Objetivo

Key Results

1º Método: Como você está se

organizando para executar essa tarefa?

2º Modelo: Quais elementos devem estar

no resultado? (Nível de profundidade)

Planejamento do Projeto: A escolha desses

3º Notação: Representação do fluxo
4 pilateres não ocorre de forma
independente, em gerla, a escolha de im
determina e escolha de outro ou, pelo
menos, restringe a possibilidade da
escolha dos outros

4º Ferramenta

Priorização

Modelagem: Você conhece esse processo?

Levantamento de Processos:
Extrair o conhecimento que está na
cabeça dos executores
(Foco do entrevistador: Procurar
causas não culpados)

Ação

Análise

Execução

Monitoramento e Controle

Fechamento
Análise de Processos e Redesenho Professor Alberto Guizelini

Aula 04 Junho 2022 Sábado

Mind Map Created By: Auristela Almeida

1. Dinâmica "Cruzar os braços" Lessons Learned:

1.1. Mudar normalmente não é complicado, mas é desconfortável.

1.2. Nem toda mudança é uma melhoraria, mas toda melhoria é uma mudança e causa
desconforto.

1.3. As pessoas não se incomodam com a necessidade de mudar, mas se incomodam em ser
mudadas.

2. Crenças para descontruir

2.1. Se você quer bem feito, faça você mesmo.

2.1.1. Ressignificação: Se você quer bem feito, aprenda e ensine (Líder educador)

2.1.1.1. Dica de Livro: Pipeline de Liderança (Ram Charan)

2.2. Se você quer resultado, pare de cobrar resultados.

2.2.1. Ressignificação: Se você quer resultado (Y - Eficácia), construa bons processos (X -

Eficiência)

3. Ciclo BPM: Analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho,

transformar e estabelecer a governança de processos
 3.1. Planejamento Estratégico: Modelagem, Analise, Execução, Controle e Monitoramento,
Planejamento do Projeto

3.1.1. PDCA (década de 20 _ Walter Andrew Shewhart)

3.1.2. DMAIC (Filosofia de processos enxutos_ Lean: Definir, Mensurar, Analisar, Melhorar,
Controlar)

4. Ciclo OKR #1 Quem é o nosso cliente?

4.1. Objetivo

4.1.1. Ambicioso, Meta qualitativa (clara e inspiradora), Prazo definido, Atingível Através de
Ação (SMART)

4.2. Key Results

4.2.1. Meta quantitativa, desafiadora, porém atingível, indicar se o objetivo foi atingido u não,
no máximo 5 métricas por obetivos

4.3. Ação

4.3.1. Ciclo BPM (Ágil) Conjunto de ações necessárias para atingir Key Results,

4.3.1.1. Planejamento do Projeto: A escolha desses 4 pilateres não ocorre de forma

independente, em gerla, a escolha de im determina e escolha de outro ou, pelo menos,
restringe a possibilidade da escolha dos outros

4.3.1.1.1. 1º Método: Como você está se organizando para executar essa tarefa?

4.3.1.1.2. 2º Modelo: Quais elementos devem estar no resultado? (Nível de profundidade)

 4.3.1.1.3. 3º Notação: Representação do fluxo

4.3.1.1.3.1. BPMN (Business Process Management Notation)

4.3.1.1.3.2. EPC (Event Process Chain)

4.3.1.1.3.3. SIPOC

4.3.1.1.3.4. Fluxogramas

4.3.1.1.3.5. Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping)

4.3.1.1.3.6. UML

4.3.1.1.4. 4º Ferramenta

4.3.1.1.4.1. https://www.bizagi.com

4.3.1.1.4.2. BPMN Tool Matrix

Link: https://bpmnmatrix.github.io/

4.3.1.2. Modelagem: Você conhece esse processo?

4.3.1.2.1. Priorização

4.3.1.2.1.1. Matriz 2 x 2 (Impacto x Esforço)

4.3.1.2.1.2. Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência)

 4.3.1.2.1.3. Matriz BASICO: Benefícios para a Organização, Abrangência da Solução,
Satisfação dos funcionários. Investimentos necessários, Impacto sobre os Clientes,
Capacidade de Operacionalização

4.3.1.2.2. Levantamento de Processos: Extrair o conhecimento que está na cabeça dos

executores (Foco do entrevistador: Procurar causas não culpados)

4.3.1.2.2.1. AS-IS

4.3.1.2.2.1.1. Compreender os processos

4.3.1.2.2.1.1.1. Análise documental

4.3.1.2.2.1.1.2. Observação

4.3.1.2.2.1.1.3. Entrevistas

4.3.1.2.2.1.1.4. Questionários

4.3.1.2.2.1.1.4.1. Objetivo, Principais atividades, Insumos/Fornecedores,

Produtos/Clientes

4.3.1.2.2.1.1.5. Workshops (Ágil)

4.3.1.2.2.1.1.6. SIPOC (Semelhante a um roteiro de entrevistas)

4.3.1.2.2.1.1.6.1. Supplier (Fornecedor)

4.3.1.2.2.1.1.6.2. Inputs (Entradas)

 4.3.1.2.2.1.1.6.3. Process (Processo)

4.3.1.2.2.1.1.6.4. Outputs (Saídas)

4.3.1.2.2.1.1.7. Hands-On (Fazer ao invés de observar)

4.3.1.2.2.1.1.8. Conferência remota

4.3.1.2.2.1.2. Melhorar os processos

4.3.1.2.2.1.3. Documentar os processos

4.3.1.2.2.1.4. Padronizar os processos

4.3.1.2.2.1.5. Transformar os processos

4.3.1.3. Análise

4.3.1.3.1. Visão dos STAKEHOLDERS

4.3.1.3.1.1. Cliente

4.3.1.3.1.2. Fornecedor

4.3.1.3.1.3. Executores do processo

4.3.1.3.1.4. Gestor do Processo

4.3.1.3.1.5. Agências governamentais

4.3.1.3.2. 8 Desperdícios do Lean

4.3.1.3.2.1. Movimento

4.3.1.3.2.2. Transporte

4.3.1.3.2.3. Processamento Excessivo

4.3.1.3.2.4. Espera

4.3.1.3.2.5. Defeito

4.3.1.3.2.6. Superprodução

4.3.1.3.2.7. Estoque excessivo

4.3.1.3.2.8. Potencial humano

4.3.1.3.2.9. Futuro _ 9º desperdício: Não utilização de dados

4.3.1.3.3. 8 Habilitadores de Processos: aspectos do processo que permitem que os

mesmo seham exacutados da melhor forma possível

4.3.1.3.3.1. Recursos Humanos

4.3.1.3.3.2. Workflow

4.3.1.3.3.3. Tecnologia da Informação

 4.3.1.3.3.4. Regras e Políticas

4.3.1.3.3.5. Motivação e Métricas

4.3.1.3.3.6. Infraestrutura

4.3.1.3.3.7. Colaboração

4.3.1.3.3.8. Sustentabilidade

4.3.1.3.4. Validação da Causa Raiz

4.3.1.3.4.1. Brainstorming (Por que isso acontece?)

4.3.1.3.4.2. Brainwriting

4.3.1.3.4.3. Espinha de Peixe

4.3.1.3.4.4. 5 Porquês

4.3.1.4. Execução

4.3.1.5. Monitoramento e Controle

4.4. Fechamento

4.4.1. Resultados e Aprendizados relacionados ao ciclo (sprint); O que podemos fazer melhor
(insights).

5. Potencias Falhas
5.1. Erro na ESCOLHA dos processos

5.2. Erro na PRIORIZAÇÃO dos processos

5.3. As pessoas não conhecem o estado atual (AS IS) dos processos

5.4. Miopia da Liderança "Should be"

5.5. Não envolver as pessoas da operação

5.6. Não tem um propóstio / ganho / resultado a ser alcançado de forma clara

5.7. Não ter apoio da alta direção