FILOSOFIA KAIZEN

FILOSOFIA KAIZEN
Desde 1986, quando o livro: Kaizen: The Key to Japan’s
competitive Success foi publicado, o termo Kaizen passou a
ser aceito como um dos conceitos-chave de gestão. Na
primeira década do século XXI, quando a Toyota Motor
Company superou a General Motors para se tornar a principal
fabricante de automóveis do mundo, a consciência da
diferença fundamental feita pelo kaizen no sucesso da Toyota
também aumentou (IMAI, 1997).

Hoje, organizações em todo o mundo, de indústrias a

hospitais, de bancos a desenvolvedores de softwares e
governos, estão fazendo a diferença ao adotar filosofias,
mentalidades e metodologias do Kaizen.

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 FILOSOFIA KAIZEN
Kaizen é uma palavra japonesa que resulta da junção de outras duas
palavras : kai, que significa mudar, e zen, que significa melhor. Ou seja,
kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que envolve toda a
organização – todas as pessoas, desde os gestores de topo aos
funcionários, todos os dias e em todos os lugares – assumindo que
qualquer forma de vida merece ser constantemente melhorada e
subentende que existam pequenas melhorias como resultados e esforços
contínuos (IMAI 1986, 1997 apud VAZ, 2016).

O Kaizen implica uma mudança cultural que assenta na procura constante

de novas formas de fazer o que quer que seja, de uma melhor forma, não
se estagnando na evolução ou ficando confortáveis com determinada
situação. Desta forma, uma empresa que inclua o Kaizen na sua estratégia,
não deve deixar que passe um dia sem que, em qualquer parte, haja uma
melhoria, por menor que seja (IMAI 1986, 1997 apud VAZ, 2016).

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 METODOLOGIA KAIZEN
Imai (1986) divide as funções de um colaborador numa
organização, em duas categorias : funções de melhoria ou
funções de controle e manutenção de padrões (a qual chama
maintenance), dividindo as posições hierárquicas em quatro:
direção, gerência, supervisão e operadores.

A principal função dos operadores é manter os padrões

criados pela gestão. A gestão deve garantir que sua equipe é
capaz de cumpri-los, ou formá-la, caso tal não se verifique
(IMAI, 1986). No entanto, estes colaboradores têm
responsabilidade nas melhorias dos processos ou na forma
como o seu trabalho é realizados.

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 METODOLOGIA KAIZEN

Os operadores e supervisores devem estar preocupados com a procura de

pequenas melhorias no local onde decorre o trabalho – e onde se
encontra valor para o cliente – (gemba, em japonês) e também na sua
forma de trabalhar. Estas pequenas melhorias também fazem parte das
preocupações de quadros superiores, para além da inovação que está a
seu cargo. Com isso Imai (1997) quer transmitir a ideia de que os gestores
precisam perder o hábito de tentar resolver os problemas do dia-a-dia
com as tecnologias mais sofisticadas e apoiar-se nas resoluções de baixo
custo que eliminam desperdícios na organização.

Esta metodologia contrasta com a que se conhecia no Ocidente na altura

do seu crescimento, já que apenas os quadros de gestão médias e
superiores se preocupavam com a melhoria da organização através da
inovação (IMAI, 1986). Hoje em dia, com a difusão do Kaizen, esta
tendência começa a alterar-se.

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 METODOLOGIA KAIZEN
Uma abordagem muito utilizada estabelece cinco princípios em que se
baseia esta metodologia (INSTITUTE, 2015 apud VAZ, 2016):

1. CRIAÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE

O valor para o cliente será a diferença entre a utilidade do produto
ou serviço, e aquilo que o cliente paga por isso. Assim, devem-se
entregar apenas produtos / serviços com utilidade para o cliente, ter
em mente que a próxima atividade num processo ,e sempre um
cliente (ainda que não seja o cliente final) e eliminar, a montante, a
causa raiz de erros.
2. ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES
Os colaboradores são a chave da metodologia Kaizen e sem eles a
empresa não melhora. Assim, a liderança deve mudar as suas
atitudes de controle rígido e motivar os seus colaboradores dando-
lhes objetivos concretos atingíveis, não culpando e acompanhando
as equipes diariamente.

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 METODOLOGIA KAIZEN

3. IR PARA O GEMBA
Dar ao chão de fábrica toda a importância, porque é onde se
acrescenta valor para o cliente, e muitas vezes, é onde são propostas
as melhores sugestões de melhoria.

4. GESTÃO VISUAL
Dado que 83% da informação que o ser humano recolhe
sensorialmente provém da visão, este princípio tem como objetivo
tornar os processos e desperdícios visíveis. É importante que se
cumpram os padrões visuais. A gestão visual pode associar-se ao
housekeeping que é indispensável para uma boa gestão, através do
qual adquirem autodisciplina (IMAI, 1997). Este princípio pode ser
ajustado pela ferramenta 5S.

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 METODOLOGIA KAIZEN

5. ELIMINAR O DESPERDÍCIO
Muda é a palavra japonesa para desperdício. Num local de trabalho,
ou em qualquer processo, os intervenientes realizam tarefas que ou
acrescentam valor ou não acrescentam valor. Todas as atividades
que não acrescentam valor são “mudas”. O Kaizen tem como
objetivo dar mais importância à eliminação de desperdícios no local
onde se acrescenta valor do que ao aumento de investimentos feitos
na esperança de acrescentar valor (IMAI, 1997). Desperdícios são
fontes de custos e portanto de diminuição de valor para a empresa.
Por isso, devem-se centrar as atenções nas atividades que
acrescentam valor e eliminar as restantes.

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 APLICAÇÃO DO KAIZEN NA MANUTENÇÃO
A metodologia Kaizen é aplicável à qualquer área, processo ou atividade.
O mesmo se aplica à Manutenção, onde a redução de desperdícios,
dentro de um conceito Lean deve ser prioritário. Assim identificou-se
oito principais desperdícios na Manutenção.

1. Trabalho improdutivo, correspondente a realizar toda e qualquer

atividade que não acrescente valor, neste caso, refere-se a ações de
manutenção preventiva executadas mais vezes do que o necessário.
2. Repetição do trabalho, significa ter que repetir as mesmas tarefas ou
ter de executar outras, adicionalmente, devido a trabalhos mal
executados inicialmente. Sempre que ocorre uma necessidade
imediata e urgente, os trabalhadores dessa ação de manutenção,
ficam bastante pressionados para que o equipamento seja reparado
rapidamente, a fim de regressar à sua situação anterior, podendo não
lhe ser dado o tempo suficiente, para que o mesmo reparo seja
corrigido corretamente.

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 APLICAÇÃO DO KAIZEN NA MANUTENÇÃO

3. Tempo de espera, analisado tal como no setor produtivo, mas neste

caso aplicado a peças, máquinas, ferramentas e trabalhadores,
necessário para realizar a ação de manutenção ou o aguardar pela
atribuição do serviço a executar, instruções, entre outras. Como as
esperas não acrescentam valor, devem ser eliminadas ou reduzidas
ao mínimo.
4. Movimentações desnecessárias, na manutenção correspondem a
idas à procura de ferramentas, deslocamentos para obtenção de
manuais técnicos, movimentações de bancadas de trabalho, ou
deslocamento de material para outras áreas, devido a terem sido
solicitadas para diferentes ações de manutenção.
5. Má gestão do inventário, significa não ter o material adequado para
as ações que serão executadas. Também inclui a existência de
equipamentos obsoletos e excesso de inventário (em ambos os casos
significa capital investido e consumo de recursos para a sua gestão.

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 APLICAÇÃO DO KAIZEN NA MANUTENÇÃO

6. Não aproveitamento do potencial humano, corresponde utilizar das

pessoas só pelas qualificações que têm, e não as utilizar,
inclusivamente, consoante às suas capacidades ou experiência.
7. Ineficaz gestão de dados, corresponde à coleta de informações que
não têm utilidade e a não obtenção de informação considerada vital.
Empresas que já controlam a sua manutenção através de sistemas
informatizados de gestão, cujo controle é ineficaz. Ineficácia esta,
refletida na inexistência de uma correta gestão de dados, nem uma
interligação com os mesmos, nas diversas fases do processo de
manutenção, obrigando a serem introduzidos repetidamente esses
dados, compelindo a existência e redundância dos mesmos.
8. Má aplicação das máquinas, quando se realiza um operação
incorreta dos equipamentos ou estratégias deliberadas para que a
manutenção seja efetuada quando não há a necessidade da mesma
ocorrer.

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