Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

Roteiro de
Estudos
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:

 compreender as áreas do conhecimento da gestão de projetos;

 refletir sobre a importância de um escritório de projetos;
 analisar os tipos de escritório de projetos e suas principais
características;
 compreender os principais benefícios de um escritório de projetos;
 compreender as estratégias para implementação de um escritório de
projetos;
 estudar a relação entre estratégia organizacional e projetos.

do ponto de vista de negócios, um projeto destina-se a mover uma

organização de um estado a outro, para atingir um objetivo específico
[...] isso pode envolver a criação de um estado de transição em que
várias etapas são planejadas ao longo de um continuum.

 Para o PMI (2013), antes de um projeto ser autorizado pela alta

administração, algumas avaliações estratégicas são consideradas:

 demanda latente de mercado;

 necessidade ou oportunidade estratégica;
 demanda de natureza social e não de negócios;
 necessidade de clientes;
 desenvolvimento tecnológico;
 atendimento às necessidades legais.

Para Freitas (2016), o projeto relaciona-se às atividades operacionais, enquanto os

programas e portfólios às ações estratégicas.
O COMEÇO CAPITULO 16 PAG.53

Gestão de projetos: uma jornada empreendedora da prática à teoria

Autor: Carlos Bremer et al.
Editora: Atlas
Ano: 2017

No outro dia, após o café da manhã no hotel, Hélio e Rocha seguiram juntos para a Malharia.
Teixeira iria mais tarde porque precisava participar de uma teleconferência para continuar a
discutir o IPO da companhia. A Maga seguiu mais cedo para a empresa para resolver algumas
questões.
Ao encontrar com Teixeira na Malharia, Rocha comentou:
– O sindicato quer marcar uma reunião conosco para a semana que vem para falar sobre
possíveis demissões. O bom é que a Maga já antecipou para eles que, neste primeiro momento,
não haverá cortes.
Teixeira questionou Rocha:
– Mas mesmo assim eles solicitaram uma reunião?
– Bom, de qualquer forma, na semana que vem você já estará tocando as coisas por aqui,
não é mesmo?
– Sim! A Maga voltará comigo para me auxiliar. Ela vai envolver o RH da Baby&Kids para
falar com os sindicalistas porque eles têm mais familiaridade com a direção deles.
– Rocha, a Maga não poderá ficar muito por aqui porque precisamos dela para tocar o barco
por lá.
– Eu sei e ela também sabe disso. Tanto que já orientou a sua assistente sobre todas as
pendências da semana. É que ela está evoluindo na avaliação da equipe. Ela começou com a
área financeira e passará por todas as diretorias para saber quais talentos devemos reter.
– Muito bom!
– Ela não ficará a semana inteira. Eu vou precisar ficar porque já estou agendando com um
corretor para ver algumas casas.
Hélio aproveitou o dia para conferir o maquinário e analisar as linhas de produção. Rocha o
acompanhou em todo o chão de fábrica. Em uma pequena análise que fez no sistema, já notou
que o estoque estava um pouco elevado.
– Precisamos ver com os responsáveis o motivo dessa pequena elevação para criarmos uma
ação e liquidar esse estoque, Hélio! Não podemos começar o inverno com esta quantidade de
peças de verão acumulada.
O questionamento de Rocha deixou Hélio animado. “Uau, ele já vestiu a camisa da
Baby&Kids e está ansioso para mostrar resultados”, pensou o gerente antes de responder para o
diretor-geral:
– Com certeza, Rocha!
A viagem de volta foi tranquila. No aeroporto de São Paulo, cada um seguiu com o seu táxi
enfrentando o trânsito corriqueiro da capital às sextas-feiras. Rocha, Hélio, Teixeira e Juca
ficaram juntos na fila de táxi, mas seguiram sozinhos para o seu destino.
Apenas Maga e Ubaldo dividiram o táxi porque moravam razoavelmente perto. Durante o
trajeto, o diretor comercial não conseguiu esconder a sua insatisfação por não poder “começar a
trabalhar de verdade”, como fazia questão de frisar. A Maga, por sua vez, tentava acalmar os
ânimos do colega:
 – Ubaldo, você poderá demonstrar o que sabe fazer de melhor em breve. Você pensa que eu
também não estou ansiosa para ver tudo arrumado o mais rápido possível?
Depois de conversarem bastante, Ubaldo, que desceu primeiro, despediu-se e seguiu para a
sua casa. Maga aproveitou o resto do caminho para cochilar um pouco.

Um dos meios possíveis que tem se tornado bastante comum entre as

organizações é o escritório de gerenciamento de projetos (EGP) ou como
também é conhecido Project Management Office (PMO). Para o PMI (2017,
p. 48) um escritório de gerenciamento de projetos pode ser compreendido
como:

uma estrutura organizacional que padroniza os processos de

governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de
recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades
de um EGP podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio
ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou
mais projetos.

As funções de um escritório de projetos, segundo Valeriano (2005), podem

variar de acordo com o nível de maturidade em que o PMO se encontra na
organização, normalmente variando de acordo com os estágios de evolução
do projeto, sendo três os principais: inicial, intermediário e avançado,
conforme a seguir:
Inicial: busca-se controlar os prazos e custos associados ao projeto; tem
como uma de suas responsabilidades o desenvolvimento da equipe por
meio de treinamentos sobre as melhores práticas de gestão de projetos;
busca a melhoria dos processos envolvidos na gestão de projetos e é
responsável, também, pela elaboração de relatórios interdepartamentais
sobre os projetos em andamento (VALERIANO, 2005).
Intermediário: de acordo com Valeriano (2005), uma de suas funções é
servir de repositório de histórico de projetos; presta serviços consultivos
sobre as melhores práticas de gerenciamento de projetos; faz
constantemente revisões dos projetos e também presta apoio às avaliações
dos projetos.
Avançado: está ligado às ações estratégicas da organização e é
responsável, muitas vezes, por realizar análises e aprovações de projetos
de acordo com os objetivos estratégicos da empresa; é responsável por
estabelecer prioridades e pela distribuição dos recursos disponíveis para os
projetos; diferentemente dos modelos anteriores, o EGP avançado atua
diretamente com as partes interessadas externas, como os clientes e
patrocinadores (VALERIANO, 2005).
Para Vargas (2018) e Costa & Pereira (2019), ao passo que o escritório de
projetos aumenta seu nível de maturidade, os benefícios gerados são mais
importantes para a organização. Ainda de acordo com o autor, os principais
benefícios são:

 os projetos se tornam mais alinhados às estratégias da organização;

 maior nível de qualificação dos gerentes de projetos;
 as equipes apresentam maior produtividade;
 os recursos são mais bem alocados durante a execução do projeto;
 os métodos e padrões de gerenciamento tornam-se mais eficientes;
 o escritório de projetos torna-se elemento fundamental para o
desenvolvimento das estratégias organizacionais.

De maneira complementar, Carvalho (2015) afirma que existem dois principais

benefícios gerados pelo PMO: o primeiro está na capacidade de apoiar ou até
mesmo de criar as condições necessárias para aplicação dos grupos de processos
necessários para o gerenciamento de projetos; o segundo está no envolvimento
do escritório de projetos com o planejamento estratégico da organização. Desse
modo, é possível oferecer treinamentos, relatórios, análises documentais e todo o
suporte necessário para o desenvolvimento das estratégias da empresa.

Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos

Autor: Ricardo Viana Vargas

Ano: 2018
Comentário: Na parte 3 desse material, estão descritos os principais tipos
de escritórios de projetos e as principais características e benefícios de cada
modelo. Outro aspecto importante é a descrição do processo para a
implementação de um PMO.
Estratégias, Desafios e Gestão de
Mudanças
O processo de implementação de um escritório de gerenciamento de
projetos pode representar uma série de grandes variáveis e desafios. Um
dos aspectos mais importantes descrito por Carvalho (2015) consiste na
necessidade de uma forte mudança na cultura organizacional, ou seja, é
preciso que a organização esteja motivada e suscetível às alterações
estruturais e culturais necessárias.

Assim, durante o processo de desenvolvimento de um escritório de

gerenciamento de projetos, alguns fatores podem ser responsáveis pelo
sucesso da implementação do PMO, conforme a seguir:

 O desenvolvimento e implementação de um EGP deve ser considera um

projeto e seguir um processo lógico iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento;
 É fundamental conseguir o apoio e o comprometimento dos principais
gestores da organização;
 Não apenas a alta administração precisa estar comprometida com o
projeto, mas toda a equipe envolvida também;
 Para o sucesso de um projeto, independentemente de seu porte, deve-se
estimar da forma mais realista possível os custos, prazos, qualidade e
escopo;
 Desenvolva o gerenciamento de riscos e evite ser surpreendido por
problemas não esperados;
 As mudanças e modificações durante todo o ciclo de vida de um projeto é
inevitável, então procure manter todas as alterações sob controle;
 Não complique, seja o mais simples possível (CARVALHO, 2015).

Da mesma forma que algumas variáveis devem ser avaliadas para que a
implementação de um escritório de projetos seja considerada um sucesso,
a análise de variáveis que possam interferir negativamente no processo
também se faz necessária:

 Um dos fatores com maior influência sobre o sucesso ou fracasso de um

EGP é quão claro é o objetivo do escritório de projetos;
  Se o EGP não for percebido como uma estrutura positiva que busca tornar
os projetos mais eficientes e eficazes, mas for visto como uma ameaça, que
tem como objetivo identificar profissionais com baixa produtividade ou
comprometimento;
 Quando o EGP faz parte da estrutura organizacional, mas se encontra em
uma posição baixa e possui um poder muito pequeno sobre o processo de
tomada de decisão, por exemplo;
 A falta de apoio dos gestores e alta administração, sem dúvida, é um dos
aspectos com maior impacto sobre o resultado final projeto;
 Se não são percebidos valores agregados às práticas e treinamentos e
entregas feitas pelo EGP (CARVALHO, 2015).

A implementação de um escritório de projetos pode trazer diversos

desafios para a organização e o sucesso ou fracasso desse processo
dependerá das estratégias adotadas para o desenvolvimento de um PMO.
Assim, como dito anteriormente, a mudança da cultura torna-se aspecto
fundamental para que se tenha sucesso nesse processo. Outra variável que
pode levar ao fracasso desse processo é a falta de apoio dos altos cargos da
organização (gerentes de departamento, diretoria, linha staff  e presidência,
por exemplo), pois, assim, os demais colaboradores não compreendem a
importância de todo o processo e não se engajem no projeto.
 LIVRO

Fundamentos em Gestão de Projetos - Construindo Competências para

Gerenciar Projetos
Autores:  Marly Monteiro Carvalho
Editora: Atlas
Ano: 2019
Comentário: O capítulo 17 do livro aborda as competências necessárias e
que precisam ser desenvolvidas nos colaboradores que atuam em gestão
de projetos.  Recomenda-se também a leitura do capítulo 19, que trata dos
sistemas de indicadores de desempenho em projetos.
Disponível na Minha Biblioteca.

Conclusão
Para finalizar, devemos ressaltar que o processo de implementação de um
escritório de projetos pode apresentar diversos desafios para a
organização, assim, é necessário que a empresa desenvolva estratégias
para evitar falhas no processo.  

Um escritório de projetos fornece ferramentas, técnicas e metodologias

adequadas para o desenvolvimento das melhores práticas em gestão de
projetos que aliados ao planejamento estratégico fornece vantagens
competitivas. O sucesso ou o fracasso desse processo dependerá do nível
de comprometimento ou de resistência entre as partes envolvidas.

Tipos, Funções e Serviços

O objetivo de um escritório de gerenciamento de projetos (EGP), de
maneira genérica, é padronizar os processos e desenvolver e aplicar
metodologias de gestão de projetos. No entanto, pode ser classificado de
acordo com a função que exerce na organização. De acordo com o PMI
(2017), existem três principais tipos de EGP: de suporte, de controle e
diretivo, sendo que cada um desses apresenta características e funções
específicas, conforme a seguir (PMI, 2017):
Dar suporte: esse modelo de escritório de projetos é importante para
empresas que buscam um EGP de auxílio. O EGP de suporte tem um papel
de consultoria nos projetos. Entre suas atribuições estão: o desenvolver
modelos de gestão de projetos adequados à organização; aplicar melhores
práticas; oferecer treinamento para capacitação das equipes; servir como
uma central de arquivos dos documentos dos projetos, oferecendo
informações importantes sobre o projeto e as lições aprendidas (PMI,
2017).
De controle: o escritório de projetos de controle busca controlar as
práticas dos projetos da organização apesar de ser um modelo que possui
controle mediano sobre os projetos, ou seja, este EGP não é responsável
pelos projetos em sua totalidade. Também apresenta como finalidade a
exigência de conformidades nas práticas de gerenciamento de projetos
adotados pela empresa, como na aplicação das ferramentas, modelos e
formulários e nas metodologias de gestão adotadas pela organização (PMI,
2017).
Diretivo: Segundo o PMI (2017), o modelo de EGP diretivo é indicado para
empresas que não possuem práticas em gerenciamento de projetos, pois
estes assumem o controle total sobre o projeto e são responsáveis pelo seu
gerenciamento direto, assim como é de sua responsabilidade a escolha do
gerente do projeto.
Vargas (2018), de modo complementar, defende a existência de três níveis
de escritório de projetos que poderá variar de acordo com as características
que a organização pretende:

 Projeto autônomo: é responsável pela condução de um projeto ou

programa isolado e não está necessariamente relacionado às atividades
operacionais da organização (figura 2). Assim, o escritório de projetos tem
total responsabilidade sobre os resultados atingidos pelo projeto.

Para Freitas (2016), um escritório de projetos pode apresentar, principalmente,

três funções (setorial, departamental e estratégico). No entanto, essas funções são
variáveis e dependerá das necessidades da empresa que se pretende atender com
o PMO. Ainda para o autor, o escritório de projetos tem evoluído constantemente
para atender às mudanças mercadológicas e por consequência, as suas funções
têm acompanhado, e hoje, um PMO apresenta uma quantidade infindável de
funções. Para Casey e Peck (2001), não é possível que exista um único tipo de
escritório de projeto, pois, ao ser criado, o PMO deve atender aos problemas
específicos da organização.
Plano de Projetos e Escritório de
Projetos
Para uma maior efetividade durante o processo de implementação de um
escritório de projetos, é importante que a implementação do EGP seja
considerada um projeto de fato, no qual, para sua aplicação, deve-se criar
um plano de projeto a ser seguido. Segundo Vargas (2018), um PMO pode
ser implementado por meio de oito etapas sequenciais:
1. Deve-se definir inicialmente qual o tipo de escritório de projetos a ser
desenvolvido pela organização;
2. Buscar o apoio do patrocinador e das partes interessadas;
3. Desenvolver a estrutura física do escritório de projetos, disponibilizando
a estrutura necessária para a realização das atividades;
4. As partes interessadas devem estar motivadas para desenvolver o
projeto, pois, assim, tem-se um maior engajamento para a realização das
atividades;
5. Deve-se estabelecer uma estrutura para a criação de relatórios e análises
de progresso, por exemplo;
6. Para melhor ajustar os processos desenvolvidos, é importante que haja
um projeto pilo, assim é possível replanejar, se necessário, algumas ações.
7. Iniciar as atividades;
8. Retroalimentação das informações para a melhoria constante do EGP
implementado.
No decorrer da aplicação destas etapas, se faz necessário a elaboração do
plano de gerenciamento do projeto, que consiste no desenvolvimento das
dez áreas do conhecimento. Essas áreas oferecem técnicas, ferramentas e
processos específicos para o gerenciamento do projeto, sendo elas: (1)
integração; (2) escopo; (3) cronograma; (4) custos; (5) qualidade; (6)
recursos; (7) comunicação; (8) riscos; (9) aquisições; (10) partes interessadas
(PMI, 2017).
Para a aplicação dessas ferramentas, um projeto apresenta um ciclo de vida
de quatro fases. De acordo com PMI (2013, p. 37), o ciclo de vida de um
projeto pode ser compreendido como uma “série de fases pelas quais um
projeto passa, do início ao término. As fases são geralmente sequenciais e
os seus nomes e números são determinados pelas necessidades do
gerenciamento e controle”, ainda de acordo com o PMI, as fases são: início;
organização e preparação; execução; e encerramento.
As dez áreas do conhecimento são consideradas importantes para o
processo de planejamento do gerenciamento de projetos, no entanto, três
delas se tornam indispensáveis para qualquer empreendimento
temporário. Essas três áreas formam a tripla restrição ou o tripé do
gerenciamento de projetos, sendo: escopo, cronograma e custo. Para que
possamos compreender a lógica da tripla restrição, é importante analisar,
brevemente, cada uma das três áreas.
O escopo, de acordo com o PMI (2017, p. 129), “inclui os processos
necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho, e apenas o
necessário, para que termine com sucesso”. Para Carvalho Júnior (2012), um
dos principais elementos que compõe o escopo do projeto é a Estrutura
Analítica do Projeto (EAP), que consiste em uma decomposição hierárquica
das principais entregas do projeto, no qual as atividades maiores são
decompostas até um nível menor. Essa ferramenta facilita a gestão do
escopo e controle sobre o projeto. Já Menezes (2018) acrescenta que por
meio da EAP o gerente do projeto tem maior possibilidade de controle das
atividades.
De acordo com o PMI (2017, p.173), a gestão do prazo ou do cronograma do
projeto “inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual
do projeto”, ou seja, apresenta os meios necessários para que o projeto
seja concluído no prazo determinado. Para realização desse processo, é
necessário que o tempo de cada atividade seja estimado, sendo que dentre
as principais ferramentas para realização dessa atividade estão:

 Estimativa análoga: utiliza dados históricos de projetos semelhantes para

estimar duração das atividades;
 Estimativa paramétrica: aplicação de análise estatística em dados históricos
e outros parâmetros da atividade, como duração;
 Estimativa de três pontos: é possível determinar uma duração aproximada
das atividades a partir de três análises de cenários: o mais provável, o
otimista e o pessimista;
 Estimativa bottom-up: estima-se a duração das atividades a partir de uma
análise hierárquica, de baixo para cima.

Por fim, o gerenciamento dos custos, de acordo com o PMI (2017, p. 231),
“inclui os processos usados em planejamento, estimativa, orçamento,
financiamento, gerenciamento e controle dos custos para que o projeto
possa ser realizado dentro do orçamento aprovado”. Dentre os processos
aplicados na gestão dos custos de um projeto estão: planejar o
gerenciamento dos custos, estimar os custos, determinar o orçamento e
controlar os custos. As ferramentas utilizadas para estimar os custos são:
estimativa análoga, estimativa paramétrica, estimativa de três pontos e
estimativa bottom-up.
Após compreender as três áreas que formam a tripla restrição do
gerenciamento de projetos, devemos agora analisar a lógica do conceito. A
tripla restrição se forma devido a interdependência entre o custo, escopo e
prazo do projeto, no qual qualquer alteração em qualquer uma das três
etapas irá impactar automaticamente nas outras duas. Por exemplo, se
para a construção de um escritório de 200 m² fosse designado 300 mil reais
e um prazo de seis meses, e durante a execução do projeto o cliente
solicitasse uma redução de 2 meses no prazo final, as duas possibilidades
seriam: (1) reduzir o escopo para concluir em menos tempo ou (2)
aumentar o custo contratando mais recursos para concluir antes do prazo.

Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK Guide

Autores: Ricardo Viana Vargas e Sérgio Alves Lima Jardim
Editora: Brasport
Ano: 2018
Comentário: Na terceira parte deste livro, são apresentadas as dez áreas
do conhecimento que compõe o plano do projeto apresentada pela
metodologia tradicional do Guia PMBOK sexta edição.
Disponível na Biblioteca Virtual.

Dica 01: Tipos De Escritórios

De Projetos
Um escritório de projetos pode apresentar diversas funções em uma
organização e contribuir de diversas formas para satisfazer às
necessidades. Nesse sentido, é importante que a empresa consiga,
inicialmente, definir as suas necessidades e seus objetivos para, a partir
desse momento, definir o tipo de escritório que será o mais atrativo para a
empresa. Para o Project Management Institute (2013), as estruturas dos
escritórios de projetos podem variar conforme o seu grau de controle e de
influência nos projetos existentes na organização.
Fonte: PMI. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos . 5.
ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
Nesse sentido, qual a importância de serem estabelecidas as necessidades
da organização antes do desenvolvimento de um escritório de projetos?

Dica 02: Plano de

Gerenciamento de Projetos
Para o gerenciamento de projetos, é necessário que sejam aplicadas
algumas ferramentas e os conhecimentos das atividades relativas ao
projeto. Uma das maneiras mais eficientes para se gerenciar projetos sob a
metodologia tradicional é por meio do desenvolvimento do plano de
projetos, pelo qual mediante as dez áreas do conhecimento apresenta-se
uma série de ferramentas e práticas que podem ser utilizadas pelo gerente
do projeto, para atingir os seus objetivos finais.
Fonte: PMI. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos . 5.
ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
Nesse contexto, qual seria a melhor forma de aplicação das metodologias
de gerenciamento de projetos?

Dica 03: Ferramentas para

Levantamento de
Informações
Uma estratégia importante no gerenciamento de projetos é a consideração
de que todo projeto precisa avaliar, durante seu planejamento e execução,
a tripla restrição do projeto. A tripla restrição consiste na consideração de
que as áreas de escopo, custo e prazo são interdependentes, e que
qualquer mudança em uma dessas áreas, consequentemente, impactará as
demais. Nesse sentido, um gerente de projetos eficiente estará atento a
todas as mudanças que podem impactar de forma positiva ou negativa o
desenvolvimento do projeto, independentemente de seu porte.
MONTES, E. Introdução ao gerenciamento de projetos : como gerenciar
projetos pode fazer a diferença na sua vida. São Paulo, 2017.
Diante do exposto, para que se evite perda de recursos importantes para o
projeto, quais as implicações da utilização da gestão da tripla restrição em
um projeto?