RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Profª – Daiane Renata da Silva

 IDENTIDADE;

 PERFIL;

 APRESENTAÇÃO PESSOAL E PROFISSIONAL ;

 DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE

 TRABALHO EM EQUIPE

 CONCEITO DE CONFLITO

 LIDERANÇA

 CONCEITO OBJETIVO E SUBJETIVO DE CRIATIVIDADE

 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

 ESTRATÉGICAS DE NEGOCIAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

 PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO DE UMA NEGOCIAÇÃO

IDENTIDADE

É um conjunto de características próprias e exclusivas de uma determinada

pessoa.

Este conceito, entretanto, está ligado às atividades da pessoa, à sua história de

vida, ao futuro, sonhos, fantasias, características de personalidade e outras
características relativas ao indivíduo.

 A identidade permite que o indivíduo se perceba como sujeito único,

tomando posse da sua realidade individual e, portanto, consciência de si
mesmo. Este conceito sempre tem preocupado o homem, desde os
gregos antigos.

 Depende da diferenciação que fazemos entre o “eu” e o “outro”.

Passamos a ser alguém quando descobrimos o outro porque, desta
forma, adquirimos termos de comparação que permitem o destaque das
características próprias de cada um.

 É o funcionamento do indivíduo no sentido biopsicossocial (suas

emoções, pensamentos e comportamentos de acordo com o ambiente
em que vive, com a sua maneira de entender o mundo e com sua
genética).

 Para a Sociologia, Identidade é o compartilhar de várias idéias e ideais

de um determinado grupo.

 É um conceito em que o indivíduo forma sua personalidade, mas

também a recebe do meio, onde realiza sua interação social.

 na sociologia, identidade de gênero se refere ao gênero em que a

pessoa se identifica ( se a mesma se identifica como sendo um homem,
uma mulher ou se a mesma vê a si como fora do convencional), mas
pode também ser usado para referir-se ao gênero que certa pessoa
atribui ao indivíduo tendo como base o que tal pessoa reconhece como
indicações de papel social de gênero (roupas, corte de cabelo, etc.).

Identidade social é a noção e o sentimento de pertença a determinados

grupos (segmentos, categorias) sociais.
O conceito da identidade social parte da constatação de que o indivíduo
enquadra, mais ou menos automaticamente, as outras pessoas e a si próprio
nas mais variadas categorias de classificação - p.ex. europeu, mulher, educado,
conservador, desportivo. Os critérios de classificação podem ser objectivos e
manifestos, mas também podem ser resultados do pensamento social do
indivíduo. A teoria correspondente é a da "self-classification". [1].

Designa-se como identidade social a noção (crença) do indivíduo de pertencer a

dadas categorias, sendo que esta cognição está sempre acompanhada por uma
componente afectiva - um sentimento mais ou menos forte de pertença. Cada
indivíduo tem uma variedade de identidades sociais que habitualmente se
apresentam de maneira estruturada.

A teoria da identidade social foi inicialmente formulada pelos psicólogos sociais

Henri Tajfel e John Turner [2], encontrando-se num processo de reelaboração
contínua. A sua principal área de aplicação é a das relações intergrupais.

PERFIL

Um Novo Perfil de Trabalhador: No começo do século Taylor propõe

uma das mais conhecidas definições de qualificação. De acordo com a sua
lógica, o trabalho consiste em considerar que trabalhar é realizar operações
predefinidas e codificadas pelos cargos.
Com o decorrer do tempo, várias mudanças provocadas por fatores
econômicos, sociais e culturais, acarretaram diversas transformações e
adaptações no mundo do trabalho, fazendo com que as exigências em relação
aos trabalhadores aumentassem.

Antes um trabalhador executava somente uma tarefa e não se exigia um maior

grau de conhecimento, habilidade e competência. Hoje, no entanto, a situação
nas empresas esta cada vez mais distante desta realidade. Os trabalhadores
devem executar várias tarefas e sempre que possível reciclar seus
conhecimentos e habilidades, tornando-se mais qualificados para realizarem
suas funções.

Com isso, as antigas profissões que priorizavam atividades como, por exemplo,
o controle, é modificado ou até mesmo perdem seu espaço para novas
profissões que necessitam e exigem maior utilização da capacidade mental e
intelectual dos trabalhadores. Novas estratégias passaram a ser utilizadas para
promoverem o envolvimento e o comprometimento dos trabalhadores,
enfatizando e valorizando os sentimentos e modificando as correlações de
poder existentes.

No entanto, atualmente com a rápida propagação das novas formas de

organização do trabalho (ex: trabalho em grupo ou equipe); as mudanças no
ambiente técnico, que afetam diretamente os postos de trabalho e a
comunicação entre as pessoas; e com o aumento da instabilidade no emprego,
esta discussão esta se tornando mais presente no contexto organizacional.
Entra em questão o termo qualificação, que vem sendo cada vez mais discutido
no decorrer dos anos no contexto organizacional.

Assim, para que um trabalhador seja considerado qualificado para fazer parte
do quadro de cargos e funções de uma empresa, deve ter como principais
requisitos um perfil que atenda as necessidades crescentes impostas pelas
organizações, englobando entre outros fatores o aumento de suas habilidades,
competências e conhecimentos, a possibilidade de mobilidade dentro das
organizações, acesso a informações, carreira, melhores salários, entre outros,
procurando na medida do possível evitar o sofrimento mental, o medo e a
tensão no ambiente de trabalho.

É importante se ressaltar também que outros elementos, tais como os

sentimentos vivenciados, os tipos de controle, o significado do trabalho, o
reconhecimento social, a auto-estima de cada pessoa envolvida são importantes
fatores a serem considerados, pois influem diretamente no envolvimento dos
trabalhadores em suas atividades ou funções. Sentimentos como o
conformismo, a sensação de estar sendo injustiçado por exemplo, podem levar
a descrença da possibilidade de mudança e dificultar o processo de qualificação
de trabalhadores.

O PERFIL DE PROFISSIONAL MAIS DESEJADO PELAS EMPRESAS

HABILIDADES COMPORTAMENTAIS

Quais são as 5 principais competências que sua empresa busca ou vai buscar
nos jovens profissionais?
A pesquisa acima foi divulgada pela REVISTA VOCÊ S/A Setembro/2011

APRESENTAÇÃO PESSOAL E PROFISSIONAL

A construção de uma boa imagem pessoal e profissional está inerentemente

relacionada com dois conceitos básicos: a dualidade e a credibilidade. A
dualidade significa que as pessoas têm ou não uma boa imagem. É construída
num processo, não pode ser imposta, sendo obtida como resultado cumulativo
de interações. É composta por comportamentos, hábitos, posturas, ética,
conhecimentos, habilidades e competência. A credibilidade significa que uma
boa imagem pessoal passa por transmitir confiança ao cliente, a qual se vai
mantendo ao longo do tempo, e que vem da consistência dos resultados com a
satisfação do cliente. Esta imagem pessoal e profissional é tanto mais
importante, quanto maior for o contacto direto com clientes, por exemplo em
atividades de atendimento ao público.

 A nossa imagem pessoal é construída normalmente em três momentos

distintos:  

 A Primeira Impressão que é formada nos três primeiros segundos;

 A Imagem Inicial que é formada nos primeiros contactos;
  A Imagem propriamente dita, que é aquela imagem já formada que
temos que manter e melhorar.

 Em seguida iremos abordar algumas considerações sobre cada uma delas.

 A Primeira Impressão

Normalmente sabe-se que “ninguém tem uma segunda oportunidade de causar

uma primeira boa impressão”. Estudos* atestam que são necessários somente
3 segundos, para a formação da Primeira Impressão e nesses escassos
segundos, os principais factores que influenciam na formação da imagem são:

 A Visão (conjunto da imagem) do primeiro impacto com 25%;

 O Tom da Voz com 18%;

 A Adequação das palavras utilizadas com 14%;

 A Linguagem Corporal com 10%.

 (*Management Institute of Tecnology – EUA – Revista Venda Mais – Dez 2001)

O interlocutor é influenciado principalmente pela aparência e pelo vestuário.

Assim, no que diz respeito à aparência, o que mais chama a atenção além dos
tradicionais traços de higiene pessoal, é a expressão facial. Espera-se desta
expressão nos três segundos iniciais que seja de um sorriso que demonstre
sinceridade. No conjunto que compõe a expressão facial, devemos ter uma
atenção especial no género feminino com os cabelos, que devem estar bem
cuidados e penteados e no género masculino, para além destes, com a face,
que deve estar limpa e barbeada.

Relativamente ao vestuário, o ideal é que corresponda às expectativas do

interlocutor dentro dos seus conceitos de apresentação pessoal adequados ao
contexto. Um profissional deve sempre optar por peças de vestuário que não
constituam um elemento de distracção e não perturbem a comunicação com os
interlocutores.

Para facilitar na definição do vestuário ideal a usar na sua actividade

profissional, sempre que possível, é importante analisar antecipadamente as
características dos seus interlocutores, o ambiente e objectivos da sua empresa
e os costumes locais. Caso não seja possível, o mais adequado é usar a
discrição e o “bom senso”. Se na sua empresa tiver de usar farda ou uniforme,
estes deverão estar sempre impecáveis.
Ainda sobre a aparência, sem entrar na linguagem corporal que será tratada
mais à frente, iremos falar sobre a postura. Assim, nos primeiros três segundos
do primeiro impacto, é importante ter em atenção a colocação da cabeça e
tronco, que devem estar erectos. Não se deve manter a curvatura dos ombros
que denota cansaço ou mesmo desânimo. Por outro lado, se estiver na posição
de sentado, esta deve manter-se correcta no assento, pois caso contrário, a
primeira impressão que causar será negativa.

No que diz respeito ao tom de voz, deverá utilizar um tom e velocidade da fala
igual à do seu interlocutor garantindo assim a necessária sintonia.

As palavras utilizadas devem ser adequadas, o que significa principalmente a

atenção no uso de palavras condizentes e pertinentes ao momento, sem erros
de pronúncia, vícios de linguagem, gírias, expressões que denotem intimidade,
frases feitas sem originalidade, frases em tom de anedota, ou mesmo citar um
volume enorme de informações para a qual o momento não é o adequado. O
momento pode ser sóbrio ou descontraído e a pessoa deve-se adequar a ele,
demonstrando já neste início de contacto, que a peça chave desse
relacionamento profissional é a pessoa do “cliente” e não a sua.

Relativamente à linguagem corporal incidimos especial atenção sobre o

cumprimento social e o contacto visual. O cumprimento na nossa cultura
materializa-se com um “aperto de mão”, acto que deve obedecer a algumas
regras simples como:

- A mão deve ser fechada de forma firme e sem apertar;

- O braço não deve balançar mais do que três vezes e de forma natural, porém
segura.

Como todo o contacto físico, o aperto de mão é revestido de interpretações e

consequentemente obriga-nos a alguns cuidados especiais, nomeadamente
quanto à não invasão do também denominado espaço pessoal, mantendo uma
distância socialmente aceite do nosso interlocutor (é normalmente tolerada a
distância de dois antebraços).

No contacto visual, importantíssimo na formação da “primeira impressão”, se

queremos de facto iniciar um processo de conquista da credibilidade do cliente,
o olhar deve ser directo nos olhos do nosso interlocutor e ao mesmo tempo
deve demonstrar segurança e seriedade, mas tendo cuidado para não parecer
demasiado intrusivo. Assim, os olhos são a “janela da alma”, e o nosso olhar
deve transmitir exactamente a nossa saudação sincera.

 A Imagem Inicial

A Imagem Inicial é formada no decorrer dos primeiros contactos. Partindo da

premissa que causamos uma primeira impressão positiva, em seguida, no
decorrer da primeira entrevista a nossa principal preocupação é deixar no final
uma Imagem inicial positiva sem prejuízo, no entanto, do nosso relacionamento
profissional.

Queremos que seja criada uma boa imagem pessoal e profissional, sem
esquecer o nosso objectivo específico para aquela visita.

Lembrando o que foi dito no início quanto à formação da imagem, aqui estão
em jogo os nossos comportamentos, hábitos, postura, ética, conhecimentos,
habilidades e competência e o que temos é que utilizá-los corretamente para
conquistar a pretendida credibilidade e confiança junto do cliente. Existem no
entanto alguns conselhos que podem ser úteis na promoção desta imagem
inicial positiva, a saber:

- Comportamentos: para além das regras de etiqueta social obrigatórias,

existem algumas sugestões práticas que consideramos mais importantes neste
momento.

 Demonstre claramente desde o início o objetivo da sua visita.

 Demonstre orgulho no que faz e/ou vende.
 Mostre respeito pelo seu tempo e do cliente.
 Seja educado, porém fique preparado para a marcação de outra visita ou
uma reclamação se não conseguir a “atenção selectiva” necessária.

- Hábitos: a maioria dos bons hábitos profissionais está relacionada com a

educação que recebemos e portanto, tal como nas regras de etiqueta, vamos
apenas lembrar de algumas situações consideradas críticas para a imagem
profissional.

1. O cumprimento do horário de trabalho, ou seja, a assiduidade e

pontualidade, são fundamentais para a formação de uma boa imagem
profissional.

2. Outro hábito fundamental é o da comunicação personalizada, ou seja,

usar desde a apresentação, o nome do seu interlocutor sempre que
possível.

3. Não interromper a pessoa que está a falar, por nenhum motivo.

- Postura: deve ser amistosa, agradável, natural e cativante, apesar de

comedida.
- Ética: Tendo sempre como referência as normas éticas da sua actividade
profissional, em face a um cliente/ outro interlocutor, deve ter também em
atenção aos seguintes conselhos:

1. Não falar mal da sua concorrência, pois será mais vantajoso salientar as
vantagens da sua empresa e se possível fazer com que o cliente
descreva os pontos negativos das outras;

2. Não falar mal da concorrência do cliente, pois ainda não sabe de onde
ele veio e nem vai saber para onde vai no futuro, cative um aliado,
esteja ele onde estiver;

3. Ser ético respeitando as regras vigentes na empresa onde trabalha e

incluindo e principalmente nas informações consideradas confidenciais.

- Conhecimentos: principalmente se for um primeiro contacto, e no caso de

ter como objetivo conhecer o máximo possível do seu cliente, seja comedido
em demonstrar excesso de conhecimentos, forneça informações na medida do
necessário e do interesse do seu cliente, mas não queira “aparecer” como o
“sabe-tudo”, pois tal atitude pode interferir negativamente na sua imagem e
bloquear a concretização.

- Habilidades: é importante salientar não todas as suas habilidades, mas

especificamente aquela pela qual você normalmente se sobressai, que todos
comentam ser uma virtude nos primeiros contactos, o que em si cativa a
pessoas. Essa habilidade é denominada de “fator único”. Descubra o seu factor
único e faça uso dele principalmente nesse momento.

- Competências: são um conjunto de conhecimentos, aptidões e atitudes que

harmonicamente desenvolvidas, produzem um resultado final esperado e
desejado.

Finalmente e como objectivo essencial da construção da Imagem Inicial, mais

do que “ser” é preciso “parecer” competente. Assim, antes do estabelecimento
do contacto deve estudar a mensagem que quer transmitir, treinar e visualizar
mentalmente os resultados pretendidos.
 A manutenção da imagem

Uma vez que a imagem já esteja formada, devemos colocar periodicamente a

nós próprios as seguintes questões:

 Será que eu sei realmente como o meu cliente me vê?

 Estou realmente a cumprir com todas as minhas promessas?

 Tenho feito efetivamente o suficiente pelos meus clientes?

Se respondermos sim a todas as questões acima referidas, não temos muito

que nos preocupar com a nossa imagem, ela está a ser mantida, no entanto...

Lembre-se que as indicações e referências relativas à sua empresa são

influenciadas principalmente pela sua imagem. De reter também que a imagem
ideal do profissional é que uma imagem de confiança perante o cliente.

Finalizando, lembramos que a Imagem Pessoal faz parte do seu Marketing

Pessoal e que o mesmo se faz com clareza de objectivos, integridade,
posicionamento, comprometimento, relacionamentos, conhecimento, imagem,
auto-estima e motivação.

A melhoria da imagem pessoal deve ser contínua, pelo que se vai construindo
com progressivas e pequenas conquistas e não apenas com uma grande
conquista .

TRABALHO EM EQUIPE

Saber trabalhar em equipe é um requisito de dez entre dez anúncios de

emprego nos dias de hoje. Com processos produtivos, comerciais e financeiros
cada vez mais complexos, as empresas precisam de grupos de trabalho para a
execução de suas ações. No entanto, o trabalho em equipe é sempre um
desafio, pois podem existir opiniões divergentes e discussões ríspidas, fazendo
com que o trabalho não saia do lugar.

GRUPO: É a somatória das contribuições individuais e de seus membros.

EQUIPE: Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho

maior do que a soma daquelas contribuições individuais.

É um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se

elevada interdependência na execução das atividades. Para que um grupo se
torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de
natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas, ou
não. Enquanto nos grupos as habilidades dos membros são variadas e
aleatórias, nas equipes elas são complementares.

 No trabalho em equipe, quem acha que sabe tudo sempre pode

aprender algo novo, e quem acha que não sabe nada pode descobrir que
é mais capaz do que imagina.
 Na matemática da equipe, 1+1=3. Porque a soma das energias de cada
um gera uma energia coletiva poderosa, capaz de quebrar padrões, criar
idéias inovadoras e sacudir a mesmice. Tudo flui melhor e acontece mais
rápido.

OBJETIVO: obter qualidade. Para isso acontecer é preciso o trabalho de

todos = trabalho em equipe

Competência hoje é igual a :

 Conhecimento técnico;

 Capacidade de organizar;

 Coordenar;

 Inovar;

 Decidir;

 Cooperar com a equipe de trabalho.

COMO TRABALHAR EM EQUIPE

1) Discutir exclusivamente idéias – o bom profissional busca e discute idéias

e considera apenas propostas concretas.

2) Buscar um diálogo competente – argumentos claros que possam ser

entendidos e discutidos

3) Não temer o conflito – o bom profissional deve saber lidar e administrar

com firmeza e habilidade
É saudável ter conflito e saber tirar proveito

4) Saber ceder - concessões em nome do grupo

 5) Discordar construtivamente – criticas com critérios. Uns criticam tudo,
outros concordam com tudo e ainda outros que não querem se expor e
nem se comprometer

6) Construir ideias – ampliar e modificar por meio de discussões .

FASES DO TRABALHO EM EQUIPE

1) Abordagem – o profissional deve saber como encaminhar qualquer

questão no ambiente de trabalho, seja para sugerir mudanças, criticar ou
fazer elogio.

2) Conversa – ter conhecimento profundo da situação e argumentos que

justifiquem suas opiniões, ideias e sugestões.

3) Superações de objeções – avaliação das sugestões e propostas

apresentadas.

4) Acordo - o profissional precisa ter espírito de corporação e procurar

chegar a um consenso com os colegas, consenso não implica,
necessariamente, unanimidade, mas conciliação das opiniões conflitantes.

5) Reabordagem - abrir possibilidades para um assunto ser reabordado pela

equipe de trabalho é acreditar na possibilidade de se chegar a um acordo,
a um consenso. O que importa é “NÓS”.

Os 10 mandamentos do trabalho em equipe

Para aqueles líderes que estão atuando sob um modelo de gestão

participativa (o que é quase sempre recomendável), eis aqui os 10
mandamentos do desenvolvimento de um bom time de trabalho:

1. Todos são responsáveis pelo êxito do grupo. Não procure carregar o grupo
nas costas. Estimule cada um a cooperar. Exija do grupo.

2. Se você for tímido, siga em frente. Pense em alguém tão (ou mais) tímido
que você. Timidez é excesso de preocupação consigo mesmo.

 3. O dominador desculpa-se da dominação, alegando que ninguém quer

assumir. O tímido desculpa-se pela timidez alegando que o dominador não o
deixa participar. Aprenda a lidar com tais diferenças.

 4. Esteja pronto para propor regras de cooperação mútua. Algo como:
feedback obrigatório, novas ideias todas as segundas-feiras etc.
 5. Reivindique seu lugar no grupo ocupando espaços. Use de autonomia e não
espere ser convidado a participar.

 6. Você pode se comprometer falando demais ou falando de menos. O que

você prefere?

 7. Participar é ser responsável. Ser responsável é desempenhar bem o seu

papel no grupo. Seja educado, mas não deixe de colaborar com o time.

 8. Abra espaços para ideias novas. A todo o momento. Ser maduro é ser critico
e criativo. Use e abuse!

 9. Aquele que não usa de empatia tem dificuldades de se adaptar ao grupo.
Tente sempre colocar-se no lugar do outro.

 10. Tenha em mente: a consciência crítica é conquistada a partir do momento

em que estamos abertos a dar e receber feedback.

Trabalho em equipe: essencial para todas as empresas

"Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme.
Elas não se conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo:
assistir ao filme. Já equipe pode ser o elenco do filme: todos trabalham juntos
para atingir uma meta específica, que é fazer um bom trabalho, um bom filme".

(Suzy Fleury, psicóloga e consultora empresarial e

esportiva)

Fazer com que todas as pessoas da organização caminhem na mesma

direção não é tão difícil quanto parece. É necessário muita estratégia, objetivos
definidos, comunicação eficaz, feedbacks constantes e lideranças
compartilhadas.

Algumas dicas de especialistas sobre o que precisa ser feito para

ter uma equipe eficaz:

 Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos

da equipe;

 Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforço
seja feito na mesma direção;
  Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que
é o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como um desafio;

 A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo. Melhor

errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta;

 Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe;

 Equipes são formadas de pessoas, que têm histórias de vida,

conhecimentos e experiências bem diferentes;

Vantagens do trabalho em equipe

"Compare o membro de uma equipe e o indivíduo isoladamente - Qual

deles você veria com mais freqüência em seu relatório de
desempenho?"

São notórios os benefícios que uma equipe bem afinada pode trazer para a
organização. Primeiro, porque uma equipe é formada de pessoas, que trazem
consigo histórias de vida e competências diferentes, mas que se relacionam.

Um é bom em analisar relatórios, outro fala muito bem em público, e o terceiro

tem uma boca capacidade para detectar e resolver problemas. Estas são
algumas características que, somadas, podem formar uma equipe coesa e
eficiente.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

 
            Até  há alguns anos atrás sempre que se mencionava a palavra
conflitos a tendência era evitar até mesmo a discussão sobre  o assunto.
            Ao longo da evolução do homem e dos estudos do homem como ser
social passou-se a dar importância ao estudo das formas de enfrentar os
conflitos e, até mesmo, como solucionar conflitos.
            A todo instante, no ambiente familiar, no ambiente acadêmico e no
ambiente de trabalho estamos sujeitos a nos deparar com situações de conflito.
            Nas últimas décadas um dos aspectos que mais tem sido estudado e
discutido tem sido a negociação - apontada como uma técnica de solução de
conflitos.
                       Antes de ser hábil em técnicas de negociação é fundamental
que sejamos capazes de diagnosticar qual o tipo de conflito que temos pela
frente e decidir a estratégia mais adequada que nos conduza a um resultado
onde até mesmo a aceitação da derrota seja uma estratégia capaz de evitar
conseqüências não desejadas.
 
 
II - O CONFLITO TRAZ BENEFÍCIOS?

            Como lidar com conflitos?

·       Evitá-los?
·       Colocar “panos quentes”neles?
·       Negociá-los?
·       Objetivamente procurar solucioná-los?
·       Usar a força da autoridade?

            Essas técnicas são classicamente usadas para resolver conflitos. A

escolha e aplicação da solução depende da situação, portanto, a técnica da
resolução de conflito precisa ser escolhida “sob medida”.
            Antes de analisarmos formas de solução de conflitos, lembremos que
seus efeitos podem ser negativos ou positivos. Conflito é benéfico quando
aumenta a produtividade ou quando funciona como catalisador para atingir
metas; é prejudicial quando tem o efeito oposto, fazendo com que o trabalho
perca o seu impulso, ou criando situações que resultam em desperdício de
esforços.
            Conflito pode ser comparado com a dor do corpo humano. Sem ela o
índice de mortalidade humana se agravaria acentuadamente já que as pessoas
não disporiam de um sinal de alerta quanto as disfunções do corpo. Do mesmo
modo que a dor pode ser avaliada por ação acurativa adequada, o conflito - se
for tratado pronta e eficientemente - também poderá se reduzido ou eliminado.
Caso contrário, como ocorre com a dor no corpo, poderá piorar ou, talvez,
exigir métodos cirúrgicos.
            Além do seu papel de “sensor”, o conflito tem outros aspectos
positivos, a saber:
 
·       Proporciona um desafio para buscar soluções, e motiva grupos e
indivíduos a resolver problemas em conjunto.
·       Poderá levar à descoberta de novos fatos e informações que resultem em
benefício para a empresa.
·       Atua como um “monitor do poder” entre as partes dissidentes,
permitindo-lhes medir forças relativas para usar em interações futuras.
            O conflito indica que algo está errado e que medidas corretivas são
necessárias. Essas medidas podem variar de uma virada drástica para colocar o
trabalho de volta nos trilhos, até um tratamento rotineiro voltado ao
comportamento causando o conflito. Portanto administrar conflito não significa
eliminá-lo, mas tratar dele de modo inteligente. Como níveis razoáveis de
dissenção são características de empresas saudáveis, os gerentes e funcionários
principais devem estar preparados para lidar com elas. Dessa maneira,
situações de conflito podem ser transformadas em benefício.
 
 
III - CONFLITO É PREJUDICIAL?

            É mais fácil relacionar as repercussões negativas do conflito do que os

seus benefícios, pois, quando ele é administrado inadequadamente, traz efeitos
altamente desfavoráveis. A seguir, alguns dos pontos negativos:
·       Conflito causa tensão. Embora faça parte necessária da vida, a tensão
pode provocar seqüelas pouco saudáveis. Tem efeitos físicos e emocionais
sobre o organismo humano, trazendo úlceras, dores nas costas e outras
palpitações espúrias. Traz noites de insônia, crises de irritação e períodos de
introspecção. cobrando o seu preço em efeitos corpóreos e mentais.
·       Conflito cria ambiente não produtivo. Em situações de alto nível de
conflito, a confusão e ambigüidade não permitem que as pessoas produzam no
seu melhor nível.
·       Conflito pode gerar perda de status ou do poder de posição. Dependendo
de como se administra o conflito e de quem sejam as partes conflitantes, as
disputas podem deixar uma das partes na posição de “vencido”.
Paradoxalmente, isso não significa perda apenas para o vencido, mas também
perda em potencial para o vencedor, que permanece com riscos de sofrer uma
retaliação futura.
·       Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas. Em
situações de conflito, os valores dos indivíduos podem ser substituídos por um
excesso de zelo pelos fatos. As práticas administrativas de atribuição de
prioridades podem ser distorcidas e se tornarem um processo aleatório.
Decisões podem tomar características fortemente autoritárias. E ainda, lealdade
pode se tornar mais importante do que acertar nos atos gerenciais.
 
 
IV - COMO RESOLVER CONFLITOS

            As técnicas gerais de solução de conflitos de Blake e Mouton,

apresentadas na obra “The Managerial Grid”, oferecem uma base para analisar
situações conflitantes. Esses modos de solução de conflito se resumem
conforme segue:
 
·       Retirada estratégica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode
ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem
estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva
de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É antes
uma solução temporária.

·       “Panos Quentes” poderia também ser chamado de abordagem de

apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para acordo e ao mesmo
tempo foge dos pontos de desacordo. A técnica de “panos quentes” pretende
manter a paz e evitar situações de conflito aberto. Como tem natureza apenas
provisória, também não proporciona uma solução duradoura.

·       Negociação significa barganha. O objetivo é de atingir um acordo

aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma
das partes, presume-se que representa o melhor entendimento que se pode
atingir. São discussões baseadas no princípio “toma-lá-dá-cá”. Significa
portanto, barganha caracterizada pela seguinte filosofia: “eu lhe dou isto se
você me der aquilo”. Quando se chega a um acordo aceitável pelas partes, a
negociação proporciona soluções definitivas para situações de conflito.

·       Colaboração ou confronto  esta abordagem é a de “solução objetiva

de problemas”  para resolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina é:
delinear o problema e resolvê-lo de maneira objetiva. O confronto requer
diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de
vista técnico e administrativo. O confronto proporciona soluções definitivas para
situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão.
·       “Forçar” significa o recurso ao poder para resolver um conflito. O
resultado desta abordagem é a situação de “vencedor/vencido” em que uma
das partes supera claramente a outra. A força, normalmente, requer menos
tempo do que o confronto e a negociação, mas tem o efeito não desejado de
deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido à força pode voltar em
forma de sombra posterior. A despeito deste aspecto, a força é uma maneira de
resolver muitos conflitos em caráter definitivo.
 
 
V - A MELHOR SOLUÇÃO DO CONFLITO

            A melhor solução aparente para resolver conflitos é o modo de

colaboração, ou de solução objetiva do problema.
            Infelizmente, esta solução do problema não pode ser utilizada em
todas as situações. De acordo com Kirchoff e Adams, são necessárias as
seguintes circunstâncias especiais para se aplicar essa abordagem de
confronto: “(1) todas as partes devem querer uma solução que considere os
objetivos de todos e que seja aceitável para todos; (2) todas as partes têm a
responsabilidade de se mostrar abertas e honestas a respeito dos fatos,
opiniões e sentimentos; e (3) todas as partes devem concordar em controlar o
processo para se chegar a um acordo, mas não ditar o conteúdo do acordo
final”.
            Normalmente ocorre um acordo rápido quando as duas partes tomam
uma atitude de colaboração. O acordo também ocorre quando as partes têm
disposição de negociar. As coisas ficam difíceis, porem, quando as partes
tomam atitude de forçar, colocar panos quentes ou fazer retirada estratégica.
Colaboração é uma técnica forte de solução de conflito, com exceção do
método da força, que pode se impor como modalidade de colaboração. a força,
por outro lado, se revela uma forte técnica de solução, exceto nos casos em
que a outra parte recorre a mesma técnica. O meio-termo (negociação) cede ao
solucionador de problemas (colaborador) ou àquele que força, mas chega a um
acordo com outro meio-termo, com o de “panos quentes” ou com o que se
retira. O de “panos quentes” por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas
se submete ao confronto, força a negociação. A retirada cede a todas  as outras
formas de solução de conflito, exceto a própria retirada.
 
 
VI - QUANDO APLICAR CADA MODALIDADE DE RESOLUÇÃO DE
CONFLITO

            Tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade de aplicar a

modalidade certa na situação certa. eis algumas “regras práticas” quanto a
aplicação das técnicas de resolução de conflito:
 
Quando aplicar A Retirada (evitar):

·       Quando você não pode vencer.

·       Quando os riscos são baixos, e o assunto não é importante.
·       Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.
·       Para ganhar tempo.
·       Para deixar o outro nervoso.
·       Para preservar a neutralidade ou reputação.
·       Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.
·       Quando você ganha com o atraso.
 
Quando aplicar “Panos Quentes”:

·       Para atingir um objetivo extremamente difícil.

·       Para criar uma obrigação do outro mais tarde.
·       Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos).
·       Quando a responsabilidade é limitada.
·       Para manter a harmonia.
·       Quando qualquer solução serve.
·       Para criar boa vontade (ser magnânimo).
·       Quando você vai perder de qualquer jeito.
·       Para ganhar tempo.
 
Quando aplicar a Negociação:

·       Quando as duas partes precisam vencer.

·       Quando você não pode vencer.
·       Quando os outros tem a mesma força que você.
·       Quando você não tem tempo para vencer.
·       Para manter o seu relacionamento.
·       Quando você não tem certeza que está com a razão.
·       Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.
·       Quando os riscos são moderados.
·       Para evitar a impressão de estar “brigando”.
 
Quando aplicar a Colaboração:

·       Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais.
·       Para reduzir os custos.
·       Para criar uma base comum de poder.
·       Para atacar um inimigo comum.
·       Quando as habilidades se complementam.
·       Quando há tempo.
·       Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.
·       Quando há ambiente de confiança.
·       Quando há confiança na capacidade técnica do outro.
·       Para manter relacionamentos futuros.
 
Quando aplicar Força:

·       Quando você tem razão.

·       Numa situação de “ele ou eu”.
·       Diante de altos riscos.
·       Quando estão em jogo princípios importantes.
·       Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).
·       Para ganhar status, demonstrar poder.
·       Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.
·       Quando o relacionamento não é importante.
·       Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.
 
 
VII - PLANEJAMENTO COMO SOLUÇÃO DO CONFLITO

            Um método eficaz para gerenciar conflito é o de Planejamento

Preventivo. Aqui a idéia é de provocar conflitos “benéficos” na ocasião
oportuna. O planejamento leva a um programa de “manutenção preventiva”. É
a chave para manter o conflito em níveis administráveis. A seguir,
apresentamos algumas maneiras pelas quais o planejamento facilita a
administração de conflitos:
 
·       Planejamento técnico. Programações, prioridades e recursos de mão-
de-obra são fontes comuns de conflito nas empresas. Portanto, se as funções
de planejamento e programação forem executados de forma correta,
aumentará a probabilidade de cumprir metas e consequentemente haverá
diminuição dos níveis de conflito.

·       Planejamento de integração. O comportamento humano é grande

fonte de conflito; estes conflitos também podem ser administrados por meio de
planejamento. Um “plano de integração” bem implantado aumenta
substancialmente a capacidade das equipes de trabalho lidar com o conflito.

·       Processo do planejamento. Ao administrar conflito, o “processo” de

planejamento é tão importante quanto o próprio plano, pois obtém-se assim o
comprometimento pessoal através do envolvimento dos participantes no plano.
Esta abordagem de consenso resulta num plano unificado que resulta em
implementação com menos conflito. O nível mais baixo de conflito existe
porque prováveis diferenças são eliminadas durante o planejamento, quando os
recursos ainda não estão totalmente comprometidos.
Liderança: um papel a ser exercido, não um cargo

Após algumas transformações na maneira de se fazer gestão, ampliando o foco

que antes estava restrito aos negócios para as pessoas e como elas podem e
devem trabalhar, essa figura passou a ser o centro motivador de grandes
conquistas, uma vez que é capaz de impulsionar o crescimento de outras
pessoas e das empresas em que elas se encontram. Mas ainda temos que
tomar cuidado para não interpretarmos de maneira errada o que vem a ser a
liderança e como exercê-la de modo positivo.

Ao longo dos anos instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas de

governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada
pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas
responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os
profissionais funcionavam como que em uma grande máquina, cuja velocidade
de trabalho era ditada de cima para baixo.

Hoje a situação é muito diferente, as pessoas dentro de uma organização

assumem diversos papéis para conseguirem executar com sucesso suas tarefas.
A verticalização deu espaço aos organogramas horizontais, que priorizam a
intercomunicação entre as diferentes áreas de uma mesma empresa. Os
resultados não são mais vistos apenas como fruto da somatória dos bons
desempenhos pessoais, é preciso que toda uma equipe se motive e conquiste
objetivos comuns.

Essa evolução trouxe mudanças em relação à forma de se gerenciar. Antes, se

cada um era visto como um componente isolado e responsável apenas por suas
atividades, direcionado pela antiga figura do chefe, hoje, esse mesmo indivíduo
faz parte de um verdadeiro time, com influência direta nos resultados de todos.
Por isso, a figura do profissional centralizador foi substituída pelos líderes,
capazes de interagir com uma série de indivíduos, estimulando-os a obter os
melhores resultados, da maneira mais colaborativa possível e ainda priorizando
o auto-desenvolvimento.

Como saber se posso ser um líder?

Ao contrário do que muitos pensam, exercemos a liderança todos os dias, em

maior ou menor escala, dependendo do perfil de cada indivíduo e da situação
em que nos encontramos. Diferentemente do que acontecia no passado, esse
título não é concedido pela empresa, ou seja, a liderança não representa um
cargo, mas, sim, um papel a ser exercido. Isso faz com que você possa liderar
independentemente do seu "status". Desde o mais simples funcionário até o
presidente de uma multinacional, todos têm a capacidade de fazer isso. O líder
é aquele que facilita aos profissionais da sua equipe brilharem, se
desenvolverem constantemente e, principalmente, perceberem a sua
importância para o sistema onde estão inseridos.
Por isso, se deseja tornar-se um líder trabalhe muito, pague o preço e
desenvolva suas competências. Sejam quais forem suas atribuições, alcance a
excelência. Lembre-se que se você conseguir melhorar 1% a cada dia, no final
do ano terá atingido um índice de crescimento superior aos 300%. Com certeza
isso será reconhecido pelo grupo e, conseqüentemente, pela empresa em que
trabalha. Não se deixe guiar apenas pelo "status" e pelo poder que um cargo
de liderança pode lhe trazer, já que esse não deve ser o objetivo de um
profissional que exerce esse papel. Deseje, sim, ser uma pessoa capaz de
realizar transformações em benefício de seus companheiros de trabalho e de
sua empresa.

Qual deve ser o foco do trabalho de um líder?

Existem dois grandes focos de trabalho para um líder: nos resultados e nas
pessoas. Você pode se perguntar qual é o "melhor", correto? A resposta é
simples, os dois!

Como em outros aspectos de nossa vida, é importante mantermos o equilíbrio

para obtermos sucesso. Quando se persegue apenas os resultados, corremos o
risco de deixarmos nossa equipe desmotivada e sem a atenção que devem
receber. No caso contrário, quando trabalhamos apenas para o bem estar de
nossos companheiros de trabalho podemos deixar de atingir nossas metas. Por
isso, o líder deve estar atento aos resultados e ao modo como eles estão sendo
conquistados. Não podemos ter uma equipe que bate as metas todos os meses,
mas que não tem um bom relacionamento ou estão sempre em situações de
desgaste emocional. O contrário também não é desejado, um grupo de
profissionais muito bem emocionalmente, mas que não gera conquistas e
crescimento para a empresa. Portanto, é importante obter resultados através
do desenvolvimento da equipe.

Quais competências um líder deve ter?

Para se tornar um bom líder é preciso desenvolver algumas competências,

independentemente do cenário em que você pretende atuar. Por isso, analise
como anda trabalhando e reflita sobre os sete pontos abaixo:

 Desenvolva a visão de curto, de médio e de longo prazo - O líder precisa

ter uma visão de futuro atraente e realista, com parâmetros bem
definidos para a questão dos números. Assim, ele poderá inspirar e
mobilizar a equipe por meio do compartilhamento de suas expectativas e
as formas de alcançá-las;
 Oriente-se para resultados em equipe - Além de ter uma visão futura
bem definida, é necessário criar estratégias que envolvam as pessoas
para o alcance de resultados extraordinários. Muitos profissionais em
cargo de liderança falham com a equipe por dedicarem a sua atenção
apenas com metodologias e números, esquecendo, assim, do
desenvolvimento de competências;
  Tenha bom senso de realidade - O líder tem que perceber que a equipe,
os desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca são e nem serão
como ele gostaria que fosse. Portanto, encarar a realidade e fazer não só
o que gosta, mas o que é preciso ser feito para o sucesso dos negócios e
da equipe é uma característica fundamental para um líder extraordinário
e orientado para bons resultados, que permitam crescimentos na área
profissional e pessoal.
 Mantenha-se flexível - A flexibilidade ajuda um líder a fazer o que for
preciso para alcançar os resultados esperados. Caso seja preciso mudar
de rumo, treinar a equipe de uma forma diferenciada, ou até mesmo,
colocar a mão na massa para solucionar um problema, ele terá que
fazer. Estar preparado para modificar o caminho até o destino final é
essencial;
 Reconheça a equipe - O verdadeiro segredo de uma equipe de sucesso é
a forma e a freqüência com que um líder fornece feedbacks positivos.
Uma dica para fortalecer o comprometimento da equipe está em
agendar reuniões quinzenais para parabenizar a equipe e comemorar os
resultados mais importantes do período;
 Conheça a si mesmo - Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o
perfil das pessoas que formam sua equipe, mas antes é preciso buscar o
auto-conhecimento. Aconselho a todo líder passar por programas de
coaching, ttreinamentos, entre outros. Quando um líder conhece seu
ponto fraco ele pode transformá-lo em ponto forte ou até mesmo
contratar um braço direito para suprir sua necessidade, o grande desafio
é que muitos não se permitem enxergar esses pontos a serem
trabalhados.

DIFERENÇA ENTRE CHEFE E LÍDER

Há tempos, definiu-se como líder, aquela pessoa que tem seguidores

atraídos pelo carisma e confiança. Um chefe por sua vez, tem autoridade única
e exclusivamente pelo cargo que detém. Desta forma, podemos dizer que todo
líder tem completas condições de ser um chefe, mas temos que refletir se: o
contrário, é possível?

Chefiar é buscar resultados, planejar os trabalhos das pessoas organizar,

priorizar, manter e controlar. Estas nada mais são que  funções básicas, porém,
hoje em dia, para chefirar também é necessário motivar as pessoas. Com uma
equipe motivada consegue-se melhores resultados e um clima melhor (e nem
preciso dizer que reduz o custo e aumenta a produtividade).

Ser chefe é bem mais fácil pois o poder conferido ao cargo por sí é o
aparato necessário. O líder, por outro lado, deve se preocupar em conduzir as
pessoas, dar um significado ao trabalho e convencer os liderados a defender
sua causa.

Hoje, todo chefe tem o discurso de líder na ponta da língua, é um

discurso bonito, e todos gostam de ouvir, porém suas ações lhe dirão se ele é
realmente um líder. Talvez a até tenha mudado a forma de pensar, mas não a
de agir e isto leva tempo.

Um líder é aquele que mesmo sem autoridade alguma consegue ser

seguido, respeitado e obedecido. Ele consegue unir um grupo, representa-lo e
leva-lo a atingir objetivos.

“Os grandes líderes são aqueles que formam outros líderes”

Hoje, os cargos de chefe estão sendo extintos, dando lugar aos gestores, pois
hoje ninguém mais chefia e sim gerencia pessoas.

DIFERENTES ESTILOS DE LIDERANÇA

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel

fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização.
Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar
não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina,
humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado
de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , de uma forma bem
clara ,pode ser entendida como a gestão eficaz e eficiente das pessoas de uma
equipe, para que se atinja os objetivos propostos pela organização.

Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações

estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de
liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se
conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança.

 Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa,

este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos
liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo
esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento
técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou
mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas
perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do
próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios
companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do
grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios.
 Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados.
Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado
para situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.
 Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da
organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as
suas capacidades de longo prazo.
 Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as
pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação
em períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.
  Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um
efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é
frequentemente mal executado.
 Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações
de emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear
uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis.

CRIATIVIDADE

A criatividade pode receber várias definições a partir do ponto de vista com

que é questionada.

Sob o ponto de vista humano, a criatividade é uma qualidade adquirida e

iniciada na infância que busca em idéias a fonte para criar novas coisas.

Durante essa fase é que o potencial criativo é ou não ativado.

Esse, que é a capacidade de produzir e transformar o ambiente segundo as

necessidades, se desenvolve graças aos estímulos e elogios que a criança
recebe de outrasa pessoas

A criatividade é uma qualidade adquirida por pessoas curiosas que buscam

inspiração em informações e têm a sensibilidade de percebê-las de forma
diferente.

Pessoas criativas possuem comportamentos diferentes: são curiosas ao

extremo, são persistentes, são bem humoradas, são independentes em seus
atos e responsáveis por tais, possui rápida desenvoltura em atividades, fácil
percepção, habilidade no aprendizado e ainda são grandes visionárias, já que
conseguem prever as conseqüências possíveis de ocorrer em suas criações por
erros ou imprevistos.

A criatividade é uma qualidade que pode também se desenvolver após a

infância.

Para isso deve-se adquirir hábitos como dormir no mínimo oito horas, anotar
idéias que surgem no decorrer do dia para executá-las, caminhar ao ar livre,
evitar locais que enfraquecem o cérebro com barulhos e excessos, traçar
objetivos, utilizar o tempo ocioso a favor da criatividade, sempre fazer
anotações, ser curioso em todos os aspectos.

Como dizia Thomas Edison: “Minhas invenções são fruto de 1% de inspiração e

99% de transpiração”.

E ainda Bernard Shaw (filósofo) :“As pessoas que vencem nesse mundo são as
que procuram as circunstâncias de que precisam e, quando não as encontram,
as criam”.

Sacudindo os Neurônios Para Ter Novas Ideias

"Não sou realmente um homem de ciência, não sou um observador, não sou
um pensador. Nada sou senão um conquistador, por temperamento — um
aventureiro — com a curiosidade, a rudeza e a tenacidade que compõem essa
espécie de ser." (Sigmund Freud)

Não estamos habituados a questionar porque as coisas são como são. Nós
seres humanos muitas vezes padecemos de uma espécie de continuísmo
mental, o que dificulta nossa percepção de oportunidades para melhorias.

Uma boa forma de percebermos possibilidades de mudanças é justamente

enfrentarmos as fontes de continuísmos e nos desafiarmos a pensar em
alternativas.

Veja os tipos mais freqüentes de continuísmos:

Negligência
Nossa mente aprendeu a resolver problemas, e deixa de perceber o que não
incomoda. Desta forma, tudo que ainda não virou problema tende a ser
negligenciado. Pior ainda, a negligência é prima irmã da arrogância: sempre
que estamos satisfeitos com nosso trabalho ou produto, deixamos de aprimorá-
los.
Seqüência
Como as moedas e os automóveis ingleses, há inúmeros procedimentos,
acessórios, cores e formatos que nunca foram modificados. Mas eles precisam
mesmo ser assim?

Dependência
Acontece quando a evolução de certos produtos ou procedimentos depende de
fatores ou instituições que são vistos como atravancadores. Podemos
entretanto usar nossa criatividade também para contornar os fatores. Digamos
que você teve uma idéia cuja implementação é cara. Mas...Precisa parar por aí?
Que tal gerar idéias para reduzir os custos de implementação?

Complacência
É o famoso “deixa quieto”. Acontece quando nos submetemos a crenças para
deixar de criar, ou de lutar para que inovações sejam feitas. Você já ouviu
frases como "o mercado não está preparado", “é inviável”. Questione-as
também.
Quer gerar idéias? Olhe ao seu redor e pergunte-se: Onde está a negligência?
(e a seqüência, a dependência, a complacência?)

O que é Inteligência Emocional?

 

A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si

mesmo e persistir mediante frustrações; controlar impulsos, canalizando
emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar
pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu
engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor)
A Inteligência emocional pode ser mapeada em cinco áreas de habilidades:

1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um

sentimento enquanto ele ocorre.

2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios

sentimentos, adequando-os para a situação.

3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo

é essencial para manter-se caminhando sempre em busca.

4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas.

5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.

As três primeiras acima referem-se a Inteligência Intra-Pessoal. As duas

últimas, a Inteligência Inter-Pessoal.

Inteligência Inter-Pessoal: é a habilidade de entender outras

pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar
cooperativamente com elas.

1. Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que

envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, habilidade de
obter do grupo o reconhecimento da liderança, a cooperação
espontânea.
2. Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e
resolvendo conflitos.
3. Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e
entendendo os desejos e sentimentos das pessoas, responder (reagir) de
forma apropriada de forma a canalizá-los ao interesse comum.
4. Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar
sentimentos e motivos das pessoas.

    Inteligência Intra-Pessoal: é a mesma habilidade, só que voltada

para si mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e
preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e construtiva.

O VINHO E A ÁGUA

Nos Alpes Italianos existia um pequeno vilarejo que se dedicava ao cultivo de

uvas para produção de vinho. Uma vez por ano, acontecia uma grande festa
para comemorar o sucesso da colheita.
A tradição exigia que nessa festa cada morador do vilarejo trouxesse uma
garrafa do seu melhor vinho, para colocar dentro de um grande barril, que
ficava na praça central.

Um dos moradores pensou: “Porque deverei levar uma garrafa do meu mais
puro vinho? Levarei água, pois no meio de tanto vinho o meu não fará falta.”
Assim pensou e assim fez.

Conforme o costume, em determinado momento, todos se reuniram na praça,

cada um com sua caneca para provar aquele vinho, cuja fama se estendia
muito além das fronteiras do país.

Contudo, ao abrir a torneira, um absoluto silêncio tomou conta da multidão. Do

barril saiu… Água!

“A ausência da minha parte não fará falta.” Foi o pensamento de cada um dos
produtores… Muitas vezes somos conduzidos a pensar “Tantas pessoas existem
neste mundo! Se eu não fizer a minha parte, isto não terá importância.” Será?

NEGOCIAÇÃO

7 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS EM UMA NEGOCIAÇÃO

1 - COMUNICAÇÃO : todo negociador deve ser um hábil comunicador e um

excelente ouvinte. A boa comunicação evita mal entendido.

2 – RELACIONAMENTO : o bom relacionamento entre as partes é uma

preocupação comum.

3 – INTERESSE DA OUTRA PARTE : é importante saber que os seus interesses

são tão importantes quanto os da outra pessoa. É importante que ambos os
interesses sejam levados em considera,ao para um acordo aceitável.

4 - OPÇÕES : quando nos propomos a negociar, temos de estar preparados

para apresentar opções afim de concretizar um acordo.

5 – ALTERNATIVAS : nem sempre as negociações terminam num acordo , as

vezes é necessário buscar outros meios para finalizar o negocio . é saber
equilibrar pontos positivos e negativos e qual a melhor alternativa , as vezes
buscar outra data, mais opções para discussões .

6 – LEGITIMIDADE : quando uma negocia,ao é feita , ambas as partes devem

sentir que os seus interesses foram tratados com justiça, que os critérios
adotados foram utilizados de forma legitima e em condição de igualdade para
ambos os lados

7 – COMPROMISSO : É a forma de registrar os vários acordos assumidos

durante uma reunião.

Não é muito saudável apenas saber negociar , mas principalmente planejar a

forma simples de elaborar os compromissos para que sejam entendidos por
todos aqueles que dele utilizarão .

Pra administrar as diferenças, aparecem 3 tipos de pessoas:

a) ESTABILIZADORES :são pessoas fáceis de se trabalhar e que, por terem

aversão aos conflitos, buscam um intermédio de negociação “colocar
panos quentes” nas situações conflitantes

b) DESESTABILIZADORES – São pessoas extremamente desconfiadas, com

os quais é difícil trabalhar.consideram a negociação uma praça de
conflito e, por falta de confiança na outra parte, e por vezes, até na
própria equipe, são capazes de desestabilizar todo o processo, se não
forem devidamente controladas.

c) MEDIADORES – são indivíduos que regem todas as dimensões da

negociação, do conflito e da solução, quer entre as partes, entre a
própria equipe, entre a equipe e a organização e as partes internas
interessadas.
Para ser um chefe de negociação, quase sempre o perfil do “MEDIADOR“
é o escolhido.

- escolhe sua equipe: separar talentos com diversidade de habilidades

- disciplinar sua equipe: todos devem perceber que o pensamento do grupo
deve prevalecer, que a disciplina é fundamental e que todos devem assumir,
coletivamente, a responsabilidade pelo resultado final.
- sigilo: ambos os lados devem sentir-se seguros para avaliar as alternativas
sem se comprometer publicamente.

O processo de negociação é bastante estressante e pode-se reduzir a

pressão sobre a equipe com os seguintes comportamentos e atitudes :

- Mostrar as alternativas;
- Mostrar controle sobre o processo;
- Criar uma boa primeira impressão;
- Fazer simulação de negociação;
- Não ter pressa, abrir seu espaço;
- Evitar desestabilizar a outra equipe;
 - Mostrar seus verdadeiros interesses;
- Informar suas intenções a outra equipe.

De acordo com Roger Fisher, o perfil do negociador deve:

 Ser firme e amistoso;
 Ser franco e persuasivo, sem utilizar seu poder de coerção;
 Saber comunicar-se, mas principalmente saber ouvir;
 Apresentar seus pontos de vista de forma objetiva;
 Compreender as preocupações dos outros;
 Ser criativo;
 Ser medidor dentro de sua equipe e nas negociações externas;
 Ter habilidade de saber tornar claro seu interesse, sem indicar
necessariamente quanto pretende pagar por ele

ASSERTIVIDADE NA NEGOCIAÇÃO

 Assertividade é o ato de defender os direitos pessoais e exprimir pensamentos,

sentimentos e convicções de forma apropriada, direta e honesta, de modo a
não violar o direito dos outros. É necessário entender claramente o conceito,
usado erroneamente em algumas situações, ao contrário do que se pensa,
assertividade não é um jogo de poder. Agir assertivamente não tem como
objetivo levar os outros a fazer o que nós queremos. Não se trata de ganhar
ou perder, mas sim de considerar os interesses de ambas as partes envolvidas
em um conflito e de negociá-los assertivamente para que, idealmente, ambas
saiam satisfeitas. Para validar a utilidade real desse conceito, alguns
comportamentos devem ser relembrados:

 O bom negociador é o profissional que tem uma visão financeira da venda,

procurando antever bons resultados para ambas as partes envolvidas e
utiliza essa informação no argumento com o cliente;
 O vendedor não vive mais somente de um bom papo, um belo sorriso, e
sim de ações consistentes, geradoras de um ambiente produtivo;
 Não se valoriza mais frases desgastadas, apresentações decoradas,
técnicas manipuladas. Há de se entender que, quando se orienta o
vendedor a ser o melhor negociador, em contrapartida entende-se que o
comprador, ou consumidor também tem essa orientação, poucas pessoas
atualmente são desavisadas e desconhecem os seus direitos. Respeitar é
fundamental;
 Hoje o mercado exige um time de vendas que se concentrem no
atendimento das necessidades, desejos, vontades, interesses, sonhos
específicos de cada cliente.

 
      Aproveitamos para relembrar alguns conceitos do profissional negociador:

 Aptidão para vender – profissional que produz receita para a empresa.

Você vende um sonho, uma solução;
 Conhecer bem o produto – vantagens e desvantagens de cada um,
particularidades, tendências;
 Conhecer o cliente – descobrir as reais necessidades de cada um deles;
 Ser parceiro do cliente – negociação deverá ser boa para ambos assim
você ganhará a “confiança” do cliente;
 Facilitar a vida do cliente – seja parte da solução e não dos problemas dele
(cumpra prazos prometidos, hora marcada, novo produto que agregue
valor);
 Vender valores – venda um conjunto de qualidades. Agir com honestidade,
responsabilidade, boa educação. Fale a verdade sempre;

REFERÊNCIAS

- http://www.psicologia.pt/artigos/ver_opiniao.php?codigo=AOP0130

- Senac.DN. Leny Alves Rocha (coord.); Geraldo Moreira Neves; Cláudio Ulyses Ferreira
Coelho.Gerência Administrativa. Rio de Janeiro: Ed. Senac Nacional, 1998.

- CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração.