JULAI 1

Agestão Desportiva

Agestão é uma atividade transversal ao atual conceito de cidadania. Todos os elementos da atual
sociedade desenvolvem diariamente múltiplos atos ecomportamentos que são elementos básicos de um
comportamento gesta-cional, por isso, apesar de nem sempre se possuir essa consciência, o dia a dia exige
cada vez mais um conjunto de competências que nos permitem analisar contextos, definer objetivos,
implementar estratégias e avaliar os resultados.
É de alguma forma esta realidade social que tem permitido que muitas organizações locais, regionais,
internacionais, venham contribuindo e muito na promoção e desenvolvimento do produto desporto,
através de Gestores Profissionais e voluntários que garantem de forma cada vez mais eficiente a sua
sustentabilidade.
ROSA 2 CONTINUACAO
A gestão desportiva teve o seu início na Américado Norte, ligada à gestão dos desportos
profissionais numa perspetiva vocacionada para o negócio. Este modelo, desde o seu princípio,
exigiu uma atuação muito profissional, como aconteceu com o basebol, precursor das ligas
profissionais naquele continente. Desta forma assistimos ao surgimento dos clubes profissionais
tratados como empresas cujos funcionários eram os jogadores, o produto a partida desportiva e
os clients os adeptos que garantiam o retorno financeiro para o financiamento do negócio.
Na Europa, agestão desportiva desenvolveu-se centrada no aparecimento dos programas
«Desporto para Todos», prioritariamente promovidos pela sentidades autárquicas.
3 ZE CARLOS
Relação entre os treinadores e os dirigentes desportivos

A gestão desportiva era inicialmente tratada de uma forma empírica pelos dirigentes desportivos
que valorizavam preferencialmente o «fazer» e muito pouco o «saber fazer» ou «como fazer»
(Pires,2001). Atualmente, a dimensão atingida pelo desporto e as necessidades da sociedade
neste contexto exigem cada vez mais profissionalismo e conhecimentos na gestão dos contextos
desportivos.
A gestão desportiva, como qualquer modelo de gestão, trata essencialmente de decisões, rotinas,
processos e práticas eficazes; existe para solucionar problemas pela aplicação de teorias e
ferramentas de gestão já sistematizada sem outras áreas do conhecimento, agora adaptadas à
realidade do mundo multidisciplinar e dinâmico do desporto.
Habduleman4
As principais funções da gestão
 A conceção,
 A coordenação,
 A operacionalização
 A liderança.
Em muitas das situações, agestão do desporto, em função da sua dimensão, não permite a existência de profissionais,
tendo as organizações desportivas de recorrer ao trabalho voluntário ou mesmo aproveitar a disponibilidadede outros
agentes desportivos para que, de forma cumulativa, permitam a superação das tarefas em falta.
Nestes casos, são frequentemente os treinadores que, pelas suas capacidades de liderança e vontade de superação das
equipas, acabam por assumer a responsabilidade das tarefas administrativas. É evidente que a evolução da sociedade
claramente aponta para a separação das funções e das responsabilidades dos diferentes agentes desportivos, contudo,
a promoção de serviços desportivos exige uma complementaridade constante entre os dirigentes desportivos e os
treinadores.
KING 5
Perfil e funções do gestor desportivo

É muito amplo o conceito de gestão, uma vez que pode ser aplicada amúl-tiplas áreas. Em termos académicos, é
necessário que se continuem a desenvolver estudos sobre o perfil de funções dos diversos contextos de gestão como
objetivo de consolidar o entendimento do profissional em causa e as suas atribuições. No caso da gestão desportiva,
área de aplicação por excelência, é necessário integrar conhecimentos de diversas áreas científicas, criando se uma
plataforma onde interagem saberes tão diversos como:
 Economia,
 Eestão,
 Engenharia,
 Arquitetura,
 Marketing,
 Direito,
 Recursos humanos,
 Relações públicas,
 Conhecimentos técnicos do desporto.
AMELIA
O OBJECTIVO PRICIPAL DO GESTOR
Estar disponivel em condição para responder de maneira eficaz as exingencia especificas de uma
actividade nm period de tempo. Cada um possui tarefas emissões muito precisas que só ganharão eficácia
quando devidamente respeitadas e integradas em estratégicas bem definidas e complementares.

«De facto, o desporto apresenta-se como um setor de intervenção professional muito diversificado com
enormes potencialidades, não só no âmbito da economia tradicional bem como no da emergente economia
social» (Pires eSarmento,2001)
JESUS 6
Em 2001, Pirese Sarmento apontaram a existência das seguintes entidades para a atuação
do gestor desportivo:

1. estruturas estatais descentralizadas segundo uma dinâmica territorial mais ou menos

orgânica;
2. estruturas profissionais de acolhimento tanto a nível internacional comonacional;
3. estruturas de poder local com capacidade de intervenção no mundo do desporto;
4. um crescent número de federações desportivas internacionais e nacionais;
5. um número indeterminável de associações regionais de modalidades;
6. milhares de clubes, grandes, médios e pequenos;
7. ginásios e centros de fitness;
8. empressas de serviços desportivos;
9. empresas de marketing e publicidade;
10. milhares de instalações desportivas de diversos tipos que tem de ser geridas por
profissionais com formação especializada.