Índice

1. Introdução............................................................................................................................3

2. Fundamentação teórica........................................................................................................4

2.1. Gestão de Recursos Humanos em Crises.........................................................................4

2.1.1. Crises............................................................................................................................4

2.1.2. Gestão de Crises...........................................................................................................5

2.1.3. O papel da Gestão de Recursos Humanos durante as Crises.......................................6

2.1.4. Legislação e Boas Práticas para a Gestão de RH em Casos de Epidemia e Pandemia 7

2.1.5. Funcionários Informados..............................................................................................7

2.1.6. Ambiente Saudável......................................................................................................8

2.1.7. Sem Preconceito...........................................................................................................8

2.1.8. Gestor de Atestado.......................................................................................................8

2.1.9. Home Offce..................................................................................................................9

2.2. Capital humano e gestão em tempos de crise..................................................................9

3. Conclusão..........................................................................................................................12

4. Referências bibliográficas.................................................................................................13
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1. Introdução

O ano 2020 ficará marcado pela grave emergência de saúde pública espoletada pelo
Coronavírus. Com origem na China, no final de 2019, rapidamente se propagou por todo o
Mundo e foi detetado em Portugal, em março deste ano. Devido ao alto risco de infeção e
propagação, a Organização Mundial de Saúde (OMS) classificou-o como pandemia, sendo a
Covid-19 já considerada uma das doenças mais mortais de sempre (Direção-Geral da Saúde
[DGS], 2020).

Esta situação gerou uma grande onda de preocupação por todo o Mundo e fez com que
diversas medidas fossem implementadas pelos Governos, de forma a minimizar a propagação
do vírus.

A Covid-19, caracterizada como uma fase de grande instabilidade e incerteza, pode ser
entendida como um período de difusão acelerada das tecnologias digitais, originando assim
uma das maiores transformações no local de trabalho (Karabag 2020; Meister, 2020). Esta
mudança forçará as organizações a alterarem as suas políticas e estratégias de Recursos
Humanos (RH) (Acharya & Koirala, 2020).

A presente investigação tem como principal objectivo compreender a Influência da Covid-19

GRH em instituições públicas. Visto que a crise de saúde pública, provocada pela Covid-19,
leva à necessidade de uma rápida adaptação a esta nova realidade por parte das empresas.
Como tal, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) para encontrar soluções para proteger os
seus colaboradores e negócios.
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2. Fundamentação teórica
2.1. Gestão de Recursos Humanos em Crises

O papel tradicional do Gestor de RH evoluiu, significativamente, de modo a incluir outras

responsabilidades alicerçadas nas mudanças no ambiente de trabalho (Hussain & Naznin,
2016). Isto significa que o Gestor passou a ter funções mais complexas com influência no
desempenho da organização. Consequentemente, essas funções são mais exigentes e requerem
um vasto conhecimento e aptidões, para garantir que todas as necessidades organizacionais
sejam consideradas (Athamneh, 2018).

Ao longo dos anos, a GRH tem vindo a enfrentar diversos desafios, resultantes de mudanças
ao nível do indivíduo, da organização e do meio envolvente. São exemplos disso, a motivação
das equipas, a transformação digital, a procura do equilíbrio entre trabalho e família, o
trabalho remoto, a gestão de equipas multiculturais, entre outros (Cardoso et al., 2015;
Ramos, 2020; Silva, 2018). Com a recente pandemia, as organizações necessitam,
inesperadamente, de encontrar novas soluções para os desafios que surgem (Carnevale &
Hatak, 2020).

Deste modo, é importante começar por analisar o conceito de crise, pois qualquer crise terá,
inevitavelmente, impacto na GRH.

2.1.1. Crises

Uma crise organizacional é “um evento de baixa probabilidade e grande impacto que ameaça
a viabilidade da organização e é caracterizado pela ambiguidade de causa, efeito e meios de
resolução, bem como pela crença de que as decisões devem ser tomadas rapidamente” (Clair
& Pearson, 1998, p. 60).

Bousinakis e Halkos (2017) definem-na como “qualquer acontecimento que possa agitar,
questionar e alterar as condições económicas e sociais e, ainda, afetar empresas, funcionários,
produtos e ameaçar o aspeto económico e psicológico da saúde das pessoas” (p. 26). A crise é
utilizada para “descrever situações que criam sensação de ameaça geral e a patologia de uma
realidade que ultrapassou os limites normais” (Bousinakis & Halkos, 2017, p. 26).
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Os principais efeitos de uma crise em qualquer organização e nos seus funcionários são, entre
eles, pânico, perda de funcionários importantes, rotatividade, baixa motivação e desempenho,
aumento dos custos com saúde, perda de liderança e segurança, cancelamento de
recrutamento e programas de formação e alterações nas remunerações (Vardarlier, 2016).

Ao longo do tempo, as organizações foram afetadas por diversas crises, entre elas crises
económicas (e.g. 2008), ataques terroristas (e.g. 11 de setembro de 2001), surtos de doenças
(e.g. epidemia SARS em 2002/3), desastres naturais (e.g. furacão Katrina em 2005), entre
outras (Breaux & Premeaux, 2007).

2.1.2. Gestão de Crises

Após a ocorrência de diversas crises, muitos gestores verificaram os seus planos de GC com
a esperança de que estivessem preparados, caso desastres semelhantes voltassem a ocorrer
(Breaux & Premeaux, 2007).

Como tal, importa compreender em que consiste a GC. Esta é definida como as atividades e
diretrizes pré-estabelecidas de uma organização, para preparar e responder a eventos ou
incidentes catastróficos significativos, de forma segura e eficaz. Um plano bem-sucedido de
GC incorpora programas organizacionais, como resposta a emergências, recuperação de
desastres, gestão de riscos, comunicações e continuidade de negócios. Além disso, visa
desenvolver a capacidade de uma organização reagir de forma flexível e poder tomar as
decisões rápidas e necessárias (Lockwood, 2005).

A Human Resources Management Association [HRMA] (2014) define GC como uma série de
processos, através dos quais a organização garante que as operações de negócios podem ser
mantidas ou retomadas, com o mínimo impacto sobre as partes interessadas, e onde as
aprendizagens podem ser usadas para melhorar as práticas atuais. Normalmente, inclui etapas
que ajudam a identificar possíveis sinais de crise, estratégias de planeamento, coordenação de
respostas e planos de recuperação (Garavan, Hutchins & Wang, 2009).

Com o aumento da frequência e complexidade das crises organizacionais, a necessidade de

esforços planeados para mitigar eventos de crise tornou-se numa preocupação para as
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organizações. A maioria não está preparada e as estratégias que adotam são, frequentemente,
ocasionais e não planeadas, levando a resultados indesejáveis da GC e a impactos negativos
no desempenho organizacional (Scott, 2005; Walker, 1996) (citado por Garavan et al., 2009).

As empresas são compostas por pessoas e, sob quaisquer circunstâncias, os funcionários são,
significativamente, afetados, física e emocionalmente, quando uma organização enfrenta uma
crise. No entanto, os planos de GC raramente fornecem medidas adequadas para os proteger
(Athamneh, 2018).

2.1.3. O papel da Gestão de Recursos Humanos durante as Crises

A GC está entre as áreas das organizações nas quais o Gestor de RH deve participar.
Atualmente, este desempenha um papel cada vez mais importante nas três fases: planeamento
de crise (pré-crise), resposta (durante a crise) e recuperação (póscrise) com o objetivo de
garantir que as necessidades dos funcionários são tidas em conta e para evitar danos
irreparáveis (Vardarlier, 2016).

Um dos maiores desafios das organizações, durante a atual crise pandémica, é adaptar a GRH
de forma a não afetar, negativamente, os seus funcionários e, ao mesmo tempo, contribuir
para o seu desenvolvimento e regresso ao normal funcionamento organizacional. É importante
que o departamento de RH saiba adaptar-se a este ambiente de crise e que as práticas
implementadas não prejudiquem os funcionários.

Uma das funções do Gestor de RH é minimizar as perdas organizacionais e impedir a

rotatividade, através do desenvolvimento e implementação de políticas e procedimentos
relacionados com os funcionários (Vardarlier, 2016). Ao desenvolvê-lo garante a proteção dos
seus RH, reduz a rotatividade e o absentismo, motiva-os e evita que tenham menor
desempenho. Este tem a responsabilidade de garantir que os funcionários estão cientes das
vulnerabilidades e preparados física, emocional e intelectualmente, para que se torne mais
fácil lidar com a crise. É ainda esperado que desenvolva um plano de comunicação que deve
ser partilhado entre os funcionários para envolvê-los e motivá-los e que influencie a cultura
organizacional, pois a forma como os funcionários lidam e respondem à crise depende muito
desta (Athamneh, 2018). Este plano de crise deve conter programas de formação e
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desenvolvimento para reter mão de obra talentosa e manter a lealdade dos funcionários
(Vardarlier, 2016). Nesta fase em específico, os Gestores devem ainda focar-se na criação de
planos de distanciamento social e material de segurança; na gestão de conhecimento; em
atividades como a formação a partir de casa e dar atenção ao stress desenvolvido pelos
funcionários (Acharya & Koirala, 2020).

Não há duas crises iguais e os Gestores não podem prever todas as possibilidades. No entanto,
o impacto de uma crise pode ser minimizado e a capacidade de recuperação de uma
organização pode ser maximizada com prudência e planeamento (Breaux & Premeaux, 2007).

A crise torna-se um impulso para a mudança organizacional (Breaux & Premeaux, 2007). A
pandemia criou um ambiente, particularmente, desafiador para a GRH (Carnevale & Hatak,
2020). Esta veio acelerar os processos de transformação das empresas, nomeadamente, ao
nível das tecnologias. Por isso, muitos funcionários foram obrigados a ajustar-se,
rapidamente, ao trabalho remoto (Carnevale & Hatak, 2020).

2.1.4. Legislação e Boas Práticas para a Gestão de RH em Casos de Epidemia e

Pandemia

A lei Nº 13.979, de 6 de fevereiro de 2020 conta com uma listagem de procedimentos de

emergência relacionados ao coronavírus, que são voltados para a saúde pública de modo
geral. Nos itens previstos, questões como isolamento e quarentena são indicados para casos
confirmados e de suspeita.

Para manter o seu ambiente de trabalho seguro e confortável, a gestão de RH pode

implementar algumas iniciativas para fortalecer a relação da empresa com os colaboradores e,
também, para prevenir o COVID-19.

2.1.5. Funcionários Informados

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Espalhe informativos com dicas de higiene e prevenção em ambientes de uso comum da

empresa. Outra boa saída é disparar e-mails diários com atualizações sobre o vírus, o que
evita o disseminamento de notícias falsas e da ansiedade.

Abra o diálogo entre a gestão de RH e os funcionários, se colocando à disposição em casos de

dúvidas ou para mais informações sobre o assunto.

2.1.6. Ambiente Saudável

Um local de trabalho saudável inspira tranquilidade e con􀃕ança. Para isso, mantenha os

ambientes arejados. Uma boa dica é abrir todas as janelas possíveis e adotar o uso de
ventiladores ao invés de ar condicionado.

Outra ideia legal é espalhar frascos de álcool ou álcool em gel pelos setores, incentivando o
uso constante ao longo do dia. Higienizar os itens de uso coletivo também é fundamental.

2.1.7. Sem Preconceito

Esteja alerta para possíveis relações abusivas no ambiente de trabalho. Mantenha o diálogo
aberto com colaboradores que voltaram recentemente de viagens internacionais e com aqueles
de ascendência asiática.

Fique atento, também, para possíveis piadas ou situações desconfortáveis advindas das
especulações com relação ao coronavírus.

2.1.8. Gestor de Atestado

O ideal é que as atividades de liderança sejam assumidas pelo funcionário que ocupa o cargo
acima desse gestor. Nunca distribua essas funções entre os colaboradores da equipe, por que
isso pode travar o andamento do trabalho e sobrecarregar o time.

É importante lembrar que o funcionário que vai ficar responsável por responder pela equipe e
por entregar resultados deve ter total respaldo e autonomia para realizar essa função. Em
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casos de atestado médico e quando o colaborador não conseguir exercer suas funções, o
período de ausência deve ser contabilizado como falta justificada.

2.1.9. Home Offce

O home offce pode ser uma saída para o colaborador em casos de suspeita, pois permite que o
indivíduo realize suas atividades normalmente.

Não é necessário alterar o contrato de trabalho para liberar o funcionário para trabalhar em
casa. Se as políticas corporativas da sua empresa permitem esse tipo de iniciativa, basta
combinar os detalhes para que todos fiquem confortáveis.

Nesses casos, o ponto online pode ser uma saída para facilitar o controle de jornada de seus
colaboradores à distância. A Ponto mais oferece um teste grátis de 14 dias para você
experimentar a gestão de ponto online e conhecer todas as nossas funcionalidades.

Outra dica para o trabalho remoto é buscar por ferramentas de gestão de pessoas, que
facilitam a comunicação entre os times e o acompanhamento de metas e resultados.

2.2. Capital humano e gestão em tempos de crise

Para Marques (2015), gerir é, nos nossos dias, fundamentalmente, gerir pessoas. O autor
recorda a este propósito o fator chave do sucesso econômico do Japão: a atenção dispensada
aos recursos humanos, exemplificando como uma boa gestão de pessoal é condição necessária
para o sucesso (MARQUES, 2015).

Atualmente é inquestionável a importância que os recursos humanos assumem na organização

e na consecução dos seus objetivos. Assim, a gestão dos recursos humanos assume-se como
uma área de extrema importância de entre as quatro áreas principais do management – Gestão
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Financeira e de Contabilidade, Gestão da Produção, Gestão dos Mercados/Marketing e Gestão

de Recursos Humanos (MARQUES, 2015).

A função de recursos humanos é constituída por uma série de atividades entre as quais assume
um importante papel o recrutamento e seleção. Esta é uma atividade que permite à
organização o restabelecimento dos meios humanos de que necessita e desta forma suprir as
carências sobre o quantitativo de recursos humanos que deverá existir na organização,
assumindo assim um dos principais momentos da gestão dos recursos humanos (MARQUES,
2015).

Robbins (2005) relata que, lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que,
atualmente, se reveste de complexidade muito maior do que há poucos anos. A área de
Recursos Humanos tem como objetivo principal administrar as relações da organização com
as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros
recursos empresariais. Esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em
plena era da informação – uma função estratégica demais para ficar centralizada e
monopolizada nas mãos de poucos especialistas, que atuam simplesmente na esfera tática ou
operacional.

Ainda conforme Robbins (2005), o profissional de Recursos Humanos deve prover a

organização de meios para avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a sua formação
profissional até a coleta de informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial,
do caráter delas.

Conforme aponta Gil (2006, p. 17): “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais”.

Para Marras (2002, p.76), o papel do gestor de recursos humanos tornou-se estratégico para as
organizações, pois passou a assumir sua principal tarefa que é a de abastecer as empresas de
talentos e torná-los parte efetiva e indispensável, pois certamente esses talentos são o
verdadeiro capital na economia globalizada.

Além disso, ressalta-se que a gestão de recursos humanos valoriza as pessoas como
profissionais, diferente da visão anterior, que visava à técnica e o acumulo de resultados pelos
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empregados. No mercado globalizado o talento humano merece destaque e suas habilidades e

capacidades são desenvolvidas para aprimorar seus resultados (CHIAVENATO, 2007).

O autor destaca, ainda, que algumas empresas ainda mantêm o foco na alta tecnologia,
procurando manter seus colaboradores na empresa oferecendo-lhes bons salários e benefícios,
mas a gestão de recursos humanos veio para mudar este cenário e manter o foco direcionando
para pessoas, como colaboradores, como humanos no ambiente profissional.

Para atuar na área de gestão de recursos humanos, o profissional deve ser completo, cuidar do
bem estar de todos na empresa, tomar medidas de segurança, planejar, executar, da ênfase nos
objetivos propostos pelas empresas, ser paciente e executar suas funções com ética e
responsabilidade. Deve ter conhecimento técnico e saber como aplicar esse conhecimento de
modo diferente para cada colaborador ou para cada grupo de colaboradores, que exercem
funções diferentes, além de objetivos igualmente importantes para a organização (DUTRA,
2009).
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3. Conclusão

Enquanto instituição de saúde teve de reunir esforços, relacionados com os RH, para
conseguir dar resposta à possibilidade de existência de um número elevado de internamentos
Covid-19 e, em simultâneo, não descurar os restantes cuidados. Como seria de esperar, as
ações implementadas neste contexto pandémico, influenciaram a GRH e nenhuma
organização está totalmente preparada para enfrentar uma crise. No caso do HH, e apesar de
todos os inconvenientes e preocupações, esta foi vista como uma oportunidade para
modernizar processos e afirmar uma mudança de cultura.

Como se verificou pela revisão de literatura, o Gestor de RH tem um papel muito importante
durante e pós crises, na medida em que os colaboradores enquanto ativo mais valioso de cada
organização, irão contribuir positiva ou negativamente para o seu desempenho.
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4. Referências bibliográficas
1. Acharya, S., & Koirala, J. (2020). Dimensions of human resource management
evolved with the outbreak of COVID-19. Disponível em:
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3584092
2. Athamneh, S. (2018). HR planning for crisis management. In J. Fahed-Seih, Human
resource planning for the 21st century (pp. 11-23). Disponível em
https://www.intechopen.com/books/human-resource-planning-for-the-21stcentury/hr-
lanning-for-crisis-management.
3. Bousinakis, D., & Halkos, G. (2017). The effect of stress and dissatisfaction on
employees during crisis. Economic Analysis and Policy, 55, 25-34. DOI:
http://dx.doi.org/10.1016/j.eap.2017.04.002
4. Breaux, D., & Premeaux, S. (2007). Crisis management of human resources: lessons
from hurricanes Katrina and Rita, 39-47.
5. Carnevale, J. B., & Hatak, I. (2020). Employee adjustment and well-being in the era of
COVID-19: implications for human resource management. Journal of Business
Research, 116, 183-187.
6. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. Ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.
7. DUTRA, J.S. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.
8. Garavan, T. N., Hutchins, H. M., & Wang, J. (2009). Exploring the strategic role of
human resource development in organizational crisis management. Human Resource
Development Review, 8 (1), 22-53. DOI: 10.1177/1534484308330018
9. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos Papéis Profissionais. 1ª ed. São
Paulo, Atlas, 2007.
10. Lockwood, N. R. (2005). Crisis management in today’s business environment: HR’s
strategic role. Society for Human Resource Management.
11. MARQUES, José Roberto. O que é Plano de Carreira. 2015. Disponível em:
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/o-que-e-
planode-carreira/. Acesso em: Outubro 2020.
12. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos. São Paulo: Futura, 2007.
13. ROBBINS S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo : Pearson Prentice Hall,
2005.
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14. Vardarlier, P. (2016). Strategic approach to human resources management during

crisis. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 235, 463-
472. DOI: 10.1016/j.sbspro.2016.11.057