CONTEXTO

A Universal Computer Company é uma das principais produtoras de computadores do

país. As plantas da empresa tendem a se especializar na produção de uma única linha
de produtos ou, no máximo, em uma faixa limitada de produtos. A empresa tem
considerável integração vertical. As peças feitas em uma planta são montadas em
componentes em outra, que por sua vez são montados em produtos finais em outra
planta. Cada planta opera com base em centro de lucro.
A planta Crawly produz chips de computador, módulos, cabos e placas terminais, que
são enviados para outras plantas da empresa. Além de inúmeros chips de computador,
a planta Crawly produz mais de 40 módulos diferentes para a planta Phillips. As duas
plantas estão a cerca de cinco milhas de distância.

O problema de qualidade:

A produção na planta Phillips tem sido prejudicada pela má qualidade. Ao ser

examinado, descobriu-se que uma parte considerável desse problema pode ser
atribuída à qualidade dos módulos recebidos da planta Crawley.
A planta Crawley mantém uma operação de inspeção final. Houve uma considerável
disputa entre as duas plantas quanto a se a planta Crawley deve manter um nível geral
de aceitação de 95% para todos os módulos enviados para a planta Phillips, ou se deve
manter esse padrão para cada um dos 42 módulos enviados. O gerente da planta
Phillips insistiu que o padrão tem que ser mantido para cada um dos 42 módulos
individuais produzidos. O gerente da planta Crawley argumenta que os requisitos
significam que o nível de 95% deve ser mantido globalmente para a soma dos módulos
produzidos. A experiência na planta Phillips mostra que, embora alguns tipos de
módulos estivessem consistentemente acima do nível de aceitação de 95%, 12 tipos de
módulos tinham qualidade errática e frequentemente ficavam muito abaixo do nível de
95%. Como resultado, embora tipos individuais de módulos pudessem ficar abaixo do
padrão, o nível de qualidade para todos os módulos estava em ou acima do nível de
95%. Isso causou sérios problemas na planta Phillips, uma vez que a qualidade de seus
produtos é controlada pela qualidade do módulo de menor qualidade.

A disputa entre as plantas:

A administração da planta Phillips sentiu que o problema de qualidade dos módulos

recebidos da planta Crawley estava causando grande dificuldade. Isso causou
problemas com os clientes, que reclamaram sobre o mau funcionamento dos produtos
que continham os módulos da Crawley. Como resultado, a operação da planta Phillips
acrescentou uma inspeção de entrada de 12 módulos de baixa qualidade recebidos da
planta Crawley. Houve momentos em que o número de módulos rejeitados foi grande o
suficiente para desacelerar ou até mesmo parar temporariamente a produção. Nessas
ocasiões, para manter os cronogramas de produção, a planta Phillips teve que trabalhar
horas extras. Além disso, a planta Phillips teve o custo de corrigir todas as unidades
defeituosas recebidas da planta Crawley.
Idealmente, a gerência da planta da Phillips gostaria de receber todos os módulos sem
defeitos. Embora isso tenha sido reconhecido como impossível, eles sentiram que a
planta de Crawley deveria, pelo menos, aceitar a despesa de reparos, inspeções
adicionais e horas extras necessárias devido à má qualidade das peças.
Desde a implementação dos procedimentos de recebimento nos 12 módulos, a planta
da Phillips estava rejeitando cerca de US$ 15.000 em módulos por semana. Em sua
maioria, esses módulos foram armazenados até que houvesse um acordo sobre qual
planta deveria lidar com as reparações. Ocasionalmente, quando o fornecimento de
bons módulos foi esgotado, reparos foram feitos em algumas das unidades rejeitadas
para manter a produção em andamento. A planta da Phillips continuou a fazer reparos
nos 30 tipos restantes de módulos conforme a necessidade de reparos foi descoberta
na montagem ou na inspeção final.
Do ponto de vista da gerência da planta de Crawley, eles sentiam que estavam
cumprindo sua obrigação ao manter um nível de qualidade de 95% ou melhor em todos
os seus módulos enviados para a planta da Phillips. Além disso, eles apontaram que o
uso de métodos de amostragem na inspeção significava que algumas unidades abaixo
do padrão passariam e que a despesa de lidar com essas unidades era uma despesa
normal de negócios que a planta da Phillips teria que aceitar, assim como qualquer outra
planta. Eles apontaram que, ao comprar peças de fornecedores externos, era prática
comum na empresa absorver as despesas do manuseio do nível normal de peças
defeituosas.
A gerência da planta da Phillips argumentou que a gerência da planta de Crawley estava
ignorando sua responsabilidade com a empresa, forçando o custo dos reparos em sua
planta, onde apenas reparos poderiam ser feitos, em vez de ter os custos suportados
pela planta de Crawley, onde as correções dos processos defeituosos poderiam ser
feitas.
1. Que diferenças de estratégia e tática foram seguidas em grupos que chegaram
a acordos negociados versus aqueles que não o fizeram? Os relacionamentos
eram competitivos ou cooperativos, conflituosos ou solucionadores de
problemas?

No caso apresentado, as estratégias e táticas dos grupos que chegaram a acordos

negociados diferiram daquelas dos grupos que não o fizeram. Os grupos que
alcançaram acordos negociados foram mais propensos a usar táticas de colaboração e
resolução de problemas. Esses grupos também tendiam a ter relacionamentos mais
cooperativos, buscando maximizar benefícios mútuos e encontrar soluções para os
problemas em questão. Em contrapartida, os grupos que não conseguiram chegar a um
acordo negociado eram mais propensos a adotar táticas competitivas e conflituosas,
com relacionamentos tensos e adversários.
As diferenças nas estratégias e táticas usadas pelos grupos podem ser um fator
importante que influenciou o sucesso ou fracasso dos acordos negociados. Grupos que
se concentraram em soluções colaborativas e resolução de problemas parecem ter tido
mais sucesso em alcançar acordos mutuamente benéficos. Em contrapartida, grupos
que se concentraram em maximizar seus próprios interesses e adotaram uma
abordagem mais agressiva e competitiva em suas negociações foram menos propensos
a chegar a acordos negociados.

2. Que fatores mais contribuíram para os resultados alcançados por várias

díades?
A natureza das relações entre as partes envolvidas, a habilidade de cada parte em se
comunicar efetivamente e transmitir suas posições, a disposição de cada parte em fazer
concessões, a pressão externa exercida sobre as partes envolvidas e a natureza das
demandas feitas por cada parte. Outros fatores incluem a qualidade do relacionamento
de trabalho anterior entre as partes, a confiança mútua e a capacidade de entender as
preocupações da outra parte.

3. Os membros das díades mudaram seus sentimentos sobre o acordo depois que
souberam como ele foi bem em relação aos seus objetivos iniciais para a
negociação? Por que? O que isso diz sobre como avaliamos as ações "boas" e
"ruins" na negociação?

É possível que as percepções das partes envolvidas em uma negociação possam mudar
após o acordo ser alcançado e implementado, dependendo de como a situação evoluiu
e se as expectativas foram atendidas. Em termos de avaliação de "boas" e "ruins" ações
na negociação, pode ser útil lembrar que essas categorias são subjetivas e podem variar
de acordo com as prioridades, valores e objetivos de cada parte. Além disso, o sucesso
em uma negociação não depende necessariamente de obter tudo o que se quer, mas
sim de encontrar um acordo mutuamente satisfatório e duradouro.