Âncoras de carreira: descubra seu foco profissional

ÂNCORAS DE CARREIRA
Extraído de Career Anchors de Edgar H. Schein
Adaptado para Administração de Recursos Humanos pelos
Professores: Joel Souza Dutra e Lindolfo Albuquerque
*Questionário disponibilizado por Formare Associados
www.formareassociados.com.br Tel. (11) 3213-2226

Conteúdo
DESENVOLVIMENTO DE UMA ÂNCORA DE CARREIRA ................................................ 4
1 ORIGEM DO CONCEITO “ÂNCORA DE CARREIRA” ................................................ 8
2 TIPOS DE ÂNCORAS DE CARREIRA ........................................................................... 9
2.1 Competência Técnica/ Funcional ....................................................................... 10
2.2 Competência para Gerência Geral ..................................................................... 14
2.3 Autonomia/Independência ................................................................................... 20
2.4 Segurança/Estabilidade ........................................................................................ 22
2.5 Criatividade Empreendedora .............................................................................. 24
2.6 Senso de Dever, Dedicação a uma Causa ....................................................... 26
2.7 Puro Desafio ............................................................................................................ 28
2.8 Estilo de Vida........................................................................................................... 30
3 UMA PESSOA PODE TER MAIS DE UMA ÂNCORA ............................................... 33
4 AS ÂNCORAS MUDAM? ................................................................................................ 34
5 Conclusão: Compatibilizando Necessidades Individuais e Organizacionais .......... 36
5.1 O QUE PODE O OCUPANTE DA CARREIRA FAZER ? .................................................. 36
5.2 O QUE AS ORGANIZAÇÕES E OS GERENTES PODEM FAZER ? ................................. 37
5.3 O QUE OUTRAS INSTITUIÇÕES PODEM FAZER ? ....................................................... 37
6 ENTREVISTA DE ÂNCORA DE CARREIRA............................................................... 39
6.1 PERGUNTAS PARA A ENTREVISTA .................................................................. 39
Competência Técnica ou Funcional .................................................................................. 44
Competência para Gerência Geral .............................................................................. 44
Autonomia/Independência .................................................................................................. 44
Segurança/Estabilidade....................................................................................................... 45
Criatividade Empreendedora .............................................................................................. 45
Serviço/Dedicação a uma Causa....................................................................................... 45
Desafio Puro.......................................................................................................................... 46
Estilo de Vida ........................................................................................................................ 46
7 DETERMINANDO SUA PRÓPRIA ÂNCORA .............................................................. 47
8 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS ............................................................................................ 50
8.1 O que você deve fazer a seguir ? .......................................................................... 50

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Objetivo
O objetivo deste exercício é familiarizar o participante com instrumentos que permitem

a percepção, análise e tomada de decisões acerca de sua carreira profissional.
A âncora de carreira é “uma combinação de áreas percebidas de competências,

motivos e valores das quais não abrimos mão, representam o nosso próprio eu”. A
seguir é sugerido um questionário e um roteiro de entrevista para auxilia-lo na
identificação de sua âncora de carreira.
É apresentado neste material uma descrição geral da natureza das âncoras de

carreira.
Inicialmente preencha o questionário e efetue a tabulação dos dados para ter uma
idéia de sua âncora e após procure efetuar a entrevista com um outro profissional.

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DESENVOLVIMENTO DE UMA ÂNCORA DE CARREIRA
À medida que uma carreira evolui, a pessoa desenvolve um auto-conceito que inclui
algumas respostas explícitas às perguntas:
1.Quais são meus talentos, habilidades e áreas de competência? Quais são as

minhas forças e fraquezas?
2.Quais são os meus principais motivos, necessidades e metas na vida? O que eu
quero ou não quero, seja porque eu nunca quis ou porque atingi um ponto de
percepção e não o quero mais?
3.Quais são meus valores, os principais critérios, pelos quais julgo o que estou
fazendo? Estou em uma organização ou profissão congruente com meus valores?
Quão bem eu me sinto sobre o que estou fazendo? Quão orgulhoso ou
envergonhado eu me sinto a respeito do meu trabalho e minha carreira?
Este auto-conceito baseia-se em qualquer “auto-insight” que o indivíduo tenha

adquirido das experiências durante sua juventude e educação. Entretanto, não pode
ser um auto-conceito maduro até que o ocupante da carreira tenha tido suficiente
experiência profissional para conhecer seus talentos, motivos e valores. Este
aprendizado pode exigir até dez ou mais anos de experiência de trabalho efetivo. Se a
pessoa possui experiências variadas e um feedback significativo de cada uma, o auto-
conceito desenvolve-se mais rapidamente. Se ela teve apenas poucos empregos nos
primeiros anos da carreira e um feedback mínimo, poderá demorar mais.
Talentos, motivos e valores ficam entrelaçados. As pessoas aprendem a ser melhores

nas coisas que valorizam, sentem-se motivadas a fazê-las e aprendem a valorizar e a
se sentirem motivadas pelas coisas que fazem bem. Gradativamente também
aprendem a evitar as coisas que não fazem bem, mas, sem um feedback claro, podem
agarrar-se a ilusões sobre si mesmas que podem levá-las a constantes fracassos.
Talentos sem motivação, gradativamente atrofiam. Ao contrário, novos desafios
podem revelar talentos latentes ou ocultos que simplesmente não tiveram a
oportunidade de se manifestar mais cedo.
As pessoas diferem quanto ao que inicialmente predomina nos seus auto-conceitos,

se são os talentos, motivos, ou valores que dão os temas principais às suas carreiras.
Entretanto, á medida que o tempo passa, a necessidade de congruência faz com que
procurem a coerência e a integração entre os diferentes elementos do auto-conceito.

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Como esta coerência é aprendida? Elas ingressam no mundo do trabalho com muitas
ambições, esperanças, medos e ilusões, mas praticamente sem quaisquer
informações sobre si mesmas, principalmente sobre suas habilidades e talentos.
Através de testes e aconselhamento começam a ter uma noção dos seus interesses,
motivos e valores, bem como de suas habilidades intelectuais e motoras, mas não
podem realmente determinar quão boas serão em determinado tipo de trabalho ou
como reagirão emocionalmente a ele.
Em nenhum lugar isto é mais verdadeiro do que na gerência, devido à dificuldade em

simular algumas de suas principais aptidões e habilidades. Até que assuma
efetivamente a responsabilidade por grandes somas de dinheiro, de contratar e
despedir pessoas, de dizer “não” a um subordinado estimado, a pessoa não tem
condições de determinar se será capaz de fazê-lo ou gostará de fazê-lo. Este princípio
aplica-se a muitas outras ocupações: ninguém pode dizer se tem ou não algum talento
ou gosta de determinado trabalho, sem antes realizá-lo.
Os primeiros anos em uma ocupação são um período de aprendizado crucial –

aprender sobre a ocupação ou organização e aprender sobre si mesmo em relação às
exigências do trabalho. Esse processo muitas vezes é penoso e cheio de surpresas,
devido às falsas concepções e ilusões típicas que as pessoas têm quando entram nas
suas primeiras situações de trabalho. Muitos dos sonhos que as pessoas têm sobre si
mesmas e seu trabalho poderão ser incoerente com sua experiência profissional,
causando o “choque da realidade”, um fenômeno observado em todas as ocupações
nos primeiros anos.
À medida que vão acumulando experiência profissional, as pessoas têm a

oportunidade de fazer escolhas; dessas escolhas começam a definir o que realmente
consideram importante. Para cada pessoa, surgem temas dominantes – habilidades
ou aptidões críticas que o indivíduo quer exercer, ou necessidades e valores cruciais
que dominam sua orientação de vida. A pessoa poderá ter tido uma vaga noção
desses elementos anteriormente, mas, na falta de experiência de vida real, não
conhece sua importância ou como, em uma hierarquia subjetiva, determinado talento,
motivo ou valor se relaciona aos outros elementos da personalidade total. Somente ao
ser confrontada com escolhas difíceis é que a pessoa começa a decidir o que
realmente é importante para ela.

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Com o acúmulo da experiência profissional e o feedback decorrente, vem o
esclarecimento e a percepção, que dão uma base para decisões de carreira mais
racionais e capacitadas. O auto-conceito começa a funcionar cada vez mais como um
sistema de orientação e como uma âncora, que restringe escolhas de carreira. A
pessoa começa a Ter a percepção do que é “eu” e do que “não” é “eu”. Esse
conhecimento mantém a pessoa no seu rumo ou em porto seguro. Quando falam de
suas escolhas de carreira, as pessoas referem-se cada vez mais ao fato de terem se
sentido atraídas de volta às coisas das quais se desviaram, de tentarem definir o que
realmente querem fazer ou ao desejo de encontrarem a si próprias.
A âncora de carreira, como é definida aqui, é aquele elemento no auto-conceito de

uma pessoa, do qual ela não abriria mão, mesmo diante de escolhas difíceis.
Tipicamente, as pessoas conseguem preencher uma grande variedade de
necessidades em qualquer carreira, mas essas necessidades não são todas
igualmente importantes. Se não podem ser todas preenchidas, é preenchidas, é
importante descobrir quais as que têm maior prioridade.
A âncora de carreira de uma pessoa nem sempre combina com sua ocupação atual,
devido às restrições externas fora de seu controle. Por exemplo, circunstâncias
econômicas, ou uma doença na família, poderiam impedir alguém de buscar aquilo
que sua auto-imagem dita. Se entrevistada, esta pessoa explicaria assim sobre o que
ela está fazendo atualmente: “não sou realmente eu, não é o que eu gostaria de estar
fazendo, ou sou capaz de fazer”. Estas não são apenas palavras vazias; em muitos
casos, assim que o impedimento foi afastado, a pessoa atualizou seu auto-conceito.
A âncora de carreira é a auto-imagem; pode permanecer extraordinariamente estável,

mesmo sem a oportunidade de ser exercida, como no caso do artista faminto que
dirige um táxi. A auto-imagem mudará se a pessoa obtiver experiência e feedback
sistemáticos que tornem impossível alimentar uma ilusão, como é o caso do artista
cujos trabalhos não atendem nem mesmo às suas expectativas. Entretanto, a auto-
imagem poderá não mudar se o impedimento for visto como meramente externo e
temporário.
No início da carreira, cada pessoa enfrenta a questão de como integrar trabalho,

família e prioridades pessoais. Algumas decidirão dar menos importância ao trabalho,
considerando-o um mero instrumento de sobrevivência. Para esta pessoa, a
experiência é moldada basicamente por aquilo que poderia ser chamado de “âncora
de vida”. Inicialmente, para fins de discussão, a ênfase girará em torno das pessoas

6
para as quais o trabalho e a carreira são suficientemente importantes para justificar a
abordagem sobre as âncoras de carreira. O conceito de âncora de carreira pode fazer
mais sentido para muitas pessoas mais jovens, enquanto que para muitas pessoas
mais velhas, o comprometimento com a carreira poderá ser reavaliado, diminuindo a
importância da âncora de carreira

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1 ORIGEM DO CONCEITO “ÂNCORA DE CARREIRA”
O conceito “âncora de carreira” surgiu originalmente de um estudo desenvolvido para

compreender melhor a evolução das carreiras gerenciais e como as pessoas
aprendiam os valores e procedimentos de suas organizações empregadoras. Em
1961, foi iniciado um estudo longitudinal de quarenta e quatro ex-alunos do programa
de Mestrado na Escola Sloan de Administração. As entrevistas e pesquisas iniciais
sobre valores e atitudes foram conduzidas em 1961, 1962 e 1963 e os pesquisados
eram alunos do segundo ano, no programa de dois anos de Mestrado. Todos foram
entrevistados em seus locais de trabalho, seis meses após a conclusão do curso e
novamente um ano após a conclusão. As entrevistas revelaram muita coisa sobre os
problemas enfrentados durante a fase de transição da escola para as empresas.
Todos os pesquisados responderam a questionários cinco anos após a formatura e
tiveram entrevistas de acompanhamento em 1973, quando todos já tinham
aproximadamente 10 a 12 anos de carreira. Dessas fontes surgiram os “insights” sobre
a evolução da carreira interna. As entrevistas de 1973 revelaram um histórico de
carreira cronológico detalhado, tendo sido solicitado aos entrevistados que
identificassem não apenas escolhas e eventos principais, mas também porque haviam
feito essas escolhas e como se sentiam com relação a cada mudança. O formato da
entrevista foi essencialmente o mesmo usado neste manual.
Os acontecimentos efetivos dos históricos de carreira mostraram ser muito variados,

mas os motivos que os entrevistados deram para as suas escolhas e o padrão de seus
sentimentos com relação aos acontecimentos, mostraram ser surpreendentemente
coerentes. Para cada indivíduo, as características latentes, das quais ele não tinha se
dado conta, refletiam um crescente senso de individualidade (self), baseado no
aprendizado dos primeiros anos. Quando essas pessoas tentaram trabalhos que não
lhes pareciam adequados, referiam-se à imagem de serem atraídos de volta para
alguma coisa que se encaixava melhor – daí a metáfora de uma âncora.

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2 TIPOS DE ÂNCORAS DE CARREIRA
Com base nesse estudo longitudinal e em entrevistas subseqüentes de históricos de

carreiras de várias centenas de pessoas, em vários estágios da carreira, foram
identificadas oito categorias de âncoras de carreira.
 Competência Técnica/ Funcional
 Competência Gerência Geral
 Autonomia/ Independência
 Segurança/ Estabilidade
 Criatividade Empreendedora
 Serviço/ Dedicação a uma Causa
 Puro Desafio
 Estilo de Vida
Até certo ponto, todas as pessoas se preocupam com cada uma dessas questões. O
rótulo “âncora de carreira” indica uma área de tanta importância para uma pessoa, que
ela não abriria mão dela. A pessoa passa a definir sua auto-imagem básica em termos
dessa questão que passa a predominar em cada estágio da carreira. Para
compreender totalmente esse conceito é preciso examinar mais minuciosamente cada
uma das âncoras e salientar como pessoas com âncoras divergentes diferem entre si.
As descrições das oito âncoras a seguir têm a finalidade de proporcionar essa
informação ao leitor. Cada descrição começa com as características gerais da âncora
e em seguida examina as questões envolvidas na administração de alguém com essa
âncora, inclusive o tipo de trabalho, pagamento e benefícios, sistema de promoção e
reconhecimento preferidos por uma pessoa com essa âncora de carreira.

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2.1 Competência Técnica/ Funcional
À medida que suas carreiras vão se desenvolvendo, algumas pessoas descobrem que
têm talento acentuado, bem como grande motivação, para determinado tipo de
trabalho. O que realmente as “deixa ligadas” é o exercício de seu talento e a
satisfação de saber que são especialistas. Isto pode acontecer em qualquer tipo de
trabalho. Por exemplo, um engenheiro pode descobrir que é muito bom em desenho;
um vendedor pode descobrir que tem verdadeiro talento e motivação para vendas; um
gerente da produção tem cada vez mais prazer em dirigir fábricas complexas; um
analista financeiro pode descobrir seu talento e prazer em solucionar problemas
difíceis de investimentos de capital; um professor pode sentir prazer em sua crescente
especialidade nessa área e assim por diante.
Conforme avançam em suas carreiras, essas pessoas percebem que quando são
transferidas para outras áreas de trabalho, sentem-se menos satisfeitas e menos
competentes. Começam a sentir-se atraídas de volta para suas áreas de competência.
Desenvolvem um senso de identidade em torno do conteúdo de seu trabalho e nas
áreas técnicas e funcionais e desenvolvem habilidades crescentes nessas áreas.
As pessoas técnica e funcionalmente ancoradas comprometem-se com uma vida de

especialização, embora estejam dispostas a ser gerentes funcionais, se isto permitir
que busquem suas áreas de especialidade. Embora a maioria das carreiras se inicie
como técnica/ funcional e a fase inicial da maioria das carreiras esteja envolvida com o
desenvolvimento de uma especialidade, nem todas as pessoas ficam interessadas em
desenvolver-se como especialistas. Para algumas pessoas, o trabalho especializado é
um meio para a participação ou segurança organizacional, mais do que um fim em si.
Para outras é simplesmente um degrau a ser escalado na escada hierárquica da
organização, uma etapa necessária para chegar à gerência geral.
Para outras ainda é uma oportunidade de aprender algumas habilidade necessárias

para lançar-se em atividades independentes ou empreendedoras. Consequentemente,
embora a maioria das pessoas comece se especializando, apenas algumas
consideram isso intrinsecamente compensador o bastante para desenvolver âncoras
de carreira em torno dessas especialidades.
Tipo de trabalho: Para os que integram este grupo, a característica mais importante
do trabalho desejável é que este seja desafiador. Se o trabalho não testa suas
habilidades, torna-se rapidamente monótono e aviltante e resultará na procura de
outras atribuições. Como sua auto-estima depende do exercício do talento, essas

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pessoas precisam de tarefas que lhes permitam esse exercício. Embora outros
possam preocupar-se mais com o contexto do trabalho, esse tipo de pessoa está mais
preocupado com o conteúdo intrínseco do trabalho.
Pessoas técnicas/funcionais comprometidas com uma organização (ao contrário de

um consultor autônomo) querem e ficam ansiosas em participar da definição de metas.
Entretanto, uma vez definidas as metas, exigem autonomia máxima na sua execução.
Além da autonomia na sua execução, em geral, também querem as facilidades,
orçamentos e recursos irrestritos que lhes permitam realizar seu trabalho
adequadamente. Freqüentemente surgem conflitos entre gerentes gerais que
procuram limitar o custo de funções especializadas e os especialistas querem gastar o
que for necessário na realização de sua tarefa.
A pessoa ancorada dessa maneira tolerará a rotina administrativa ou gerencial

enquanto acreditar que seja essencial para a execução das suas funções; entretanto,
esse trabalho é encarado como penoso e necessário ao invés de intrinsecamente
prazeroso ou desejável. A promoção para um cargo mais generalista é considerada
totalmente indesejável por essas pessoas, porque as afasta das especialidades com
as quais se identificam.
O talento para os aspectos interpessoais da gerência varia neste grupo, resultando

num dilema que se essas pessoas são promovidas a posições de chefia e depois
descobrem que não têm talento para a supervisão, ficam organizacionalmente
bloqueadas. Uma vez assumido o trabalho gerencial, a maioria dos planos de carreira
não facilita o retorno ao papel técnico/funcional.
Encontrar um papel viável e um trabalho desafiador, à medida que se progride numa

carreira técnica/funcional, pode ser uma tarefa difícil, tanto para o indivíduo quanto
para a organização. Tornar-se um professor e mentor para pessoas mais jovens é
uma solução viável. A cuidadosa reavaliação do trabalho para aproveitar o nível de
experiência do especialista mais velho é outro caminho, na medida em que esse tipo
de pessoa torna-se uma espécie de “generalista” dentro de sua área técnica, capaz de
trazer uma perspectiva mais ampla aos problemas.
Pagamento e benefícios: Pessoas técnicas/ funcionais querem ser remuneradas

pelos seu nível de habilidade, muitas vezes definido pela formação e experiência
profissional. Uma pessoa com doutorado quer um salário maior do que outra com
mestrado, independente das realizações atuais. Essas pessoas estão orientadas para
a paridade externa, o que significa que compararão seus salários ao que outros do

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mesmo nível de habilidade ganham em outras organizações. Mesmo que sejam as
mais bem pagas em suas organizações, sentirão que não estão sendo tratadas com
justiça se estiverem ganhando menos do que outros em posições similares em outras
organizações.
Pessoas técnicas/funcionais são orientadas mais para um nível de pagamento

absoluto do que para incentivos especiais, tais como bônus ou opções de ações, a
não ser como forma de reconhecimento. Provavelmente preferem os chamados
“benefícios portáteis”, escolhendo os tipos de benefícios que precisam (por exemplo,
seguro de vida ou programas de aposentadoria), porque se consideram altamente
móveis e querem ser capazes de levar tanto quanto possível os benefícios com eles.
Têm medo das “algemas douradas” porque poderiam cair na armadilha do trabalho
indesejável.
Sistema de promoção: Este grupo de pessoas prefere claramente um plano de

promoção profissional que funcione paralelamente a típica escada gerencial.
Ressentem-se de sistemas promocionais em que o avanço equivale a passar para a
administração ou gerência.
Embora isto tenha sido reconhecido em algumas organizações de pesquisa e

desenvolvimento e de engenharia, aplica-se igualmente a todas as outras
especialidades funcionais nas empresas (tais como finanças, marketing, produção ou
vendas). Poucas organizações desenvolvem planos de carreira genuinamente
sensíveis às necessidades da pessoa técnica/funcionalmente ancorada.
A promoção para a pessoa técnica/funcionalmente ancorada não precisa

necessariamente ser em termos de hierarquia. Se a paridade do mercado externo
fosse alcançada com salário, esta pessoa mostrar-se-ia sensível a um aumento no
escopo do cargo, à atribuição de maiores recursos ou áreas de responsabilidade, ao
recebimento de um orçamento maior ou mais suporte técnico ou subordinados, ou a
ser consultada com mais freqüência sobre decisões de alto nível, como resultado de
sua participação em comitês ou grupos de trabalho.
Tipo de reconhecimento: O especialista valoriza mais o reconhecimento dos seus

pares profissionais do que recompensas sem conhecimento de causa de membros da
gerência. Em outras palavras, um tapinha nas costas, dado por um supervisor que não
compreende o alcance do que foi realizado, vale menos do que o reconhecimento de
um para profissional ou mesmo de um subordinado que sabe exatamente o que foi

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realizado e como essa realização foi difícil. Em termos de tipo de reconhecimento mais
valorizado, no alto da lista está a oportunidade de aprender mais e o auto-
desenvolvimento na especialidade. Assim, oportunidades de atualização, seminários
patrocinados pela empresa, incentivos à participação em reuniões profissionais,
orçamento para a compra de livros ou equipamento, etc., são altamente valorizados.
Prêmios, méritos, publicidade e outros reconhecimentos públicos são mais importantes
do que uma porcentagem extra no pagamento no final do mês, contanto que o
pagamento base seja percebido justo.
A pessoa técnica/funcionalmente ancorada é mais vulnerável à má administração

organizacional, porque carreiras organizacionais tendem a ser desenvolvidas por
gerentes gerais que valorizam o aprendizado de várias funções, a eqüidade interna de
remuneração, a lealdade organizacional e o bom relacionamento com todos os tipos
de pessoas. Todas essas coisas podem ser irrelevantes para a pessoa
técnica/funcional. Se essa pessoa for um elemento valorizado dentro da organização,
algum tipo de reorganização no sistema de desenvolvimento de carreira poderá ser
necessário.

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2.2 Competência para Gerência Geral
À medida que suas carreiras progridem, algumas pessoas – apenas algumas –

descobrem que realmente querem tornar-se gerentes gerais, que a gerências em si as
interessa, que reúnem os requisitos de competência para serem gerentes gerais e que
possuem ambição para subir aos níveis organizacionais onde serão responsáveis por
decisões políticas importantes e onde seus próprios esforços farão a diferença entre o
sucesso e o fracasso.
Os membros desse grupo diferem das pessoas técnicas/funcionais, porque encaram a

especialização como uma armadilha. Reconhecem a necessidade de conhecer bem
várias áreas funcionais e aceitam que é preciso ser especialista em seu próprio
negócio, para funcionar bem na função de gerente geral. Valores e motivos
fundamentais para esse grupo de pessoas são atingir os níveis mais altos de
responsabilidade na organização, ter oportunidades de liderança, contribuir para o
sucesso de suas organizações e obter alta renda.
A maioria das pessoas, quando ingressa nas organizações, têm aspirações de

progredir de maneira geral. Muitas falam explicitamente de suas ambições em chegar
ao topo, mas poucas têm uma visão realista dos requisitos necessários em termos de
talentos, motivos e valores para chegar ao topo. Com a experiência fica mais claro,
principalmente para aqueles que se comprometeram com a gerência geral como
carreira, que além de um alto grau de motivação para atingir o topo, também precisam
de uma mistura de talentos e habilidades nas seguintes três áreas básicas:
 Competência analítica: É a capacidade de identificar, analisar, sintetizar e

solucionar problemas sob condições de total desinformação e incerteza. Gerentes
gerais ressaltam a importância de saber decifrar o que está acontecendo; de
atravessar uma barreira de possíveis detalhes irrelevantes para chegar ao âmago
da questão; julgar a confiabilidade e validade das informações na ausência de
oportunidades claras de verificação; e, finalmente, colocar o problema ou questão
de tal forma, que este possa ser solucionado. Elementos financeiros, de marketing,
tecnológicos, humanos e outros precisam ser combinados para a adequada
definição do problema, de tal forma que ele seja relevante para o futuro sucesso da
organização.
É comum dizer-se que gerentes gerais são pessoas que tomam decisões.
Entretanto, seria mais correto dizer que gerentes gerais são capazes de identificar e
colocar os problemas de tal forma que decisões possam ser tomadas. Gerentes
gerais gerenciam o processo de tomada de decisão; para isso precisam ser

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capazes de pensar da maneira interdisciplinar e integrativamente. O que, por sua
vez, requer outras competências.
Competência interpessoal e intergrupal: É a capacidade de influenciar,

supervisionar, liderar, lidar e controlar pessoas em todos os níveis da organização,
com a finalidade de atingir as metas organizacionais. Gerentes gerais ressaltam
que esta capacidade envolve extrair informações válidas de outras pessoas, obter a
colaboração das pessoas para alcançar resultado sinérgicos, motivá-las no sentido
de contribuírem com o que sabem para o processo de solução do problema,
comunicar claramente as metas a serem alcançadas, facilitar o processo e
implementação da tomada de decisão, monitorar o progresso e, se necessário,
instituir medidas corretivas.
Grande parte das informações técnicas que entra no processo de decisão está cada
vez mais nas mãos de subordinados e pares com âncoras de carreiras
técnicas/funcionais. Portanto, a qualidade das decisões depende muito da capacidade
dos gerentes gerais de reunir as pessoas certas com a finalidade de solucionar
problemas. Assim, habilidades de grupo são muito importantes para gerentes gerais.
Novos gerentes muitas vezes se questionam se serão bons na supervisão de outras

pessoas e, quase tão importante, se gostarão de supervisioná-las. A maioria não
conhece as habilidades interpessoais que tem ou precisa, a menos que já tenha
desempenhado papéis de liderança na escola. Esta é uma das razões porque os
recrutadores insistem em saber sobre atividades extracurriculares quando avaliam
candidatos. Qualquer indício de experiência nessa área é valioso, tanto para o
indivíduo quanto para a organização. Desde que o novo gerente tenha tido uma
oportunidade de testar a si próprio e perceber que o trabalho interpessoal é
administrável e agradável, a auto-confiança e a ambição aumentam rapidamente.
Pessoas que descobrem que não têm talento para supervisionar ou, na verdade, não
gostam desse tipo de trabalho, sentem-se atraídas por outras atividades e constróem
sua âncora de carreira em torno da competência técnica/funcional, autonomia ou até
mesmo atividades empreendedoras. É crucial que as organizações crie, sistemas de
carreira que possibilitem a essa pessoas deixarem a posição de supervisão, se não
são talhadas para essa função, preferencialmente sem penalidades. É comum o
melhor engenheiro ou vendedor ser promovido a supervisor, para fracassar nessa
função, mas ficar preso ao mesmo, em detrimento inevitável de sua carreira e da
empresa.

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Competência emocional: A capacidade de sentir-se estimulado por questões e crises
emocionais e interpessoais, ao invés de sentir-se exausto ou debilitado por elas; a
capacidade de suportar altos níveis de responsabilidade sem ficar paralisado; e a
capacidade de exercer o poder e tomar decisões difíceis sem culpa ou vergonha.
Todos os gerentes gerais entrevistados referiram-se ao penoso processo de aprender
a tomar decisões duras e quase todos relataram que não previram como seria, ou
como reagiriam. Somente à medida que foram adquirindo confiança em sua
capacidade de lidar com seus próprios sentimentos é que foram adquirindo a
confiança de que poderiam efetivamente ser bem sucedidos como gerentes gerais.
Eles citaram exemplos tais como despedir um funcionário mais antigo e estimado;
decidir entre dois programas, cada um apoiado por subordinados valiosos; consignar
grandes somas de dinheiro a um projeto, sabendo que o destino de muitas pessoas
dependia do sucesso ou fracasso; pedir um subordinado para realizar uma tarefa
muito difícil que ele poderia não querer fazer; motivar uma organização desmoralizada;
lutar por um projeto em um nível mais alto; delegar tarefa aos subordinados, deixando-
os suficientemente sozinhos para aprenderem a fazer as coisas; e assumir a autoria
de uma decisão, no sentido de assumir a responsabilidade, mesmo sem ter o controle
sobre sua implementação.
A maioria dos gerentes gerais relata que tais decisões ocorrem constantemente e que
um dos aspectos mais difíceis do trabalho é funcionar dia após dia sem desistir,
conseguir uma úlcera ou ter um colapso nervoso. A essência da função do gerente
geral é absorver as tensões emocionais da incerteza, do conflito interpessoal e da
responsabilidade. É esse aspecto do trabalho que muitas vezes repele o indivíduo
ancorado técnica/funcionalmente, mas excita e motiva o indivíduo ancorado
gerencialmente.
Os gerentes gerais diferem das pessoas com outras âncoras, principalmente porque
têm competência analítica, competência interpessoal e intergrupal e competência
emocional. Não conseguem funcionar sem um certo grau de cada uma dessas áreas
de competência, embora nenhuma delas precise ser desenvolvida em um nível muito
alto. Para o gerente geral, o essencial é a combinação das habilidades, enquanto a
pessoa técnica/funcional precisa de um alto desenvolvimento de uma determinada
habilidade. Nesses aspectos, os gerentes gerais diferem bastante dos gerentes
funcionais e aprender s ser um gerente geral demora mais, porque essas
competências só podem ser aprendidas através da experiência real.
Tipo de trabalho: Pessoas ancoradas gerencialmente querem altos níveis de

responsabilidade; trabalho desafiador, variado e integral; oportunidades de liderança; e

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oportunidades de contribuir para o sucesso de suas organizações. Elas medirão os
atrativos de uma tarefa em termos de sua importância para o sucesso da organização
e identificar-se-ão fortemente com a organização e seu sucesso ou fracasso como
medida de quão bem se desempenharam. De certo modo, são verdadeiras “pessoas
organização”, cuja identidade está em ter uma organização eficaz para gerenciar.
Pagamento e benefícios: Pessoas ancoradas gerencialmente medem a si próprias

pelo seu nível de renda e esperam ser altamente remuneradas. Em contraste com as
pessoas ancoradas técnica/funcionalmente, são orientadas mais para a igualdade
interna do que externa. Querem ser muito melhor remuneradas do que o nível abaixo
delas e ficarão satisfeitas se esta condição for atendida, mesmo que alguém em seu
próprio nível em outra empresa ganhe mais. Também querem recompensas mais
imediatas, tais como bonificações por terem atingido metas organizacionais e, como
se identificam com a organização, são muito receptivas a coisas como opções de
ações, que lhes dão um senso de propriedade e destino compartilhado. Pessoas
ancoradas gerencialmente compartilham com pessoas orientadas para a segurança,
uma propensão (se não um desejo positivo) pelas “algemas douradas”, principalmente
na forma de bons benefícios de aposentadoria. Na carreira de uma pessoa ancorada
gerencialmente, existem tantas coisas vinculadas a determinada empresa, que suas
habilidades podem não ser transferíveis na meia-idade ou mais tarde. Atualmente,
entretanto, é cada vez maior o número de gerentes gerais que mudam de empresa
para empresa, levando consigo seus pacotes de benefícios ou negociando-os por
pacotes equivalentes. Na medida em que o conhecimento íntimo de determinado
campo da indústria ou empresa é importante para o processo de tomada de decisão,
não está claro se tal movimentação pode ser bem sucedida. É possível que novas
especialidades estejam surgindo dentro da própria gerência geral, como por exemplo o
“gerente turn-around” que é trazido para uma empresa decadente para levá-la de volta
a uma posição lucrativa, ou o “gerente start-up”, cuja especialidade é abrir novas
unidades da organização em outros países ou desenvolver novos produtos ou
mercados.
Sistema de promoção: Pessoas ancoradas gerencialmente insistem em promoções

baseadas me mérito, desempenho mensurado e resultados. Embora reconheçam que
personalidade, estilo, tempo de casa, política e outros fatores sejam determinantes
para promoções, os gerentes gerais acreditam que a capacidade de obter resultados é
um critério crítico. Todos os outros fatores são legítimos apenas porque são essenciais
na obtenção de resultados.

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Tipo de reconhecimento: As formas de reconhecimento mais importantes para as
pessoas ancoradas gerencialmente, são promoções a posições de maior
responsabilidade. Medem tais posições pela combinação da colocação, título, salário,
número de subordinados e volume do orçamento, bem como por fatores menos
tangíveis, definidos pelos seus superiores (como por exemplo a importância de
determinado projeto, departamento ou divisão para o futuro da empresa). Esperam
promoções freqüentes. Se permanecem por muito tempo em determinadas funções,
pressupõem que não estão se desempenhando adequadamente. Cada organização
parece ter um cronograma de promoções e os gerentes medem seus sucessos, em
parte pela sua movimentação de acordo com os “cronogramas” de suas empresas.
Assim, o movimento em si torna-se uma forma importante de reconhecimento, a não
ser que seja claramente lateral ou descendente.
Às vezes as organizações desenvolvem trajetórias de carreira implícitas, dadas a

conhecer informalmente aos gerentes mais ambiciosos. Fica subentendido que o
indivíduo passará de finanças para marketing, para assumir em seguida uma função
de “staff” em uma empresa no estrangeiro, passar para a sede principal e, finalmente,
assumir uma divisão. Quando as promoções não seguem o padrão típico, essas
pessoas poderão se preocupar que estão “fora da rota mais rápida” e que estão
perdendo seu potencial. Por esta razão, o movimento para a função certa é outra
forma de reconhecimento importante.
Este grupo de pessoas é altamente receptivo ao reconhecimento remunerado na

forma de aumentos, bônus e opções de ações; gostam de títulos, símbolos de status
(tais como escritórios amplos, carros ou privilégios especiais) e, mais importante, a
aprovação de seus superiores. Enquanto a pessoa ancorada técnica/funcionalmente
valoriza apenas a aprovação de alguém que realmente entende seu trabalho, os
gerentes gerais valorizam a aprovação específica de seus superiores que controlam
seu incentivo mais importante – a promoção ao próximo nível mais alto.
Em resumo, a pessoa ancorada na competência gerencial e que, por isso, tem

aspirações a uma posição na gerência geral, tem uma orientação muito diferente de
outras na organização, embora ele possa começar em um tipo de função muito similar
aos outros. Entrevistas revelaram que tal orientação foi desenvolvida assim que a
pessoa tinha os dados suficientes para determinar se possuía ou não as habilidades
analíticas, interpessoais e emocionais para ser um gerente geral. Algumas pessoas
tiveram esses “insights” mais cedo; se as organizações não reagiram rapidamente às

18
suas necessidades, foram para outras organizações que lhes permitiram atingir níveis
de responsabilidade mais rapidamente.

19
2.3 Autonomia/Independência
Algumas pessoas descobrem cedo em suas vidas de trabalho que não toleram
sujeitar-se a regras estabelecidas por outras pessoas, procedimentos, horário de
trabalho, códigos de vestimenta e outros controles, que invariavelmente surgem em
qualquer tipo de organização. Seja qual for seu trabalho, essas pessoas têm uma
necessidade premente de fazer as coisas a sua própria maneira, no seu próprio ritmo
e contra os padrões da organização. Consideram a vida organizacional restritiva,
irracional e uma intromissão em suas vidas pessoais; portanto, preferem buscar
carreiras mais independentes, impondo suas próprias condições. Se forçada a
escolher entre um trabalho atual que lhe proporcione autonomia e outro bem melhor
que a force a renunciar a isso, a pessoa ancorada na autonomia/independência ficaria
em seu trabalho atual.
Até certo ponto, todo mundo tem necessidade de autonomia, que varia ao longo da
vida. Entretanto, para algumas pessoas essas necessidades tornam-se prementes;
sentem que precisam ser donas de seus próprios destinos, sempre. Às vezes, a
necessidade de autonomia extrema resulta de altos níveis de educação e
profissionalismo, nos quais o próprio processo educacional ensina a pessoa a ser
totalmente auto-confiante e responsável. Geralmente, esses sentimentos são
desenvolvidos na infância, por métodos de educação que encorajam a autoconfiança e
a independência.
Pessoas que começam a organizar suas carreiras em torno dessas necessidades, são
atraídas para profissões autônomas. Quando se interessam pelos negócios ou
administração, podem entrar para a consultoria e ensino. Ou podem ir para áreas de
trabalho nas quais uma certa autonomia é possível, mesmo em grandes organizações
– pesquisa e desenvolvimento, vendas externas, processamento de dados, pesquisa
de mercado, análise financeira, ou gerenciamento de unidades geograficamente
distantes.
Tipo de trabalho: A pessoa ancorada na autonomia prefere tipos de trabalho

claramente delineados, com prazos estabelecidos e dentro de suas áreas de
especialidade. Trabalhos ou projetos sob contrato, em meio período, período integral
ou até mesmo temporário é aceitável e muitas vezes desejável. Além disso, esse tipo
pessoa quer trabalho com metas claramente definidas, mas que os meios de realizá-lo
fiquem por sua própria conta. A pessoa ancorada na autonomia não suporta ser

20
supervisionada; pode concordar com as matas definidas pela organização, mas, uma
vez definidas, quer ficar sozinha.
Pagamentos e benefícios: As pessoas ancoradas na autonomia têm pavor das

“algemas douradas”. Preferem o pagamento por desempenho imediatos, bônus e
outras formas de compensação sem vínculos. Preferem também benefícios “portáteis”,
que lhes permitam escolher as opções mais adequadas às suas situações de vida, em
determinados pontos no tempo.
Sistema de promoção: Esse tipo de pessoa reage melhor a promoções que reflitam
realizações anteriores; ela quer que o novo trabalho proporcione ainda mais liberdade
que o anterior. Em outras palavras, a promoção passa a significar mais autonomia.
Assumir um cargo mais alto ou maiores responsabilidades podem na verdade ser uma
ameaça para o profissional, se isto acarretar a perda da autonomia. Um vendedor
autônomo sabe que tornar-se um gerente significa menos liberdade, por isso muitas
vezes recusa esse tipo de promoção.
Tipo de reconhecimento: A pessoa ancorada na autonomia reage melhor a formas

de reconhecimento que sejam “portáteis”. Medalhas, certificados, cartas de
recomendação, prêmios e outros provavelmente significam mais do que promoções,
mudanças de títulos ou até mesmo bônus financeiros.
Em geral, os sistemas de recompensa organizacionais não estão preparados para
lidar com a pessoa ancorada na autonomia. Por isso, muitas vezes, essas pessoas
ficam revoltadas e se queixam da burocracia organizacional. Se seus talentos não são
necessários, nenhum mal é causado. Mas se pessoas-chave na organização têm
âncoras de autonomia, torna-se importante reorganizar os sistemas de pessoal para
tornar a vida agradável para elas. Tal reorganização, é especialmente difícil porque,
em sua maioria, os sistemas não têm os mecanismos necessários para o trabalho sob
contrato ou de meio-período que é a forma de trabalho mais atraente para a pessoa
ancorada na autonomia.

21
2.4 Segurança/Estabilidade
Algumas pessoas têm uma necessidade premente de organizar suas carreiras para
que se sintam seguras, para que eventos futuros sejam previsíveis e, assim possam
ficar tranqüilas na certeza de que conseguiram o que queriam. Todo mundo precisa de
segurança e estabilidade até certo ponto; em certos estágios da vida a segurança
financeira pode assumir importância vital, como por exemplo quando alguém está
criando e educando uma família ou se aproximando da aposentadoria. Entretanto,
para algumas pessoas, segurança e estabilidade são preocupações predominantes ao
longo de toda sua carreira, a ponto de guiar e restringir todas as grandes decisões de
carreira.
Em geral essas pessoas procuram empregos em organizações que ofereçam

estabilidade, conhecidas por evitar dispensas em massa com bons planos de
aposentadoria e programas de benefícios e reputação de solidez e confiabilidade. Por
isso, cargos governamentais e empregos públicos são freqüentemente atraentes para
essas pessoas. Elas obtêm parte de sua auto-satisfação
identificando-se com suas organizações , ainda que não ocupem cargos importantes.
Para as pessoas ancoradas na segurança/estabilidade as “algemas douradas” são

bem-vindas e, em geral, elas preferem deixar a responsabilidade do gerenciamento de
suas carreiras aos seus empregadores. Em troca da estabilidade estão dispostas a
receber instruções sobre seu trabalho, determinação sobre a freqüência das viagens,
onde devem morar, etc. Por isso, às vezes, são percebidas como sem ambição ou
menosprezadas em culturas que valorizam a ambição e a realização. Tal estereótipo
talvez seja injusto, porque, de origens humildes, alguns desses indivíduos chegaram a
posições gerenciais bastante elevadas. Ao atingirem a gerência média em grandes
corporações, acreditam sinceramente que chegaram até esse ponto devido a sua
origem sócio-econômica.
Os muitos talentosos desse grupo atingirem altos níveis nas organizações, mas
preferem trabalhos que exijam desempenho constante e previsível. Os menos
talentosos podem estacionar na gerência média ou em posições de assessoria e
gradativamente tornam-se menos envolvidos. Quando alcançam a estabilidade que
procuram, ficam satisfeitos com qualquer nível que tenham atingido. Se têm talentos
não utilizados, procuram atividades fora do trabalho ou da carreira onde possam
exercer esses talentos.

22
Tipo de trabalho: Pessoas ancoradas na segurança/estabilidade preferem trabalho
estável, previsível e preocupam-se mais com o contexto do trabalho do que com a
natureza do trabalho em si. Para elas, o enriquecimento e o desafio do trabalho, e
outras ferramentas de motivação intrínsecas não são tão importantes quanto um
salário mais alto, boas condições de trabalho e benefícios.
O trabalho organizacional, em geral, tem essa característica e toda organização é

altamente dependente em ter em seu quadro um grande número de funcionários
ancorados na segurança e na competência técnica/funcional.
Pagamento e benefícios: As pessoas ancoradas na segurança/estabilidade preferem

um trabalho estável, aumentos de salário previsíveis, baseados em tempo de serviço.
Essas pessoas preferem pacotes de benefícios que enfatizem programas de seguros
e aposentadoria
Sistema de promoção: A pessoa ancorada na segurança/estabilidade prefere um

sistema de promoção baseado em tempo de casa e um sistema de cargos e
promoções que expliquem detalhadamente quanto tempo é preciso ficar em cada
cargo, antes que uma promoção possa ser considerada. Obviamente esse tipo de
pessoa gosta do sistema de estabilidade do tipo encontrado em escolas e
universidades.
Tipo de reconhecimento: A pessoa ancorada na segurança/estabilidade quer ser

reconhecida pela sua lealdade e desempenho constante, preferivelmente com
garantias de estabilidade e emprego. Sobretudo, esta pessoa precisa acreditar que a
lealdade traz uma real contribuição para o desempenho da organização. Em geral, os
sistemas de recursos humanos estão preparados para esse tipo de pessoa, embora as
garantias de estabilidade sejam raras.

23
2.5 Criatividade Empreendedora
Algumas pessoas descobrem cedo na vida que têm uma necessidade premente de
criar seus próprios negócios, desenvolver novos produtos ou serviços, construir novas
organizações através da manipulação financeira ou assumir negócios estabelecidos
para reestruturá-los de acordo com seus próprios padrões. Estes nem sempre são
inventores ou artistas criativos apenas, embora, às vezes, alguns se tornem
empresários. Tampouco devem ser confundidos com pesquisadores criativos,
analistas de mercado ou executivos da publicidade. Neste grupo, o ímpeto criativo
está voltado especificamente para a criação de novas organizações, produtos ou
serviços que possam ser identificados com o próprio esforço do empreendedor, que
sobreviverá por conta própria e será economicamente bem sucedido. Fazer dinheiro,
então, é uma medida do sucesso.
Muitas pessoas sonham em formar seus próprios negócios e expressam seus sonhos
em vários estágios de suas carreiras. Em alguns casos esses sonhos expressam
necessidades de autonomia – “não depender de ninguém”. Tipicamente, entretanto, as
pessoas ancoradas empreendedoramente, muito jovens começaram a buscar
incansavelmente seus sonhos, iniciando já no colegial, empreendimentos pequenos
para ganhar dinheiro. Descobriram que tinham tanto talento quanto uma extraordinária
motivação para provar ao mundo que podiam fazê-lo. Muitas vezes essa motivação
originava-se em suas famílias que anteriormente haviam produzido empreendedores
bem sucedidos. Não permaneceram muito tempo em organizações tradicionais, ou
mantiveram seus cargos organizacionais como atividades paralelas, enquanto suas
verdadeiras energias eram canalizadas para a criação de seus próprios
empreendimentos.
É importante distinguir esta âncora de carreira daquela da autonomia/independência.

Muitas pessoas querem dirigir seus próprios negócios devido à necessidade de
autonomia. O que distingue os empreendedores é sua obsessão em provar que
podem criar negócios. Isto, muitas vezes, significa sacrificar tanto a autonomia quanto
a estabilidade, principalmente nos estágios iniciais, antes que o negócio seja bem
sucedido. Outras pessoas orientadas empreendedoramente, continuam fracassando
na atividade empresarial e passam a maior parte de suas carreiras em busca de
soluções criativas, enquanto ganham a vida em trabalhos convencionais. Por exemplo,
uma pessoa pode ser um representante de vendas ou gerentes de nível médio em
algum empreendimento, enquanto tenta montar seu império imobiliário ou procura uma
empresa para adquirir e dirigir em seu tempo livre. O que torna tal pessoa

24
“empreendedora” é a dedicação para criar o novo empreendimento e a disposição de
largar um trabalho previamente existente.
Tipo de trabalho: Pessoas ancoradas empreendedoramente são obcecadas pela

necessidade de criar e tendem a ficar entediadas facilmente. Em seus próprios
empreendimentos podem continuar inventando novos produtos ou serviços, ou
perdem o interesse e vendem o empreendimento para começar outros. São inquietas
e precisam de novos desafios criativos constantemente.
Pagamento e benefícios: Para este grupo de pessoas, a posse é essencialmente o

ponto mais importante. Muitas vezes suas retiradas não são grandes, mas retêm o
controle sobre as ações de suas empresas. Se desenvolvem novos produtos, querem
possuir as patentes.
As grandes organizações que procuram segurar as pessoas empreendedoras, nem
sempre compreendem a intensidade dessas necessidades. A menos que recebam o
controle sobre seu novo empreendimento, com patentes e 51 por cento das ações,
uma pessoa ancorada empreendedoramente não ficará na organização.
Empreendedores querem acumular riquezas, não tanto pela riqueza em si, mas como
uma maneira de mostrar ao mundo o que realizam. Para eles, pacotes de benefícios
não são pontos significativos.
Sistema de promoção: Os empreendedores querem um sistema que lhes permita

estar onde quer que precisem estar em determinado ponto durante suas carreiras.
Querem o poder e a liberdade para progredir nos papéis que consideram essenciais e
que atendam às suas próprias necessidades, geralmente papéis que lhes permitam
continuar exercendo a criatividade, como por exemplo chefe de pesquisa e
desenvolvimento ou presidente do conselho.
Tipo de reconhecimento: Acumular fortunas e construir empreendimentos de grande

porte são duas das maneiras mais importantes de reconhecimento para os membros
deste grupo. Além disso, os empreendedores são bastante egocêntricos, procurando
grande evidência pessoal e reconhecimento público. Muitas vezes exibem essa
qualidade colocando seus próprios nomes em produtos ou empresas.

25
2.6 Senso de Dever, Dedicação a uma Causa
Algumas pessoas assumem suas ocupações por causa de valores centrais que
querem personificar em seu trabalho. Estão mais orientadas para esses valores do
que para os verdadeiros talentos ou áreas de competência envolvidas. Suas decisões
de carreira baseiam-se no desejo de melhorar o mundo de alguma forma. Aquelas que
optam por profissões assistenciais – tais como medicina, enfermagem, assistência
social, ensino e sacerdócio – são tipicamente consideradas como tendo esta âncora
de carreira. Entretanto, a dedicação a uma causa também caracteriza claramente
algumas pessoas no gerenciamento de negócios e carreiras organizacionais. Alguns
exemplos incluem o especialista em recursos humanos que trabalha em programas de
desenvolvimento de pessoas, o advogado trabalhista decidido a melhorar as relações
entre empregado-patrão, o cientista pesquisador que trabalha em uma nova droga, ou
o gerente que opta pelo serviço público para melhorar algum aspecto da sociedade em
geral.
Valores tais como trabalhar com pessoas, servir à humanidade e ajudar sua pátria
podem ser âncoras poderosas na carreira de uma pessoa.
Entretanto, nem todo mundo que tem ocupações orientadas para o dever é motivado
pelo desejo de servir. Alguns médicos, advogados, sacerdotes e assistentes sociais
podem estar ancorados na competência técnica/funcional, autonomia ou segurança;
alguns podem querer tornar-se gerentes gerais. Sem conhecer qual âncora está
realmente atuando, não se saberá o que o ocupante da carreira quer efetivamente.
Tipo de trabalho: As pessoas ancoradas no dever claramente querem trabalho que

lhes permita influenciar suas organizações empregadoras ou suas diretrizes sociais na
direção de seus valores. Um bom exemplo é o professor de agronomia que deixou um
cargo universitário com estabilidade, para aceitar um emprego como gerente de
planejamento ambiental em uma grande empresa de mineração. Ele afirmou que
continuaria a trabalhar para esta empresa, enquanto pudesse fazer o planejamento
ambiental principal e tivesse o poder de execução sob seu comando.
Pagamento e benefícios: Pessoas ancoradas no senso do dever ou dedicação a uma

causa querem pagamento justo pelas suas contribuições e benefícios portáteis,
porque a priori não têm lealdade organizacional. Para elas, o dinheiro em si não é
essencial.

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Sistema de promoção: Para a pessoa ancorada no dever o sistema de promoção
que reconhece sua contribuição e a promove posições mais influentes, com liberdade
para operar autonomamente, é mais importante do que o reconhecimento financeiro.
Tipo de reconhecimento: As pessoas ancoradas no dever querem reconhecimento e

apoio, tanto de seus pares profissionais quanto de seus superiores; querem sentir que
seus valores são compartilhados pelos níveis mais altos da gerência. Na ausência
desse apoio, passam para profissões mais autônomas, como a consultoria.

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2.7 Puro Desafio
Algumas pessoas ancoram suas carreiras na percepção de que podem conquistar
qualquer coisa ou qualquer pessoa. Definem o sucesso como a superação de
obstáculos impossíveis, solução de problemas insolúveis ou a vitória sobre oponentes
extremamente difíceis. À medida que progridem, procuram desafios cada vez maiores.
Para algumas pessoas, isto assume a forma de procurar trabalhos nos quais
enfrentem problemas cada vez mais difíceis.
Entretanto, essas pessoas não são ancoradas técnica/funcionalmente, porque não
parecem importar-se com a área em que o problema ocorre. Alguns consultores de
estratégia ou gestão de alto nível parecem enquadrar-se nesse padrão, na medida em
que gostam de tarefas estratégicas sempre mais difíceis.
Para outros, o desafio é definido em termos interpessoais e competitivos. Por
exemplo, alguns aviadores navais percebem seu único propósito na vida como a
preparação para o derradeiro confronto com o um inimigo (Derr, 1986). Nesse
confronto, esses “guerreiros” provariam a si próprios e ao mundo sua superioridade no
combate. Embora a versão militar dessa âncora possa parecer excessivamente
dramática, outras pessoas também definem a vida em termos competitivos. Muitos
vendedores, atletas profissionais e até mesmo alguns gerentes, definem suas
carreiras essencialmente como o combate ou competição diária, na qual vencer é o
que importa.
A maioria das pessoas procura um certo grau de desafio; para a pessoa ancorada no
desafio puro, este é o mais importante. A área de trabalho, o tipo de organização
empregadora, os sistemas de remuneração e promoção, e as formas de
reconhecimento, estão todos condicionados às constantes oportunidades de auto-
desafios que o trabalho possa proporcionar. Na falta deste auto-desafio constante,
ficam entediadas e irritadas. Muitas vezes essas pessoas falam sobre a importância
da variedade em suas carreiras; entre as razões porque algumas sentem-se atraídas
pela gerência geral, estão a variedade e o desafio intenso que as situações gerenciais
proporcionam.
Os problemas gerenciais que envolvem a motivação e o desenvolvimento dessas

pessoas são intrinsecamente complexos. Por um lado, elas já são intensamente
motivadas para o seu próprio desenvolvimento e costumam ser muito leais às
organizações que lhes dão oportunidades adequadas de auto-desafio.
Mas também podem ser muito inflexíveis e dificultar a vida daqueles que não têm
aspirações comparáveis. O filme “The Great Santini”, produzido en Hollywood em
1979, retratou os problemas criados por um “guerreiro”, tanto para seus supervisores

28
quanto sua família. Para uma pessoa assim, a carreira apenas tem sentido se a
habilidade competitiva puder ser aplicada; sem essa oportunidade, a pessoa pode
tornar-se desmotivada e, consequentemente, um problema para si mesma e para os
outros.

29
2.8 Estilo de Vida
À primeira vista, este conceito pode parecer uma contradição em termos. As pessoas
que organizam suas vidas em função do estilo estão, de certa forma, dizendo que
suas carreiras são menos importantes para elas e, portanto, não têm uma âncora de
carreira.
Entretanto, elas entram na discussão sobre âncoras de carreira, porque um número
crescente de pessoas altamente motivadas para carreiras significativas estão, ao
mesmo tempo, acrescentando a condição de que a carreira precisa estar integrada ao
estilo de vida total. Não é meramente uma questão de equilibrar a vida pessoal e
profissional, como tradicionalmente muitas pessoas têm feito; é mais uma questão de
encontrar uma forma de integrar as necessidades do indivíduo, da família e da
carreira.
Como essa integração é em si uma função em evolução, esse tipo de pessoa quer
flexibilidade mais do que qualquer outra coisa. Ao contrário da pessoa ancorada na
autonomia, que também quer flexibilidade, as pessoas ancoradas no estilo de vida
estão muito dispostas a trabalhar em organizações, desde que as opções adequadas
estejam disponíveis no momento certo. Essas opções podem incluir viagens ou
mudanças apenas quando a situação familiar permitir, trabalho em meio período se
problemas pessoais exigirem, repouso semanal, licença paternidade/ maternidade,
opções de creches diurnas (que estão se tornando muito importantes para a crescente
população de casais com dupla carreira e pais solteiros), horário de trabalho flexível,
trabalho em casa durante o horário normal de trabalho, etc. As pessoas ancoradas no
estilo de vida procuram mais uma atitude organizacional do que um programa
específico, uma atitude que reflita respeito por preocupações pessoais e familiares e
que possibilitem a genuína renegociação do contrato psicológico.
Esta âncora foi primeiro percebida em mulheres formadas pelo Massachussetts

Institute of Technology Sloan School of Management, mas está sendo observado cada
vez mais em homens, principalmente aqueles que ingressaram na consultoria
gerencial e estratégica. Provavelmente reflete algumas tendências na sociedade e é
um efeito inevitável da família de dupla-carreira. O que esta âncora mais exige dos
gerentes é compreensão, porque não está claro quais reações organizacionais
específicas serão mais úteis em cada caso, exceto que as diretrizes e sistemas de
carreira em geral precisam tornar-se mais flexíveis. Uma questão específica do estilo
de vida é a crescente relutância dos ocupantes das carreiras em aceitar mudanças
geográficas.

30
A princípio, isto parecia ser um aspecto da âncora da segurança, mas está se
tornando cada vez mais evidente que essa relutância se deve menos a razões de
segurança/estabilidade e mais à integração de assuntos pessoais, familiares e de
carreira. Se esta tendência continuar, poderia ter implicações importantes para a
trajetória de carreira externa. Muitas empresas assumem como fato consumado que
as pessoas mudarão sempre que solicitadas e tratam isso como uma etapa normal de
desenvolvimento de carreira. Se as empresas encontrarem cada vez mais pessoas
ancoradas no estilo de vida, não está claro se essas pessoas precisarão sacrificar o
avanço da sua carreira ou se as empresas deverão realinhar as trajetórias de carreira,
tornando o avanço mais viável dentro de uma área geográfica limitada.

31
Existem outras Âncoras de Carreira?
Pesquisas atualizadas indicam que a maioria das pessoas podem ser descritas em
termos das oito âncoras apresentadas. Essas âncoras têm sido encontradas em uma
variedade de ocupações e aplicam-se igualmente a médicos, advogados, professores,
oficiais da marinha, consultores e, até mesmo, a operários de produção (se forem
observados fora do trabalho). Mesmo ocupações “não remuneradas”, tais como
atividades domésticas podem ser vistas em termos de diferentes âncoras: cônjuges de
pessoas com carreiras, percebem que gostam das atividades domésticas por razões
que refletem as categorias das Âncoras.
Muitas vezes as pessoas perguntavam se existem outras âncoras, principalmente as
que giram em torno do poder, variedade, criatividade pura, ou identidade
organizacional. Segundo as diretrizes da pesquisa utilizada, se dois ou mais casos não
se enquadrassem de maneira alguma nas oito categorias existentes e claramente se
assemelhassem entre si em alguma dimensão, teria sido criada uma categoria de
âncora adicional. Até aqui cada dimensão proposta tem demonstrado ser um aspecto
de outra Âncora, ou tem sido expressa de maneira diferente em diferentes grupos de
âncoras.
Por exemplo, poder e criatividade parecem ser necessidades universais e são
expressas de várias maneiras por diferentes grupos de âncoras. A pessoa
técnica/funcional expressa o poder através de conhecimento e habilidades superiores;
o empreendedor através da construção de uma organização; o gerente ao atingir uma
posição que proporcione poder, influência e recursos; a pessoa orientada para o dever
através da persuasão moral etc. Da mesma forma, a criatividade pode ser
demonstrada de várias maneiras em cada uma das categorias de âncora.
A variedade é outra coisa que muitas pessoas querem e procuram, mas não é uma
âncora em si, porque pode ser obtida através da autonomia, desafios gerencias,
atividade empreendedora, ou estilo de vida. Apenas aqueles ancorados na
competência técnica/funcional, segurança e dever, trocam alguns aspectos da
variedade por outras considerações importantes na evolução de suas carreiras.
Do ponto de vista deste exercício de auto-análise, uma pessoa deve procurar localizar
sua verdadeira âncora, mas também deve admitir a possibilidade de ter um padrão
diferente de qualquer um dos padrões descritos. A maior conscientização do padrão
completo de talentos, motivos e valores é importante, mesmo que não se enquadrem
exatamente nas categorias descritas. O que as pessoas precisam descobrir sobre si
mesmas é aquilo a que não renunciaram se forçadas a fazer uma escolha – esta é a
verdadeira âncora de carreira.

32
3 UMA PESSOA PODE TER MAIS DE UMA ÂNCORA
Uma âncora de carreira é definida como aquilo ao qual uma pessoa não renunciaria se
forçada a fazer uma escolha. Esta definição permite apenas uma âncora – aquele
conjunto de talentos, valores e motivos que encabeçam a hierarquia pessoal de um
indivíduo. Entretanto muitas situações de carreira permitem preencher vários
conjuntos de talentos, motivos e valores, tornando a escolha desnecessária,
impedindo assim que a pessoa descubra o que realmente está no topo de sua
hierarquia. Por exemplo, um gerente funcional numa empresa paternalista, pode
simultaneamente preencher âncoras de segurança, autonomia, técnica/funcional,
gerencial e, até mesmo, de estilo de vida. Para determinar uma âncora, esta pessoa
precisa então inventar opções de carreira hipotéticas que forçariam a uma escolha.
Por exemplo, esta pessoa escolheria ser um gerente geral de divisão ou o principal
executivo em sua função? A maioria das pessoas pode identificar sua verdadeira
âncora colocando-se diante dessas situações de escolha.
Se nenhuma âncora surgir claramente, é possível também que a pessoa não tenha
tido suficiente experiência de vida para desenvolver prioridades que determinem como
fazer essas escolhas. As pessoas nessa situação poderiam se beneficiar ,
determinando quais âncoras são mais fortes e explorando suas relações a diferentes
situações, através de escolhas sistemáticas de trabalho. Por exemplo, por falta de
oportunidade , uma pessoa pode não saber se tem ou não talento ou gosto pela
gerência geral. Esta pessoa poderia oferecer-se para dirigir um projeto, presidir algum
comitê, pedir para gerenciar uma unidade ou tentar obter experiência de alguma outra
forma. Ou poderia encontrar pessoas que estão naquela situação específica e
entrevistá-las para saber como é estar nessa situação.

33
4 AS ÂNCORAS MUDAM?
Até o momento, não há evidência se as âncoras mudam ou não. Foi entrevistado um

número insuficiente de pessoas, por períodos de tempos insuficientes, para determinar
como as Âncoras evoluem. Entretanto, quinze dos entrevistados foram acompanhados
até os 45 anos; até aqui, os indícios pendem para o lado da estabilidade. Isto seria de
se esperar, porque à medida que as pessoas esclarecem suas auto-imagens – à
medida que adquirem consciência do que querem, valorizam e no que são boas –
tendem a querer agarrar-se a elas. Quanto melhor as pessoas se conhecem, mais
querem ater-se a esses “insights”.
Considere os seguintes exemplos:
 Um gerente de engenharia, ancorado técnica/funcionalmente em uma grande

corporação, viu-se na iminência de ser promovido à gerência geral, devido à
natureza da trajetória da carreira externa. Sentindo que sua próxima promoção
seria um cargo com funções mais generalizadas, começou a “trabalhar” entre seus
amigos da gerência sênior um cargo de alto nível na matriz, e foi bem sucedido em
criar essa mudança lateral. Ele estava disposto a abrir mão de uma promoção para
um cargo de gerência geral, para permanecer na área técnica de sua preferência.
 Outro gerente técnico/funcional demitiu-se porque achava seu trabalho monótono e

não encontrava uma saída alternativa. Ele retomou sua carreira na mesma área
técnica/funcional, mas como consultor e foi bem sucedido. Sua carreira mudou,
mas não sua âncora.
 Um indivíduo ancorado na autonomia, abandonou completamente a vida

organizacional e viveu uma vida como autônomo até casar-se e ter filhos. Ao invés
de retornar ao fluxo principal, ele e sua esposa abriram uma loja de antigüidades, o
que lhe permitiu permanecer sem vínculo empregatício.
 Dois empreendedores mal sucedidos, ainda não encontraram um empreendimento

para desenvolver e estão procurando o negócio certo, ao invés de se acomodarem
numa vida mais segura. Outro empreendedor bem sucedido perdeu toda sua
fortuna há alguns anos e agora está começando uma série totalmente nova de
empreendimentos.
Algumas pessoas, quando fazem mudanças drásticas em suas carreiras externas na
meia idade, na verdade estão tentando atualizar suas âncoras originais, apenas não
tiveram a oportunidade de fazer o que sempre quiseram. Por exemplo, um consultor

34
de computadores com uma âncora técnica/funcional, que sempre quis enfrentar uma
faculdade de direito, finalmente conseguiu realizar seu desejo quando recebeu uma
pequena herança, o que permitiu-lhe financiar seus estudos. Logo após a formatura,
ele estabeleceu seu escritório de advocacia numa pequena cidade, onde foi bem
sucedido utilizando muitas das habilidades de computador e de consultoria que havia
adquirido. Ele permaneceu ancorado na área técnica/funcional.
Pela maneira como as carreiras são estruturadas, nem sempre o emprego e a âncora
de carreira combinam. Uma pessoa ancorada técnica/funcionalmente pode ser
promovida a gerente geral, ou uma pessoa ancorada gerencialmente pode ser
designada para uma função de staff de alto nível. Uma pessoa ancorada na segurança
pode ser convencida a se associar a um empreendimento empresarial, ou uma pessoa
ancorada pode assumir um trabalho monótono, mas estável, com um chefe repressivo,
para ganhar dinheiro. As pessoas são capazes de se desempenhar de alguma forma
em situações assim, mas não são felizes e não sentem que seu verdadeiro “eu” esteja
envolvido. Podem adaptar-se às circunstâncias e esforçam-se ao máximo, mas suas
âncoras não mudam; na primeira oportunidade, procurarão uma combinação melhor.

35
5 Conclusão: Compatibilizando Necessidades Individuais e
Organizacionais
O lado individual da carreira pode ser explorado mais detalhadamente, concentrando-

se nas etapas de carreira, assim como na análise do movimento de carreira e seus
sucessos. O conceito de âncoras de carreira ajuda a esclarecer as auto-imagens que
as pessoas desenvolvem, à medida que suas carreiras evoluem. É essencial que o
ocupante da carreira individual desenvolva um “insight” sobre sua âncora de carreira,
para que possa fazer melhores planos e escolhas de carreiras.
Ao mesmo tempo, à medida que as pessoas vão adquirindo “insights” sobre suas
próprias carreiras, podem usá-los para gerenciarem melhor as carreiras de outras
pessoas. Em outras palavras, a derradeira questão no desenvolvimento da carreira, é
casar as necessidades do indivíduo com as da organização. A dificuldade é que as
pessoas são muito diferentes umas das outras, como mostrou a pesquisa de âncoras
de carreira. Ao mesmo tempo, as organizações diferem entre si e suas necessidades
mudam na medida em que mudam os ambientes em que operam. Combinar dois
processos dinâmicos dessa natureza e’, na melhor das hipóteses, difícil.
Quem deve ser responsável por essa combinação ? Obviamente a responsabilidade

deve ser compartilhada entre os ocupantes das carreiras individuais, as organizações
empregadoras, seus gerentes e outras instituições, tais como universidades e órgãos
governamentais.
5.1 O QUE PODE O OCUPANTE DA CARREIRA FAZER ?

A principal responsabilidade do ocupante da carreira é auto-avaliar e compartilhar
seus “insights” com o gerente de carreira específico na organização empregadora. Se
um indivíduo não conhece suas necessidades e inclinações, a carreira não pode ser
gerenciada construtivamente. O indivíduo precisa comunicar-se claramente com a
organização e fazer escolhas inteligentes. É irreal esperar que gerentes e
organizações compreendam seus funcionários tão bem a ponto de tomarem decisões
de carreira válidas por eles (embora seja assim que muitos sistemas de carreira
funcionem atualmente). Em última análise, as pessoas precisam aprender a gerenciar
suas próprias carreiras.

36
5.2 O QUE AS ORGANIZAÇÕES E OS GERENTES PODEM FAZER ?
Organizações e gerentes podem começar com as três sugestões seguintes:
1. Criar planos de carreira, sistemas de incentivo e sistemas de recompensa mais

flexíveis. Tais sistemas podem acomodar as necessidades de uma variedade de
ocupantes de carreira, mesmo aqueles na mesma categoria de trabalho.
2. Estimular mais a auto-avaliação e o auto-gerenciamento. Os gerentes deveriam

analisar suas próprias âncoras de carreira e gerenciar suas próprias carreiras mais
atentamente, servindo assim de exemplos para seus subordinados.
3. Esclarecer o que a organização precisa do ocupante individual da carreira. As

organizações deveriam analisar melhor as características específicas das
diferentes funções em qualquer carreira e comunicá-las claramente aos candidatos
e ocupantes das carreiras. Se uma pessoa conhece bem a si mesma, mas não
consegue obter informações adequadas sobre os requisitos de determinada
função, não pode fazer uma escolha inteligente. Se a organização quer colocar o
talento certo no lugar certo, precisa ser mais específica sobre suas necessidades,
através de um melhor processo de planejamento da função/trabalho.
5.3 O QUE OUTRAS INSTITUIÇÕES PODEM FAZER ?
Inevitavelmente em algumas situações, a combinação entre o indivíduo e a

organização é impossível, porque os talentos não são compatíveis com os requisitos
ou porque a organização tem excesso de funcionários, ou porque a pessoa não se
relaciona bem em determinado tipo de organização. A versão mais comum desse
dilema é quando mudanças de tecnologia tornam um grande número de empregados
“obsoletos”. Muitas organizações criam oportunidades de reciclagem e redistribuição
para minimizar os impactos negativos, mas, freqüentemente, algumas pessoas não
podem ser recicladas, ou são excedentes. Nesses casos, alguma outra instituição,
apoiada tanto pelo governo ou por consórcios da indústria, precisa proporcionar uma
rede de segurança ou amortecedor de transição, para permitir que essas pessoas
obtenham uma nova educação e treinamento. Em outras palavras, trabalhadores
demitidos precisam receber a segurança econômica por pelo menos dois ou três anos,
enquanto redefinem o foco de suas carreiras e aprendem novas habilidades. A
tecnologia está mudando mais rapidamente, por isso a construção de tais instituições,
para o gerenciamento da transição de carreira, torna-se cada vez mais importante.

37
Somente se a organização, o ocupante individual da carreira e outras instituições
trabalharem em conjunto para o aperfeiçoamento do processo de combinação ao
longo de toda uma carreira, haverá uma chance de maximizar tanto o desempenho
organizacional quanto a satisfação individual. Este é o desafio para o futuro.

38
6 ENTREVISTA DE ÂNCORA DE CARREIRA
A próxima etapa é fazer seu parceiro entrevistá-lo sobre acontecimentos de carreira

passados, presentes e futuros, começando com sua formação escolar. As perguntas
estão nas próximas páginas; há espaço para o seu parceiro fazer anotações com base
no que você disser. Você e seu parceiro devem ler esta página para se familiarizarem
com o processo da entrevista.
A entrevista focaliza as escolhas efetivas que você fez e planeja fazer no futuro. Para
cada decisão ou ação importante, você será solicitado a analisar porque tomou tal
decisão ou atitude e como se sentiu a respeito. A entrevista é propositalmente
histórica e o ajudará a reconstituir suas escolhas passadas, para que você possa
examinar os padrões que forem surgindo ao longo da entrevista.
Durante a entrevista, você e seu parceiro têm a liberdade de ir além das perguntas
apresentadas e abordar outras áreas. Entretanto, recomenda-se que vocês se
atenham ao formato das perguntas “O que você fez ou decidiu ?”, antes de perguntar
“Por que?” ou “Como você se sentiu a respeito ?”
6.1 PERGUNTAS PARA A ENTREVISTA

A finalidade da entrevista é ajudá-lo e ao seu parceiro a compreender os fatores que
orientam e restringem carreiras, pela identificação dos padrões ou temas em casos
concretos e pela compreensão das razões por trás deles. Mantenha-se descontraído
ao responder as perguntas e sinta-se livre para desviar-se para outros pontos
pertinentes que possam surgir. Sua função é ajudar seu parceiro a falar do seu
histórico de carreira, para que vocês possam analisar seus padrões e temas em
conjunto.

39
1. Escolaridade. Vamos começar com seus estudos. Em que matérias você se
concentrou na escola? (explore principalmente formação universitária e pós-
graduação)
 Por que você escolheu essas áreas?
 Como você se sente agora por ter escolhido essas áreas?
2. Primeiro Emprego. Qual foi seu primeiro emprego depois da escola (se você não
começou a trabalhar, qual foi o principal acontecimento em sua vida, depois de
completar a sua educação?
 O que você procurava no seu primeiro emprego ou principal acontecimento?

Por que fez essa escolha?
3. Metas. Quando você iniciou sua carreira, quais eram suas ambições ou objetivos
de longo prazo?
 Quais foram os resultados de seu primeiro trabalho com relação às suas

metas?
4. Próximo emprego ou Principal Evento. Qual foi sua primeira grande mudança de
cargo ou de organização empregadora?
 Como aconteceu? Quem provocou a mudança? Quais foram as razões para a

mudança?
 Como você se sentiu em relação à mudança? Como se relacionava às suas

metas?
5. Próximo emprego ou Acontecimento Significativo na Vida. Qual foi a próxima

grande mudança de cargo ou empregador?
 Como isso aconteceu? Quem provocou a mudança? Quais foram as razões da

mudança?
 Como você se sentiu com relação à mudança? Como se relacionava às suas

metas?

40
6. Continue analisando o que você considera as principais mudanças em seu
trabalho, organização, carreira ou vida. Relacione cada mudança e analise as
razões, bem como as conseqüências .
Próximo Cargo (ou Mudança de Carreira):
 Como aconteceram? Quem provocou a mudança? Quais foram as razões para

a mudança?
 Como você se sentiu com relação à mudança? Como se relacionava às suas

metas?
7. Próximo Cargo (ou Mudança de Carreira ou de Vida):
 Como aconteceu? Quem provocou a mudança? Quais foram as razões para a

mudança?
 Como você se sentiu sobre a mudança? Como se relacionava às suas metas?
8. Próximo Cargo (ou Mudança de Carreira ou de Vida):
 Como aconteceu? Quem provocou a mudança? Quais foram os motivos da

mudança?
 Como você se sentiu em relação a mudança? Como se relacionava às suas

metas ?
 Continue a analisar as mudanças ocorridas em sua carreira/trabalho ou vida

até o presente, usando o formato das questões precedentes.
9. Ao fazer um retrospecto de sua carreira e sua vida até aqui, você vê alguns pontos
de transição importantes, períodos em que a mudança lhe pareceu ser algo mais
do que rotina ? Descreva cada um desses períodos.
 Qual foi a transição? Como ocorreu? Quem provocou a transição?
 Como você se sentiu em relação à transição? Como se relacionava às suas

metas?
10. Seguindo o mesmo formato, descreva outras transições importantes.

41
11. Ao fazer um retrospecto de sua carreira e sua vida até aqui, você pode descrever
períodos que você gostou muito?
 O que tornou esses períodos bons?
12. Houve períodos que você definitivamente não gostou?
 Especificamente o que você não gostou desses períodos?
13. Você chegou a recusar um emprego ou promoção? Em caso afirmativo, você pode
descrever a situação?
 Por que motivo recusou?
 Ao olhar adiante em sua carreira, existe alguma coisa que você faria questão de
evitar? Existe alguma coisa da qual você tem medo?
 O que faz você querer evitar ou ter medo dessas coisas?
14. Suas ambições ou metas de longo prazo mudaram desde que você iniciou sua
carreira? Quando? Por que?
 Como você descreveria suas metas de longo prazo agora?
15. Ao olhar adiante em sua carreira, quais são as coisas que você gostaria muito que
acontecessem?
 Por que você gostaria muito que acontecessem?
 Na sua opinião, qual será seu próximo trabalho?
 Após este, qual você acha que será o próximo?
 Continue perguntando sobre os próximos empregos, até que você obtenha a

resposta sobre o que “finalmente” a pessoa gostaria de ser
16. O que você pensa que efetivamente acontecerá nos próximos dez anos de sua
carreira?
 Por que você pensa assim?
17. Como você descreveria sua ocupação às outras pessoas?

42
 No que você é realmente bom?
 O que você mais quer em sua carreira?
 Que valores específicos você procura preservar em sua carreira?
 Neste ponto, você gostaria de fazer quaisquer outros comentários sobre si

mesmo?
18. Refletindo sobre as respostas que você deu, que padrões ou temas você vê?
 Que incoerências, contradições ou conflitos você vê no que identificou?
 Que situações hipotéticas poderiam solucionar esses conflitos ou incoerências?
Vamos agora, examinar possíveis categorias de âncoras de carreira.
Neste ponto, o entrevistador deve devolver o manual à pessoa entrevistada.

43
IDENTIFICANDO SUA ÂNCORA DE CARREIRA
Competência Técnica ou Funcional
Se sua âncora de carreira é a competência em alguma área técnica ou funcional, você

não abriria mão da oportunidade de aplicar suas habilidades nessa área e de continuar
desenvolvendo essas habilidades a um nível cada vez mais alto. Você obtém seu
senso de identidade com o exercício dessas habilidades e sente-se totalmente
realizado quando seu trabalho lhe permite ser desafiado nessas áreas. Você pode
estar disposto a gerenciar outras pessoas em sua área técnica ou funcional, mas não
se interessa pelo gerenciamento em si e evitaria a gerência geral, porque precisaria
desistir de sua própria área de especialidade. Seus pontos do inventário nesta área
estão na primeira coluna da folha de pontos, sob TF.
Competência para Gerência Geral
Se sua ancora de carreira é a competência para a gerência geral, você não abriria
mão da oportunidade de subir a um nível alto o suficiente que lhe permita integrar os
esforços de outras pessoas em suas funções e ser responsável pelo resultado de
determinada unidade da organização. Você quer total responsabilidade pelos
resultados e identifica seu próprio trabalho com o sucesso da organização para qual
trabalha. Se você está em uma área técnica ou funcional atualmente, aceita a situação
como uma experiência de aprendizado necessária; entretanto, ambiciona alcançar um
cargo com funções generalistas o quanto antes. Ter um alto cargo gerencial técnico
não interessa. Seus pontos do inventário nesta área estão na segunda coluna da folha
de pontos sob GG.
Autonomia/Independência
Se sua âncora de carreira é a autonomia/independência, você não renunciaria à

oportunidade de definir seu próprio trabalho, à sua própria maneira. Se você está
numa organização, quer permanecer em funções que lhe permitam flexibilidade com
relação a quando e como trabalhar. Se você não tolera regras e restrições
organizacionais de qualquer espécie, busca ocupações nas quais tenha a liberdade
que procura, tais como ensino ou consultoria. Para manter sua autonomia, você
recusa oportunidades de promoção ou avanço. Talvez você até procure Ter seu
próprio negócio para alcançar a sensação de autonomia; entretanto este motivo não é
o mesmo que a criatividade empreendedora descrita mais adiante. Seus pontos no
inventário dessa dimensão estão na terceira coluna da folha de pontos, sob as letras
AI.

44
Segurança/Estabilidade
Se sua âncora de carreira é a segurança/estabilidade, você não abriria mão da sua
segurança ou estabilidade no trabalho ou organização. Sua principal preocupação é
alcançar a sensação de ser bem sucedido, para ficar tranqüilo. A âncora está
demonstrada na preocupação pela segurança financeira (tais como aposentadoria e
planos de pensão) ou segurança no emprego. Essa estabilidade pode significar trocar
sua lealdade e disposição de fazer qualquer coisa que seu empregador lhe peça por
uma promessa de garantia de emprego. Você se preocupa menos com o conteúdo do
seu trabalho e o posto que pode alcançar, embora possa chegar a um alto nível, se
seus talentos assim o permitirem. No que se refere a autonomia, todo mundo tem
certas necessidades de segurança e estabilidade, especialmente em épocas que os
encargos financeiros são grandes ou quando se está para enfrentar a aposentadoria.
Entretanto, as pessoas ancoradas dessa maneira estão sempre preocupadas com
essas questões e constroem toda sua auto-imagem em torno do gerenciamento da
segurança e estabilidade. Seus pontos no inventário dessa dimensão estão na Quarta
coluna da folha de pontos sob as letras SE.
Criatividade Empreendedora
Se sua âncora de carreira é a criatividade empreendedora, você não renunciaria à
oportunidade de criar sua própria organização ou empreendimento, desenvolvidas
com sua própria capacidade e disposição de assumir riscos e superar obstáculos.
Você quer provar ao mundo que pode criar u empreendimento que seja o resultado do
seu próprio esforço. Talvez você trabalhe par outros em alguma organização,
enquanto aprende e avalia oportunidades futuras, mas seguirá seu próprio caminho
assim que sentir que tem condições para isso. Você quer que seu empreendimento
seja financeiramente bem sucedido, como prova de sua capacidade. Seus pontos no
inventário estão na quinta coluna da folha de pontos, sob as letras CE.
Serviço/Dedicação a uma Causa

Se sua âncora de carreira é serviço/dedicação a uma causa, você não renunciaria à
oportunidade de procurar um trabalho onde pudesse realizar alguma coisa útil, como
por exemplo tornar o mundo um lugar melhor para se viver, solucionar problemas
ambientais, melhorar a harmonia entre as pessoas, ajudar aos outros, melhorar a
segurança das pessoas, curar doenças através de novos produtos, etc. Você busca
essas oportunidades, mesmo que isto signifique mudar de organização e não aceita
transferências ou promoções que o desviem do trabalho que preencha esses valores.

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Seus pontos no inventário dessa dimensão estão na sexta coluna da folha de pontos
sob as letras SD.
Desafio Puro
Se sua âncora de carreira é desafio puro, você não abriria mão da oportunidade de
trabalhar na solução de problemas aparentemente insolúveis, para vencer oponentes
duros ou superar obstáculos difíceis. Para você, a única razão significativa para buscar
um trabalho ou carreira é que este lhe permita vencer o impossível. Algumas pessoas
encontram esse desafio puro em alguns trabalhos intelectuais, como por exemplo o
engenheiro interessado apenas em desenhos extremamente difíceis; outras
encontram seu desafio em situações complexas, tais como um consultor estrategista,
interessado apenas em clientes à beira da falência e que já esgotaram todos os
recursos; algumas o encontram na competição interpessoal, como o atleta profissional
ou o vendedor que define cada venda como uma vitória ou derrota. A novidade,
variedade e dificuldade tornam-se um fim em si e se alguma coisa é fácil,
imediatamente torna-se monótona. Seus pontos no inventário nessa dimensão estão
na sétima coluna da folha de pontos sob as letras DP.
Estilo de Vida
Se sua âncora de carreira é o estilo de vida, você não abriria mão de uma situação
que lhe permita equilibrar e integrar suas necessidades pessoais, familiares e as
exigências de sua carreira. Você que fazer todos os principais segmentos de sua vida
trabalhar em conjunto para um todo integrado e, portanto, precisa de uma situação de
carreira que lhe dê suficiente flexibilidade para alcançar tal integração. Talvez você
precise sacrificar alguns aspectos da sua carreira (por exemplo, uma mudança
geográfica que fosse uma promoção, mas que desestruturaria toda sua situação de
vida), e você define o sucesso em termos mais amplos do que simplesmente sucesso
na carreira. Você sente que sua identidade está mais vinculada ao modo de viver sua
vida como um todo, onde você se estabelece, como lida com sua situação familiar e
como você se desenvolve, do que com qualquer trabalho ou organização. Seus pontos
no inventário dessa dimensão estão na oitava coluna da folha de pontos sob as letras
EV.

46
7 DETERMINANDO SUA PRÓPRIA ÂNCORA
Você tem duas fontes de informação para determinar sua âncora de carreira – os
pontos no inventário de orientação e os temas e padrões da entrevista. A informação
da entrevista é mais confiável, porque baseia-se na sua biografia real, enquanto que
os pontos do inventário poderiam ser tendenciosos pela sua necessidade de se ver de
determinada maneira.
Primeiro, procure classificar as categorias de âncoras pela ordem de importância, de 1

a 8, sendo 1 a categoria de melhor o descreve e 8 a categoria que o descreve menos.
A classificação deve ser feita com seu parceiro de entrevista e, baseados na
entrevista, ambos devem procurar chegar a um consenso.
Talvez você considere vaga a classificação na faixa média, mas é importante

identificar os extremos. À medida que você faz a classificação, pense em termos
daquilo que você abriria mão mais facilmente (classificações 6, 7 e 8) e o que seria
mais difícil renunciar (classificações 3, 2 e 1). Procure pensar sobre o que você não
abriria mão em hipótese alguma (classificação 1). Esta é a sua âncora de carreira.

47
Classificação das Âncoras de Carreira
Baseada na Entrevista
Classificação 1 (Âncora de carreira) ______________________________
Classificação 2 __________________________________________
Classificação 3 __________________________________________
Classificação 4 __________________________________________
Classificação 5 __________________________________________
Classificação 6 __________________________________________
Classificação 7 __________________________________________
Classificação 8 __________________________________________
Agora, baseado em seus pontos, relacione sua classificação no Inventário de

Orientação de Carreira.

Classificação 2 __________________________________________
Classificação 3 __________________________________________
Classificação 4 __________________________________________
Classificação 5 __________________________________________
Classificação 6 __________________________________________
Classificação 7 __________________________________________
Classificação 8 __________________________________________
Quão próximas estão as duas classificações? Se a diferença for maior do que dois
pontos, faça o seguinte:
1. Reveja os itens no Inventário das Orientações de Carreira, para verificar a exatidão
que suas respostas refletem;
2. Reveja suas respostas da entrevista; e

48
3. Faça sua decisão final sobre onde determinada categoria de âncora se enquadra
nas classificações. Você também deveria discutir tais discrepâncias com seu
parceiro, para verificar as observações dele.
Se o problema está em você acreditar que duas ou mais âncoras o descrevem
igualmente bem, procure imaginar duas situações de trabalho futuras que o forçariam
a renunciar a uma outra e pense sobre o que você deveria fazer. Por exemplo, se você
acha que está ancorado tanto na competência técnica/funcional quanto na
competência da gerência geral, procure imaginar o que você faria se sua organização
lhe desse a escolha entre dirigir toda uma divisão ou ser o engenheiro chefe
corporativo (assumindo que esses cargos são equivalentes na hierarquia
organizacional). A maioria dos conflitos pode ser solucionada se você pensar em
termos dessas alternativas futuras.
Baseado em todas essas informações e uma discussão ampla com seu parceiro,
procure tomar uma decisão definitiva sobre qual é sua âncora de carreira e, em
seguida, preencha as classificações abaixo.

Classificação 2 __________________________________________
Classificação 3 __________________________________________
Classificação 4 __________________________________________
Classificação 5 __________________________________________
Classificação 6 __________________________________________
Classificação 7 __________________________________________
Classificação 8 __________________________________________
Se ainda houver questões não solucionadas, relacione-as aqui:

49
8 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS
8.1 O que você deve fazer a seguir ?
Agora que você analisou suas respostas da entrevista e do inventário, classificou suas
categorias de âncoras e identificou questões residuais, como você pode aplicar melhor
o que aprendeu ? Vários pontos devem ser considerados:
Aprenda como aprender mais sobre si mesmo. Você aprendeu a ser mais analítico
sobre sua carreira. Continue a aumentar sua auto-percepção, encontrando outras
oportunidades de observar a si próprio e tirar conclusões sobre as implicações das
suas observações. A auto-observação é uma tarefa para toda a vida, porque cada
nova experiência revelará novas facetas. Habitue-se a analisar suas reações a todas
as suas novas experiências.
Analise seu trabalho atual. Como o seu trabalho atual preenche suas necessidades de
carreira ? É compatível com sua âncora de carreira ? Utiliza seus talentos, atende às
suas necessidades e preenche seus valores ?
Planeje com antecedência. Seu trabalho precisa ser reorganizado para ser mais
gratificante no futuro? Ao contemplar movimentos de carreira futuros, estes lhe
parecem compatíveis com sua âncora de carreira ? Se não são, que ajustes você
precisa fazer para garantir uma compatibilidade maior ? Você precisa de mais
treinamento ou atualização ? Você aceita alguns tipos de mudanças laterais ou
geográficas ? Algumas deveriam ser evitadas ?
Comunique suas necessidades. Quem precisa ser informado das conclusões às quais
você chegou sobre si mesmo nos três estágios anteriores ? Existem pessoas na sua
organização com as quais você deveria compartilhar algumas das suas reflexões
(insights) e conclusões, para que elas possam
ajudá-lo a planejar sua carreira ? Você e membros de sua família precisam discutir
essas questões para poder fazer um plano de vida mais amplo ?
Seja mais ativo no gerenciamento da sua carreira. Nenhum de nós tem um número
infinito de escolhas quando se trata de gerenciar a carreira, mas todos nós temos
algumas escolhas. Descubra suas áreas de escolha e seja ativo no seu
gerenciamento. À medida que o mundo se torna mais complexo, maior será a carga
que recairá sobre cada pessoa no gerenciamento de suas carreiras, porque os
empregadores terão mais dificuldades em descobrir o que é melhor para todos. Assim,
o conselho mais importante é você não se tornar uma vítima.

50

Âncoras de carreira: descubra seu foco profissional

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Âncoras de carreira: descubra seu foco profissional

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ÂNCORAS DE CARREIRA

Extraído de Career Anchors de Edgar H. Schein

Adaptado para Administração de Recursos Humanos pelos

Professores: Joel Souza Dutra e Lindolfo Albuquerque

*Questionário disponibilizado por Formare Associados

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O objetivo deste exercício é familiarizar o participante com instrumentos que permitem

A âncora de carreira é “uma combinação de áreas percebidas de competências,

É apresentado neste material uma descrição geral da natureza das âncoras de

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1.Quais são meus talentos, habilidades e áreas de competência? Quais são as

Este auto-conceito baseia-se em qualquer “auto-insight” que o indivíduo tenha

Talentos, motivos e valores ficam entrelaçados. As pessoas aprendem a ser melhores

As pessoas diferem quanto ao que inicialmente predomina nos seus auto-conceitos,

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Em nenhum lugar isto é mais verdadeiro do que na gerência, devido à dificuldade em

Os primeiros anos em uma ocupação são um período de aprendizado crucial –

À medida que vão acumulando experiência profissional, as pessoas têm a

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A âncora de carreira, como é definida aqui, é aquele elemento no auto-conceito de

A âncora de carreira é a auto-imagem; pode permanecer extraordinariamente estável,

No início da carreira, cada pessoa enfrenta a questão de como integrar trabalho,

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O conceito “âncora de carreira” surgiu originalmente de um estudo desenvolvido para

Os acontecimentos efetivos dos históricos de carreira mostraram ser muito variados,

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Com base nesse estudo longitudinal e em entrevistas subseqüentes de históricos de

 Competência Técnica/ Funcional

 Competência Gerência Geral

 Serviço/ Dedicação a uma Causa

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As pessoas técnica e funcionalmente ancoradas comprometem-se com uma vida de

Para outras ainda é uma oportunidade de aprender algumas habilidade necessárias

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Pessoas técnicas/funcionais comprometidas com uma organização (ao contrário de

A pessoa ancorada dessa maneira tolerará a rotina administrativa ou gerencial

O talento para os aspectos interpessoais da gerência varia neste grupo, resultando

Encontrar um papel viável e um trabalho desafiador, à medida que se progride numa

Pagamento e benefícios: Pessoas técnicas/ funcionais querem ser remuneradas

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Pessoas técnicas/funcionais são orientadas mais para um nível de pagamento

Sistema de promoção: Este grupo de pessoas prefere claramente um plano de

Embora isto tenha sido reconhecido em algumas organizações de pesquisa e

A promoção para a pessoa técnica/funcionalmente ancorada não precisa

Tipo de reconhecimento: O especialista valoriza mais o reconhecimento dos seus

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A pessoa técnica/funcionalmente ancorada é mais vulnerável à má administração

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À medida que suas carreiras progridem, algumas pessoas – apenas algumas –

Os membros desse grupo diferem das pessoas técnicas/funcionais, porque encaram a

A maioria das pessoas, quando ingressa nas organizações, têm aspirações de

 Competência analítica: É a capacidade de identificar, analisar, sintetizar e

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Competência interpessoal e intergrupal: É a capacidade de influenciar,

Novos gerentes muitas vezes se questionam se serão bons na supervisão de outras

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Tipo de trabalho: Pessoas ancoradas gerencialmente querem altos níveis de

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Pagamento e benefícios: Pessoas ancoradas gerencialmente medem a si próprias

Sistema de promoção: Pessoas ancoradas gerencialmente insistem em promoções

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