim a qualidade previsível aos clientes;

• proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações. A padronização dos processos é realizada
mediante dois tipos de padrões (MELLO, 2008):

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• padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos que dizem respeito à organização e suas
interfaces. Exemplo: organograma, procedimento de aquisição, procedimento de controle de documento,
procedimento de projeto;

• padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos técnicos relacionados direta ou indiretamente a
um produto ou processo.

Exemplo: especificação de matéria-prima, desenhos técnicos de componente, planos de controle, folha de

processo.

Delineamento do SGQ

Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da padronização, deve-se descrever o SGQ.
Para tanto, estaremos utilizando como base a norma NBR ISO 9001:2000. A Tabela 3 apresenta os processos
das etapas
de padronização e delineamento do SGQ (MELLO, 2008).

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