Producao Cultural Na Bahia - SECULTBA

PRODUÇÃO
CULTURAL
NA BAHIA
Teorias e Práticas na realização de projetos
Tayane Bragança de Almeida

PRODUÇÃO
CULTURAL
NA BAHIA
Teorias e Práticas na realização de projetos
Tayane Bragança de Almeida
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“Cultura como tudo aquilo que, no uso de qualquer coisa, se manifesta para
além do mero valor de uso. Cultura como aquilo que, em cada objeto que
produzimos, transcende o meramente técnico. Cultura como usina de sím-
bolos de um povo. Cultura como conjunto de signos de cada comunidade e
de toda a nação. Cultura como o sentido de nossos atos, a soma de nossos
gestos, o senso de nossos jeitos.”
Trecho do discurso de Gilberto Gil ao assumir o cargo de Ministro da

Cultura.
Brasília, 2 de janeiro de 2003
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4
SUMÁRIO
07 Apresentando
11 Discutindo Cultura
17 Entendendo a Produção Cultural e a Gestão Cultural
25 Etapas da produção Cultural: pré-produção, produção e pós-produção
27 A PRÉ-PRODUÇÃO É O MOMENTO DE PLANEJAR

31 Ter a idéia
34 Analisar a viabilidade da idéia
36 Transformar idéia em projeto
43 Modelar o projeto
57 Buscar inanciamento
66 Começar o projeto
67 A PRODUÇÃO É O MOMENTO DE EXECUTAR E CONTROLAR

70 Assinar contratos
71 Executar as atividades
72 Acompanhar o cronograma
73 Gerir o orçamento
76 Registrar e documentar o processo
77 Realizar o projeto
81 A PÓS-PRODUÇÃO É O MOMENTO DE AVALIAR

84 Desmontar e organizar o material
85 Avaliar os resultados
87 Elaborar relatórios e preencher formulários
89 Agradecer
91 Referências Bibliográicas e sugestões de leitura
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Apresentando
7
8
“Produção Cultural na Bahia: Teorias e Práticas na realização de projetos”
é um manual que se dedica a detalhar o processo de concepção, plane-
jamento, execução e avaliação de um projeto cultural, intercalando dis-
cussões teóricas com questões práticas do processo. O produto aborda
aspectos mais genéricos, essenciais para no momento da elaboração e do
planejamento de um projeto, e traz especiicidades da Produção Cultural
na Bahia, principalmente no que diz respeito aos mecanismos de inancia-
mento disponíveis no Estado.
A intenção do Manual é oferecer um produto voltado para pessoas que
pretendem começar a trabalhar com produção cultural ou para os que já
realizam projetos culturais de forma amadora e que pretendem buscar in-
formações para realizar o trabalho de forma mais proissional. O produto
tem foco nos produtores e grupos do interior do Estado, que têm pouco
acesso a atividades de formação e capacitação em produção cultural. Ape-
sar de ser útil para artistas que realizam suas próprias produções, destaco
neste Manual a importância do trabalho de produção ser realizado por al-
guém dedicado exclusivamente a esta função dentro do projeto.
O objetivo aqui não é, de forma alguma, oferecer fórmulas prontas,
receitas de bolo ou verdades absolutas. O trabalho se caracteriza em apre-
sentar ações e atividades que permitem que o projeto seja realizado de
forma mais tranquila, através de um planejamento bem feito e detalhado.
As ações descritas resultam de um processo de pesquisa de conceitos e
publicações acadêmicas, e de um processo de relexão acerca do exercício
da proissão. Os tópicos do projeto partem também da consulta e diálogo
com proissionais da área e com novos produtores, a im de detectar quais
os conteúdos mais importantes a serem abordados.
Apresento, então, o meu Trabalho de Conclusão de Curso, desejan-
do que este contribua para a atuação dos proissionais aos quais o dedico.
Boa leitura!
9
10
Discutindo Cultura
11
12
Para começar a esboçar um Manual de Produção Cultural, precisamos
deixar claro de que idéia – ou idéias – de cultura estamos tratando. A inten-
ção aqui não é apresentar um único conceito, até porque não existe uma
deinição exata do que é cultura. Vamos, então, fazer um levantamento de
diferentes entendimentos do termo e discorrer sobre qual ou quais os con-
ceitos mais aplicados hoje, e quais as implicações para o campo cultural.
Uma das primeiras idéias deine cultura como um conjunto de objetos
que não são naturais. Um mármore ou uma pedra, por exemplo, são obje-
tos naturais, e uma estátua esculpida nesses objetos passa a ser um objeto
– ou produto – cultural, resultado da ação do homem.¹
Uma outra deinição vai tratar de cultura como o processo de desen-
volvimento humano, a o cultivo da mente e do espírito. Neste sentido,
fala-se de cultura querendo falar, na verdade, de grau de instrução ou de
conhecimento acumulado. É o conceito acolhido quando se diz, por exem-
plo, que alguém é “culto”.
Isaura Botelho apresenta duas perspectivas: a sociológica vai deinir
cultura como um circuito organizacional que estimula, por diversos meios,
a produção, a circulação e o consumo de bens simbólicos. Ou seja, há o
entendimento da cultura como expressão artística em sentido restrito. Já
perspectiva antropológica entende a cultura como tudo que o ser humano
elabora e produz - simbólica e materialmente falando - através da interação
social entre os indivíduos.²
Essa última perspectiva foi adotada pelo Ministério da Cultura – MinC
- desde o começo da gestão de Gilberto Gil, em 2003. Em um dos seus
discursos, Gil deiniu cultura como “usina e conjunto de signos de cada co-
munidade e de toda a nação. Como eixo construtor de nossas identidades,
construções continuadas que resultam dos encontros entre as múltiplas
representações do sentir, do pensar e do fazer brasileiros e a diversidade
cultural planetária. “
A Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a
1 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 24.

2 BOTELHO, p. 4.
13
Cultura – UNESCO – consolida, num documento chamado “Declaração
Universal sobre a Diversidade Cultural”, lançado em 2002, a seguinte
deinição de cultura:
o conjunto dos traços distintivos espirituais e materiais, intelectuais

e afetivos que caracterizam uma sociedade ou um grupo social e que
abrange, além das artes e das letras, os modos de vida, as maneiras
de viver juntos, os sistemas de valores, as tradições e as crenças.³
Essa deinição guia também a “Convenção sobre a Proteção e Pro-

moção da Diversidade das Expressões Culturais”, publicação da UNESCO
em 2005, a qual foi assinada pelo Brasil. Assim, o país se compromete a
formular políticas e ações alinhadas com esta deinição. Percebemos que
o conceito sugerido pela UNESCO se aproxima bastante do adotado pelo
MinC desde 2003. Neste Manual, damos destaque a eles, pois são os con-
ceitos que têm norteado as ações e políticas públicas no Brasil.
A adoção de deinições mais amplas permite que o poder público
passe a formular políticas para outras modalidades de expressões culturais,
que antes não eram contempladas, como por exemplo as culturas popu-
lares, afro-brasileiras, de gênero, de orientação sexual, etc.
É a partir desse cenário que se desenvolve o setor cultural no Brasil, e
podemos perceber um movimento de expansão da cultura com relação a
demais campos. A Cultura ganha uma nova dimensão, inclusive do ponto de
vista econômico: são destinados cada vez mais recursos, por meio de leis de
incentivo, Fundos e Editais ou injeção de verba pela iniciativa privada.
A cultura tem, felizmente, deixado de ser “a cereja do bolo” e passa a
ser vista como um elemento importante, enquanto forma de expressão e
representação e enquanto geração de renda. O então Ministro da Cultura,
Gilberto Gil, em um dos seus discursos, airmou que:
3 UNESCO, p. 2.
14
Um bem simbólico é um produto cultural, político e econômico –
simultaneamente. Como envolve custos de criação, planejamento e
produção é, obviamente, uma fonte geradora de emprego e renda.
Uma fonte de lucro para empresas e de captação de divisas para
países exportadores de bens e serviços culturais. Ou seja: além de
dar emprego em casa, a produção cultural pode trazer dinheiro de
fora. Hoje, o mercado internacional de bens e serviços culturais é
extremamente dinâmico, envolvendo bilhões e bilhões de dólares.
O atual Ministro da Cultura, Juca Ferreira, airmou em um dos seus

primeiros discursos que “a preservação e o inanciamento das atividades
culturais signiicam dar condições para que nossa população se mantenha
viva com seus valores e tradições, com suas inovações criativas e sua experi-
mentação de horizontes novos.” Percebemos, assim, que a cultura passa a
ser entendida a partir de uma outra lógica, ganhando importância e visibili-
dade cada vez maiores.
No Estado da Bahia, as políticas e diretrizes têm seguido a mesma linha
do Governo Federal. A adoção de um conceito mais amplo de cultura pela
Secretaria de Cultura – SECULT - permitiu a criação de novos setores na
Secretaria e em órgãos vinculados, para que possam dar conta de linguagens
que até então não eram contempladas pelas políticas públicas de cultura. As
ações de interiorização e descentralização de recursos têm tido destaque en-
tre essas políticas: o mecanismo de isenção iscal estadual, o FAZCULTURA,
estabelece que 50% dos recursos serão destinados a projetos do interior. Os
editais têm, normalmente, estabelecido quantidade máxima de projetos a
serem aprovados por Territórios de Identidade, para evitar a concentração
de recursos em uma mesma região.
Com a expansão do setor cultural, o aumento na quantidade de manifes-
tações culturais contempladas por políticas públicas e o surgimento de novas
formas de inanciamento e de captação de recursos para projetos culturais,
15
a procura por proissionais capacitados aumenta. Com a sistematização dos
processos de gestão da cultura, ica mais fácil transmitir esse conhecimento
e diminuir a informalidade e o improviso na área. Assim, os produtores e
gestores passam a ser realmente vistos como proissionais.
16
Entendendo a Produção Cultural e a Gestão Cultural
17
18
Com a expansão do campo cultural e das possibilidades de atuação nesse
campo, precisamos entender qual o peril, as atribuições e funções dos prois-
sionais intermediários deste campo. São estes os produtores e gestores cul-
turais, responsáveis principalmente pela comunicação e troca entre os agentes
envolvidos em todo o processo.
A professora e pesquisadora Linda Rubim vai chamar esses novos
proissionais de “organizadores da cultura”. Segundo ela, essa atividade
“busca, deste modo - através do acionamento de uma variedade de recur-
sos: inanceiros, materiais, técnicos, tecnológicos, humanos, etc - tornar
viável e dar concretude aos produtos e eventos decorrentes dos processos
de imaginação e invenção desenvolvidos pelos criadores culturais”.4
Rubim vai dizer ainda que existem diferentes nomenclaturas possíveis
para estes proissionais. Entre os mais comuns estão animador cultural,
promotor cultural e produtor cultural. Sobre o termo animador cultural,
Rubim airma que “tem, quase sempre, uma certa marca de militância
política e social, de algo alternativo às estruturas e práticas existentes(...).
Uma atuação que mescla umbilicalmente política e cultura, que mistura e
torna as diferentes atividades do sistema cultural como algo inespecíico”5.
Os usos que se fazem desse termo o relacionam a essa militância ou, de
alguma forma, à agitação cultural.
O professor Francisco Paulo de Melo Neto apresenta os conceitos
para produção e promoção cultural, entendendo a produção cultural
como algo que lida com “o mundo simbólico, da abstração, da sensibi-
lidade e da criatividade subjetiva”, ou seja, relacionado ao processo de
criação. A promoção cultural seria o que “lida com as variáveis técnicas
do mercado, as questões de oferta e demanda de produtos, peril e com-
portamento do consumidor, análise de técnicas e demais aspectos”6.
Podemos ver que o uso que fazermos desses termos se confundem:
normalmente o que chamamos de produção cultural se relaciona com a
deinição de promoção cultural.
4 RUBIM, 2005, p. 21
5 RUBIM, 2005, p. 21
6 MELO NETO, 2000, p. 42
19
Os termos produção e produtor culturais têm sido mais usados para
deinir esse “organizador da cultura”, motivo pelo qual iremos adotar este
conceito. É importante destacar, entretanto, que a deinição do termo não
serve para designar todo e qualquer proissional que realize essa interme-
diação. Cada linguagem artística e manifestação cultural têm necessidades
de proissionais diferentes e, em cada uma dessas realidades, os proissio-
nais podem assumir outras funções e nomenclaturas.
Temos ainda o papel do gestor cultural. Cabe aqui uma discussão sobre
o uso dos termos produtor e do gestor culturais. São duas denominações
diferentes para o mesmo proissional? Tratam-se de funções diferentes?
Complementares? Uma mesma pessoa pode assumir as duas funções?
No campo cultural, essas proissões ainda não estão bem deinidas. O
Guia do Estudante deine o produtor cultural como aquele que
cria e organiza projetos e outros produtos artísticos e culturais, como

espetáculos de teatro, dança e música, produções cinematográicas
e televisiva, festivais, mostras e eventos. Pode trabalhar tanto com
artistas quanto em organizações e empresas voltadas para a área
cultural.
Como produtor executivo, faz o orçamento do projeto, deine
cronogramas e busca recursos para a montagem da obra. Em insti-
tuições e empresas, traça a política de investimentos no setor, ana-
lisa as propostas de patrocínio cultural que lhe são encaminhadas
e veriica se são adequadas ao peril da empresa. Atua ainda no
gerenciamento de instituições e órgãos públicos culturais, elabo-
rando políticas para a arte e a cultura.7
Percebemos que as atribuições listadas são diferentes entre si, e

que poderiam certamente ser descritas como atividades de profissio-
nais diferentes.
7 Guia do Estudante. Disponível em <http://guiadoestudante.abril.com.br/proissoes/

comunicacao-informacao/producao-cultural-602234.shtml>
20
O produtor e gestor Rômulo Avelar vai conceituar o produtor cultural
como o “proissional que cria e administra diretamente eventos e projetos
culturais, intermediando as relações dos artistas e demais proissionais da
cultura com o Poder Público, as empresas patrocinadoras, os espaços cul-
turais e o público consumidor de cultura”8.
Por gestor cultural, Avelar entende duas funções: o “proissional que
administra grupos e instituições culturais, intermediando as relações dos
demais proissionais da área com o Poder Público, as empresas patrocina-
doras, os espaços culturais e o público consumidor de cultura”, ou ainda
o proissional que “desenvolve e administra atividades voltadas para a
cultura em empresas privadas, órgãos públicos, organizações não-gover-
namentais e espaços culturais”.9
Nessas deinições, percebemos um claro recorte no papel do produ-
tor e no papel do gestor, ainda que estas sejam atividades que possam ser
executadas por uma mesma pessoa, em momentos diferentes. Percebe-
mos, então, que o produtor e o gestor culturais, apesar de possuírem
elementos em comum, executam funções diferentes dentro do campo
cultural, e que essa separação resulta do amadurecimento da área, que
demanda proissionais mais especializados.
Mais importante do que deinir conceitos, no entanto, é entender o
que signiica, efetivamente, ser um agente cultural dentro desse campo
que se conigura. As atividades de produção e gestão, por exemplo, en-
volvem intenso trabalho administrativo. O trabalho desses proissionais se
constitui, basicamente, em gerir, organizar, administrar, planejar, acom-
panhar. São atividades que devem ser realizadas por alguém designado
para isso.
É comum vermos artistas assumindo a função de produtores den-
tro de seus projetos, seja por falta de recursos para a contratação de um
proissional ou por acreditar que se trata de uma atividade que pode
ser executada por qualquer pessoa. Como airma Rômulo Avelar, “des-
8 AVELAR, 2008, p. 52
9 AVELAR, 2008, p. 52
21
consideram seus limites pessoais e não se dão conta de como é difícil
conciliar atividades tão discrepantes como a de criação e produção. De
um lado, estão procedimentos que lidam com questões subjetivas e, de
outro, ações que dependem fundamentalmente da objetividade.” Rosa
Villas-Boas complementa:
Os artistas e agentes culturais são excelentes mobilizadores, capazes

de atrair com seus produtos grande número de pessoas e realizar mui-
to, com poucos recursos, mas , todavia, estão distantes da capacidade
de articular, formular idéias concretas, construir projetos viáveis, in-
clusive no âmbito social, que contribuam para a elevação do nível de
consciência nacional, salvo, é claro, algumas exceções.10
O acúmulo de funções, apesar de ser uma prática frequente na

produção cultural brasileira, pode acabar resultando em produções feitas
de forma pouco organizada. Avelar conclui que
esse problema acaba por se tornar crítico às vésperas das estréias,

lançamentos ou apresentações dos produtos inais ao público. Essas
ocasiões são exatamente aquelas que obrigam os produtores a se
dividirem entre incontáveis demandas da equipe envolvida, dos pa-
trocinadores, dos convidados e do público em geral. Quase sempre,
o artista-produtor se vê em reais diiculdades para conduzir ativi-
dades tão diversas e em volume tão grande.11
Obviamente, essa situação não é algo que irá se reverter imediata-

mente, mas cabe aos artistas e demais agentes culturais, principalmente
os que desejam atuar de forma mais proissional e organizada, começar a
buscar produtores e gestores que dêem conta da demanda administrativa,
para que passem a se preocupar apenas com a criação.
10 RUBIM, 2005, p. 100.

11 AVELAR, 2008, p. 65
22
Outra mudança importante no campo cultural é a utilização de ferra-
mentas de administração e gestão empresarial. Segundo Rosa Villas Boas,
gestora do Teatro Sesi Rio Vermelho,
a aplicação das ferramentas da gestão empresarial no setor cul-

tural promoverá uma organização maior, sem, contudo, provocar
a perda do foco do nosso negócio e da criatividade, tão inerente ao
setor. Temos que perder o pudor e entender a cultura como uma
atividade que precisa de sustentabilidade e de lucro. Para isso de-
vemos vencer o preconceito que vê as ferramentas de gestão como
instrumentos complicados e burocráticos, que não se adequam às
questões culturais.12
12 RUBIM, 2005, p. 102
23
24
Etapas da Produção Cultural
Um processo de produção pode ser dividido em três etapas: pré-produção, produção
e pós-produção. Vamos detalhar as ações mais importantes dentro de cada etapa, que
podem ser aplicadas à maioria dos projetos culturais.
25
26
A pré-produção é o momento de planejar
27
28
Em qualquer atividade, esse é o primeiro passo. Planejamento é “a deter-
minação da direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado”13.
Planejar signiica pensar, fazer escolhas, deinir objetivos, metas, ações.
Nesse sentido, serve para orientar o criador a entender onde se quer che-
gar e quais os melhores caminhos a seguir, e não para engessar o processo
de criação, como muitos pensam. O próprio planejamento não é algo en-
gessado: ele pode – e deve – sofrer alterações sempre que for necessário,
pois “um dos grandes benefícios do planejamento é exatamente o de
propiciar ao gestor maior segurança para a tomada de decisões e efeti-
vação das alterações necessárias, diante de fatos inesperados”14. Assim, o
planejamento consiste em tentar prever os resultados do projeto e fazer
análise dos riscos e possibilidades deste.
A partir daqui vou tratar de elaboração de projetos, considerando
projeto como um planejamento das ações, e não simplesmente como
uma ferramenta de obtenção de recursos. Podemos – e devemos - elabo-
rar projetos para qualquer empreendimento que vamos começar, pois é
a partir dele que vamos administrar, gerir, executar, controlar e avaliar as
ações. “A elaboração de um projeto é essencial tanto para a solicitação
de apoios e patrocínios a instituições públicas e privadas, como também
para a produção de uma atividade artístico-cultural”15 . Ou seja, o projeto
não deve ser elaborado apenas para solicitação de apoio ou patrocínio,
mas deve ser um planejamento que vai nortear a produção e execução de
qualquer atividade.
Um dos principais problemas na elaboração ou execução de projetos
culturais consiste no fato dos projetos serem escritos simplesmente para
aproveitar editais ou mecanismos de inanciamento que estejam rece-
bendo propostas, sem que o projeto seja bem fundamentado, os custos
sejam bem estimados ou o objetivo seja bem deinido. Esse projeto pode
ser aprovado, mas provavelmente precisará de diversos remanejamentos
e alterações para que seja plenamente realizável, ou ainda o projeto pode
13 LACOMBE; HEILBORN, apud. AVELAR, 2005, p. 176

14 AVELAR, 2005, p. 176
15 FUNCEB, 2010, p. 1
29
ter problemas durante a administração ou prestação de contas, por não
ter planejado bem a forma de controle de gastos ou de atividades do seu
projeto.
Para tentar sanar esses problemas, detalhamos aqui aspectos impor-
tantes que devem ser pensados no momento da concepção e elaboração
de um projeto. Todos esses aspectos são pensados na pré-produção, pois
ela engloba toda a etapa de preparação do projeto, desde a concepção da
idéia até o início das suas atividades.
Cabe destacar que existem entendimentos diferentes de até onde vai a
etapa de pré-produção. Podemos considerar que “a pré-produção vai desde
a concepção da idéia até o momento em que o empreendedor irma algum
compromisso que torna o projeto irreversível” . Podemos ainda considerar
pré-produção como toda e qualquer atividade que corresponde ao plane-
jamento do projeto. Ou seja, se mesmo após assinar contrato e receber o
recurso, ainda for necessário deinir cenário, igurino, atrações do evento,
essas atividades ainda serão consideradas pré-produção. É com essa última
deinição de pré-produção que vamos trabalhar nas próximas páginas.
30
TER A IDÉIA
Todo projeto parte de uma idéia inicial, que está relacionada a um motivo,
a uma razão de existir. Esse motivo é, normalmente, uma situação negativa
ou uma carência que o projeto pretende resolver.
O primeiro passo, nesse caso, é identiicar qual o problema central do
projeto, ou seja, qual a situação negativa, qual a carência que precisa ser su-
perada. Aqui partimos do ponto de que o projeto se origina de um problema,
mas existem diversas situações aonde o projeto vem na forma de uma idéia,
e não de uma análise apurada do cenário. Pelo fato de produtores e artistas
viverem intensamente o ambiente no qual trabalham e criam, essa análise,
normalmente, é feita dentro do próprio dia-a-dia. Nesse caso, quando te-
mos uma idéia de projeto estamos, normalmente, apresentando a solução
para um problema que já é conhecido por nós.
O primeiro passo para a avaliação da idéia é tentar perceber se ela
é realmente a melhor solução para o problema. Vamos imaginar, por
exemplo, a situação onde se tem a idéia de um livro para preservar a
memória de uma manifestação cultural especíica. Porém, pode acon-
tecer da manifestação em questão fazer parte de uma cultura onde a
transmissão de conhecimento é feita de forma oral. Devemos avaliar,
nesse caso, se um livro é a melhor forma de preservar essa memória. Ele
será útil para aquela comunidade? A transmissão de conhecimento dos
mestres daquela cultura será efetiva através desse formato? Se o projeto
corresponder à intenção de documentar a manifestação cultural em si, não
seria melhor propor um documentário baseado em depoimentos, ao invés
de um livro escrito por um pesquisador externo àquela cultura? Por outro
lado, se o problema em questão for o fato de não haver pesquisas ou es-
tudos sobre aquela cultura, o livro será, provavelmente, a melhor forma
de solucioná-lo. Ou seja, quando se parte de uma idéia devemos sempre
“voltar” e tentar localizar qual o problema que a originou. A partir da iden-
31
tiicação do problema é que podemos deinir as características e formato
mais adequados ao produto, de modo a garantir que o projeto realmente
solucionará o problema. Do contrário, o projeto será frágil e diicilmente
será bem avaliado em um processo de seleção.
Sendo assim, o mais importante, inicialmente, é identiicar qual o
problema central. Devemos ter em mente que cada projeto deve partir
de um único problema a ser solucionado: vários problemas devem gerar
vários projetos diferentes, que devem ser elaborados de forma isolada.
Posteriormente esses projetos podem ser reunidos em um “multiproje-
to” ou em um “programa”, mas é importante que cada um seja pensado
de forma separada, com justiicativas, cronogramas, orçamentos e equi-
pes técnicas independentes um do outro.
Ao tentar isolar o problema, devemos ter cuidado para não confundir
com uma hipótese de solução. Quando se tenta um inanciamento para
um projeto qualquer, o problema a ser solucionado nunca será a falta de
dinheiro. O dinheiro é a forma de viabilizar a solução para um problema
que pode ser, por exemplo, o fato de números circenses estarem se per-
dendo com o passar do tempo.
Assim, será elaborado um projeto visando a preservação da memória,
que pode resultar em oicinas de capacitação de novos artistas circenses,
num livro ou num documentário, entre outras possibilidades, a depender
da solução que o criador do projeto julgue ser a mais relevante para o
problema. Ou seja, depois de detectar o problema central e a possível
solução do problema, precisamos pensar no produto que o projeto vai
gerar. Um produto é “qualquer classe de bens tangíveis ou intangíveis,
incluindo bens materiais, serviços e até idéias”17. Em alguns casos, o
produto é facilmente identiicado quando se detecta o problema. Em
outros, é preciso um esforço maior para tentar deiní-lo, pois pode haver
vários produtos necessários para a solução de um problema. Nesse caso,
17 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 38
32
o esforço deve se concentrar em “identiicar o produto que melhor con-
tribua para a solução, ou que seja mais relevante, ou ainda cuja obten-
ção seja mais factível”18 . No caso dos números circenses, por exemplo,
o produto será “X novos artistas circenses capacitados”, se o projeto se
tratar de oicinas de capacitação, ou “X livros publicados/distribuídos”
no caso do projeto prever publicação ou distribuição de livros.
Existe, porém, a possibilidade do produto ser indeterminável. Num
projeto de pesquisa, por exemplo, nunca saberemos dizer exatamente o
que será encontrado ou descoberto. Nesse caso, o projeto deve ser dimen-
sionado a partir da deinição do tempo, do período que será necessário
para realizar a pesquisa. “É mediante a limitação do tempo, da duração,
que se objetiva, que se torna claro e distinto o propósito do projeto, quan-
do a própria temática, por sua natureza, não pode ser precisada.”19
18 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 46/47

33
ANALISAR A VIABILIDADE DA IDÉIA
Uma vez deinidos o problema central, a solução possível e o produto

gerado pelo projeto, precisamos analisar a viabilidade dessa idéia.
Primeiramente, devemos pensar se o momento econômico e político
pode interferir – positiva ou negativamente – na execução do projeto. A
recuperação da economia nacional e a retomada dos investimentos em
cultura por empresas são exemplos de momento econômico favorável. A
existência de editais ou programas de incentivo públicos aos investimen-
tos culturais é um exemplo de momento político favorável.
Devemos analisar em seguida o que poderia inviabilizar o projeto. Que
ameaças podem fazer com que o projeto não possa ser executado? Essa
análise vai estar muito relacionada às condições geográicas, econômicas,
políticas e às especiicidades de cada linguagem artística.
Se percebermos que o projeto tem boas chances de dar certo, deve-
mos partir para um levantamento de informações gerais sobre o projeto e
o campo que ele pretende abordar.
Devemos pensar nas seguintes questões:
• O que o projeto irá gerar?

• Quais os beneiciários potenciais?
• Quanto, aproximadamente, irá custar?
• Quem teria interesse em inanciar?
Além dessas perguntas, devemos também tentar responder às

questões propostas por Rômulo Avelar:
O universo do projeto em perspectiva é suicientemente conhecido

ou serão necessários outros estudos para maior familiarização do
tema?
34
A idéia é inédita?
Existem registros de experiências similares já realizadas? Em caso
airmativo, quais foram os resultados?
Em que a nova proposta se diferencia daquilo que já foi realizado?
Quais são os atributos que poderão ser explorados como
diferenciais?
Qual o peril do público-alvo da ação?
Quantas pessoas se pretende atingir? Em quais localidades?
Quais são os potenciais parceiros para a viabilização de uma
proposta dessa natureza?20
Responder a essas perguntas é confrontar a idéia que temos em nossa

cabeça com a realidade. É nesse momento que começamos a “colocar o pé
no chão” e transformar uma idéia em algo concreto.
20 AVELAR, 2005, p. 177
35
TRANSFORMAR IDÉIA EM PROJETO
Depois que respondermos todas as questões propostas, já saberemos que

a idéia que temos é executável. A partir daí, vamos começar a formatar um
projeto. Os projetos, da forma como são elaborados e apresentados den-
tro do campo cultural, ainda são muito subjetivos e abstratos. A intenção
desse manual é apresentar ferramentas que permitam construir um pro-
jeto mais coerente e concreto. Obviamente, as ferramentas apresentadas
aqui não são as únicas possíveis para elaboração de um projeto. Elas são
apresentadas por considerarmos que são as que oferecem melhor resul-
tado nesse processo de elaboração.
A ferramenta que sugerimos para acompanhamento e visualização do
projeto é a chamada matriz de estrutura lógica.
A matriz de estrutura lógica é um gráico que resume as condições

gerais de um projeto. Destina-se a: a) permitir uma visão imediata,
não-detalhada, do objeto, das intenções e das condições do projeto;
b) ixar critérios e meios de veriicação de recursos e metas; c) indi-
car as premissas e condições externas ao projeto.21
Essa é a Matriz de Estrutura Lógica:
Descrição Indicadores Meios de Veriicação Premissas

Finalidades
Objetivo/
Produto
Metas
Recursos
Fonte: Thiry-Cherques, 2006, p. 69
36
Vamos, a partir daqui,descrever o seu preenchimento. Começamos a
preencher na vertical, ou seja, primeiro vamos dar a Descrição (Coluna 2)
de cada um dos elementos da coluna 1.
Na coluna 1, temos os seguintes elementos:
Finalidades: aquilo a que o projeto serve. Finalidade é sempre gené-
rica, mas nunca é abstrata. Ou seja, não se deve dizer que a inalidade do
projeto é contribuir para a melhoria da cultura, mas pode se dizer, por
exemplo, que é contribuir para a preservação do patrimônio de tal locali-
dade ou comunidade. Um projeto pode ter mais de uma inalidade. “Um
projeto de instalação de um pequeno museu pode ter como inalidade
resgatar o patrimônio local, promover o interesse na preservação e es-
timular outras iniciativas culturais na região”22.
Objetivo e Produto: o que será alcançado quando o projeto estiver
concluído. O objetivo e o produto são descritos juntos porque estão
profundamente relacionados. Quando o objetivo de um projeto for, por
exemplo, “capacitar novos artistas”, o produto será “X artistas capacita-
dos”. Diferente das inalidades, cada projeto deve ter apenas um objetivo
e um produto.
Metas: produtos intermediários que, quando combinados, são sui-
cientes para que o objetivo do projeto seja alcançado. As metas são sempre
quantiicáveis, pois é a partir delas que poderemos checar e atestar a reali-
zação integral do projeto. Por exemplo, para um projeto de capacitação de
novos artistas, as metas podem ser o número de professores contratados,
o número de alunos selecionados para receber a capacitação, a quantidade
de horas-aula ministradas. São pequenos objetivos que vão sendo cumpri-
dos e que indicam o progresso e a consecução do projeto.
Recursos: tudo o que é necessário para que cada meta seja alcançada.
Devem ser expressos na forma de recursos humanos, materiais, intangíveis
e inanceiros. Não é necessário, a princípio, especiicar cada recurso, mas
pensar de forma geral e estimada o que é necessário. Pode-se pensar, por
37
exemplo, quantos instrutores serão necessários, se deve ser elaborado
material didático e quais os custos envolvidos nisso, que instalações físicas
são necessárias para as aulas, etc. Esses recursos serão detalhados no mo-
mento da elaboração do orçamento.
Para facilitar o entendimento, vamos usar o exemplo de um projeto que
visa preservar a memória da arte circense, através do resgate de números
que já não são mais executados nos espetáculos circenses. Os exemplos
abaixo não dão conta de tudo o que é necessário para o projeto, mas serve
como exempliicação do que deve ser pensado nessa fase:
Finalidade: promover o resgate de números circenses que deixaram
de ser executados.
Objetivo: capacitar 20 novos artistas para executar os números
Produto: 20 artistas circenses capacitados
Metas: contratação de professores, seleção de alunos para receber a
capacitação, realização das oicinas de capacitação.
Recursos:
Humanos - artistas ou mestres circenses que ainda dominem as técni-
cas de execução dos números, apesar de não executá-los mais
Materiais – Equipamentos circenses e de segurança; material didático.
Financeiros – Valor para pagamento dos artistas e mestres que vão
ministrar as oficinas de capacitação, valor para deslocamento e hos-
pedagem dos artistas enquanto estiverem ministrando as oficinas.
A partir daí, vamos começar a deinição de Indicadores (Coluna 3).
Um indicador é um dispositivo que fornece medidas e deve dar infor-
mações sobre qualidade (especiicação); quantidade; duração; grupo-
instituição-alvo; local, etc.23
A Matriz de Estrutura Lógica requisita indicadores para todos os ele-
mentos da Coluna 1. Ou seja, precisamos deinir algo que nos indique que
as inalidades, metas e objetivos foram realizados. Vamos exempliicar a
deinição de indicadores:
38
Se a inalidade é promover o resgate de números circenses que deixaram
de ser executados, o indicador pode ser a execução desses números pelos
artistas capacitados. Ou seja, se os artistas forem capazes de executar os
números, podemos entender de que a inalidade foi atingida.
Se o objetivo é capacitar 20 novos artistas para executar os números,
tendo como produto os 20 artistas circenses capacitados, o indicador vai
ser o número de artistas formados, ou seja, o número de artistas que efeti-
vamente concluíram o curso.
Se a meta é contratação de professores, o indicador é o número de
professores contratados. Se a meta é a seleção de alunos para receber a
capacitação, o indicador é número de alunos selecionados. Se a meta é a
realização das oicinas de capacitação, o indicador é a quantidade de horas-
aula ministradas.
Para os recursos, os indicadores serão as formas de pagamento ou
obtenção desses recursos. São as unidades de medida que podem, pos-
teriormente, serem transportadas para o orçamento. Ou seja, os indica-
dores de contratação de instrutores podem ser hora/aula. Os indicadores
de compra de equipamento circense e de segurança podem ser equipa-
mento/aluno e os indicadores de recursos inanceiros podem ser diária/
pessoa ou deslocamento/pessoa.
Após o preenchimento da Coluna 3, vamos para os Meios de Verii-
cação (Coluna 4). Os meios de veriicação são “as fontes de informação
sobre os indicadores, isto é, a forma como vem expressos os indicadores” .
De forma mais simples, trata-se de onde vamos encontrar as informações
sobre os indicadores.24 Os meios de veriicação devem ser acessíveis e não
devem impactar em muitos gastos para o projeto.
Para constatar a execução dos números circenses pelos artistas ca-
pacitados, podemos nos guiar por um Relatório de Aula dos instrutores,
no qual os instrutores vão indicar o aprendizado dos alunos e dizer se
eles dominaram ou não a técnica de execução do número. Para constatar
39
o número de artistas formados, podemos consultar o número de Certi-
icados emitidos. Sobre o número de professores contratados, podemos
nos consultar os contratos assinados. Para o número de alunos selecio-
nados, podemos consultar a Lista de Divulgação dos selecionados. Para
a quantidade de horas-aula ministradas, podemos consultar um Livro de
Ponto.
Para os recursos humanos, o meio de veriicação pode ser um Relatório
de Frequência e, para recursos inanceiros e materiais, podem ser recibos
e notas ou cupons iscais.
Agora só resta estabelecer as Premissas (coluna 5), que fazem parte
dos Pressupostos do projeto. Os pressupostos são “condições necessárias
e suicientes, externas ao projeto, para que a inalidade, o objetivo e as
metas sejam alcançados e para que os insumos estejam disponíveis”25 e
se dividem em premissas e restrições. As premissas são “fatores cuja ocor-
rência é considerada necessária para os ins do projeto”.26 As restrições são
fatores que limitarão as opções do projeto. Por exemplo, um orçamento
predeinido, cláusulas contratuais, etc”.27
Devemos nos questionar sobre o que pode impedir a obtenção dos
resultados previstos nas colunas anteriores e, a partir disso, elaborar pres-
supostos, ou seja, condições básicas, para alcançar tal inalidade, meta, ob-
jetivo, etc. Eles devem ser sempre escritos em forma de sentença positiva e
nem todos os elementos da coluna 1 tem pressupostos, ou pode acontecer
do pressuposto ser o mesmo para mais de um elemento. No caso do nosso
exemplo, um dos pressupostos é que os alunos continuem dispostos e in-
teressados em aprender as técnicas pretendidas.
Os pressupostos serão necessários para realizar uma análise de risco do
projeto e podem resultar em duas ações diferentes:
uma, mais óbvia e menos rara do que se pensa, é o abandono ou a
modiicação radical do projeto devido a barreiras detectadas nessa
40
etapa de coniguração. Pressupostos de alta probabilidade e nega-
tivos para o projeto podem, e devem, determinar seu abandono.
Outra é a inclusão no projeto de atividades que diminuam o risco de
ocorrência de pressupostos desfavoráveis.28
É importante estar atento para fatores como Direitos Autorais, pois po-
dem se caracterizar como restrições ou fatores impeditivos para a execução
do projeto. Antes de começar a montar ou vender o projeto, é preciso
veriicar a possibilidade de utilização das obras de terceiros, prevendo nos
gastos o devido pagamento aos autores, criadores e/ou compositores,
quando for o caso.
Com o preenchimento da Matriz de Estrutura Lógica, temos um pano-
rama geral do que se quer realizar com o projeto. É importante dizer que o
papel da Matriz é, justamente, forçar a correção dos itens anteriores sem-
pre que estes estivem mal determinados ou com qualquer problema. As-
sim, é normal ter que voltar para as colunas anteriores alterá-las, até que
toda a Matriz esteja coerente.
Segue na próxima página, como referência, a Matriz preenchida de
acordo com o exemplo trabalhado:
41
Descrição Indicadores Meios de Premissas
Veriicação
Finalidades Promover o resgate Execução dos Relatório

de números circenses números pelos de Aula dos
que deixaram de ser artistas capaci- instrutores
executados tados
Objetivo/ capacitar 20 novos Número Certiicados Que os alunos
Produto artistas para executar de artistas emitidos continuem
os números20 artistas formados dispostos e
circenses capacitados interessados
em aprender
as técnicas
pretendidas
Metas Contratação de profes- Número de Contratos
sores, seleção de professores assinados, lista
alunos para receber a ca- contratados, de Divulgação
pacitação e realização das número de dos seleciona-
oicinas de capacitação alunos sele- dos e
cionados e Livro de Ponto
quantidade
de horas-aula
ministradas
Recursos Humanos: artistas - Hora/Aula - Relatório de
ou mestres circenses - Equipamen- Frequência
que ainda dominem as to/aluno - Notas e cu-
técnicas de execução dos - Diária/pes- pons iscais
números, apesar de não soa ou Deslo- - Recibos
executá-los mais; camento/
Materiais: Equipamentos pessoa
circenses e de segurança;
material didático;
Financeiros: Valor para
pagamento dos artistas e
mestres que vão ministrar
as oicinas de capaci-
tação, valor para deslo-
camento e hospedagem
dos artistas enquanto
estiverem ministrando as
oicinas.
42
MODELAR O PROJETO
Depois de completar a Matriz de Estrutura Lógica, estamos prontos

para elaborar - ou modelar - o projeto. Nesse momento, vamos or-
ganizar as informações da Matriz em forma de texto, criando assim os
tópicos do projeto.
Não existe um formulário único para a elaboração de projetos. Nos ca-
sos de mecanismos de inanciamento, normalmente são disponibilizados
formulários especíicos a serem preenchidos, que podem solicitar infor-
mações diferentes - ou deixar de solicitar alguma delas - das que vamos
listar aqui. No entanto, como estamos considerando a elaboração do pro-
jeto como uma ferramenta de planejamento, devemos detalhar ao máximo
todas as informações do projeto, através dos tópicos listados abaixo.
No momento da elaboração do projeto, o ideal é que todos esses tópi-
cos sejam redigidos e, posteriormente, as informações podem ser trans-
portadas, com as adaptações necessárias, para o modelo de formulário que
o mecanismo de inanciamento exigir. Mesmo que o modelo de formu-
lário não solicite determinado campo, as informações referentes a ele não
devem ser descartadas, pois serão importantes no momento da execução
do projeto.
Os tópicos apresentados a seguir constam normalmente nos formu-
lários de inscrição dos principais mecanismos de inanciamento existentes
na Bahia. São eles:
Apresentação ou descrição do projeto: “É a descrição do objeto
do projeto. O objeto pode ser uma ação, uma atividade ou um produ-
to cultural”29 . A apresentação deve trazer, de forma clara, o objeto e o
produto do projeto, ressaltando a sua importância. Se o projeto se tratar
de uma proposta de continuação de trabalhos anteriores, deve apresen-
tar histórico e resultado das edições passadas. Deve trazer, ainda, infor-
mações sobre “o número de pessoas envolvidas, a qual público ele se
29 FUNCEB, 2010, p. 2
43
destina e, inalmente, em que período e local ocorrerá”.30
Justiicativa: “Apresentação das razões para a realização do projeto”.
Esse é o momento que exige maior argumentação, pois “é o momento de
convencimento da importância do projeto e da capacidade do proponente
em realizá-lo”.31
Na justiicativa, vão ser destacadas questões pensadas no primeiro mo-
mento de concepção do projeto: a idéia é inédita? Em que se difere das
demais? O que justiica e favorece sua execução? É importante detalhar
esses aspectos e destacar os principais atributos e características do pro-
jeto.
Objetivos: “Indicação dos resultados que se pretende atingir, dos
produtos inais a serem elaborados, bem como dos benefícios da ação
ou atividade cultural, se possível a curto, médio e longo prazo.”32 Nesse
campo, costumam ser apresentados objetivos gerais e especíicos. Como
objetivo geral, transcrevemos o objetivo principal descrito na Matriz de
Estrutura Lógica. As inalidades podem ser consideradas objetivos especí-
icos, já que são, também, ações às quais o projeto se presta a realizar. Os
objetivos devem ser expressos por tópicos e iniciados por verbos no in-
initivo.
Metas a atingir: As metas que detalhamos na Matriz de Estrutura Lógica
e se referem a etapas que serão cumpridas para se alcançar o produto inal.
O cumprimento de cada uma das metas signiica o término de uma etapa
dentro do projeto e o avanço para uma etapa seguinte. No entanto, as me-
tas podem ser também a “apresentação dos resultados a serem atingidos
pelo projeto”.33 Ou seja, nesse caso podem ser deinidas também metas de
número de apresentações, quantidade de público e cidades atingidas, etc.
As metas, nesse caso, vão servir para perceber, ao inal do projeto, se o
objeto foi plenamente realizado.
Avaliação dos resultados: “Apresentação de indicadores para avaliação
30 FUNCEB, 2010, p. 2
31 FUNCEB, 2010, p. 2
32 FUNCEB, 2010, p. 2
33 FUNCEB, 2010, p. 3
44
do projeto”.34 Na avaliação de resultados, vamos explicitar quais os indica-
dores e meios de veriicação que serão utilizados, com base no que foi dei-
nido na Matriz de Estrutura Lógica. Não é preciso transcrever todos, mas
deixar claro a partir de que dados, coletados a partir de determinados meios
(relatórios, folhas de ponto, pesquisas de satisfação, etc.), serão realizadas as
análises quantitativas e qualitativas. Esse item pode ser escrito em forma de
texto corrido ou em tópicos.
Público alvo: “Identiicação do público, ou públicos, ao qual o projeto
se destina, presumindo, sempre que possível, uma quantidade direta e in-
direta do público a ser atingido”.35 A deinição do público-alvo é um dos
aspectos mais importantes do projeto, por vários motivos. Em primeiro lu-
gar, a existência de uma obra ou manifestação artística e cultural, qualquer
que seja, se justiica pela sua apreciação. Uma obra por si só não se basta,
ela só é completa quando compartilhada e experienciada por alguém. Em
segundo lugar, o principal interesse do patrocinador é atingir, através da as-
sociação da sua marca a um projeto, um público especíico. Nesse caso, um
patrocinador precisa saber se o público do projeto é o mesmo público que
deseja atingir. Quando o projeto é inanciado com dinheiro público, é pre-
ciso também deixar claro em que aquela verba está sendo aplicada, e quem
será beneiciado com ela.
Para deinir o público-alvo, devemos tratar dos seguintes aspectos:
• Público que será atingido diretamente – corresponde ao número

de espectadores, ouvintes, leitores, etc. Esse número pode ser
deinido a partir do número de cadeiras no local de realização, do
número de exemplares a serem distribuídos, e, em caso de even-
tos em locais abertos, podem ser calculados a partir da área do
local, da média de público de edições anteriores ou da média de
público de outros eventos realizados no mesmo espaço.
34 FUNCEB, 2010, p. 3
35 FUNCEB, 2010, p. 3
45
• O peril do público a ser atingido – corresponde à faixa etária,
sexo, classe social, e em alguns casos, pode ser mais especíico,
detalhando proissão ou área de interesse. Nesse ponto, podemos
nos basear também no peril do local de realização, uma vez que
a escolha do local indica um público em potencial que costuma
frequentá-lo.
• A abrangência do projeto – indica se o projeto tem abrangência
local, regional, estadual, nacional, internacional.
LEMBRETE
Muitas vezes, os produtores e proponentes de projetos argumentam

que o público não pode ser estimado previamente, seja pelo potencial
diverso do público, seja pelo projeto ser realizado em espaço aberto. No
entanto, devemos lembrar que diversos itens do projeto são deinidos
a partir do público-alvo. Como vamos deinir, por exemplo, quantos
programas, folders, cartazes e panletos devemos confeccionar, se não
soubermos quantas pessoas queremos atingir? Como decidir onde dis-
tribuir, ou se vamos fazer spots de rádio ou propaganda em carro de som,
se não conhecermos o peril do público que queremos atingir? Todo
plano de divulgação precisa de um público-alvo deinido e cabe a cada
proponente buscar meios eicazes de identiicar seu público.
Ficha Técnica: “Número e nomes dos proissionais envolvidos e

respectivas funções”.36
36 FUNCEB, 2010, p. 6
46
Ao montar a equipe, é importante lembrar que os proissionais tra-
balham de formas diferentes, podendo dar direcionamentos totalmente
diferentes ao produto. Devemos ter em mente qual o direcionamento e a
forma de trabalho que queremos e que cada proissional possui, de modo
a compor uma equipe harmônica e compatível com o que esperamos do
projeto. Além dos nomes dos principais envolvidos, em anexo devem ser
enviados breves currículos dos proissionais, destacando as principais ativi-
dades na função que vai executar no projeto. Ainda que o currículo não seja
item obrigatório no processo de seleção, é importante para o patrocinador
“conheça os proissionais ou entidades responsáveis pela proposta e possa
avaliar sua capacidade empreendedora”.37
LEMBRETE
• Em alguns mecanismos, são solicitadas Cartas de Anuência dos inte-

grantes da icha técnica. A Carta de Anuência é um documento assi-
nado pelo proissional, atestando que tem conhecimento do projeto e
que participará do mesmo desempenhando determinada função. Em
alguns modelos, deve ser declarado também o valor que o mesmo re-
ceberá pelo serviço.
• No caso de mecanismos públicos da Bahia, é vedada a participação de
servidores públicos estaduais nos projetos contemplados. Devemos
icar atentos a isso ao montar a equipe, pois caso haja servidores na
Ficha Técnica eles terão que ser substituídos posteriormente.
37 AVELAR, 2005, p. 147
47
Plano de Comunicação: “são as estratégias que devem ser traçadas
para a eiciente divulgação das atividades, incluem os veículos de comuni-
cação, material gráico e ações para expor o projeto aos públicos-alvos”.38
O plano de comunicação deve ser elaborado pelo assessor de comuni-
cação do projeto, ou ao menos em conjunto com este, e consiste em deinir
as estratégias de divulgação para abordar o público. Essa deinição de es-
tratégias inclui a escolha dos canais de divulgação a serem utilizados:
a comunicação pode ser pessoal (boca-a-boca ou por telefone), por

meio de anúncios em veículos de comunicação de massa (jornal,
rádio, televisão ou revista), de assessoria de imprensa, marketing
direto (malas diretas, catálogos ou newsletters) e material gráico
(cartazes, ilipetas, placas, banners, displays, etc.) Pode ainda re-
correr a meios eletrônicos (e-mails, sites, blogs, pop-ups, etc), a
outdoors e espaços publicitários em mobiliários urbanos ou a diver-
sos outros canais alternativos.39
Cronograma ou roteiro de execução: “Detalhamento das etapas de

realização do projeto”.40
Um cronograma contém todas as atividades necessárias e o período de
realização destas. Sempre que possível o cronograma deve ser elaborado
juntamente com as pessoas responsáveis por cada atividade, para que se-
jam ixados prazos reais e suicientes. Assim, “cada proissional passa a ter
condições de controlar os prazos para cumprimento de suas atribuições e
se compromete previamente com seus limites de tempo”.41
A montagem de um cronograma detalhado é fundamental para a boa
execução do projeto. Uma dos métodos de elaboração do cronograma
consiste em escolher a data ideal de estréia ou realização e, a partir daí,
ixar os prazos “de trás para frente”. Na escolha da data, diversos fatores
devem ser levados em consideração. Em primeiro lugar, obviamente, de-
38 FUNCEB, 2010, p. 5
39 AVELAR, 2005, p. 199
40 FUNCEB, 2010, p. 4
48
vemos levar em consideração se é um projeto de comemoração de uma
data ou período especíico e, sendo assim, a data de realização já é pre-
deinida. É o caso de festas como Carnaval, São João, festejos de santos e
padroeiros de cidades, lavagens, etc. Podemos ter casos onde a data não
seja predeinida, mas existam períodos onde a divulgação e a associação
ao projeto sejam mais fáceis. Em um projeto voltado para o público femi-
nino, por exemplo, pode-se pensar em datas de realização próximas ao dia
internacional da mulher.
Depois disso, é preciso verificar datas que favoreçam ou preju-
diquem a realização do projeto. Períodos de feriados, por exemplo,
podem significar esvaziamento de público. Por outro lado, se o evento
for realizado em cidades de grande fluxo turístico, pode ser positivo
realizá-lo num feriado. Do mesmo modo, devemos estar atentos ao
calendário de eventos da cidade, para evitar datas de realização de
grandes eventos ou de eventos que tenham o mesmo público-alvo.
Além disso, devemos levar em conta condições climáticas. Convém
evitar períodos de chuva, frio ou calor excessivo, principalmente se o
evento for ao ar livre ou em espaços sem climatização.
A partir da deinição da data, vamos deinir datas-limite para cada ativi-
dade. Por exemplo, podemos pensar em que data devemos ter o mate-
rial de divulgação impresso e, para deinir também a data de entrada do
material na gráica e, consequentemente, a data de entrega da arte gráica
pelo designer. Partimos da data da apresentação para estipular até que
data os atores devem ter o espetáculo pronto e ensaiado e, assim, deinir
o período de realização de ensaios que cumpra esse prazo. Procedemos
assim com todas as atividades, até completar o cronograma.
O outro método de elaboração do cronograma é seguir a ordem de re-
alização das atividades. Nesse caso, deinimos os prazos e a data limite de
cada atividade para deinir em que período o produto estará pronto para
ser apresentado ao público. Depois de deinirmos todos os prazos, deve-
49
mos checar se o período de realização do projeto não tem nenhum dos
problemas já apontados acima: feriados, realização de outros eventos com
mesmo público-alvo ou eventos de grande porte, condições climáticas
desfavoráveis. Se identiicarmos algum desses problemas, devemos rever
o cronograma, de modo a adiar ou antecipar a realização.
O cronograma pode ser elaborado por semanas, quinzenas ou me-
ses, a depender da duração do projeto e das atividades. No corpo do
projeto, o cronograma deve ser estabelecido por datas, mas propomos,
a seguir, um modelo de cronograma que pode ser usado para facilitar
a visualização das atividades como um todo. As atividades descritas são
apenas para ilustrar o preenchimento, e não representam todas as ativi-
dades necessárias ao projeto.
ATIVIDADES Semanas/JANEIRO Semanas/FEVEREIRO Semanas/MARÇO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Contratação de
professores
Elaboração de
ementa
Elaboração de
Edital de Seleção
Abertura do Edital
de Seleção
Período de
inscrição
Período de
Seleção
Divulgação
dos alunos
selecionados
50
Seja qual for o método escolhido para a confecção do cronograma, exis-
tem aspectos que devem ser levados em consideração:
• A deinição de datas deve sempre respeitar o prazo mínimo necessário

para a boa execução de cada atividade e estabelecer margens de segu-
rança em cada prazo. Essa medida evita que todo o cronograma seja
comprometido em caso de não cumprimento de um dos prazos.
• Devemos sempre estipular datas-limite, e não apenas períodos ou
quantidade de dias necessários à execução. Assim, levamos em con-
sideração feriados, recessos e eventos que podem comprometer o
andamento das atividades. Da mesma forma, devemos estabelecer
os prazos já excluindo ins de semana, feriados e recessos, se for o
caso.
• Sempre que possível, o cronograma deve ser elaborado e/ou revisa-
do com o restante da equipe, e deve estar sempre à mão e disponível
para todos. É importante que toda a equipe tenha conhecimento e
controle dos seus prazos.
• Quando o projeto for inscrito em editais e mecanismos de inancia-
mento, devemos atentar para os prazos previstos no regulamento. O
cronograma não pode começar em julho se o resultado do edital estiver
previsto para ser divulgado em agosto, por exemplo. Devemos lembrar
também que o recurso não é liberado assim que o resultado é divul-
gado: existe um período de tramitação do projeto, assinatura de con-
trato ou convênio e de liberação de recurso. É importante se informar
(através do regulamento, da minuta do contrato, convênio ou termo de
acordo de compromisso ou em contato com o órgão responsável pelo
edital ou processo seletivo) sobre esses prazos para elaborar um crono-
grama real e factível.
• Outra dica importante é partir do cronograma para elaborar um plano
de ação, no qual além dos prazos e atividades, deve ser explicitado
51
quem deve executar cada atividade e qual o custo de cada uma delas,
além de outras informações importantes (endereço, contatos).
Abaixo, um modelo de Plano de Ação, ao qual podem ser acrescenta-

das novas colunas, como Custos, Contato, Endereço, Observações, etc.,
a depender das especiicidades do projeto planejado. Assim como no
cronograma, as atividades descritas são apenas para ilustrar o preenchi-
mento, e não representam todas as atividades necessárias ao projeto.
Objetivos Metas Atividades Responsável Data

limite
capacitar 20 novos Contratação Análise de Ana – 07/1
artistas para executar de Curriculos Coordenação
os números professores
Contato com os Luciano – 10/1
professores Produção
Executiva
Assinatura de Patrícia - Jurídico 15/1
contrato
Seleção de Elaboração de Professores e 7/1
alunos para Edital de Seleção
receber a Ana -
capacitação Coordenação
Realização das Luciano – 7/3
inscrições Produção
Executiva
Divulgação Ana – 1/3
dos alunos Coordenação
selecionados
52
Orçamento: “Plano inanceiro para a implementação de um projeto
ou programa”42 , ou ainda a “indicação dos recursos inanceiros necessári-
os para execução do projeto, com valores unitários e totais”.43
Ainda encontramos diversos problemas nos orçamentos de projetos do
campo cultural. Em muitos casos, os custos são estimados, e inseridos no or-
çamento sem a certeza de que há fornecedores ou prestadores de serviços
que trabalhem com aquele valor. Em outros casos, são esquecidos itens fun-
damentais na execução do projeto. Esses problemas acabam gerando custos
adicionais para os realizadores, atrasos na execução por conta do remane-
jamento de valores e perda da qualidade do projeto.
Para elaborar o orçamento, devemos começar pelo levantamento
de todos os itens de despesa. Primeiramente consultamos, na Matriz de
Estrutura Lógica, quais foram os recursos destacados como necessários
à realização do projeto. Em seguida, voltamos ao cronograma e listamos
todos os custos necessários para executar cada uma das ações previstas. É
recomendável consultar a equipe de trabalho, além de buscar arquivos de
projetos anteriores ou similares, bem como pesquisar junto a outras pes-
soas e empresas que costumam realizar projetos desse tipo.
Aqui, além de levantar os itens, devemos pensar em qual a forma de
aquisição do item. Por exemplo, não basta deinir que vamos gastar com
confecção de igurino. Devemos responder a uma séria de perguntas:
“será necessário contratar uma igurinista? Eu vou comprar o material de
igurino e contratar alguém para costurar? Ou a costureira vai me cobrar
um valor por igurino pronto, e o material será por conta dela?”. Ques-
tionamentos desse tipo devem ser feitos para todos os itens de despesa,
pois é a partir deles que vamos identiicar qual a unidade de medida e as
quantidades, bem como a forma de desembolso de cada item. Devemos
evitar ao máximo a indicação de “verba para igurino”, por exemplo, por se
tratar de um item genérico demais, que não explicita o que será realmente
adquirido com esse valor. Podemos aproveitar esse momento de elabo-
42 AVELAR, 2005, p. 204

43 FUNCEB, 2010, p. 5
53
ração do projeto para, junto com a equipe de produção, começar a tomar
decisões sobre a montagem do projeto ou produto. Começar a imaginar
os materiais que serão necessários, ou as especiicações do produto, por
exemplo, são atividades que podem ser iniciadas e que serão importantes
na elaboração do orçamento.
Depois de levantados e revisados todos os itens de despesa, deve-
mos partir para a tomada de preços, que consiste em pesquisar os va-
lores praticados para cada um dos itens. “Para que o orçamento seja um
instrumento coniável, é recomendável efetuar pelo menos três cotações
de cada item”.44 Em alguns casos, esse procedimento não é possível, por
existir apenas um fornecedor: “é o caso dos artistas e técnicos com tra-
balho diferenciado, dos proissionais que detém notória especialização,
dos serviços exclusivos e dos materiais raros”45. É importante que todas as
cotações realizadas sejam arquivadas, pois podem facilitar a confecção de
orçamentos futuros.
Após levantar todos os custos, vamos lançar os valores coletados nos
itens – ou rubricas – do orçamento. Nesse momento, é importante calcular
uma média dos valores encontrados, bem como avaliar se determinado item
costuma ter variações repentinas, ou se o valor encontrado não é um valor
promocional, para que seja estabelecido um valor possível de ser executado
alguns meses após a elaboração do projeto. Cada mecanismo de inan-
ciamento costuma ter um padrão de orçamento que deve ser preenchido,
mas neste momento devemos elaborar um orçamento no qual conste, pelo
menos, a descrição do item, a quantidade, a unidade de medida, o valor uni-
tário e o valor total de cada item.
Ao elaborar o orçamento, devemos levar em consideração alguns as-
pectos:
• As rubricas do orçamento, bem como as unidades de medida e as
quantidades, devem ser bem claras e deinidas. A legislação dos
44 AVELAR, 2005, p. 207

45 AVELAR, 2005, p. 207
54
mecanismos de inanciamento do Estado, por exemplo, não per-
mite o custeio de itens genéricos.
• As unidades de medida e quantidades devem reletir exatamente
a forma de gasto do recurso. Devemos lembrar que, ao obter
recurso para a realização no projeto, devemos prestar contas do
valor recebido, e a prestação de contas vai ocorrer de acordo com
o orçamento apresentado.
• O patrocinador ou os mecanismos de inanciamento podem limi-
tar a porcentagem de gastos de certos itens do orçamento, ou não
inanciar certos itens. Nos mecanismos de inanciamento do Esta-
do, por exemplo, o valor destinado a itens de divulgação não pode
ultrapassar 20% do subtotal do projeto. Além disso, existem itens
como coquetel, recepção, dentre outros, considerados estranhos
à execução de um projeto cultural, não são permitidos.
• Nos mecanismos de inanciamento públicos do Estado, não é
possível aquisição de material permanente, a não ser por pessoas
jurídicas de direito privado, declaradas de utilidade pública. Nesse
caso, o orçamento deve ser elaborado com base em valores de
aluguel dos materiais que podem ser considerados permanentes.
Segue na próxima página um modelo de orçamento, que pode ser

usado como base. Como nos exemplos anteriores, os custos descritos são
apenas para ilustrar o preenchimento, e não representam todos os gastos
necessários ao projeto. Sugerimos que o orçamento seja criado em uma
planilha eletrônica que possibilite a inclusão de fórmulas, para evitar er-
ros de cálculos.
55
Descrição do Quantidade Unidade Quantidade Valor Valor Total
item de medida de unidade Unitário
Professores 2 h/aula 20 R$ 50 R$ 2.000,00
Colchão gordo 1 unidade 2 R$ 200 R$ 400,00
Impressão de 1 unidade 20 R$ 20 R$ 400,00
apostilas
Alimentação 2 diária 5 R$ 20 R$ 200,00
professores
Hospedagem 2 diária 5 R$ 60 R$ 600,00
professores
Total R$ 3.600,00
Após a elaboração de todos esses tópicos, temos o primeiro esboço do

projeto. Devemos reler todo o projeto a im de realizar uma grande revisão:
em primeiro lugar, vamos veriicar se as informações estão todas alinhadas,
pois, podemos tomar decisões no decorrer do planejamento que implicam
em alterações dos campos já escritos. Além disso, vamos revisar a redação
do projeto: veriicar se o texto possui objetividade e clareza, bem como cor-
rigir possíveis erros de digitação, ortograia, concordância e pontuação.
É importante também cuidar da aparência geral do projeto. Em casos de
captação direta ao patrocinador, pode ser impresso um projeto com identidade
visual especíica, capa destacada e imagens, por exemplo, de modo a torná-lo
mais bonito e atrativo. Em casos de projetos inscritos em editais, existem for-
mulários padrões que não devem ser alterados, mas vale o esforço de organizar
todos os anexos no timbrado da instituição ou na identidade visual do projeto,
com padronização, identiicação dos documentos obrigatórios, etc.
Outro fator que devemos atentar após a elaboração do projeto é iden-
tiicar quais são os documentos que devem ser anexados. Cada mecanismo
de inanciamento pode solicitar uma série de anexos, mas, além destes, cada
projeto tem necessidades especíicas. Para um projeto de montagem de es-
petáculo teatral, por exemplo, é importante anexar o texto, roteiro ou argu-
mento do texto que será encenado.
56
BUSCAR FINANCIAMENTO
Com o projeto elaborado, passamos para o momento de buscar formas de

inanciamento para realizá-lo. No Estado da Bahia, seguindo o modelo do
Ministério de Cultura, os editais e leis de incentivo têm ocupado um es-
paço importante no inanciamento de projetos culturais. Vamos entender
cada um desses mecanismos:
A lei de incentivo é “um mecanismo governamental que oferece
benefício iscal a pessoas física ou jurídica como atrativo para que façam
investimento em cultura. Existem leis de incentivo federais, estaduais e
municipais”46 . Ou seja, esse tipo de lei possibilita que os patrocinadores
descontem, de algum imposto devido, parte do valor aplicado no proje-
to. O imposto a ser utilizado e a porcentagem a ser descontada variam de
acordo com cada lei de incentivo.
A lei de incentivo estadual se chama Fazcultura, que prevê o abatimento
de até 5% do ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) e
patrocina até 80% do valor total do projeto. Ou seja, se uma empresa deve
pagar R$ 1.000.000 de ICMS, ela pode destinar até R$ 50.000 desse valor
para apoiar projetos culturais aprovados pelo Fazcultura. Mas, para receber
o abatimento, a empresa precisa contribuir com recursos próprios equiva-
lentes a pelo menos 20% dos recursos a serem transferidos ao projeto.
Sendo assim, a empresa não pode destinar os R$ 50.000,00 para pa-
trocinar um projeto desse valor. No caso de patrocínio de um projeto de
R$ 50.000,00 essa empresa poderia abater R$ 40.000,00 do ICMS e os
outros R$ 10.000,00 deveriam ser de recursos próprios.
Para se inscrever no Fazcultura, o proponente pode acessar o portal da
Secretaria de Cultura do Estado da Bahia – SECULT – através do endereço
www.cultura.ba.gov.br, e baixar o formulário de inscrição e demais docu-
mentos relacionados. Antes de se inscrever, o ideal é que o proponente
46 FUNCEB, 2010, p. 25
57
leia a lei nº 7015, de 09 de dezembro de 1996, com alterações das Leis nº
9.846 de 28 de dezembro de 2005 e nº 11.899, de 30 de março de 2010,
que dispõem sobre a concessão de incentivo iscal através do Fazcultura.
Através dessa lei e dos demais documentos disponibilizados, o propo-
nente se informa sobre prazos para inscrição dos projetos, documentação
necessária, tipos de projetos que podem ser apoiados, etc.
LEMBRETE
Desde 2007, o Fazcultura tem uma cota estabelecida de 50% da verba a

ser destinada para projetos realizados no interior do Estado.
A lei de incentivo federal atual é a Lei 8.313, de 23 de dezembro de 2001,

conhecida como Lei Rouanet, que está sendo adequada e substituída pelo
Programa Nacional de Fomento e Incentivo à Cultura - PROCULTURA. A
lei de incentivo federal prevê o abatimento no Imposto de Renda devido,
sendo que os percentuais são de até 4% do valor total para pessoas jurídicas
e 6% para pessoas físicas. Na lei Rouanet, as cotas de isenção são de 30% e
100%, deinidas a partir da linguagem artística. A nova lei de fomento vai
prever três faixas de isenção, de 40%, 60% e 80%, e o percentual de isen-
ção de cada projeto será deinido durante sua análise, baseado em critérios
como contribuição para as linguagens artísticas, o acesso gerado à sociedade
e o reforço da economia da cultura.
Para se inscrever na Lei Rouanet, o proponente deve acessar o por-
tal do Ministério da Cultura, através do endereço www.cultura.gov.br,
e cadastrar sua proposta no SalicWeb, sistema de envio de propostas de
projetos culturais, que encaminha projetos para o Programa Nacional de
58
Apoio à Cultura – PRONAC. Cabe destacar que o proponente deve seguir
os procedimentos estabelecidos pela Instrução Normativa nº 1, de 05 de
outubro de 2010.
Ao ser aprovado em uma lei de incentivo, o projeto recebe uma car-
ta ou um número de aprovação. A partir daí, o proponente deve captar
aquele recurso nas empresas, apresentando a carta de aprovação na lei
de isenção iscal, para que a empresa saiba que, se apoiar aquele projeto,
poderá abater parte do valor do imposto devido.
Já o Edital é uma forma de divulgação oicial para tornar público os

processos seletivos de inanciamento para projetos, programas ou
ações culturais. O edital funciona como um concurso: os interessados
apresentam sua proposta através de projetos culturais, de acordo as
regras de cada edital, que serão analisados e selecionados por uma
comissão composta por proissionais, de reconhecida experiência
na área. Principal mecanismo para seleção de projetos culturais, os
editais existem nos âmbitos federal, estadual e municipal, além dos
editais de empresas privadas.47
Os editais públicos lançados pelo Governo do Estado da Bahia são

realizados através da SECULT ou de seus órgãos vinculados: Fundação
Cultural do Estado da Bahia – FUNCEB, Fundação Pedro Calmon – FPC,
Instituto de Rádio Difusão Educativa da Bahia – IRDEB, Instituto do
Patrimônio Artístico e Cultural – IPAC.
Esses editais são, normalmente, realizados com recursos próprios do
órgão ou com verba proveniente do Fundo de Cultura do Estado da Bahia
– FCBA. O formato do edital vai variar a depender da origem dos recursos.
Para se inscrever, o proponente deve, em primeiro lugar, identiicar quais
são os editais que estão com inscrições abertas, através do site da unidade
vinculada ou da SECULT, das cartilhas informativas de editais, de agendas
47 FUNCEB, 2010, p. 26.
59
culturais, etc. A partir daí, deve baixar o formulário de inscrição e demais
documentos relativos ao Edital, preencher e encaminhar ao órgão gestor
do Edital, atentando para não postar a documentação após o período de
inscrição.
Os Editais públicos lançados pelo Governo Federal são lançados
através do Ministério da Cultura – MinC ou de fundações ou autarquias
vinculados, como a Fundação Nacional de Arte – FUNARTE, Fundação
Casa de Rui Barbosa – FCRB, Fundação Cultural Palmares –FCP,
Fundação Biblioteca Nacional – FBN, Instituto Brasileiro de Museus -
IBRAM, Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional - IPHAN,
Agência Nacional de Cinema - ANCINE. Para se inscrever, o proponente
deve veriicar quais são os editais com inscrições abertas, através do site
do órgão vinculado ou do MinC, de cartilhas informativas, agendas cul-
turais, etc. Em seguida, deve baixar o formulário de inscrição e demais
documentos referentes ao edital, preencher e encaminhar para o órgão
gestor do edital, respeitando o período de inscrição.
Não são só os órgãos públicos que lançam editais. Diversas empresas
– públicas, privadas e de economia mista – lançam editais para selecionar
projetos a serem inanciados. Em alguns casos, as empresas só inanciam
projetos aprovados em leis de incentivo. Em outros, são selecionados proje-
tos que atendam às expectativas e necessidades da empresa, independente
de aprovação prévia nestas leis.
O Fundo de Cultura “tem como objetivo incentivar e estimular a
produção artístico-cultural baiana, custeando total ou parcialmente pro-
jetos estritamente culturais, de iniciativa de pessoas físicas ou jurídicas
de direito público ou privado”48 e é regulado pela Lei nº 9.431, de 11 de
fevereiro de 2005, que cria o Fundo de Cultura da Bahia, e pelo do De-
creto nº 10.992, de 01 de abril de 2008, que aprova o regulamento do
FCBA.O apoio através do FCBA pode ser pleiteado através dos Editais ou
por demanda espontânea, que recebe “os projetos que não se encaixam
48 Manual de Elaboração de Projetos, p. 25
60
nos editais promovidos pelo Fundo de Cultura e podem ser apresentados à
Secult, ao longo do ano, no período em que as inscrições icam abertas”49.
Para se inscrever na Demanda Espontânea, o proponente deve acessar
o site da SECULT, através do endereço www.cultura.ba.gov.br e baixar
o formulário de inscrição e demais documentos, como a lei e decretos
já citados, bem como a Portaria nº 51, de 20 de março de 2009, com al-
terações da portaria nº 18, de 15 de janeiro de 2010, que orienta e indica
critérios para a apresentação de projetos.
O governo federal também tem um Fundo Nacional de Cultura (FNC),
que é
um fundo público constituído por recursos destinados exclusiva-

mente à execução de programas, projetos ou ações culturais. O
Ministério da Cultura pode conceder este benefício através de edi-
tais ou apoiando propostas que, por sua singularidade, não se en-
caixam em linhas especíicas de ação, as chamadas propostas cul-
turais de demanda espontânea.50
Há ainda, na Fundação Cultural do Estado da Bahia - FUNCEB, um

mecanismo de inanciamento chamado Calendário de Apoio a Proje-
tos Culturais, que é uma sistematização de datas para o recebimento de
propostas de pequenos apoios a projetos culturais. No Calendário, pode
ser solicitado apoio através de recursos diretos ou apoio em serviços,
como impressão de material gráico, passagens aéreas e hospedagem em
Salvador, no valor máximo de R$ 10.000,00. O regulamento, formulário
de inscrição e demais documentos relativos ao Calendário de Apoio po-
dem ser encontrados no site da FUNCEB: www.funceb.ba.gov.br

61
LEMBRETE
• Nos mecanismos citados acima, existem regulamentos, leis ou por-

tarias especíicas que informam sobre os procedimentos para solici-
tação do recurso. Devemos ler todos esses documentos atentamente,
e apresentar o projeto dentro do que é solicitado, no formulário pa-
drão (se for o caso), com todos os anexos e documentação pedidos.
• Normalmente os processos de seleção dos editais e leis de incentivo
prevêem uma etapa chamada de análise documental, ou etapa de ha-
bilitação, na qual serão veriicados se os documentos apresentados
estão em conformidade com o que foi solicitado no Edital ou regula-
mento. Caso algum documento obrigatório não tenha sido apresen-
tado, o projeto será considerado inabilitado, ou seja, será excluído do
processo de seleção.
• A FUNCEB organizou uma lista de editais locais e nacionais, de acor-
do com as diferentes linguagens artísticas. A lista conta no Manual
de Elaboração de Projetos, disponível no site da Fundação, ou dire-
tamente no endereço: http://fundacaocultural.ba.gov.br/projetos/
manual_de_elaboracao_de_projetos-2010-v1.pdf
Além desses mecanismos, existe ainda a possibilidade de fazer captação

de recursos diretamente com as possíveis patrocinadoras, através do mar-
keting cultural. Essa ferramenta traz benefícios não só para o projeto e para
o artista, mas também para o patrocinador:
Ao patrocinar um projeto cultural, a empresa se diferencia das demais

a partir do momento em que toma para si determinados valores rela-
tivos àquele projeto (por exemplo, tradição, modernidade, competên-
62
cia, criatividade, popularidade etc.). Também amplia a forma como se
comunica com seu público alvo e mostra para a sociedade que não está
encastelada em torno da sua lucratividade e de seus negócios.51
Rômulo Avelar aponta alguns princípios básicos que devem ser obser-
vados nesses casos:
Relação de troca: Patrocínio não é ilantropia. É essencial que

exista clareza quanto às “moedas” a serem trocadas entre a
empresa e o empreendedor cultural.
Convergência de públicos: para que uma ação nesse campo seja
efetiva, é fundamental que o público do projeto seja coincidente
com o público-alvo da empresa patrocinadora.
Exclusividade por nicho de mercado3: O fechamento de uma cota
de patrocínio com determinada empresa exclui a possibilidade
de negociação de parcerias com seus concorrentes em um
mesmo projeto. As exceções à essa regra são raras e pressupõe a
concordância prévia de todas as partes envolvidas.
Limite do número de parceiros: O número de marcas de empresas e
instituições parceiras a serem incluídas em uma peça gráica ou um
anúncio tem que ser reduzido, a im de evitar poluição visual e perda
de impacto junto ao público para todos os envolvidos.
Hierarquização de créditos: A hierarquia das marcas deve ser clara
aos olhos do público. É preciso zelar para que todo o material de
divulgação espelhe com precisão os níveis de envolvimento e os
montantes de recursos aportados por cada um dos inanciadores.
Determinação de prazos: Os prazos de validade dos créditos aos
patrocinadores devem ser claros nas negociações. É importante
que as partes saibam por quanto tempo cada marca estará
associada ao projeto.
51 Revista Marketing Cultural, apud. AVELAR, p. 123
63
Transparência: É necessário tratar os assuntos referentes ao
patrocínio com transparência e honestidade, numa perspectiva
de construção de uma parceria duradoura. É recomendável,
portanto, que eventuais problemas de percurso sejam discutidos
abertamente.
Flexibilidade: O estabelecimento de uma relação sólida, no campo
do marketing cultural, requer lexibilidade de ambos os lados.
É preciso tentar compreender as necessidades do parceiro e, na
medida do possível, buscar suprí-las. As duas partes também
devem colocar-se disponíveis para prestar auxílio mútuo, sempre
que necessário.
Sutileza: É imprescindível que as ações de marketing cultural
sejam pautadas pela sutileza. Logomarcas ostensivas ou
aplicadas diretamente no palco do evento, excesso de citações do
patrocinador ou aplicações pesadas de merchandising podem soar
como agressão ao público e provocar efeito contrário ao desejado
com o patrocínio.
Respeito ao artista e sua obra: Patrocínio é uma relação de parceira,
e não de submissão. As empresas patrocinadoras não têm o direito
de avançar sobre o terreno da criação, sugerindo alterações
conceituais e ideológicas de qualquer espécie.52
Além da obediência a esses princípios, há outros aspectos importantes

de se destacar nesse contexto. O primeiro deles é entender que o segmen-
to empresarial é muito diferente do campo cultural, e que é preciso tomar
alguns cuidados ao buscar essa parceria entre realidades diferentes.
Entender que o campo empresarial exige sobriedade, objetividade,
pontualidade, por exemplo, é o primeiro passo para uma negociação ei-
ciente. Dominar os valores do orçamento e manter uma postura de quem
52 AVELAR, 2005, p. 123/124
64
propõe um investimento, e não de quem pede dinheiro, são outras pos-
turas que devem ser sustentadas por quem faz a captação de recursos.
LEMBRETE
Nos casos de inscrição de projetos em mecanismos de isenção iscal (leis

de incentivo), é preciso cumprir as duas etapas: inscrever o projeto no
mecanismo, cumprindo tudo o que é solicitado nas leis e portarias que
os regulamentam e, depois de aprovado, deve fazer a captação direta nas
empresas. A empresa que optá por custear o projeto poderá, a partir da
aprovação deste na leis de incentivo, abater o imposto devido desse valor
de patrocínio.
65
COMEÇAR O PROJETO
Após a obtenção do recurso, podemos dar início ao projeto, de acordo

com o cronograma previsto. A captação de recursos deve, assim,
preceder qualquer compromisso formal de execução do projeto,

concretizando-se ainda na fase de pré-produção. Iniciar a produção
propriamente dita sem que existam garantias de obtenção das ver-
bas necessárias ao empreendimento pode ser uma atitude arrisca-
da. Muitas vezes, é preferível recuar estrategicamente, adiando a
produção enquanto é possível, até que a questão inanceira seja
devidamente equacionada.53
O ideal é começar a produção após a assinatura do contrato, convênio,

termo de compromisso ou documento equivalente, que garanta o repasse
do recurso, e após a liberação propriamente dita do recurso. Mesmo após
o começo do projeto ainda podem existir atividades de pré-produção a serem
realizadas: deinição de cenário, igurino, atrações de um evento, proissionais
para compor a Ficha Técnica ou equipe de apoio, etc. Essas são atividades de
planejamento, que podem ser entendidas ainda como pré-produção, a de-
pender do formato do projeto. As atividades de pré-produção, produção e
pós-produção devem ser identiicadas caso a caso.
53 AVELAR, 2005, p. 211
66
A Produção é o momento de executar e controlar
67
68
Depois de planejar todos os aspectos do projeto, é hora de executar tudo
o que foi pensado. A produção é uma fase que exige atenção para cumprir
o que foi estabelecido, ao mesmo passo que exige lexibilidade e domínio
para que sejam feitas as alterações necessárias no decorrer do percurso.
A intenção aqui não é tratar de todas as atividades de uma produção,
visto que as atividades são totalmente diferentes a depender do tipo de
projeto. O que vamos destacar é a importância de executar e de controlar
o que foi planejado.
69
ASSINAR CONTRATOS
Se considerarmos que a pré-produção vai até o momento onde a reali-

zação se torna irreversível, esse momento é a assinatura de contratos.
A assinatura de contratos é uma prática cada vez mais presente no

campo da cultura, que contribui para a redução da informalidade
que sempre predominou no setor. Aos poucos os proissionais da
área tornam-se mais conscientes da importância de amarrar ju-
ridicamente os direitos e obrigações de cada uma das partes en-
volvidas em um projeto cultural.54
Existem diversos tipos de contratos a serem assinados para a realização

de um projeto: contratos com patrocinadores, contratos de locação de es-
paços, contratos de artistas, técnicos e demais proissionais, contratos com
fornecedores e colaboradores. Em todos os casos, é necessário analisar
com cuidado seu conteúdo e esclarecer previamente todas as dúvidas. Para
contratação de pessoal, é importante conhecer a legislação e entender as
relações de trabalho para que sejam elaborados contratos coerentes com
a forma de trabalho de cada proissional. É recomendável consultar um
advogado para elaborar e/ou revisar os contratos a serem irmados.
54 AVELAR, 2005, p. 220
70
EXECUTAR AS ATIVIDADES
Após a assinatura de contratos, chega o momento de colocar em prática

todas as ações planejadas dentro do projeto, de acordo com o cronograma
e orçamento proposto. É extremamente importante que o projeto ocorra,
na medida do possível, da forma como foi planejado. Não se pode acredi-
tar que, uma vez obtido o recurso, podem ser feitas quaisquer alterações.
“O empreendedor não pode perder de vista que, ao estabelecer parcerias
com proissionais, instituições e empresas, está se comprometendo com a
realização do projeto nas bases propostas”.55
Dessa forma, cabe ao produtor acompanhar e controlar a realização das
atividades, sempre de acordo com o planejado. Ao mesmo tempo, devemos
lembrar que “a imprevisibilidade está na essência da arte e exige lexibili-
dade e capacidade de adaptação de quem atua na área”56. Ou seja, ao mes-
mo tempo em que devemos cumprir o projeto de acordo com o planejado,
devemos estar abertos a possíveis mudanças de rumo. Assim, é importante
manter constante diálogo com os parceiros, patrocinadores e equipe de tra-
balho, para que todas as alterações necessárias sejam feitas com o conheci-
mento de todos e em comum acordo.
É importante lembrar que é responsabilidade do produtor “cuidar
para que todos os recursos humanos, materiais e inanceiros estejam dis-
poníveis nos momentos e locais adequados, a im de evitar que o processo
de criação sofra interrupções”57. O produtor é, também, responsável por
cuidar que a equipe de trabalho tenha todas as informações necessárias e
por manter a comunicação efetiva entre todas as pessoas envolvidas.
55 AVELAR, 2005, p. 228

56 AVELAR, 2005, p. 221
57 AVELAR, 2005, p. 220
71
ACOMPANHAR O CRONOGRAMA
A partir do começo do projeto, é extremamente importante o controle dos

prazos deinidos no cronograma. “O cumprimento dos prazos acertados é
fundamental para que o encadeamento de atividades transcorra de forma
ordenada e não sofra com atrasos comprometedores”.58
O atraso no cronograma e o adiamento da realização do evento podem
gerar diversos problemas, tanto em termos de desgaste com patrocina-
dores, aumento das despesas do projeto e descrédito junto ao público.
Esse controle de prazos deve ser feito pelo produtor, que deve alertar
a equipe sempre que uma das atividades apresentar qualquer atraso que
possa comprometer o andamento do projeto. Por outro lado, é preciso
lembrar que cada membro da equipe é responsável pelo andamento de
certas atividades. É recomendável, assim, que seja elaborado um plano
de ação, com o detalhamento das atividades, dos prazos, de quem é o
responsável por cada ação, dos custos de cada ação. Esse plano de ação
deve ser disponibilizado para todos e ser sempre de fácil acesso, para
que toda a equipe possa acompanhar o andamento das atividades e ter
ciência das suas atribuições dentro do processo.
58 AVELAR, 2005, p. 228
72
GERIR O ORÇAMENTO
A administração do orçamento é uma das principais atribuições do produ-

tor. Cabe a ele acompanhar e realizar as despesas conforme o programado.
“Dependendo do porte da produção, contratar um proissional para cuidar
da gestão orçamentária no dia-a-dia pode ser necessário, mas a responsabi-
lidade pelo controle inanceiro no sentido amplo não deve ser delegada”59.
A consulta ao orçamento deve ser sistemática. Cada gasto deve acon-
tecer na forma prevista no orçamento, de acordo com valor unitário, quanti-
dades e valor total previstos. Caso tenham ocorrido alterações nos valores
orçados no momento da elaboração do orçamento, o ideal é realizar novas
cotações, com outras empresas, ou buscar fechar “pacotes” e acordos com
os fornecedores para obter o preço pré-estabelecido.
No entanto, pode ser necessário realizar alterações ou remanejamen-
tos no orçamento. Quando o projeto for executado com recursos de leis de
incentivo ou editais, o produtor deve solicitar ao órgão gestor, com ante-
cedência, a readequação do orçamento. Em projetos com captação direta,
o remanejamento deve ser informado aos patrocinadores. O produtor deve
tentar manter o equilíbrio no orçamento, veriicando que valores foram
maiores e menores no orçamento, deinindo assim que itens serão remane-
jados. Caso seja necessário reduzir ou excluir algum item do orçamento para
remanejar o valor para um outro item, essa redução ou exclusão deve ser
bem justiicada, de modo a deixar claro o motivo pelo qual tal item pode ser
reduzido ou que outra ação será tomada a im de suprir a ausência de alguma
atividade prevista.
No momento de executar as despesas, o produtor deve icar atento
para sempre obter produtos e serviços de empresas e pessoas idôneas e
regularizadas. A apresentação de uma nota iscal fora da validade, “fria” ou
de empresa que fornece serviço que não consta nas suas inalidades pode
resultar na solicitação de devolução do recurso. As notas, cupons iscais
59 AVELAR, 2005, p. 229.
73
e recibos devem conter o detalhamento do item adquirido ou do serviço
prestado, de acordo com o que foi previsto no orçamento, e ser correta-
mente e completamente preenchidos.
O produtor deve, à medida que as despesas forem sendo realizadas,
organizar todos os documentos referentes a cada uma delas. As cópias
de cheques, recibos, notas e cupons iscais, bem como comprovantes de
recolhimentos de tributos, pagamento de alvarás e taxas, devem ser or-
ganizados e guardados na medida em que forem sendo emitidos. O ideal
é, também, retirar extratos regularmente, para que não se corra o risco de
icar sem extrato de determinado período.
Para o controle do orçamento e a facilitação da prestação de contas
posterior, o produtor pode manter um luxo de caixa, registrando todas as
entradas e saídas de recursos. “Sua utilização permite visualizar as deman-
das de ordem inanceira ao longo do tempo, bem como os aportes de re-
cursos previstos. O cruzamento de receitas e despesas com o cronograma
facilita a administração das verbas e favorece seu controle”60.
Outro instrumento que pode ser usado é um cronograma de desembolso.
Trata-se de um documento que organize os gastos do orçamento e detalhe
em que período cada item será pago. Num projeto que prevê 3 meses de apre-
sentação, com pagamento de cachê por mês, o cronograma vai indicar que
valor deve ser pago a cada artista por mês, somando o valor que será gasto
com cachê naquele mês, e assim por diante. Essa ferramenta é especialmente
importante para projetos nos quais a verba será liberada em parcelas. Assim, o
produtor tem condição de organizar que itens serão pagos com cada parcela.
Uma dica importante é fazer o acompanhamento das despesas di-
retamente no formulário de prestação de contas, quando for o caso. A
cada nova despesa, o produtor insere a informação no formulário, bem
como preenche os campos destinados às notas explicativas sempre que
necessário. Dessa forma, quando chegar o momento da prestação de con-
tas, não se corre o risco de esquecer alguma informação.
60 AVELAR, 2005, p. 230
74
LEMBRETE
• Alguns dos mecanismos de inanciamento solicitam abertura de

uma conta corrente aberta unicamente para recebimento e movi-
mentação da verba destinada ao projeto, que deve ser encerrada ao
im do projeto.
• Os mecanismos de inanciamento não costumam permitir que as tari-
fas bancárias sejam custeadas com a verba do apoio. Assim, o produ-
tor deve estar atento para buscar recursos para cobrir tais tarifas.
• Para uma correta prestação de contas, o ideal é que toda movimen-
tação na conta do projeto corresponda a uma despesa no orçamento.
Ou seja, não se deve retirar todo o dinheiro ou fazer saques aleatóri-
os, que não correspondam a valores do orçamento.
• É importante checar com o mecanismo de inanciamento e com o pa-
trocinador quais as formas de movimentação inanceira que são pos-
síveis. Há mecanismos que não permitem ou sugerem que não sejam
utilizados saques. O produtor deve checar se pode utilizar transferên-
cia entre contas, pagamentos em cheque, débito em conta, e prever
cada despesa já planejando qual a melhor forma de pagamento.
• Caso haja sobra de recursos, esse valor não pode ser aplicado alea-
toriamente no projeto. Normalmente, os mecanismos solicitam que
esse valor seja devolvido. Caso o produtor deseje fazer algum re-
manejamento, este deve ser solicitado com antecedência.
75
REGISTRAR E DOCUMENTAR O PROCESSO
Uma atividade que não pode ser esquecida é a documentação do processo.

Devemos lembrar que a prestação de contas de um projeto envolve não
apenas a apresentação de notas iscais e recibos, mas a comprovação da
realização das atividades e, mais que isso, a comprovação da qualidade e
do proissionalismo com o qual o projeto foi realizado. Qualquer patroci-
nador espera receber um material de qualidade sobre o projeto ao qual
dedicou recursos.
Além disso, “trata-se aqui de considerar a carreira do artista, grupo ou
instituição numa perspectiva histórica, dando importância ao registro dos
fatos”61. A equipe deve pensar ainda na documentação para produção e
incrementação de portifólio do artista, do grupo ou do próprio produtor e
para produção de material gráico de trabalhos futuros.
O ideal é documentar todas as fases do processo: concepção, monta-
gem, ensaios, apresentações, bastidores e camarins. Esse registro pode
acontecer através de diversas ferramentas, como fotograias, vídeos,
gravações, diários de montagem, livros de visita, coleta de depoimentos,
etc. Esse material pode, além de complementar os relatórios de produção e
prestação de contas, dar origem a publicações, documentários, exposições
e diversas outras ações.
61 AVELAR, 2005, p. 231.
76
REALIZAR O PROJETO
A maior parte dos projetos prevê realização de eventos, sejam eles apre-
sentações, mostras, shows, espetáculos, oicinas, lançamentos, etc. Essa
apresentação do produto cultural ao público é o ápice de todo o projeto.
É o momento onde o trabalho de meses – ou até anos – vai ser apreciado
pelas pessoas às quais se destinam.
Os dias que precedem à realização costumam ser bastante atribu-

lados: As demandas à produção chegam de todos os lados e em
grande volume: os artistas, técnicos e demais integrantes da equipe
exigem atenção aos ajustes inais e à montagem; a administração
do espaço onde ocorrerá a estréia solicita alguma providência de úl-
tima hora; os fornecedores entregam produtos ou prestam serviços
e é preciso veriicar se estão condizentes com as especiicações;
as autoridades iscalizam o cumprimento das normas do setor; os
veículos de comunicação pedem atenção; o público solicita convites
de forma insistente; e os patrocinadores requerem tratamento es-
pecial. Tudo ao mesmo tempo.62
Cabe ao produtor acompanhar a equipe e coordenar o trabalho, com

tranquilidade e irmeza. Nesse momento a habilidade e experiência do
produtor, somadas a uma equipe técnica competente e bem dimensionada
são extremamente importantes. A equipe deve estar sempre atenta à re-
alização dessas atividades, estando atenta para todo problema ou des-
vio de percurso, de modo a assegurar que sejam solucionados a tempo
e da melhor maneira possível. Um check list bem feito também ajuda
a acompanhar todas as atividades e não esquecer de nenhum detalhe.
Check list é “uma lista de veriicação que varia conforme o setor no qual
é utilizada. Pode ser elaborada para veriicar as atividades já efetuadas a
62 AVELAR, 2005, p. 245
77
ainda a serem feitas”.63
Os momentos de ensaios técnicos, passagens de som, instalação e
teste de equipamentos merecem atenção especial. Todos os recursos
que serão utilizados devem ser veriicados para que não haja problema
durante a realização do evento. Além disso, é preciso se certiicar que
foram emitidas todas as autorizações e liberações necessárias à reali-
zação do evento.
Durante a realização do evento, o produtor deve estar atento a todos os
detalhes, desde a entrada de pessoas e a chegada de convidados especiais
até o funcionamento dos equipamentos e a preparação dos artistas.
Além da atenção especial no dia de realização, muitos projetos tem
atividades que vão além desse dia: uma exposição se inicia na abertura,
mas ica exposta por mais tempo; um projeto de produção de um livro
pode prever um lançamento, mas o fundamental é a distribuição posterior;
um projeto de oicinas tem como marco o primeiro dia de aula, mas con-
tinua, podendo inclusive culminar em apresentações. Existem ainda proje-
tos que não possuem uma data de realização ou apresentação, visto que o
objeto do projeto é a distribuição de um bem produzido, ou uma pesquisa,
um mapeamento, etc. Cabe ao produtor acompanhar e dar suporte ao cria-
dor, nesse processo, até que o produto cultural esteja inalizado e possa ser
apresentado e distribuído ao público.
É importante que a equipe mantenha o ritmo de trabalho após a es-
tréia ou lançamento do produto cultural, de modo a garantir que todas as
atividades programadas continuem acontecendo da melhor forma possível
e que a qualidade do projeto se mantenha. O produtor deve estar atento
para a gestão do orçamento e do cronograma, até que o projeto possa ser
considerado encerrado.
Nos projetos que prevêem distribuição, ter o produto cultural pronto
é apenas uma das etapas para se chegar aos reais objetivos do projeto. A
maior preocupação é, portanto, garantir que o produto chegue ao público
63 REBOUÇAS, Fernando. Check list. Disponível em <http://www.infoescola.com/

curiosidades/checklist/>
78
inal, e uma distribuição eicaz parte do conhecimento do público e de um
planejamento de como atingí-lo.
79
80
A Pós-produção é o momento de avaliar.
81
82
Ao obter o produto cultural previsto no projeto, podemos considerar
a etapa de produção encerrada. Daí começamos a pós-produção, que é a
etapa inal de um projeto. A pós-produção envolve atividades como des-
montagem de estrutura física, organização e guarda de material, avaliação
de resultados, elaboração de relatórios e prestação de contas dos recursos
recebidos.
Não podemos ter, após a inalização da produção, a sensação de “tra-
balho terminado”. A pós-produção é mais uma etapa do projeto e deve ser
feita com o mesmo empenho e dedicação das demais. Além disso, é uma
etapa preparatória para projetos futuros, pois a partir da análise dos resul-
tados e da boa relação com os patrocinadores, o produtor pode encontrar
boas oportunidades para trabalhos futuros.
83
DESMONTAR E ORGANIZAR O MATERIAL
A primeira ação a ser executada na pós-produção é a eliminação de

qualquer pendência. As atividades de desmontagem e limpeza do local
devem ser feitas com o maior cuidado, de modo a evitar causar má im-
pressão ou problemas futuros para a equipe e para outros proissionais do
campo cultural. O recolhimento de todo o material utilizado, como cenário
e igurino, deve ser feito com calma e atenção, para que nada se perca ou
estrague.
Para projetos de montagem de espetáculos, é aconselhável elaborar uma
“relação de material”, documento onde “são enumerados todos os itens que
compõem os cenários e igurinos, objetos de cena, adereços, equipamentos,
instrumentos musicais e outros materiais necessários à apresentação”64. Esse
documento funciona como instrumento de controle para conferir o material
durante a montagem, desmontagem e deslocamentos, e deve ser utilizado
para obter orçamentos de transporte, para futuros projetos de circulação de
espetáculo. Para projetos de exposição, uma listagem das obras, tamanho,
dimensão e valor estimado também auxilia na obtenção de orçamento de
transporte e seguro.
64 AVELAR, 2005, p. 265
84
AVALIAR OS RESULTADOS
Após o im da produção, não basta encaixotar todo o material, é preciso

olhar para trás e analisar todo o processo. “Ao longo da execução de um
projeto cultural, é natural que uma série de ações sejam bem sucedidas e
que outras tantas apresentem desvios em relação ao planejado”65 . Assim,
é importante reunir toda a equipe para analisar que atividades podem ser
consideradas bem sucedidas e quais os procedimentos que devem ser evi-
tados em próximos projetos.
Para fazer essa avaliação, o ideal é levantar uma lista de tópicos, que
podem ser as ações previstas no cronograma, e colocar em discussão sobre
o que foi realizado satisfatoriamente e o que pode ser melhorado.
A relexão conjunta sobre o desempenho de cada área do em-

preendimento favorece a identiicação de falhas e contribui para a
sua eliminação em projetos futuros. Da mesma forma, estimula a
incorporação dos procedimentos corretos às rotinas de produção,
resultando em aprendizado para todos os envolvidos.66
Além disso, devemos cumprir todas as ações detalhadas no item

“Avaliação de Resultados” do projeto. É fundamental que se apre-
sentem, aos patrocinadores, as pesquisas e documentos prometidos. A
pós-produção é o momento de analisar os indicadores obtidos, através
dos meios de veriicação, e inserir essas informações em relatórios e
documentos que apresentem os resultados do projeto.
Não se pode esquecer, nesse momento de análise, de levantar o máxi-
mo de informações possível sobre o público. Por vezes, o produtor se pre-
ocupa tanto com o recolhimento de notas e recibos que acaba atropelando
a análise desse tipo de dado, que é um dos mais importantes a constar em
relatórios. O patrocinador espera saber que público foi atingido, em que
65 AVELAR, 2005, p. 270

66 AVELAR, 2005, p. 271
85
número, de que peril, etc. O controle de número pode ser feito através
do borderô ou de documentos que registrem a bilheteria ou número de
espectadores, em espaço fechado. Para eventos em espaço aberto, órgãos
como Polícia Militar (que deve ser informada sobre a realização do evento
para que faça o patrulhamento) podem informar a média de público.
A realização do clipping é um outro instrumento importante para a
avaliação do projeto. O clipping “é o recorte de uma notícia, informação
ou comentário, de interesse de uma pessoa física ou jurídica determinada,
para seu conhecimento ou arquivo”67. Saber o que foi noticiado, de que
forma, em que veículos, é uma forma excelente de analisar como o projeto
foi percebido pela mídia e comunicado ao público.
67 EXPECTV. O que é Clipping? < http://www.expectv.com.br/o_que_e_clipping.php>
86
ELABORAR RELATÓRIOS E PREENCHER FORMULÁRIOS
Depois de levantadas as informações sobre os resultados do projeto, é

chegado o momento de elaborar relatórios, que dêem conta de todo o
processo e de seus resultados. Os textos devem ser objetivos e claros,
apresentando as informações obtidas e destacando as impressões do
produtor e da equipe sobre a realização do projeto. Podem ser incluídos
depoimentos do público, dos envolvidos no projeto, da mídia ou crítica
especializada. A manutenção de um diário de produção facilita muito esse
processo de elaboração do relatório.
Como anexos, devem ser encaminhadas fotos, ilmagens, gravações,
spots, clipping de todas as matérias veiculadas na mídia, exemplares de to-
dos os materiais gráicos produzidos (em casos de banners, outdoors, bus-
doors, etc., anexar fotos das peças) e demais materiais que comprovem a
execução do projeto. Devem ser encaminhadas, também, cópias dos bens
culturais produzidos no projeto, quando for o caso.
Os mecanismos de inanciamento costumam disponibilizar um modelo
de formulário de prestação de contas a ser encaminhado, além do relatório de
atividades. O produtor deve preenchê-lo seguindo rigorosamente as orien-
tações do órgão gestor, bem como instruções normativas, portarias e decretos
que regulamentem a apresentação de prestação de contas. Se o proponente
já tiver realizado o preenchimento do formulário ao longo da produção, esse
processo será muito mais simples, se resumindo a uma revisão do preenchi-
mento dos campos, complementação de notas explicativas, etc.
É importante lembrar que os mecanismos podem exigir a abertura de
uma conta especíica para o projeto. Nesse caso, a conta deve ser encerra-
da ao inal do projeto. Antes disso, porém, é necessário calcular os valores
debitados devido às tarifas bancárias, para que esse valor seja retornado ao
projeto, e devolver todo o valor remanescente, quando for o caso, para o
órgão inanciador.
87
A depender do porte do projeto, é necessário um contador para acom-
panhar os gastos e realizar a prestação de contas da melhor forma possível.
Em projetos propostos por pessoas jurídicas, as empresas costumam ter
contadores para acompanhar seus trabalhos.
88
AGRADECER
Após a realização de todas essas atividades, o projeto pode ser considerado

encerrado, mas, neste momento, é interessante explicitar a importância do
empenho de todos. Dessa forma, a última atividade do projeto pode ser
descrita como “agradecer a todos os envolvidos”. Para isso, podem ser
enviadas mensagens de agradecimento, através de cartas ou e-mails, ou
placas de homenagens para patrocinadores, artistas, equipe técnica e de-
mais envolvidos. Essas ações funcionam como um encerramento do ciclo
e reconhecimento do trabalho e do esforço de cada um, ao passo de que
deixa a porta aberta para contatos para produções futuras.
Com a entrega da prestação de contas e o envio das cartas de agra-
decimento, o projeto pode ser considerado encerrado. E que venham os
próximos!
89
90
Referências Bibliográicas e Sugestões de leitura
• BOTELHO, Isaura. As Dimensões da Cultura e o Lugar das Políticas

Públicas. Disponível em: <http://www.centrodametropole.org.br/
pdf/Isaura.pdf> (Acesso em 16/12/10)
• NATALE, Edson; OLIVIERI, Cristiane. Guia Brasileiro de Produção
Cultural. São Paulo: Editora Zé do Livro, 2003.
• FERREIRA, Juca. Discurso do ministro da Cultura, Juca Ferreira, na
solenidade de condecoração da Ordem do Mérito Cultural 2008. Rio
de Janeiro, 2008. Disponível em <http://www.cultura.gov.br/
site/2008/10/07/discurso-do-ministro-da-cultura-juca-ferreira-
na-solenidade-de-condecoracao-da-ordem-do-merito-cultural-
2008/>(Acesso em 30/10/2010)
• FRANCEZ, Andrea; NETTO, José Carlos Costa; D’ANTINO, Sérgio
Famá. Manual do Direito do Entretenimento - Guia de Produção Cul-
tural. São Paulo, Senac Editora, 2009.
• FUNCEB. Orientações para Elaboração de Projetos Culturais. Salva-
dor, 2010.
• GIL, Gilberto. Discurso do ministro Gilberto Gil na solenidade de trans-
missão do cargo. Brasília, 2003. Disponível em <http://www.cultura.
gov.br/site/2003/01/02/discurso-do-ministro-gilberto-gil-na-so-
lenidade-de-transmissao-do-cargo/> (Acesso em 30/10/2010)
• GIL, Gilberto. Discurso do ministro Gilberto Gil no Seminário Cultura
XXI. Fortaleza, 2003. Disponível em <http://www.cultura.gov.br/
site/2003/03/19/discurso-do-ministro-gilberto-gil-no-seminario-
cultura-xxi/> (Acesso em 30/10/2010)
• UNESCO. Declaração Universal sobre a Diversidade Cul-
tural, 2002. Disponível em <http://unesdoc.unesco.org/
images/0012/001271/127160por.pdf> (Acesso em 30/10/2010)
91
• REIS, Ana Carla Fonseca. Marketing cultural e inanciamento da
cultura. São Paulo,Thomson, 2003.
• RUBIM, Linda (org.). Organização e produção da cultura. Salvador,
EDUFBA, 2005.
• THIRY-CHERQUES, Hermano R. Projetos Culturais: Técnicas de
Modelagem. 2. ed. Rev. - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
92
93
94

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PRODUÇÃO

Tayane Bragança de Almeida

Tayane Bragança de Almeida

Trecho do discurso de Gilberto Gil ao assumir o cargo de Ministro da

27 A PRÉ-PRODUÇÃO É O MOMENTO DE PLANEJAR

67 A PRODUÇÃO É O MOMENTO DE EXECUTAR E CONTROLAR

81 A PÓS-PRODUÇÃO É O MOMENTO DE AVALIAR

91 Referências Bibliográicas e sugestões de leitura

1 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 24.

o conjunto dos traços distintivos espirituais e materiais, intelectuais

Essa deinição guia também a “Convenção sobre a Proteção e Pro-

O atual Ministro da Cultura, Juca Ferreira, airmou em um dos seus

cria e organiza projetos e outros produtos artísticos e culturais, como

Percebemos que as atribuições listadas são diferentes entre si, e

7 Guia do Estudante. Disponível em <http://guiadoestudante.abril.com.br/proissoes/

Os artistas e agentes culturais são excelentes mobilizadores, capazes

O acúmulo de funções, apesar de ser uma prática frequente na

esse problema acaba por se tornar crítico às vésperas das estréias,

Obviamente, essa situação não é algo que irá se reverter imediata-

10 RUBIM, 2005, p. 100.

a aplicação das ferramentas da gestão empresarial no setor cul-

12 RUBIM, 2005, p. 102

13 LACOMBE; HEILBORN, apud. AVELAR, 2005, p. 176

18 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 46/47

Uma vez deinidos o problema central, a solução possível e o produto

• O que o projeto irá gerar?

Além dessas perguntas, devemos também tentar responder às

O universo do projeto em perspectiva é suicientemente conhecido

Responder a essas perguntas é confrontar a idéia que temos em nossa

20 AVELAR, 2005, p. 177

Depois que respondermos todas as questões propostas, já saberemos que

A matriz de estrutura lógica é um gráico que resume as condições

Essa é a Matriz de Estrutura Lógica:

Descrição Indicadores Meios de Veriicação Premissas

Fonte: Thiry-Cherques, 2006, p. 69

Finalidades Promover o resgate Execução dos Relatório

Depois de completar a Matriz de Estrutura Lógica, estamos prontos

• Público que será atingido diretamente – corresponde ao número

Muitas vezes, os produtores e proponentes de projetos argumentam

Ficha Técnica: “Número e nomes dos proissionais envolvidos e

• Em alguns mecanismos, são solicitadas Cartas de Anuência dos inte-

37 AVELAR, 2005, p. 147

a comunicação pode ser pessoal (boca-a-boca ou por telefone), por

Cronograma ou roteiro de execução: “Detalhamento das etapas de

ATIVIDADES Semanas/JANEIRO Semanas/FEVEREIRO Semanas/MARÇO

• A deinição de datas deve sempre respeitar o prazo mínimo necessário

Abaixo, um modelo de Plano de Ação, ao qual podem ser acrescenta-

Objetivos Metas Atividades Responsável Data

42 AVELAR, 2005, p. 204

44 AVELAR, 2005, p. 207

Segue na próxima página um modelo de orçamento, que pode ser

Após a elaboração de todos esses tópicos, temos o primeiro esboço do

Com o projeto elaborado, passamos para o momento de buscar formas de

Desde 2007, o Fazcultura tem uma cota estabelecida de 50% da verba a

A lei de incentivo federal atual é a Lei 8.313, de 23 de dezembro de 2001,

Já o Edital é uma forma de divulgação oicial para tornar público os

Os editais públicos lançados pelo Governo do Estado da Bahia são

47 FUNCEB, 2010, p. 26.

48 Manual de Elaboração de Projetos, p. 25

um fundo público constituído por recursos destinados exclusiva-

Há ainda, na Fundação Cultural do Estado da Bahia - FUNCEB, um

49 Manual de Elaboração de Projetos, p. 25

• Nos mecanismos citados acima, existem regulamentos, leis ou por-