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Aula 1
Funções Administrativas:
- Planejamento – Define onde a organização deseja estar no futuro e como fazer para chegar lá.
- Organização – Forma de coordenar todos os recursos da empresa (humanos, financeiros ou materiais), alocando-os da
melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
- Liderança – Uso de influência para motivar os funcionários a atingir metas organizacionais. Criar uma cultura e valores
comuns à empresa, transmitir a idéia dos objetivos organizacionais a todos os colaboradores e incluir neles o desejo de se
desempenhar num nível mais elevado.
- Controle – Monitoramento das atividades dos colaboradores, verificação de que a empresa esteja na direção certa rumo a
seus objetivos e efetuação de correção quando necessária.

Habilidades específicas do administrador:

- Conceituais (exigidas principalmente na alta administração)
- Humanas (exigidas principalmente na gerência média)
- Técnicas (exigidas principalmente nos níveis organizacionais mais baixos)

Aula 2
Modo de produção:
- Artesanal: produção pequena escala; trabalhadores altamente qualificados; uso de ferramentas manuais; fabricação
conforme o gosto do “freguês”; os produtos são feitos um de cada vez; produtos são feitos por encomenda; artesão domina
e realiza todo o trabalho; e o preço é mais alto.
- Industrial: produção em série (em grande escala); profissionais especializados projetam produtos e os trabalhadores não-
qualificados ou semi-qualificados fabricam; divisão do trabalho, ficando responsáveis por 1 ou 2 tarefas somente; preço
mais baixo, por ser feito em grande quantidade; e cada pessoa tem tarefa fixa.

Aula 3
Escola Clássica
Adam Smith: criou conceito de divisão do trabalho (realizar uma tarefa específica era mais barato e produção era maior); e
sistema de customização em massa.

Diferença entre produção em massa e Customização em massa:

- produção em massa – foco era na produção (quanto mais se produzia mais baixo era o custo unitário); produtos
padronizados feitos em grandes quantidades
- customização em massa – foco era no cliente e no mercado; visava fornecer variedade, produção era direcionada às
necessidades, gostos e preferências dos clientes.

Karl Marx: Criticava as idéias de Adam Smith. Achava que a divisão do trabalho mutilava o trabalhador. Achava que ficava
submetido a executar somente uma ou duas tarefas por toda a vida, trabalhando como uma peça de máquina (trabalho
parcial). Criticava também a separação entre o trabalho manual e trabalho intelectual (o manual era fragmentado,
alienado, mal remunerado e responsável pelo produto, enquanto o intelectual era muito mais bem remunerado e só ficava
responsável pelo projeto) e o que se buscava era robotizar o trabalhador, para que não questionasse sua situação.

Harry Braverman: Criticava as idéias de Adam Smith também. Achava que a divisão do trabalho na produção levava a uma
desqualificação do trabalhador, já que as tarefas eram cada vez mais repetitivas, exigindo cada vez menos qualificação
intelectual, sendo menos remunerado.

Aula 4
Taylorismo
Surgiu no início da era industrial; e desenvolveu as bases da sociedade industiral, juntamente com o Fordismo.
Pontos mais importantes: divisão do trabalho na linha de produção; estudo de tempos e movimentos; e plano de incentivo
salarial.
Meta era produzir com mais eficiência, em maior quantidade, no menor tempo possível e com menores custos.
Pregava a divisão do trabalho com base na análise de tempos e movimentos; defendia que a forma mais eficiente de
organizar a produção seria simplificar o trabalho, reduzindo a tarefas simples e repetitivas (quase nenhuma qualificação era
necessária ao trabalhador e quanto mais simples a tarefa maior seria o número de unidades produzidas);
Produção em massa, especialização da mão de obra, individualização de tarefas, e intenso ritmo de trabalho
A ênfase era na eficiência e no controle (eficiência para produzir o máximo possível – buscava a padronização - e controle,
para controlar o tempo de cada tarefa)
Criou um novo ritmo de trabalho – todos os produtos seriam feitos num mesmo ritmo, cada tarefa tinha seu tempo
cronometrado para ser executada, operários eram treinados para trabalhar como máquinas, colocando sua saúde física e
mental em risco;
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Via o homem econômico, motivado por dinheiro, criou o plano de incentivos salariais, oferecendo gratificações por
aumento na produção, para motivar os funcionários, mas o ritmo incessante de trabalho os deixava cada vez mais
desmotivado, doentes, e acabava aumentando a rotatividade de pessoal.
Criou princípios para implantar seu modelo sem gerar conflitos: planejar, preparar, controlar, executar e supervisionar
(planejar a execução da tarefa, preparar o operário para trabalhar o mais rápido possível, e controlar e supervisionar as
tarefas, medindo o tempo de realização de cada uma delas)
Início do século XX, Taylor se via preocupado, produção industrial decaiu, ficando insuficiente para atender as demandas do
mercado. Veio a contribuição de Ford. (aula 6)

Aula 5
Fayolismo
Fayol foi o verdadeiro pai da administração. Fayol foi além dos problemas do chão de fábrica, buscou desafios da
administração. Definiu a administração como a principal função dentro da empresa.
Descreveu as 5 etapas do processo administrativo: Planejamento (tomar decisões, traçar objetivos, metas); Organização
(montar estrutura humana e material para buscar o resultado planejado – alocar recursos e atribuir responsabilidades);
Comando (ser capaz para manter o pessoal em atividade); Coordenar (unir esforços, criar elos entre as áreas, compatibilizar
metas, recursos e responsabilidades) e Controle (cuidar para que tudo aconteça de acordo com o planejado)
Definiu as competências que o administrador deve ter; intelectuais (habilidade de pensar); interpessoais (liderança,
comunicação, motivação); técnicas (conhecimento, experiência); e intrapessoais (auto análise, auto controle, auto
motivação, organização pessoal)
Princípios básicos de Fayol: Divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade (quem tem 1 tem outro); Unidade de
comando (empregado deve ter um só chefe); Unidade de Direção (chefe deve visar um objetivo comum); Disciplina (normas
devem ser cumpridas); Prevalência dos interesses gerais (devem prevalecer os interesses da empresa); remuneração
(salários justos); centralização )decisões importantes devem ser decididas no topo da hierarquia); hierarquia (níveis de
decisão em várias camadas); Ordem (devem ser cumpridas); equidade (igualdade para todos); estabilidade (segurança no
trabalho e baixa rotatividade; iniciativa (capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo); e espírito de corpo (trabalho em
equipe).

Aula 6
Fordismo
Desenvolveu, juntamente com o Taylorismo, as bases da sociedade industrial.
Ford contribuiu para solucionar o problema de Taylor (a produção em massa) – aplicou o sistema de produção em série.
Estudou o mercado, poder aquisitivo, e definiu o mercado como homogêneo – satisfazer a necessidade pela compra de um
produto padronizado. Iniciou a produção em grande quantidade de um único modelo de automóvel, a custos menores –
popularizou um produto que era restrito somente a um pequeno número de consumidores – produzir um único modelo de
carro, de uma única cor, barateando o produto e deixando-o acessível a todos os consumidores.
Produzia bens em grande quantidade, utilizando princípios da divisão do trabalho e da especialização por tarefas. Isso
mantinha o estoque, aumentando a produção para diminuir o custo unitário. O preço era bom, mas só havia uma opção de
produto e de cor.
Pregava a padronização, a verticalização (produzia todos seus componentes). O trabalho continuava como no taylorismo,
dividido em tarefas, num ritmo intenso, visando a padronização e a seqüência de tarefas, buscando níveis recordes de
produtividade. Mas foi além, adquiriu máquinas especializadas, desenvolveu sistema de controle de qualidade, suas peças
eram padronizadas e se encaixavam em qualquer produto, e além disso, enxergou o empregado: adotou jornada de
trabalho de 8 horas/dia, e duplicou os salários, motivando os funcionários a comprar seus produtos (carros, baratos). O
salário era pago igualmente a todos os funcionários. Deu foco ao cliente, criando manual de instrução do carro, de fácil
leitura e entendimento.

Sloanismo
Foi além das idéias de Ford. Seu desafio era produzir carros que atendessem a todos os gostos. Sua estratégia era baseada
na segmentação do mercado; viu que o mercado era consumista, e criou novo conceito de produto, baseado na expectativa
da classe média de alcançar status social e querer um produto diferenciado, que ainda não existia. Focava o mercado e
procurava atender aos diversos tipos de consumidores. O objetivo era lançar um carro para cada bolso e finalidade.
Criou um novo modelo de empresa, com divisões departamentalizadas por produtos, onde cada divisão tinha seu próprio
gerente com autonomia para gestão e decisão(descentralização do poder), e criação de uma administração superior (para
cobrar resultados e monitorar o desempenho das divisões).

Aula 7
Fatores que levaram a queda do Fordismo:
Empresas européias e japonesas criticavam o Fordismo pelo grande desperdício de materiais, rigidez e inflexibilidade da
produção em massa, e pela verticalização excessiva da produção. Essas empresas começaram a se esforçar para exportar
para o resto do mundo.
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As lutas trabalhistas nos anos 1960 causaram o aumento do custo da mão de obra, fazendo cair a margem de lucro;
Muitos trabalhadores foram demitidos após a troca de máquinas por processos mais modernos, onde o trabalho realizado
por várias pessoas passou a ser feito por um só. Isso fez com que os consumidores se retraíssem para o cunsumo.
Modelos Tayloristas e Fordistas deram lugar ao modelo Toyotismo

Toyotismo
- Mais flexível
- Produção deixou de ser verticalizada (produção de todos os componentes), passando a ser horizontalizada (a fabricação
dos componentes foi terceirizada, através de parcerias com fornecedores);
- A centralização das decisões na alta administração foi reduzida, dando mais autonomia às equipes de trabalho no chão de
fábrica.
- Menos padronização e mais qualidade e menor preço.
- Sistema just-in-time e produção flexível (customização em massa) - produzir somente o que é encomendado pelos
clientes, não tendo mais estoques
- Filosofia “zero defeitos e zero estoques” – todos passaram a verificar a qualidade e os defeitos passaram a ser corrigidos
durante o processo
- Surgiram novos segmentos de mercado e novas categorias de clientes (diversificação de mercados) de acordo com o gosto
e preferência dos consumidores
- Pagamento é feito de forma individual, com bonificação por produtividade, fazendo com que o empregado se sinta
envolvido no processo e co-responsável pela produção.

Aula 8
Ludismo – movimento dos trabalhadores concentrados contra o uso das máquinas e seu poder de eliminar postos de
trabalho.
Era do neoludismo – estima-se que a tecnologia vire fator de desemprego, já que promet substituir a mente humana.

Início da Escola de Relações Humanas

Elton Mayo – foi o fundador da Teoria de Relações Humanas.
A teoria de relações humanas fez com que novos enfoques passaram a fazer parte do sistema de gestão das empresas:
motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc... e as necessidades psicológicas e a auto
realização dos funcionários passaram a fazer parte da preocupação dos administradores – viu-se que o homem é motivado
por recompensas sociais, simbólicas e não-materiais.

Elton Mayo – estudou os efeitos nocivos na vida do trabalhador: alienação o trabalho, perda de solidariedade, fadiga física
e depressão e isolamento.

Elton mayo – onde trabalhou, introduziu período de descanso, criando condições para surgirem afinidades, fazendo com
que se sentissem pertencendo a um grupo social – isso aumentava a produtividade dos funcionários – Myo pregava que o
trabalho é uma atividade grupal, e não individual.

Experimentos que compuseram a pesquisa de Hawthorne:

Pesquisa feita em uma fábrica sobre as condições de trabalho, onde os funcionários se queixavam do autoritarismo do
chefe, das precárias condições físicas de trabalho e dos baixos salários:
Foram colocados 2 grupos de trabalhadores em salas diferentes, onde um grupo sofreriam algumas mudanças, e o outro,
não teria mudança alguma em relação a como era antes, com o objetivo de comparar os resultados. Mayo fez três
experimentos:
1) se mais iluminação da sala de trabalho aumenta a produtividade – a intensidade da luz de uma das salas foi aumentada.
E nos dois grupos, a produção subia cada vez mais. A iluminação foi diminuída novamente sem que o grupo soubesse, mas
a produtividade não caiu.
2) se a diminuição da fadiga aumenta a produtividade – em um grupo foi aumentado o tempo de almoço e criado intervalos
de descanso nos períodos da manhã e da tarde, a fim de diminuir o cansaço físico. Isso não aumentou a produção, e ao
voltar a situação anterior, a produção não caiu, continuava a mesma coisa.
3) se quanto maior os estímulos econômico-financeiros, maior seria a produção – em um grupo foi estabelecida uma
gratificação individual e grupal por peça produzida acima da média. Quanto mais aumentava a produção, maior era a
gratificação, ficando maior até do que o próprio salário. A produção ficou elevada nos dois grupos.
4) como foi verificado que nada mudou, começou um estudo através de entrevistas com os componentes dos dois grupos,
onde foi informado que se sentiam muito bem na sala com seus grupos, em um ambiente mais acolhedor que na produção
da fábrica. Lá eles podiam conhecer melhor seus colegas, firmar amizades e se sentiam membros de um grupo social.
5) Efeito Hawthorne – Possibilidade de trabalhadores que recebem atenção especial apresentarem um desempenho
melhor simplesmente por terem recebido essa atenção.
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Ficou concluído que o trabalho é uma atividade grupal, e que as pessoas sentem a necessidade de reconhecimento,
segurança e de ser parte da empresa. Viu-se também que os grupos informais exercem forte influência sobre os hábitos e
atitudes do trabalhador individual.

Visão de Mayo – administração participativa, democrática, centrada na cooperação.

Críticas de Mayo – a busca pela eficiência produtiva inviabiliza as relações sociais, impedindo a formação de grupos sociais
no ambiente de trabalho.

Mary Parker – dedicou seus estudos no exercício do controle nas organizações, e identificou três tipos de controle
organizacional: o controle grupal (exercido pelo grupo sobre seus membros), o auto controle (exercido individualmente por
cada indivíduo) e controle com poder compartilhado (exercido tanto pelo grupo quanto pelo indivíduo).
Mary criou: Lei da Situação; Teoria da Administração dos Conflitos; Teoria da Liderança; Teoria do Controle; e Princípios da
Coordenação.
- Lei da Situação – Diz que os gestores deveriam considerar a situação total ao exercerem sua liderança e tomarem suas
decisões. – onde situação total compreende não só os indivíduos e grupos, mas também fatores ambientais como política,
economia, tecnologia, etc.
- Teoria da Administração dos Conflitos – diz que os conflitos são inevitáveis, e que existem três formas de administrar o
conflito: a dominação (quando uma das partes impõe sua opinião e desejos sobre demais partes), a conciliação (quando
uma das partes renuncia a seus interesses e opiniões e se submete á outra parte), e a integração (que é a melhor estratégia
de solução de conflitos, onde o conflito não ressurge).
- Teoria da Liderança – estudo do poder, diz que a combinação de conhecimentos, habilidades e experiências dá a cada
membro do grupo poder exclusivo e soberano. E o gerente, consciente desse poder, deve ajudar para que cada membro
perceba que esse poder não depende de cargo ou posição exercida, e ajudar esse poder individual ser reconhecido por
cada membro e executado. Para Mary, existe dois tipos de poder: o poder sobre (onde o gerente exerce pressão sobre o
grupo para realizar seus objetivos) e o poder com (onde o gerente dialoga com o grupo, debate e busca o consenso)
-Teoria do Controle – Revelou a substituição do controle centralizado por uma relação de vários controles; e a substituição
da vigilância pelo acompanhamento. O controle deve ser exercido sobre a situação, e não sobre as pessoas.
- Teoria da Coordenação – propôs quatro princípios de coordenação: Princípio do contato direto (coordenação exercida
através do contato direto com as pessoas); Princípio do planejamento (coordenação feita na primeira fase do
planejamento); Princípio das relações recíprocas (coordenação através do envolvimento de todas as pessoas participantes
de uma situação); e Princípio do processo contínuo de coordenação (coordenação como um processo continuado).

Aula 9
Escola Burocrática
Teoria da Burocracia de Max Weber – busca uma organização altamente eficiente, pois dispõe de normas e regras, divisão
do trabalho, hierarquia de cargos, funcionários treinados e capacitados.
Para Weber, uma organização burocrática ideal adota a divisão do trabalho, é composta por normas e regras escritas, e por
funcionários treinados e competentes, que devem obedecer às leis e às normas de forma impessoal, conforme estão
escritas. O objetivo da burocracia é garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.
A burocracia veio para buscar a igualdade – mesmo atendimento, padronização. Se não houver preparação, acontece as
disfunções burocráticas (lentidão, jeitinho brasileiro, etc). A essência da burocracia é todos serem atendidos igualmente,
sem distinções ou preconceitos.

Críticas á Burocracia:
- Charles Perrow - alega os problemas que ocorrem nas organizações burocráticas: contratação de colegas ou empresas de
amigos; aceitação de propinas; lentidão nos processos, muitos papéis e assinaturas; e resistência a mudanças, negação de
autonomia
- Willian Roth – critica a autonomia reduzida e responsabilidades limitadas; os conflitos entre quem estão no poder e quem
quer estar; o privilegio à rigidez hierárquica; e a desvalorização da criatividade e a pouca responsabilidade sobre os
resultados.
- Robert Merton - a valorização excessiva aos regulamentos; excesso de formalidades; resistência a mudanças;
despersonalização das relações humanas; hierarquização do processo decisório; exibição de sinais de autoridade; e
dificuldades no atendimento aos clientes
- Pontos mais criticados – exagero nas regras, resistência ao novo e valorização da hierarquia.
- Para Peter Drucker, o excesso de regras e procedimentos facilita a corrupção e a concessão de propinas para agilizar
processos.
- Warren Bennis – não valorização da organização informal; não prevê a solução de conflitos; bloqueio da comunicação e
idéias inovadoras pela divisão hierárquica; não prevê novas tecnologias; impede o crescimento pessoal e o
desenvolvimento; torna as pessoas passivas, dependentes e alienadas.
- Mauricio Tragtenberg – a burocracia tem a tarefa de organizar tudo; poder acima de tudo; poucos podem muito e muitos
não tem voz; exercido em nome da sociedade mas em benefício a poucos; decisões centralizadas e autoritárias
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Desburocratização – é quando a organização burocrática diminui o seu poder e suas atividades por pressão de grupos
externos.

Adhocracia – surgiram devido á exigência de mais criatividade e inovação impostas às empresas pelas mudanças
tecnológicas, sociais, políticas e culturais. É a criação de grupos de trabalho, formados para resolver problemas e após
solucionados,a caba o grupo e as soluções são implementadas. Adhocracia é a tentativa de solucionar problemas da
burocracia, a fim de tornar a empresa mais

Aula 10
Teoria Neoclássica
- Surgiram novas categorias de análise: sistemas corporativos e de comunicação, o processo de tomada de decisões, o
exercício da autoridade, o gerenciamento das relações entre a organização formal e a informal.
- busca os resultados práticos
- dá ênfase ao esforço coletivo para o alcance dos objetivos. Acreditam que a melhor maneira de obter resultados
satisfatórios é definir um propósito comum e promover a cooperação entre as pessoas, a fim de atingir as metas da
empresa – o administrador deve saber lidar com as pessoas.
- visão da empresa como ente social é muito presente e concreto nas organizações atuais.
- a Teoria Neoclássica redefiniu os princípios gerais da administração definidos na Escola Clássica; surgindo um novo
enfoque sobre as funções administrativas. A Teoria Clássica focava na eficiência, e a Teoria Neoclássica foca além da
eficiência, também a eficácia, e analisa os processos de centralização e descentralização da organização.
- segundo a Escola Neoclássica, os objetivos da empresa devem ser claramente definidos e escritos (organização deve ser
simples e flexível); deve existir divisão de autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização; cada pessoa
deve ter um só chefe e um chefe pode supervisionar várias pessoas ao mesmo tempo; e a responsabilidade do chefe é total
sobre os atos dos seus subordinados; mas todos devem trabalhar juntos para o alcance dos objetivos.
- Na Teoria neoclássica, se aprofundou o estudo do controle. Passou de controle de tarefas, para controle de recursos e
controle dos desempenhos e dos resultados. O processo administrativo, que era visto como seqüência de atividades
(planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar) passou a ser visto como processo de tomada de decisões.

Eficiente é aquele que se preocupa mais com o desempenho, para os fins de resultados.
Eficaz é aquele que considera as metas e os objetivos como o mais importante na organização.

Peter Drucker afirma que “fazer as coisas certas” (eficácia – foco no alcance do objetivo) é diferente de “fazer certo as
coisas” (eficiência – fazer com rapidez, baixo custo e melhor qualidade)

Vantagens e desvantagens da centralização e descentralização

O processo de centralização e descentralização deve levar em conta dos aspectos: as decisões (poder) e as atividades – em
relação às decisões, refere-se a distribuição ou não do processo decisório, e em relação às atividades, quando a empresa
concentra suas atividades administrativas em um ou dois lugares, temos uma estrutura centralizada fisicamente, e caso a
empresa desconcentre suas atividades administrativas ou operacionais, realizando-as em locais diferentes, sua estrutura
torna-se descentralizada fisicamente. Normalmente quando as decisões são centralizadas, as atividades também são, e
vice-versa

- Vantagens da Centralização das Decisões: As decisões são tomadas pelos administradores, que possuem uma visão mais
ampla dos processos e possuem maior qualificação; e elimina esforços e reduz custos operacionais com a descentralização.
- Desvantagens da Centralização das Decisões: As decisões são tomadas por quem está distante dos fatos do dia-a-dia e
das pessoas envolvidas; o fluxo de comunicação é mais demorado; e o processo , por ser concentrado no topo, se torna
mais lento.
- Vantagens da Descentralização das Decisões: As pessoas que vivem o problema no dia-a-dia são as mais indicadas para
resolvê-los; exige responsabilidade dos funcionários, aumentando a motivação e desempenho; e processo torna-se mais
rápido, por serem tomadas no próprio local onde ocorrem os problemas
- Desvantagens da Descentralização das Decisões: Não há uniformidade de critérios nas decisões; o aproveitamento dos
que estão no topo torna-se insuficiente; e falta uma equipe apropriada voltada para a tomada de decisões.

O modelo da pirâmide invertida mostra que na Teoria Clássica, quem lidava com os clientes era a supervisão e pessoal
operacional. A nova gestão neoclássica consiste em mudar este aspecto: mostra que toda a organização deve estar focada
no cliente; todo gerente deve estar voltado para apoiar o pessoal de linha de frente e que trabalha diretamente com o
cliente; e o topo (diretoria) deve servir á base, e não ao contrário.

Diferença entre a Centralização Física e Descentralização Física:

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- Centralização Física – concentra as atividades em um único lugar; centraliza as funções (planejamento e execução
atividades); executa todos os serviços na organização; aumenta os custos e economia de escala (centralização da indústria,
um único laboratório, força de trabalho em um único lugar, etc)
- Descentralização Física – desconcentra as atividades em diversos lugares; descentraliza as funções (em alguns casos,
centraliza as funções administrativas – RH, finanças, e descentraliza as funções operacionais – venda, assistência técnica,
etc); alguns serviços são executados fora da organização (terceirização); reduz os custos e obtém ganhos provenientes da
economia de escopo (muitos modelos de um mesmo produto em uma produção flexível e econômica)

Estudo de Barbard (Teoria da organização, Teoria da Cooperação, Teoria da Autoridade):

- Teoria da Organização – diz que as organizações só existem quando um grupo de pessoas se reúnem para alcançar um
objetivo comum, se comunicam abertamente, se interagem e desenvolvem esforços permanentes. Segundo Barnard, os
elementos chaves da organização é a base corporativa e o propósito comum, e a organização deve se destacar como
sistema social, como conjunto de sistemas cooperativos (manter a interação entre as pessoas) e como entidade supra-
individual e racional (é superior ao indivíduo, racional e impessoal)
- Teoria da Cooperação – diz que as pessoas, visando sua proteção e sobrevivência, filiam-se a grupos, e neles desenvolvem
fortes interações. Segundo Barnard, existem dois tipos de cooperação entre empresas: a parceria (com fornecedores e
clientes) e a aliança (com outro concorrente, para realizar negócios). Segundo Barnard, o executivo deve criar um propósito
comum, fazer unir todos esforços em prol deste objetivo, conhecer e assegurar os interesses individuais e compatibilizá-los
como os interesses da organização, garantindo assim o alcance do propósito comum (eficiência) e sua realização (eficácia).
- Teoria da Autoridade – diz que o maior desafio dos gerentes não é o desempenho das funções administrativas clássicas
(planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), e sim o uso de influência. Para Barnard, o poder é o potencial para
exercer influência. O chefe deve ter poder, e influenciar seus subordinados, não através de punições ou recompensas, mas
criando desafios, inspirando confiança, respeito, credibilidade e mobilizando as pessoas para alcançar um objetivo.

Herbert Simon – criticava o processo tradicional de tomada de decisões – diz que limitava o racionalismo, pois o homem
tem dificuldades de identificar todas as possíveis soluções para um problema, pois não tem como levantar todos os dados
de uma situação. Para ele, essas limitações são grandes para os gerentes, devido a complexidade dos fatores que
influenciam as decisões. Por isso, acha que o processo decisório deve ser analisado com cautela. Para Simon, existem dois
tipos de decisões: as programadas (caracterizadas pela rotina e repetição, referindo-se a situações e problemas comuns no
dia a dia) e as não programadas (caracterizadas pela não estruturação e peal novidade, pois configuram casos particulares).

Aula 11
Escola Behaviorista ou Escola Comportamentalista
A estrutura formal engloba estrutura hierárquica rígida, é aquela planejada e determinada no organograma, enquanto a
estrutura informal é conseqüência da interação social entre as pessoas, incluindo suas necessidades, sentimentos, atitudes,
e comportamentos.
A ênfase na análise do comportamento humano começou na escola de Relações Humanas.
Os conceitos priorizados pela escola comportamentalista na análise do comportamento humano na organização são:
percepção (ações baseadas no que é percebido na realidade empresarial); atitude (atitudes que cada empregado tem em
relação ao seu trabalho, à empresa, à sua carreira, e à sua função, são essenciais na determinação dos comportamentos);
crenças e valores (exercem influência sobre o comportamento das pessoas, que fazem julgamento do que é certo ou
errado); e aptidões (relacionado com o potencial dos funcionários para realizar tarefas, levando-se em conta conhecimento
e experiência).

A Teoria Comportamental surgiu da percepção de que nem sempre a satisfação dos trabalhadores garante a eficiência do
trabalho e de que eles não seguem comportamentos exclusivamente racionais.
A Teoria Comportamental tem foco no comportamento individual e grupal; vê a motivação humana como principal meio
de melhora do nível de satisfação e desempenho das pessoas, tem uma visão crítica das escolas clássicas e relações
humanas, e tem base democrática e humanista. Seu objetivo é estudar o comportamento individual da spessoas, num
contexto organizacional.
A Teoria Comportamental teve origem nos estudos de Ivan Pavlov e John Watson. No Taylorismo acreditava-se que os
estímulos financeiros eram os únicos capazes de melhorar o desempenho no trabalho. Mais tarde, com os experimentos de
Hawthorne, na Escola das Relações Humanas, foram descobertos novos estímulos sociais e psicológicos.

Teorias do Campo de Forças, criada por Kurt Lewin (considerado o Pai da Dinâmica d eGrupos) – diz que as mudanças no
comportamento humano são condicionadas pela tensão entre percepções que o indivíduo tem de si mesmo e pelo
ambiente psicológico em que se insere, como seus medos, amizades e sonhos.

Características da Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) – ênfase no comportamento, foco no comportamento
individual e organizacional, defende a valorização do trabalhador baseada na cooperação; visão da organização como um
sistema complexo de decisões; visão da organização como local onde todos se juntam para atingir objetivos; foco nas
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relações entre os indivíduos e a organização; ênfase na análise do desempenho grupal; crença de que o conflito é natural e
recomendável; visão do homem como ser complexo; e grande ênfase na motivação humana.

Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abrahan Maslow: diz que a base da motivação humana é a busca da satisfação
das necessidades. As necessidades estão organizadas em níveis, numa hierarquia, e o indivíduo busca somente a satisfação
das necessidades do nível seguinte após satisfazer suas necessidades no nível em que atua. Sgundo maslow, a pirâmide
tinha na base as necessidades primárias (fisiológicas e segurança) e acima as necessidades secundárias (sociais, auto estima
e auto realização). Sua teoria era criticada, achavam que cada indivíduo tem sua própria hierarquia, que mudam de
posições em cada momento de suas vidas.

Para David McClelland, as bases motivacionais do indivíduo são: realização, afiliação e poder. Para ele, as pessoas que
buscam a realização buscam vencer desafios e cumprir metas, e a única maneira de motivá-las é dando novos desafios,
ajudando em seu crescimento e desenvolvimento profissional e monitorando seu progresso; outras buscam a afiliação,
trabalhar em equipe, relacionar-se com outras pessoas, e a melhor maneira de motivá-las é colocando-as em grupos onde
se sintam bem; e há pessoas que buscam alcançar posições de mando e prestígio (poder), que n~´ao medem esforços para
chegar ao topo, e a única forma de motivá-las e desenvolvendo seu potencial gerencial e planejando sua carreira em cargos
de chefia e direção.

Teoria ERC, de Clayton Alderfr – identificou três grupos de necessidades principais: Existência (E) necessidades fisiológicas e
de segurança; Relacionamento (R) necessidades sociais e do ego (estima); e Crescimento (C) necessidades de auto-
realização. Segundo a Teoria ERC o indivíduo pode ter várias necessidades ao mesmo tempo (ao contrário de Maslow) e a
insatisfação de uma necessidade pode conduzir a busca de outra necessidade (ao contrário de Maslow, que as coloca em
ordem seqüencial).

Teoria da Motivação-Higiene, de Frederick Herzberg: pediu aos trabalhadores que descrevessem situações em que eles se
sentiam bem e mal no trabalho. Na pesquisa, identificou dois tipos de fatores: intrínsecos (tarefa, sentido de realização de
algo importante, responsabilidade assumida, possibilidade de crescimento, orgulho e prestígio) e extrínsecos (relacionados
as condições de trabalho, relações com colegas, estilo de chefe, salário, política de pessoal, condições físicas e de
segurança); e concluiu que os fatores extrínsecos, quando negativos, tornam as pessoas insatisfeitas no trabalho, mas que a
verdadeira motivação é decorrente dos fatores intrínsecos, como trabalho interessante, novos desafios, novas
responsabilidades, estes fatores que geram satisfação.

Teoria dos Dois Fatores, criada por Herzberg: diz que a motivação vem do trabalho, e não do ambiente, e que somente por
ações que promovem a ausência de insatisfação e fatores que promovem a satisfação no trabalho é que as pessoas se
tornam mais produtivas.

Teoria da Equidade: baseia-se na crença de que a recompensa deve ser proporcional ao esforço e igual para todos, e que as
pessoas fazem comparações de si com ou outros, seja interno ou externo à empresa, e que havendo desigualdade, a
motivação é alterada.

Teoria da Expectativa: diz que o esforço depende do valor da recompensa. Diz que a motivação do funcionário está
diretamente relacionada à sua expectativa de que seu esforço será recompensado.
Teoria X e Teoria Y, de Mc Gregor: definiu que as atitudes dos gerentes sobre os comportamentos de seus subordinados é
que determinam os seus estilos de gerência e administração. Ele definiu dois tipos de adminsitração:
- Um estilo mais autoritário, fiscalizador, controlador, centralizado nas idéias da Teoria Clássica, que adotam idéias pré-
concebidas, formadores de uma atitude preconceituosa – formam a Teoria X
- Outro estilo mais democrático, participativo, flexível e cooperativo, centrado nas concepções modernas de administração,
que adotam um comportamento mais democrático e estilo mais participativo – formam a Teoria Y

Teoria dos Elos de Ligação, criada por Rensis Likert: diz que a eficácia do papel do líder do grupo depende do desempenho
eficaz como subordinado em seu grupo de nível superior. Ele participa como elo entre os grupos.

Aula 12
Escola Contemporânea (Revolução Druckeriana):
Em 1941 os gerentes passaram a ser considerados uma classe dominante, surgindo então uma nova sociedade: a sociedade
gerencial, caracterizada por controle dos processos assumidos pelos gerentes, desaparecendo a figura do dono ou
administrador da empresa.

- Peter Drucker deu início à Teoria Contemporânea de Gestão. Sua idéia era baseada na corporação ou grande empresa,
associada à verticalização (fabricar todos os componentes para a montagem do produto) e na integração das operações
(todos os processos integrados, desde a matéria-prima). Sua idéia era visualizar a empresa não só como uma instituição
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econômica, mas também político-social. Iniciou também os estudos sobre capital intelectual, gestão do conhecimento e
gestão de competências. Drucker se baseou na idéia de conceder autonomia de gestão às unidades descentralizadas, que
sob o comando da matriz, tinham autonomia para decidir suas próprias estratégias e processos de gestão e prestariam
contas dos resultados alcançados. Assim, a estrutura organizacional teria dois níveis hierárquicos: um nível de
administração superior (presidente e diretores, encarregados pelas estratégias globais e desempenho das divisões) e um
nível das divisões (unidades autônomas responsáveis cada uma pela sua própria gestão), surgindo assim a estrutura
divisional. Isso fez com que as estruturas lineares e funcionais dessem lugar às estruturas tipo holding, divisionais e
matriciais.
Tipos de estruturas organizacionais: Funcional (agrupa pessoas com base em seus conhecimentos e habilidades, para
tornar as ações mais eficientes); Divisional (agrupa funções de acordo com produtos ou clientes); Matricial (agrupa pessoas
e recursos pro função e por produto, sendo o poder e a responsabilidade compartilhados entre a matriz e as filiais); Holding
(criação de uma pequena empresa que controla as outras empresas do grupo); em Rede (estruturas flexíveis, que reúnem
indivíduos e instituições de forma participativa, em torno de objetivos e problemas comuns); e Organizações Sem
Fronteiras (compostas por pessoas conectadas por computadores e sistemas)

Diferença entre a organização funcional e a divisional:

- Funcional: orientada para os insumos; centralizada e hierarquizada; focada na eficiência; voltada para o gerenciamento de
funções; decisões mais demoradas
- Divisional: orientada para os produtos; descentralizada; focada na eficácia; voltada para o gerenciamento de produtos;
decisões mais rápidas

Vantagens e desvantagens da estrutura matricial:

- Vantagens: risco de erros são menores, já que mais pessoas participam das decisões; possibilidade de aprender com mais
de um chefe; ter acesso às práticas e aos recursos da matriz
- Desvantagens: aprovações são mais lentas, por depender de mais pessoas; lidar com chefes de culturae personalidades
diferentes; mais poder na matriz significa menos poder para o presidente local.

Drucker promoveu uma revolução gerencial. Criou os conceitos de Administração por Objetivos (APO) – Definido como
uma abordagem mais participativa, para possibilitar novas estratégias de avaliação de desempenho, com remuneração
flexível, e principalmente, compatibilizando os objetivos individuais e organizacionais. Deu início à ênfase nos resultados,
com foco nos objetivos.
Drucker acha que a missão do gerente não é gerir pessoas e sim, gerir o negócio, pois as pessoas não são geridas, se
autodisciplinam; que deve-se priorizar o trabalho em equipe; e que a base da estratégia de negócio não é o cliente, e sim,
os não clientes, devendo o gerente estar voltado para fora (mercado em geral, não só nos clientes).
Drucker foi o precursor da automotivação, autogestão, autoliderança. Propôs que a empresa deve se organizar por
negócios, e propôs o modelo de estrutura corporativa e divisional, focou na importância do gerente fazer um sucessor e
saber gerenciar o seu negócio (ser um empreendedor)
- Críticas de Drucker aos modelos de Taylor e Ford – Taylor julga que o trabalho se organzia por movimentos e não pela
integração, e separa o pensar do executar, os braços do cérebro. Ford achava que produção em massa era centrada em
produtos uniformes, e tentou gerir sua empresa sem gestores.
- Para Drucker o empreendedor deve estar atento ao inesperado, verificar as falhas operacionais, estar atento as
necessidades do mercado, perceber as mudanças do mercado antes de seus concorrentes, atuar como chefe de equipes,
atacar sempre onde os outros não atacaram, identificar os nichos de mercado, criar formas de agregar valor aos produtos.
Deve saber identificar as oportunidades: as necessidades do mercado não atendidas; as necessidades dos processos
desenvolvidos; as mudanças no mercado; as mudanças demográficas; os conhecimentos inovadores; as mudanças nas
disposições dos clientes, e também o inesperado.
- Drucker estudou o Terceiro Setor (Organizações sem fins lucrativos) , que segundo ele, possui as seguintes características:
descentralização; atuação em rede; desempenho difícil de ser monitorado; voluntariado é essencial; não existe resultado
financeiro; e valores precisam ser cultivados.
Diferencia-e da organização baseada na informação, que é estruturada em torno de metas, constituída por trabalhadores
que executam o que é planejado.

Robert Katz propôs que o administrador deveria desenvolver as habilidades técnicas, conceituais e humanas. Henry
Mintzberg ampliou esse modelo para oito habilidades: habilidades de relacionamento com colegas, de liderança, de
resolução de conflitos, de processamento de informações, de tomar decisões em condições de ambigüidade, de alocação
de recursos, de empreendedor, e de introspecção. Para Mintzberg, além dos papes gerenciais propostos por Fayol
(planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), eles devem assumir papéis interpessoais, de informação e de decisão.

- Modelo das Cinco Macrodimensões de Mintzberg, que estruturam a organização: vértice estratégico (alta gestão e staff);
núcleo operacional (quem executa o trabalho básico); linha hierárquica média (média gerência), tecnoestrutura (técnicos e
especialistas) e pessoal de apoio (apoio não operacional)
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- Processos de coordenação que unem as macrodimensões organizacionais, segundo Mintzberg: ajustamento mútuo
(informal); supervisão direta (hierarquia direta), padronização dos processos de trabalho (programação), padronização dos
resultados (especificação prévia); padronização das capacidades (padronização do trabalho) e padronização das normas
(crenças e valores).
Para ele, as estruturas podem ser: estrutura simples (predomina supervisão direta (alta administração) e processo
decisório centralizado); burocracia mecanicista (destaque á tecnoestrutura (conhecem profundamente as rotinas) e pessoas
reunidas em áreas funcionais, por especialidade); burocracia profissional (predomina núcleo operacional); divisionl
(predomina a linha hierárquica média (gerentes), divididos em unidades e áreas de produtos/mercados); ou Adhocracia
(sobressaem as funções de apoio e média gerência, é pouco formalizada, descentralizada, e todos colaboram)

Teoria das Escolhas Gerenciais, de Rosemary Stewart: a análise dos cargos gerenciais devem se basear em demandas
(tarefas que devem necessariamente executar), restrições (fatores que lhe impõem limitações) e escolhas (tarefas que
podem ser realizadas, mas que não são obrigatórias).

Teoria dos Desafios Gerenciais, de Kotter: diz que os gerentes devem definir objetivos, priorizar ações, realizar contatos e
construir uma rede de apoio para seu projeto, e definir recursos para implementá-lo – o líder deve ser um agente de
mudanças. Para ele gerir é referente aos processos que asseguram o funcionamento da empresa, e liderar é referente à
criação ou alteração de processos para criar novas oportunidades.

Aula 13

Clima organizacional e DO e APO (Escola Contemporânea)

A cultura tem a finalidade de estaelecer os hábitos e crenças, os valores que devem ser passados aos novos membros.
Segundo Edgar Schein, toda cultura tem vários níveis de apresentação: artefatos (parte visível da cultura, como se vestir,
símbolos, linguagens), valores compartilhados (valores básicos referente ao comportamento das pessoas e que
caracterizam o desempenho da organização, como ênfase na tecnologia, no atendimento, na inovação, na segurança, etc) e
pressuposições básicas (nível oculto da cultura, como as crenças, sentimentos, forma de perceber a realidade).
A cultura organizacional é sujeita à mudanças, e pode contribuir para a melhoria do desempenho da mepresa – é um
grande fator de sucesso ou insucesso empresarial.
Segundo Kolter e Herkett, as estruturas podem ser adaptativas (que valorizam as mudanças e inovações, com ênfase no
atendimento , nos clientes, investidores e empregados); ou não adaptativas (prevalecem a rigidez e conservadorismo, não
havendo estímulo à mudanças ou inovações, como estruturas militares).
Segundo eles, a cultura deve ser aprendida, transmitida e partilhada. A empresa, para atingir a excelência, deve incentivar
as mudanças e valorizar as implementações, se aproximar mais dos clientes, ter o foco nas pessoas e no negócio, ter missão
e visão claramente definidos, ter uma estrutura simples e enxuta, tendo uma cultura proativa, inovadora e
empreendedora.

Clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas tem da empresa.

A cultura organizacional perfeita é aquela baseada na Teoria Z – modelo de administração participativa – com foco no
emprego estável, avaliação de desempenho constante, foco no treinamento, tratamento igual entre as pessoas, e
valorização das pessoas.

Desenvolvimento organizacional (DO): - são técnicas com objetivo de integrar indivíduos e organização – proposta de
mudança organizacional, com estratégias para adaptar pessoas, grupos e organizações às modificações, através do
fortalecimento de processos humanos, e de gerenciamento de cultura – é a forma como a organização se relaciona com
seus funcionários, e como esses funcionários lidam uns com os outros - é feita através de projetos, como programa de
aprendiz, estagiários, trainée, treinamentos capazes de desenvolver as competências dos funcionários, e programas de
desenvolvimento de lideranças – ênfase nos treinamentos e desenvolvimento.

Principais técnicas de D.O. são desenvolvimento de equipes; grupos de confrontação; espelho organizacional e laboratório
da sensibilidade

Características do D.O.: esforço de longo prazo; foco na cultura e clima organizacional, para satisfação e comprometimento
dos funcionários; desenvolvimento de equipes e estreito relacionamento entre chefes e subordinados; mudança é
conduzida de baixo para cima, com apoio da alta administração; estimula a participação de todos no processo.

As etapas do processo de D.O são: diagnosticar a situação; determinar os objetivos (situação desejada); determinar as
ações (alternativas de solução); implementar as ações e avaliar os resultados.

Teoria dos Sistemas Gerenciais, de Likert : identificou os diversos padrões de gestão organizacional: estilo de gestão;
formas de controle; grau de centralização/descentralização; processo decisório e processo de comunicação, e com base
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nesse resultado construiu os dois modelos de gestão gerenciais: Modelo Autoritário (forte e autoritário; gerentes controlam
tudo, predomina o ambiente de desconfiança, com castigos e punições, pouca comunicação e pouca interação; e decisões
centralizadas); e Modelo Participativo (com total participação, confiança; comunicação flui em todos os sentidos, decisões
estratégicas centralizadas e decisões táticas e operacionais descentralizadas; com recompensas e envolvimento pessoal e
grupal).

APO: objetivo de dotar as empresas de um sistema gerencial voltado para as definições, controle e avaliação das metas e
objetivos em todos seus níveis de atuação, visando aumentar a eficiência e eficácia, além de introduzir uma nova cultura
organizacional voltada para resultados.

Com o modelo APO surgiu o gerenciamento de processos, através do PDCA: Plan (P), Do (D); Check (C) e Act (A), que é
busca contínua de melhoria nos processos organizacionais

Diferença entre Cultura Pública e Privada:

Pública: excesso de burocracia, adoção de práticas clientistas, apego a cargos de chefia, estabilidade, corporativismo e
excesso de formalismo
Privada: Foco no cliente, ênfase nos resultados, agilidade dos processos e prática de gestão flexível.

Aula 14
Teorias sobre Liderança – Weber e Welch
Os líderes são estudados pelas suas características pessoas, motivações, comportamentos e estilos.

Diferença entre autoridade formal e liderança:

Autoridade formal: baseia-se em normas; pertence ao cargo e não ao indivíduo; e é permanente, quando o cargo exigir.
Liderança: baseia-se na aceitação pelos outros; limitada ao grupo social em que exerce influência; e existe enquanto houver
sintonia entre líder e seguidores.
A origem da autoridade formal está no cargo enquanto a origem da liderança está na aceitação de uma pessoa como líder
por parte de seus seguidores.

Algumas pessoas possuem autoridade formal devido ao cargo e não exercem liderança sobre seus subordinados, enquanto
outras não são chefes e desempenham papéis de lideres por serem muito influentes junto à seus colegas.

Robert Tannenbaum e Warren Schmidt desenvolveram um modelo próprio de liderança, centrado no uso da autoridade
pelo gerente e na liberdade dos subordinados, dando origem a dois tipos básicos de liderança: liderança orientada para o
chefe (o gerente decide e comunica a decisão) e a liderança orientada para os subordinados (pede opiniões, decide junto
com o grupo, e permite que o grupo trabalhe em cima do que foi decidido)

Teorias Situacionais:
- Líder com ênfase no comando (alta ênfase na tarefa e pouca ênfase no relacionamento); venda (alta ênfase na tarefa e no
relacionamento); participação (pouca ênfase na tarefa e alta ênfase no relacionamento); e delegação (pouca ênfase na tarfa
e no relacionament o)
- Liderança orientada para a tarefa (ênfase na produção, nas metas e nos resultados do trabalho) e liderança orientada para
as pessoas (ênfase no relacinamento com os subordinados), ou liderança orientada para ambos (monitora os subordinados
e seu desempenho, controla e avalia resultados)

Teoria de Liderança, de Warren Bennis: diz que os líderes de hoje são focados no cliente, e suas ações devem se apoiar na
ambição (líder realizador), no conhecimento/especialização (líder competente) e na integridade (líder ético). Para Bennis, o
líder eficaz é aquele que tem abertura para novas idéias, aceita propostas de mudanças, é inovador, enfrenta as
adversidades com coragem, e busca novas opções e soluções. – O líder não deve só liderar, deve ser o melhor de todos,
buscar desafios, influenciar as pessoas a fazer o melhor.
Estudo dos hábitos das pessoas eficazes, por Sephen Covey: A pessoa, para ser eficaz, deve ser proativo, ter em mente o
objetivo final, primeiro compreender para depois ser compreendido e promover a renovação.