Universidade de Brasília/GePAP

Gestão do Desempenho

Francisco Antonio Coelho Junior

 Crenças/Atitudes frente ao desempenho
 “Como e por que fazer, se não estou motivado com meu
trabalho, ou com o que eu ganho?”;
 “Esse negócio de avaliação não funciona, é mais um papel que
o RH manda para a gente preencher...”
 “Por que fazer, se não sou reconhecido pelo que faço?”;
 “Meu Chefe? Ihh, esse não tem tempo, imagina ele sentando
comigo para planejar o que tenho que fazer? Seria ótimo...”
 “Meu Chefe é cuidadoso com todos da Equipe, acompanha
tudo, Chefe igual não há”;
 “Aqui? Falta tudo...”;
 “Comigo? Tudo que preciso eu tenho, realmente mudou
muito”;
 “Eu faço porque, realmente, gosto do que faço”.
 CASO DA GENERAL ELETRIC (GE)

- a crítica tem um efeito negativo sobre o cumprimento de

metas. Entretanto, elogios surtem poucos efeitos;
- o desempenho melhora quando são definidas metas;
- a defensiva resultante da avaliação crítica gera
desempenho inferior e atitude negativa;
- entrevistas elaboradas basicamente para melhorar o
desempenho do funcionário não devem, ao mesmo
tempo, discutir sobre seu salário e promoção;
- a participação do funcionário na definição de metas
junto com seu superior ajuda a produzir resultados
favoráveis
 Critérios de efetividade
 Mas, o que é desempenho?
 E o que não é desempenho?
 Quais suas variáveis ou dimensões constitutivas necessárias
ao seu êxito?
 O desempenho efetivo é produto apenas de esforços
individuais?
 A gestão ótima do desempenho, como se dá?
 É possível, mesmo no setor público, gerir desempenho? Ou o
foco é só na avaliação do mesmo, desconsiderando-se todas
suas etapas anteriores?
 A GESTÃO DO DESEMPENHO
Planejamento
• Definição, classificação e ordenação de
objetivos de desempenho
• Definição de metas/critérios/indicadores
• Seleção de estratégias e meios para o ciclo
• Papel dos atores sociais envolvidos

Monitoramento

 Foco no plano de trabalho

 Influência do contexto
 Registros
Avaliação/Revisão

• Real x esperado
• Métricas
• Papel dos atores sociais envolvidos
 PARÂMETROS DA GESTÃO
 Como, então, medir desempenho?

 QUALIDADE;
 QUANTIDADE;
 TEMPO E
 CUSTO;

 Refere-se a tudo aquilo que o indivíduo

manifesta no trabalho desde que haja relação
com suas rotinas de serviço em torno da
realização de metas e resultados em virtude de
sua ação.
 PARÂMETROS DE GESTÃO
 O que preciso saber para executar bem meu papel
ocupacional?
 Quais competências técnicas (proximais ao cargo) e
comportamentais (atitudinais ou pessoais) são necessárias?
 O que meu ambiente me fornece para realização de meu
trabalho?
 Percebo o suporte necessário?
 O que posso fazer para viabilizar o que, aos meus olhos, ainda
precisa ser melhorado?
 PARÂMETROS DE GESTÃO
 Determinar critérios e parâmetros específicos (objetivo, meta
e indicador);
 Verificar se o desempenho encontra-se de acordo com o
esperado em relação àquilo que o indivíduo deve manifestar
na consecução de suas tarefas e rotinas organizacionais;
 Necessidade de se articular entre indivíduos e grupos sociais
indicadores de desempenho (não apenas indicadores
financeiros ou tangíveis).
PARÂMETROS DE GESTÃO

Prover feedback (retroalimentação) aos indivíduos sobre seu

comportamento no cargo;
Facilitar tomadas de decisão, como demissão, mudanças na
remuneração e promoção;
Incentivar o aperfeiçoamento contínuo (ações aprendizes no
trabalho);
Indicar o grau de expertise de um indivíduo ou um grupo de
trabalho
PARÂMETROS DE GESTÃO

Motivar indivíduos e grupos de trabalho a buscarem sua

excelência profissional;
Orientar indivíduos com resultado aquém do esperado;
Apoiar o planejamento de políticas e práticas da área de
recursos humanos;
Determinar as necessidades individuais para capacitação;
Ferramenta de gestão potencialmente útil!
 PERCEPÇÃO SOBRE A EFICÁCIA DE UM
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
ESTUDO DE CASO NA SECRETARIA DE
GESTÃO ADMINISTRATIVA DO GOVERNO DO
DISTRITO FEDERAL

Francisco Antonio Coelho Junior

Márcio Soares Pires

Apoio:
Objetivo Geral
Investigar a percepção de funcionários da
Secretaria de Gestão Administrativa do Governo
do Distrito Federal sobre o sistema de avaliação de
desempenho vigente.
• Instrumento
 Questionário estruturado, constituído por 17 itens.
 Aplicação presencial.

• Amostra
– 31 participantes lotados na Secretaria
53% técnicos de Administração Pública;
58% sexo feminino;
51% entre 31 a 45 anos;
56% entre 11 e 15 anos de tempo de serviço
•Análises
–Análises estatísticas básicas (descritivas)
A avaliação de desempenho contribui para as O resultado da Avaliação retrata o seu real
atividades executadas? desempenho?

9%
8% 18%

91%
74%

Frequentemente Às vezes Nunca Sim Não

Existe uma negociação de tarefas com o Os formulários usados na AD são adequados?
avaliador no período anterior a AD?

16%
18%

82% 84%

Sim Não Sim Não

O sistema de AD utilizado pela SGA condiz com
suas expectativas?

20%

80%

Sim Não
O que se espera do gestor?

Nossa atuação é no sentido de minimizar os efeitos ou

impacto dos resultados da AD;
É termos a visão técnica aliada à nossa competência política,
de nos fazermos influenciar;
A influência da subjetividade deve ser minimizada;
A cultura organizacional precisa ser considerada;
Mitos sobre a avaliação de desempenho precisam ser
quebrados;
A gestão tem que ser mesmo efetiva e real!
O que se espera ao gerir desempenho?

 Elaborar e divulgar sistemas de indicadores de desempenho

no serviço público;
 Garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos
indicadores e seus valores;
 Orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros
de gestão de desempenho;
 “Há ainda problemas para o gestor público na atualidade, na
promoção de uma transição de uma cultura institucional,
por vezes marcada pelo patrimonialismo e burocratismo,
para uma outra, efetivamente democrática e eficiente, e que
inclua padrões claros de accountability”
ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DA GD

 Diagnóstico;
 Desenvolvimento do sistema de gestão (SGD);
 Desenvolvimento de ações para sensibilização e
informação a respeito do SGD
 Implantação do sistema ;
 Monitoramento e acompanhamento do plano de ação; e
 Manutenção e re-orientação do SGD.
GESTÃO DO DESEMPENHO: PRESSUPOSTOS

Comprometimento efetivo das chefias e demais

colaboradores;
Ampla e irrestrita divulgação de informações sobre o
sistema;
Implantação e treinamento de avaliadores, caso possível.
Reflexão contínua: qual a aplicabilidade na Organização?
Minimizar o mau uso político;
Estabelecer critérios para um sistema dito ideal;
GESTÃO DO DESEMPENHO: PRESSUPOSTOS

Envolvimento ativo das gerências intermediárias , em todos os

níveis e escalões (operacional, tático e estratégico);
Escolher uma equipe de implementação e
acompanhamento(comitê);
Elaborar, criteriosamente, o plano de trabalho e o formulário
que será utilizado na fase de avaliação;
Incluir objetivos macro da organização, visão organizacional,
valores e competências gerais requeridas à organização;
GESTÃO DO DESEMPENHO: PRESSUPOSTOS
Assegurar a comunicação contínua e divulgação de expectativas de
desempenho;
Treinar avaliadores (em três quesitos: desenvolvimento de modelo
de excelência; os avaliadores têm que ser imparciais e experientes;
agir com integridade);
Orientar sempre, provendo explicações;
Usar, efetivamente, e de maneira séria e sistemática, os resultados
obtidos;
Monitorar e revisar o programa continuamente.
GESTÃO DO DESEMPENHO: PRESSUPOSTOS

Ferramentas de acompanhamento/monitoramento
(observação, entrevistas regulares);
Comportamentos relevantes manifestados pelo indivíduo;
Metas de curto, médio e longo prazo, com critérios e
condições;
Papel do supervisor é crucial! (como gerar este
comprometimento?)
GESTÃO
• DO DESEMPENHO: PRESSUPOSTOS
Para que o desempenho seja eficaz, Abbad, Freitas e Pilati
(2006) e Coelho Jr (2011) argumentam que são necessárias
certas condições:

- saber, efetivamente, executar as atividades específicas

esperadas no seu papel ocupacional;
- querer fazer (motivação);
- poder fazer (suporte organizacional).
O desempenho competente refere-se à sorte de
conhecimentos e habilidades que o indivíduo
mobiliza para a consecução de suas rotinas de
trabalho, adequando-se ao perfil esperado pela
organização.
• Sonnentag e Frese (2002): perspectivas de desempenho.

Perspectiva das diferenças individuais, situacionais e de regulação

Pergunta central Pergunta central Pergunta central

Quais indivíduos Em que situações os Como é que se

desempenham indivíduos desempenha?
melhor? apresentam melhor
desempenho? O que está
acontecendo
quando alguém está
“desempenhando”?
IDENTIFICAÇÃO DE FATORES FACILITADORES E
DIFICULTADORES DA CULTURA
ORGANIZACIONAL À IMPLEMENTAÇÃO DA
GESTÃO DO DESEMPENHO NO MINISTÉRIO DA
CULTURA

Milena Milhomem Alves

Francisco Antonio Coelho Junior

Apoio:
Objetivo Geral
 Verificar, empiricamente, a percepção dos
servidores do Ministério da Cultura acerca da
gestão do desempenho, que se encontra em fase
de implementação no Órgão, propondo-se,
também, identificar quais fatores da cultura
organizacional facilitam ou dificultam a
implementação da ferramenta na Organização.
• Instrumento
 Questionário estruturado, constituído por 41 itens.
 Aplicação presencial.

• Amostra/Participantes
– 148 participantes lotados no Ministério
68,9% cargos de nível intermediário;
77,7% entre 1 a 5 anos de tempo de serviço
60,8% entre 19 e 29 anos de idade
49,3% tinham nível superior

• Análises
–Análises estatísticas básicas (descritivas)
 67,6% concordam que faltou esclarecimento e diálogo
com os Servidores acerca da implementação da GD;
 23% concordam que as Chefias estão engajadas com a
implementação da GD;
 72,7% concordam que a GD no Órgão só está tendo o
apoio da alta administração por se tratar uma
determinação legal;
 23,9% acreditam que a GD é uma prioridade do Órgão
em relação às suas políticas de Gestão;
 23,8% concordam que os servidores participam do
processo de implementação da GD
 25% concordam que a GD tem tudo para dar certo no
Órgão;
 14,3% concordam que os Servidores e Dirigentes do
Órgão estão familiarizados com o tema GD;
 26,3% acreditam que o Órgão se preocupa com o
desenvolvimento e preparação do Servidor para a
realização das demandas do dia a dia;
 76,2% acreditam que Servidores de gerações diferentes
têm percepções diferenciadas acerca da importância da
GD.
 FRANCISCO ANTONIO COELHO JUNIOR

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA/PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

GRUPO DE ESTUDOS E PESQUISAS SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

acoelho@unb.br
61.91485181