Desafios Do Marketing de Relaciomaneot

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Vendas - 2022
Os desafios na execução de um processo de vendas baseado em relacionamento
Rodrigo de Paula¹*; Maurício Roberto Ortiz De Camargo2

1 Consultor de Gestão Empresarial. Rua Prudente de Moraes – Jardim Belo Horizonte; 12.955-000 Bom Jesus
dos Perdões, São Paulo, Brasil
2 Fatec-Sebrae. Doutor em administração. Alameda Nothmann, 598 – Campos Elíseos; 01216-000 São Paulo,
São Paulo, Brasil
*autor correspondente: rodepaula1@gmail.com
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de Vendas - 2022
Os desafios na execução de um processo de vendas baseado em relacionamento
Resumo
É constante e notório o aumento da competitividade nos mercados em geral. Uma das

consequências desse movimento é a dificuldade em vender. Aumenta-se assim a
necessidade de as empresas buscarem o aprimoramento das áreas de vendas. Dentre as
necessidades das áreas de vendas está a necessidade de processos estruturados e
inteligentes que promovam resultados satisfatórios. O objetivo geral deste trabalho é
identificar as principais dificuldades que uma equipe de vendedores de uma empresa de
mobiliário corporativo em Barueri apresenta, ao executar o processo de vendas baseado em
relacionamento com clientes. A pesquisa realizada foi de caráter exploratória, de um único
estudo de caso, os dados foram coletados por meio de registros em arquivos, questionários
direcionados a pessoas que participaram do processo e, pesquisação, devido o autor ter
participado ativamente do processo em estudo. As maiores dificuldades na execução do
processo de vendas estudado, estavam relacionadas à dificuldade de cumprimento das
programações semanais dos vendedores, à dificuldade de agendar e serem recebidos pelos
clientes e à disciplina de analisar a carteira de clientes regularmente. A análise destas
dificuldades trouxe a possibilidade de aprimoramento do processo de implantação em projetos
futuros de processos similares e a possibilidade da melhoria do próprio modelo de gestão
utilizado no caso estudado. Espera-se que as análises realizadas possam incentivar estudos
mais amplos sobre o tratamento dos problemas apresentados.
Palavras-chave: etapas; dificuldades; B2B; CRM.
The challenges of running a relationship-based sales process
Abstract
There is a constant and noticeable increase in competitiveness in markets in general.

One of the consequences of this movement is the difficulty in selling. This increases the need
for companies to seek improvement in sales areas. Among the needs of the sales areas is the
need for structured and intelligent processes that promote satisfactory results. The general
objective of this work is to identify the main difficulties that a team of salespeople of a corporate
furniture company in Barueri presents, when executing the sales process based on customer
relationship. The research carried out was of an exploratory nature, from a single case study,
data were collected through records in files, directed questionnaires with people who
participated in the process and, action research, due to the author having actively participated
in the process under study. The biggest difficulties in the execution of the sales process studied
were related to the difficulty of complying with the salespeople's weekly schedules, the difficulty
of scheduling and being received by the customers and the discipline of analyzing the customer
portfolio regularly. The analysis of these difficulties brought the possibility of improving the
implementation process in future projects of similar processes and the possibility of improving
the management model used in the case studied. It is hoped that the analyzes carried out can
encourage broader studies on the treatment of the problems presented.
Keywords: phases; difficulties; B2B; CRM.
Introdução
As empresas de modo geral estão enfrentando cada vez mais as forças do mercado
geradas pela intensidade da concorrência. Como consequência deste aumento da
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de Vendas - 2022
competitividade, os clientes têm à sua disposição diversas ofertas, o que os torna cada vez
mais exigentes (Alvarez, 2015).
Neste contexto, de modo geral está mais difícil vender e as empresas precisam estar
atentas às questões relacionadas aos processos de relacionamento da sua equipe de vendas
com os seus clientes.
O processo de vendas baseado em relacionamento segundo Futrell (2014), é
necessário para que se encontre clientes em potencial, analise as suas necessidades,
desenvolva boas apresentações de soluções, enfatizando quais as necessidades serão
atendidas. Contudo, a implantação de processos de vendas apresenta desafios, como a
capacitação da equipe e a cultura organizacional ancorada na informalidade.
Como explica Madruga (2020), o maior potencial de risco nas implantações de
processos de vendas baseado em relacionamento com clientes está nas competências das
pessoas envolvidas. Peppers and Rogers Group (2001) reforça que fazer a equipe de vendas
entender a utilidade de um processo de relacionamento com os clientes é fundamental para
o sucesso da implantação. É muito comum ver a uso equivocado dos processos operacionais
de vendas para pressionar os colaboradores da força de vendas, tanto no controle de visitas
por meio de relatórios como nos compromissos assumidos na previsão de vendas. Nestas
situações, muitas vezes, os agentes de vendas acabam mentindo para que seja reduzida a
pressão e as expectativas da liderança.
Este trabalho tem enfoque operacional e como escopo será considerado a implantação
do processo de vendas baseado em relacionamento, somente no que se refere a sequência
de etapas que os vendedores executam para realizarem as vendas em clientes B2B.
São muitos autores que especificam os passos formadores do processo de venda com
enfoque B2B como: Alvarez (2020), Romeo (2017) e Futrell (2014). Castro e colaboradores
(2018) especifica sete etapas de vendas: prospecção e qualificação; planejamento de venda;
abordagem; apresentação e demonstração; superação de objeções; fechamento e
manutenção e acompanhamento. Normalmente essas etapas ou passos da venda estão
focados no desenvolvimento e concretização da venda, no entanto, neste trabalho, pretende-
se abordar questões relacionadas às rotinas de um vendedor que parte da análise e
planejamento mensal dos seus contatos, programação semanal de atividades, passando pela
execução e registro das visitas e contatos, abordando também questões como análise da
carteira de oportunidades e reuniões para definição de ações de melhoria.
O objetivo deste trabalho é identificar as principais dificuldades na execução de um
processo de vendas “business to business [B2B]” baseado em relacionamento em uma
empresa de comércio de mobiliário.
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de Vendas - 2022
Material e Métodos
A pesquisa foi realizada em uma empresa de comércio de mobiliário, com sede

localizada na cidade de Barueri em São Paulo, mais especificamente no departamento de
vendas, cujas atividades são voltadas para clientes corporativos.
No que se refere ao seu objetivo, a pesquisa foi de caráter exploratória, pois os seus
resultados serão apresentados em aberto, de forma descritiva, ou seja, na condição de
hipóteses, não de conclusões (Gil, 2017).
A pesquisa, no que tange ao procedimento técnico utilizado, é um estudo de caso. O
método de estudo de caso, segundo Gil (2017), não apresenta rigidez quanto as etapas
processuais a serem seguidas, mas seguindo as orientações de autores como Yin (2015) e
Robert E. Stake este estudo de caso foi estruturado nas seguintes etapas: formulação do
problema (descrita na introdução); definição da quantidade e unidade-caso; coleta de dados;
avaliação e análise de dados e preparação do relatório.
Algo similar foi executado por Bittencout e Alemão (2021) em um estudo que também
analisa as dificuldades de implantações, porém de um sistema de custos em unidades
hospitalares.
As fontes de evidências do estudo de caso, com base nas orientações de Yin (2015),
foram coletadas por meio de registros em arquivos, entrevistas direcionadas com pessoas
que participaram da execução do processo por meio de formulário eletrônico e pesquisação
devido o autor ter participado ativamente do processo estudado.
A pesquisa não identifica os participantes, nem coleta informações pessoais,
objetivando apenas o aprofundamento sobre as dificuldades dos respondentes na execução
do processo de vendas. Portanto, não foi submetida a análise do Comitê de Ética em Pesquisa
[CONEP] pois há o enquadramento no inciso I do artigo 1º da resolução CNS nº 510 de abril
de 2016 (pesquisa de opinião pública com participantes não identificados).
A estratégia de discussão e análise foi organizada conforme a sequência do processo
de venda, apresentando os resultados obtidos de acordo com a análise de cada etapa do
processo.
Definição da quantidade e unidade-caso
No que se refere a quantidade, a pesquisa foi realizada por meio de um estudo de

caso único em que buscou-se captar as circunstâncias e as condições de um caso comum de
trabalho de uma equipe de vendas. A modalidade deste estudo de caso pode ser considerada
Como intrínseca, pois se fez uma análise aprofundada do objeto de pesquisa do estudo, sem
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de Vendas - 2022
o interesse de desenvolvimento de teoria ou algo parecido. Além disso, a amostragem de

dados coletados não é suficiente para análise estatística. Dessa maneira, espera-se que as
análises realizadas neste estudo de caso, sejam base para gerar “insights” para estudos mais
amplos sobre aprimoramento e tratamento dos problemas apresentados neste trabalho.
Coleta de dados
Este trabalho tem como guia as etapas de um processo de vendas, dando enfoque às
etapas onde há relação direta com as atividades dos vendedores, portanto, uma das fontes
de dados para identificar as principais dificuldades para execução do processo foi a opinião
dos profissionais da força de vendas corporativas da empresa, que atuaram na área entre
2010 e 2017, um total de 10 vendedores presentes na implantação e execução do processo
de vendas. Dos 10 profissionais citados, foi possível enviar questionário de pesquisa para 8
vendedores, já que não foi possível obter contato dos outros 2 vendedores.
A primeira parte da coleta de dados ocorreu no mês de fevereiro de 2022. Essa
pesquisa foi enviada por meio de link do google forms para o e-mail dos 8 participantes da
pesquisa. O instrumento de coleta de dados foi o questionário composto por 36 questões
fechadas separadas em 10 etapas (Apêndice).
As respostas foram padronizadas em uma escala likert por nível de dificuldade:
extremamente difícil, muito difícil, moderado, fácil, muito fácil. Dos 8 questionários enviados 7
foram respondidos e utilizados para análise.
A Tabela 1 apresenta as 10 etapas onde foram desenvolvidas as questões e o número
de questões formuladas para cada etapa.
Tabela1.Número de questões por etapa

Descrição da etapa Etapa Número de questões
Planejamento mensal de visitas 1 4
Programação semanal de visitas 2 4
Agendamento das visitas 3 2
Preparação para a visita 4 2
Execução da visita 5 4
Análise e registro da visita 6 5
Gerenciamento da carteira de clientes 7 4
Gerenciamento da carteira de orçamentos 8 5
Reunião de acompanhamento semanal [RAS] 9 3
Reunião de avaliação mensal [RAM] 10 3
Total 36
Fonte: Dados originais da pesquisa
5
de Vendas - 2022
A segunda pesquisa foi enviada por meio de link do google forms para o e-mail dos 7
participantes da pesquisa. O instrumento de coleta de dados foi um roteiro de entrevista
semiestruturado com 9 questões abertas, formuladas com as questões elegidas pelos
pesquisados como as maiores dificuldades de execução cujo nível de dificuldade foi superior
a 20. Dos 7 vendedores pesquisados 5 responderam as questões abertas da segunda etapa.
Dados secundários quantitativos também foram coletados a partir de relatórios
gerenciais que tinham como função o monitoramento do processo para tomada de ações de
melhorias. Os relatórios gerenciais eram tratados nas reuniões semanais e mensais com a
equipe.
Além disso, dados qualitativos foram coletados por meio da observação do
pesquisador por ter participado ativamente como consultor na fase de implantação e
acompanhamento da execução do processo em estudo.
Avaliação e análise de dados
A primeira parte dos dados coletados contribuíram com o objetivo deste trabalho, no
sentido de revelar quais eram as maiores dificuldades na execução do processo de vendas
na percepção dos vendedores.
As análises dos dados foram feitas por meio da Tabela 2 que classifica as questões
com maior nível de dificuldade, descrito na última coluna da direita. Para cada resposta foi
atribuído um valor numérico proporcional ao nível de dificuldade: 5 para extremamente difícil,
4 para muito difícil, 3 para moderado, 2 para fácil e 1 para muito fácil.
Onde n.dif. é a soma dos valores numéricos atribuídos a cada resposta dos
respondentes. Por exemplo: a questão 10, segunda questão da Tabela 2, pertence a etapa 3
e obteve 5 respostas de valor 3 (nível de dificuldade moderado), 1 resposta de valor 4 (nível
de dificuldade muito difícil) e 1 resposta de valor 5 (nível de dificuldade extremamente difícil).
As questões 9, 10, 8, 13, 22, 28, 6, 14 e 15 foram as 9 questões que apresentaram os
maiores níveis de dificuldades, fazem parte do primeiro quartil do total de questões e foram
consideradas pelos vendedores um nível de dificuldade igual ou superior a 20.
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Tabela 2. Nível de dificuldade na execução da tarefa de acordo os pesquisados

Nº et.(1) nº q.(2) resp.1(3) resp.2 resp.3 resp.4 resp.5 resp.6 resp.7 n.dif.(4)
3 9 3 3 4 4 3 4 4 25
3 10 3 3 3 3 3 4 5 24
2 8 3 4 3 3 3 3 3 22
5 13 3 3 3 4 3 3 2 21
7 22 3 3 2 3 3 3 4 21
8 28 4 1 2 2 4 3 5 21
2 6 2 2 4 3 2 3 4 20
5 14 3 2 3 3 4 3 2 20
5 15 2 2 4 3 3 3 3 20
1 4 3 3 2 3 2 3 3 19
2 7 2 3 3 3 2 3 3 19
5 16 3 2 3 3 3 2 3 19
6 21 3 2 2 3 3 2 4 19
7 23 3 2 2 2 3 3 4 19
7 25 3 2 3 2 3 3 3 19
1 3 3 3 2 3 2 2 3 18
4 11 2 3 1 3 3 3 3 18
6 17 2 1 3 3 2 3 4 18
6 20 4 2 2 2 3 2 3 18
8 27 2 3 1 3 2 3 4 18
8 29 3 2 2 2 3 3 3 18
8 30 2 2 3 2 3 3 3 18
9 33 3 2 3 2 3 2 3 18
10 36 2 3 2 3 2 3 3 18
6 18 3 2 1 2 3 2 4 17
6 19 4 2 1 2 3 2 3 17
10 34 3 3 2 2 3 2 2 17
1 1 2 3 3 2 2 2 2 16
2 5 2 3 2 3 2 2 2 16
4 12 2 3 1 3 2 2 3 16
8 26 2 2 1 2 2 3 4 16
1 2 2 2 2 2 2 2 3 15
9 32 2 2 2 2 3 2 2 15
10 35 2 2 2 2 3 2 2 15
9 31 2 2 2 2 2 2 2 14
7 24 2 1 1 2 3 2 2 13
Nota: (1) número da etapa; (2) número da questão; (3) respondente 1 e assim
sucessivamente;
(4)
nível de dificuldade
A Figura 1 apresenta as 9 questões (1º quartil) que foram agrupadas como as de maior
nível de dificuldade na percepção dos vendedores pesquisados.
7
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30
25
25 24
22
21 21 21
nível de dificuldade
20 20 20
20
15
10
0
9 10 8 13 22 28 6 14 15 4 7 16 21 23 25 3 11 17 20 27 29 30 33 36 18 19 34 1 5 12 26 2 32 35 31 24
número da questão
Figura 1. Nível de dificuldade na execução da tarefa de acordo com as respostas dos

pesquisados
Nota: Questões com barras em vermelho foram as que os pesquisados mais apresentaram
dificuldade na execução, nível de dificuldade igual ou superior a 20 (primeiro quartil).
Com esse grupo de 9 questões, foram solicitados comentários abertos para cada
vendedor pesquisado e realizada a análise de conteúdo, utilizando as respostas abertas dos
como reforço às considerações e argumentações do próximo capítulo de resultados e
discussão.
Resultados e Discussão
A percepção de que vender é um processo, ainda é um fato relativamente novo nas

empresas brasileiras. Segundo Romeo (2017), em pesquisa realizada pela empresa
SaleSolution em 2005 com profissionais ligados a áreas de vendas, indica que apenas 5%
dos pesquisados têm conhecimento de que os processos podem ajudá-los a conquistar
melhores resultados.
A palavra processo na área de vendas, ainda está muito relacionada com trabalho
adicional que desvia o tempo precioso de vender do agente de vendas. Neste contexto surgem
os primeiros desafios na execução de processos nas áreas de vendas.
No entanto, os processos de vendas são fundamentais para contribuir com o aumento
das receitas, com a qualidade das vendas e consequentemente com a maior probabilidade
de sucesso. Alvarez (2015) afirma que as empresas devem construir os processos de vendas
de acordo com as características dos clientes, do negócio e dos produtos, do mercado onde
estão inseridas, da estrutura adequada da equipe de vendas, da cultura organizacional entre
outras.
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Esse trabalho tratou de uma área de vendas no modelo B2B proativo, onde o vendedor
busca os potenciais clientes, ao contrário de um um modelo de venda reativa, onde vendedor
é procurado pelo cliente (Castro e colaboradores, 2018). Por se tratar de venda de móveis de
escritórios para empresas, o modelo tratado neste trabalho também é classificado por Alvarez
(2015) como venda relacional, onde há relativa simplicidade e relevância dos produtos
comercializados, e baixa integração entre os negócios, diferentemente de uma venda de
matéria prima para uma indústria por exemplo. Nas vendas relacionais os compradores e
vendedores se concentram em negociações de médio prazo (3 a 6 meses) com significativa
relevância nos preços, logística e condições comerciais. A análise foi realizada nas etapas do
processo de venda onde o vendedor possui maior interação e a Figura 2 é a representação
de todo sistema de gestão de vendas implantado na área da empresa em estudo. Vale
ressaltar que a representação foi construída utilizando os pilares do método de gestão
denominado pelo acrônimo “Plan, Do, Check e Action [PDCA]“.
Figura 2. Representação do sistema de gestão de vendas global da área

Nota: os retângulos em vermelho demarcam as etapas que fizeram parte da análise com
circunferências numeradas de 1 a 10 apontando as respectivas etapas. (*) Reunião de
Avaliação Mensal [RAM]; (**) Reunião de Acompanhamento semanal [RAS]
Etapas do processo de vendas
Normalmente os chamados passos da venda se iniciam com ações relacionadas a

prospecção de clientes e finalizam com ações relacionadas a manutenção do cliente no longo
prazo. Futrell (2014) descreve o processo de vendas em dez passos: prospecção, pré-
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de Vendas - 2022
abordagem, abordagem, apresentação, ensaio de fechamento, definição de objeções,

resolução das objeções ensaio de fechamento, fechamento e acompanhamento.
Alvarez (2020) descreve o processo de vendas composto por sete etapas: prospecção,
planejamento da visita, entrevista de vendas, apresentação de vendas, resolução de
objeções, fechamento e pós venda.
Conforme destacado na Figura 2, nesta análise foi feito uma recorte no processo de
vendas, focando as etapas que estão mais relacionadas ao dia a dia do vendedor, gestão de
atividades, gestão do tempo e gestão da carteira. No que se refere as rotinas que antecedem
o encontro de uma oportunidade estão as etapas de 1 a 6 e as etapas que se referem às
rotinas de gerenciamento da carteira de clientes e oportunidades são de 7 a 10. Não faz parte
dessa análise o ato de vender propriamente dito como: tratamento de objeções, levantamento
de necessidades, fechamento da venda.
Quadros (2010) quando trata do conceito de “Customer Relationship Management
[CRM]” na área de vendas, considera as etapas de gestão de atividades, gestão do tempo e
território, gerenciamento de carteira de clientes e oportunidades, como partes integrantes das
funcionalidades da automação da força de vendas ou “sales force automation [SFA]”, que tem
como objetivo o aprimoramento da eficiência e eficácia do time de vendas.
Nesse contexto, seguem as análises de cada etapa do escopo desse trabalho:
Etapa 1: Planejamento Mensal de Visitas
Parte-se do pressuposto que na análise em questão, cada vendedor possuía uma

carteira de clientes potenciais localizados em uma determinada zona da grande São Paulo,
na qual desenvolviam ações de relacionamento com o objetivo de encontrar oportunidades.
A etapa de planejamento mensal é o momento no qual, alguns dias antes de finalizar
o mês, o vendedor definia os potenciais clientes a serem visitados no próximo mês, levando
em consideração a relação de clientes sugeridos automaticamente pelo relatório do software
de “Customer Relationship Management [CRM]”, o tempo aproximado que deve ser destinado
no mês para negociações em andamento e o tempo que deve ser destinado no mês para
atender imprevistos como: novas oportunidades e realização de projetos de layout de moveis.
Para análise desta etapa foram levantados os níveis de dificuldade do vendedor em
executar as atividades descritas na primeira coluna da Tabela 3.
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de Vendas - 2022
Tabela 3. Nível de dificuldade etapa1

Descrição da questão nº q.(1) n.dif.(2)
Encontrar tempo no final de cada mês para executar o planejamento das
1 16
visitas do próximo mês
Utilizar as informações históricas de cada cliente no planejamento
2 15
mensal
Montar um plano mensal de visitas eficiente que contribua com os meus
3 18
resultados de vendas
Selecionar a quantidade de clientes adequada a serem visitados no mês 4 19
Fonte: Resultados originais da pesquisa
Nota: (1)número da questão; (2)nível de dificuldade
A Tabela 3 demonstra que os vendedores pesquisados apresentaram nível de

dificuldade de 15 a 19 na execução das atividades contidas na etapa 1, considerado um nível
baixo de dificuldade, portanto não cabe destinar espaço para discussão.
De modo geral era observado o nível de cumprimento do planejamento mensal muito
bom, os vendedores percebiam a importância de se organizarem para realizarem o
planejamento. A importância do planejamento foi destacada por um dos vendedores na
pesquisa aberta: planejamento é imprescindível para o atingimento da meta individual.
Resultado de muito sucesso nos anos em que realizei a atividade de consultor de vendas.
Etapa 2: Programação semanal de visitas
Uma vez realizado o planejamento mensal, a programação semanal era o seu

desdobramento em agenda semanal do vendedor. Semanalmente o vendedor definia a sua
programação de cada dia, levando em consideração a otimização do itinerário, a urgência da
visita, as oportunidades em negociação e potenciais imprevistos, mantendo a agenda
constantemente atualizada conforme o andamento da semana.
Tabela 4. Nível de dificuldade etapa 2

Encontrar tempo no final de cada semana para a programação das
5 16
visitas da semana seguinte
Agrupar os clientes/arquitetos a serem visitados na semana de acordo
6 20
com o itinerário adequado
Montar uma programação semanal de visitas que auxilie na produtividade
7 19
da semana
Programar o tempo necessário para tratar os imprevistos na semana
(solicitações de clientes, problemas com clientes, projetos, orçamentos 8 22
etc.)
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de Vendas - 2022
Nesta etapa 2 foram apresentadas 2 questões com maiores níveis de dificuldade, a

questão 6 com nível de dificuldade 20 e a questão 8 com nível de dificuldade 22.
A pesquisa indica que os vendedores pesquisados normalmente apresentavam
dificuldade em se programar de forma produtiva, utilizando o itinerário adequado,
principalmente no início do trabalho na função. Além do endereço, os clientes eram agrupados
por Faixa de CEP que auxiliava no agrupamento de clientes mais próximos, mesmo assim a
pesquisa indica que não era suficiente pois dos 5 vendedores que responderam à pesquisa
aberta 3 mencionaram que no início tiveram dificuldades ao programar a semana devido a
este fator: no começo foi bem difícil, com o tempo eu fui conhecendo melhor a minha região
e consegui ser mais produtivo.
Não existia na época essa percepção por parte da liderança da área, portanto essa
pesquisa ressalta a importância da inclusão de treinamento referente a região de atuação do
vendedor no momento da sua integração na função.
A questão 8 indica que os vendedores tinham dificuldade em conciliar os imprevistos
da semana com a sua programação de relacionamento com os clientes. Na época essa
dificuldade era declarada e a liderança tinha consciência. Os vendedores perdiam muito
tempo com a solução de problemas gerados pelo despreparo de outras áreas, já que a
empresa possuía a cultura e o foco no atendimento da pessoa física e essa área de vendas
foi justamente implantada para que a empresa pudesse prestar serviços para as empresas.
No entanto a pesquisa reforça que as ações de preparação das demais áreas
envolvidas no relacionamento com o cliente B2B como área de entregas e atendimento após
vendas, não foram suficientes. Principalmente no início da implantação da área de vendas as
áreas de apoio não estavam devidamente preparadas para atenderem os clientes B2B de
forma adequada.
No início os vendedores costumavam acompanhar as entregas e montagem dos
móveis a fim de garantir a execução de acordo com os projetos desenvolvidos. Os vendedores
também recebiam diversas ligações de clientes que não estavam satisfeitos com o
atendimento que recebiam da central de atendimento. Tudo isso tomava tempo e a
programação da semana dificilmente era cumprida.
Não envolver adequadamente as demais áreas internas da empresa foi de fato um
problema que somente após diversas ações de treinamento e conscientização de áreas de
apoio foi possível solucioná-lo. Pedro Reinares (2007) afirma que um dos principais erros de
implantação de CRM, é se esquecer da importância dos públicos internos. Madruga (2020)
também classifica a baixa participação dos funcionários operacionais entre as 20 principais
ameaças para implementação de CRM.
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de Vendas - 2022
Neste caso, no início da implantação da área de vendas B2B existia um esforço muito
grande da equipe de vendedores em promover um relacionamento adequado com os clientes
B2B da empresa, no entanto as demais áreas não estavam preparadas no mesmo nível.
Como esse problema veio à tona logo no início das implantações, ações de preparação e
conscientização com as equipes de apoio foram tomadas. Com o passar do tempo os
vendedores foram perdendo menos tempo com o tratamento de problemas gerados pela
incapacidade das outras áreas e isso refletiu diretamente no aumento volume de visitas/dia
médio de cada vendedor, conforme demonstra a Figura 3.
Portanto essa pesquisa contribui em ressaltar a importância da necessidade de
aprimoramento e intensificação do treinamento às áreas de apoio como: entregas e pós-
vendas, antes e durante a implantação do processo de vendas baseado em relacionamento.
5 4,7
visitas por dia média por vendedor
4,4
4,2
3,9 3,9
4
3,3
0
2010 2012 2013 2014 2015 2016
ano
Figura 3. Evolução anual do número de visitas/dia médio por vendedor

Etapa 3: Agendamento das visitas
A etapa de agendar as visitas foi destacada nesse trabalho pois os clientes visitados
eram empresas e arquitetos que exigiam agendamento prévio, com raras exceções. Isso
demandava disciplina do vendedor em agendar previamente as suas visitas da semana para
manter a sua produtividade.
Futrell (2014) considera as etapas 1, 2 e 3, tratadas neste trabalho como elementos
de gestão do tempo e da carteira de clientes, afirmando que depois que uma meta é definida,
a responsabilidade do vendedor é desenvolver planos de vendas que levam em consideração
a gestão do seu tempo e da sua carteira.
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Conseguir agendar as visitas com os clientes/arquitetos 9 25
Agendar a visita com o interlocutor adequado do cliente/arquiteto 10 24
Nesta etapa 3 foram apresentadas 2 questões com nível de dificuldade acima de 20,
a questão 9 com nível de dificuldade 25 e a questão 10 com nível de dificuldade 24.
A análise desta etapa trouxe à tona uma questão muito relevante no que se refere à
dificuldade do vendedor agendar as suas visitas nos clientes, essa questão está relacionada
as questões 13, 14 e 15 da etapa 5, que se referem às dificuldades do vendedor em ser
atendido pelos clientes.
Todas essas questões (9,10, 13, 14 e 15) estão relacionadas ao nível de interesse do
cliente em desenvolver relacionamento com os vendedores.
A pesquisa traz um alerta quanto ao modelo de gestão de carteira de clientes utilizado
na ocasião. O modelo levava em consideração somente o potencial do cliente, ou seja, quais
os clientes da carteira de cada vendedor têm maior importância para a empresa.
Alvarez (2015) propõe um modelo de gestão da carteira de clientes que leva em
consideração não só o potencial do cliente para a empresa, mas também a importância da
empresa na visão do cliente. A importância que o cliente visitado oferece normalmente está
relacionada ao impacto do produto ou serviço no negócio dele e dos seus traços culturais.
Visto que a empresa em estudo comercializa móveis de escritório, ou seja, produtos que para
a maior parte dos clientes não são vitais (exceção àqueles com projetos de ampliação), fica
evidente o impacto provável que essa metodologia poderia gerar caso fosse utilizada na
ocasião.
O resultado da pesquisa ressalta a utilização da metodologia proposta por Alvarez
(2015) onde é feita a classificação dos clientes em: parceiros, oportunistas, transacionais e
afetivos, levando em consideração não apenas o potencial do cliente para a empresa, mas
também quais os potenciais clientes que consideram a empresa importante.
A Figura 4 apresenta a matriz onde no eixo horizontal está o valor percebido pelos
clientes em estreitar o relacionamento e no eixo vertical a necessidade do cliente em estreitar
o relacionamento.
14
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OPORTUNISTA PARCEIROS
ALTA
Não valoriza o
Valoriza o relacionamento
relacionamento, porém tem
estabelece alta interação
alta demanda de serviços
Necessidade do
cliente
TRANSACIONAL AFETIVO
BAIXA
Não identifica beneficios no Aprecia o relacionamento
relacioinamento facilidade de interação
BAIXO ALTO
Valor percebido
pelos clientes
Figura 4. Perfis comportamentais dos clientes

Fonte: Alvarez (2015)
Essa segmentação complementar ao ser utilizada na gestão da carteira de clientes,

teria potencial de minimizar o esforço do vendedor em buscar agendamento de visitas mais
frequentes com clientes oportunistas e transacionais. Essa ação reduziria custos e
possibilitaria a dedicação de mais tempo dos vendedores em clientes parceiros e afetivos.
Etapa 4: Preparação para a visita
A etapa de preparação para a visita era o momento em que os vendedores

consultavam o relatório do CRM para obter informações sobre o cliente e sobre o último
contato (quando aplicável) e definiam o objetivo específico da visita.
Alvarez (2020) trata essa etapa como planejamento da visita e considera que é um
importante momento no qual o vendedor deve levantar todas as informações que são vitais
para apresentar ao cliente durante a visita, que tipo de problema do cliente o seu produto
poderá ajudar a solucionar.
15
de Vendas - 2022

Dedicar tempo de preparação para as visitas, como ler os relatórios,
11 18
pesquisar sobre o cliente entre outros.
Definir um objetivo específico para a visita. 12 16
Nota: (1) número da questão; (2) nível de dificuldade
Os vendedores pesquisados apresentaram nível de dificuldade 16 a 18 na execução

das atividades contidas na etapa 4, considerado um nível baixo de dificuldade. No entanto,
vale ressaltar que apesar a pesquisa não revelar dificuldade em executar essa função na
percepção dos vendedores, a liderança na época não avaliava como satisfatória o nível de
preparação da equipe de vendas para as visitas. Os vendedores eram constantemente
orientados em RAS e RAM a utilizarem melhor as ferramentas de histórico por cliente e
registro de contatos com os clientes ao se prepararem para as visitas.
Etapa 5: Execução da Visita
A análise desta etapa neste trabalho levou em consideração somente os aspectos

operacionais da visita, desprezando os aspectos técnicos de vendas como: levantamento das
necessidades do cliente, apresentação de propostas, tratamento de objeções, fechamento da
venda entre outras.

Ser atendido pelo cliente como agendado (cliente não comparece). 13 21
Ser atendido pelo contato do cliente como agendado (cliente delega para
14 20
outro colaborador);
Executar as visitas conforme programação 15 20
Cumprir o(s) objetivo(s) definido(s) para a visita. 16 19
Nesta etapa 5 foram apontadas 3 questões com nível de dificuldade igual ou superior
a 20, as questões 13,14 e 15. No entanto a análise destas questões já foi realizada juntamente
com a etapa 3.
16
de Vendas - 2022
Etapa 6: Análise e registro da visita
Nesta etapa foram analisados um dos principais fatores que contribuem para a
melhoria contínua da eficácia e da eficiência em vendas: a análise que o vendedor deve
realizar após a visita e a qualidade dos registros no sistema.
Quadros (2010) considera que o registro do histórico de relacionamento com os
clientes é uma das principais atividades do vendedor no que se refere ao gerenciamento das
suas atividades, pois possibilita a organização rápida e prática de informações do cliente
contribuindo para os resultados nas vendas.

Realizar o registro da visita no mesmo dia da execução 17 18
Identificar o potencial adequado do cliente/arquiteto em trazer negócios 18 17
Definir a frequência de visitação adequada no cliente/arquiteto 19 17
Analisar criticamente a visita realizada 20 18
Definir e registrar estratégias para a próxima visita no cliente/arquiteto 21 19
Na etapa 6 os vendedores pesquisados apresentaram nível de dificuldade de 17 a 19

na execução das atividades, considerado um nível baixo de dificuldade. No entanto, vale
ressaltar que apesar da pesquisa não revelar dificuldade em executar essa função na
percepção dos vendedores, a liderança na época não avaliava como satisfatória a análise
crítica realizada após a visita. Em acompanhamentos de campo realizados como formato de
treinamento, os vendedores eram orientados e cobrados a aprimorarem a capacidade de
análise crítica após as visitas.
Etapa 7: Gerenciamento da carteira de clientes
Nesta etapa o desafio do vendedor era estabelecer uma rotina mensal para revisão e
identificação do potencial dos clientes e potenciais clientes da sua carteira (ou zona) e no
relacionamento que pode ser desenvolvido com cada um deles.
Alvarez (2015) considera fundamental a etapa de gerenciamento da carteira de
clientes pois caso não haja o vendedor tende a ficar à mercê dos seus clientes ou prospects,
que nem sempre é uma posição adequada em um mercado cada vez mais competitivo.
17
de Vendas - 2022


Ter a disciplina de dedicar um tempo no final de cada mês para analisar
22 21
e revisar a carteira de clientes/arquitetos.
Manter a quantidade adequada de clientes/arquitetos de forma que eu
23 19
consiga ter bom volume de negócios e atender com qualidade a carteira.
Excluir clientes sem potencial da minha carteira. 24 13
Buscar e desenvolver relacionamento com novos clientes/arquitetos. 25 19
Na etapa 7 foi apresentada apenas 1 questão com nível de dificuldade igual ou acima
de 20, a questão 22 com nível de dificuldade 21.
Como já mencionado na análise da etapa 1, a importância da etapa de gestão da
carteira de clientes era reconhecida pelos vendedores. No entanto, pelos comentários da
pesquisa aberta os vendedores associam a dificuldade de destinar um tempo para
planejamento em um período de final de mês em que há pressão para o fechamento da meta
de venda: o empenho para o fechamento dos orçamentos com a finalidade de bater a meta
de vendas dificultava essa rotina.
Apesar dos vendedores apresentarem um nível de dificuldade na questão 22, a
liderança na época sempre avaliou como satisfatória o nível de empenho e a qualidade da
gestão da carteira de clientes dos vendedores, indicando, portanto, a necessidade somente
de um alinhamento da percepção da liderança com a percepção da equipe de vendedores.
Etapa 8: Gerenciamento da carteira de orçamentos
A análise desta etapa está voltada para identificar as dificuldades dos vendedores em
controlar e analisar a sua carteira de oportunidades em andamento de forma sistemática.
18
de Vendas - 2022

Identificar a probabilidade de fechamento dos orçamentos em carteira. 26 16
Identificar a previsão (data) de fechamento (ou perda) dos orçamentos. 27 18
Identificar os concorrentes envolvidos nas negociações. 28 21
Identificar os motivos das perdas de orçamentos. 29 18
Executar as ações (follow-up, contatos, visitas etc.) junto aos clientes
30 18
com orçamentos em andamento.
Na etapa 8 foi apresentada apenas 1 questão com nível de dificuldade igual ou acima
de 20, a questão 28 com nível de dificuldade 21.
Essa dificuldade era evidente na ocasião e existia a consciência da liderança já que
raros eram os clientes que ofereciam essa informação ao vendedor devido as questões de
sigilo da negociação comercial. Quando era possível obter essa informação era evidente a
possibilidade de incrementar o potencial de argumentação durante a negociação com o
cliente. O grande desafio sobre essa questão era manter ativa a iniciativa do vendedor em
sempre tentar obter essa informação já que a chance de obtenção realmente era muito
pequena.
Etapa 9 e 10: Reunião de Acompanhamento Semanal [RAS] e Reunião de

Avaliação Mensal [RAM]
As RAS tinham caráter operacional e o objetivo de suporte, treinamento, avaliação dos

resultados da semana anterior e tomada de ações. A análise desta etapa está voltada para
identificar o nível de dificuldades das atividades do vendedor ao se preparar, atuar e processar
as ações definidas na RAS.

Realizar o reporte e análise dos contatos realizados na semana com
31 14
qualidade ao supervisor.
Contribuir nas definições de ações de melhoria do relacionamento com
32 15
os clientes/arquitetos, em conjunto com a supervisão.
Contribuir nas definições de ações nos clientes com orçamentos em
33 18
andamento, em conjunto com a supervisão;
19
de Vendas - 2022
As RAM tinham caráter gerencial, com o objetivo de análise dos resultados frente às
metas mensais, gerando assim as ações de melhoria e os eventuais ajustes no planejamento.
A análise desta etapa está voltada para identificar o nível de dificuldades das atividades do
vendedor ao se preparar, atuar e processar as ações definidas na RAM.

Analisar dos números do mês e me preparar adequadamente para a
34 17
RAM;
Manter o foco e a interação durante a RAM. 35 15
Definir ações de melhorias para o próximo mês. 36 18
Os vendedores pesquisados apresentaram nível de dificuldade de 14 a 18 na

execução das atividades contidas nas etapas 9 e 10, considerado um nível baixo de
dificuldade, portanto não cabe destinar espaço para discussão.
Vale ressaltar que a liderança considerava na época um bom nível de envolvimento,
foco e contribuição na execução das reuniões semanais e mensais e não percebia dificuldade
da equipe em cumprir de forma adequada essas etapas.
Na Tabela 13 estão descritos de forma resumida os maiores desafios encontrados na
pesquisa com um breve relato dos prováveis motivos e as alternativas para cada dificuldade
encontrada.
20
de Vendas - 2022
Tabela 13. Quadro resumo dos desafios encontrados

Etapa nº Dificuldade Prováveis Motivos Alternativa às dificuldades
Perda de tempo
Programar o tempo Treinamento sobre a
com solução de
necessário para tratar região de atuação do
problemas gerados
os imprevistos na vendedor no momento da
pelo despreparo de
semana sua integração na função.
Programação áreas de apoio.
semanal de 2 Agrupar os
Intensificar treinamento
visitas clientes/arquitetos a Desconhecimento
das áreas de apoio
serem visitados na do vendedor em
envolvidas no
semana de acordo relação a sua
relacionamento com o
com o itinerário região de atuação.
cliente B2B.
adequado
Conseguir agendar as
visitas com os
clientes/arquitetos
Agendamento
3 Agendar a visita com
das visitas
o interlocutor Modelo de gestão
adequado do de carteira de
cliente/arquiteto clientes leva em
Ser atendido pelo consideração Complementar o modelo
cliente como somente o potencial de gestão da carteira de
agendado (cliente do cliente para a clientes com o conceito de
não comparece) empresa e Perfis comportamentais
Ser atendido pelo despreza a dos clientes.
Execução da contato do cliente importância da
5
Visita como agendado empresa na visão
(cliente delega para do cliente.
outro colaborador)
Executar as visitas
conforme
programação
Nível de dificuldade
na execução da
Ter a disciplina de
atividade na
dedicar um tempo no Alinhamento da
Gerenciamento percepção dos
final de cada mês percepção da liderança
da carteira de 7 vendedores era
para analisar e revisar com a percepção da
clientes superior à
a carteira de equipe de vendedores
necessidade e à
clientes/arquitetos
percepção da
liderança.
Dificuldade real em
Identificar os obter a informação Manter ativa a iniciativa
Gerenciamento
concorrentes por questões de constante do vendedor
da carteira de 8
envolvidos nas sigilo da em obter a informação
orçamentos
negociações negociação durante as negociações.
comercial.
21
de Vendas - 2022
Conclusão
O presente trabalho identificou que as maiores dificuldades na execução do processo

de vendas do caso em estudo, estão relacionadas à dificuldade de cumprimento das
programações semanais dos vendedores, à dificuldade de agendar visitas e serem recebidos
pelos clientes e à disciplina de analisar a carteira de clientes mensalmente. A análise destas
dificuldades trouxe a possibilidade de aprimoramento do processo de implantação de vendas
baseadas em relacionamento em projetos futuros de áreas similares e a possibilidade da
melhoria do próprio modelo de gestão utilizado no caso do estudo. No que se refere ao
aprimoramento do processo de implantação está a preparação antecipada e mais intensa das
áreas de apoio, para que não haja sobrecarga da equipe de vendas em atividades secundárias
e no que se refere ao modelo de gestão está a inclusão da utilização da matriz dos perfis
comportamentais dos clientes como parte do processo de gestão da carteira de clientes. Por
se tratar de um estudo de caso único e uma pesquisa sem amostragem suficiente para análise
estatística, a limitação está na generalização dos motivos e alternativas propostas. Trata-se
de circunstâncias e contextos específicos que sugerem novos estudos realizados após a
aplicação das alternativas às dificuldades mencionadas em novas implantações de projetos
similares de consultoria.
Referências
Alvarez, F.J.S.M. 2015. Gestão estratégica de clientes: key account management. Saraiva,
São Paulo, SP, Brasil.
Alvarez, F.J.S.M. 2020. Gestão eficaz da equipe de vendas: venda mais adequando sua
equipe aos clientes. 2ed. Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.
Bittencout, K.C.B.; Alemão, M.M. 2021. Estudo dos desafios e limitações na implantação da
gestão de custos em organizações hospitalares. Revista de Administração Hospitalar e
Inovação em Saúde 18: 55-73.
Castro, L.T.; Neves, M.F.; Cônsoli, M.A. 2018. Administração de vendas: planejamento,
estratégia e gestão. 2ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
Futrell, C.M. 2014. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. 2ed. Saraiva, São
Paulo, SP, Brasil.
Gil, A.C. 2017. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
Madruga, R. 2020. Gestão do relacionamento e customer experience: a revolução da

experiência do cliente. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
22
de Vendas - 2022
Peppers and Rogers Group do Brasil [Peppers and Rogers Group]. 2001. Marketing 1to1 –
Um Guia Executivo para Entender e Implantar Estratégias de CRM. Makron Books, São
Paulo, SP, Brasil.
Quadros, M. 2010. CRM: teoria, prática e ferramentas. Visual Books, Florianópolis, SC,
Brasil.
Reinares, P. 2007. Os 100 erros do CRM: mitos, mentiras e verdades. Thomson Learning,
São Paulo, SP, Brasil.
Romeo, R. 2017. Vendas B2B: como negociar e vender em mercados complexos e

competitivos. Editora Senac, São Paulo, SP, Brasil.
Yin, R.K. 2015. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5ed. Bookman, Porto Alegre, RS,
Brasil.
Apêndices
Tabela 14. Questionário de questões fechadas

Questão Etapa Nº questão
Encontrar tempo no final de cada mês para (executar a PMV) o
1
planejamento das visitas do próximo mês.
Utilizar as informações históricas de cada cliente (visitas,
2
orçamentos, pedidos etc.) no meu planejamento mensal (PMV).
Etapa 1
Montar uma PMV eficiente que contribua com os meus resultados
3
de vendas;
Selecionar a quantidade de clientes adequada para serem visitados
4
no mês.
Encontrar tempo no final de cada semana para a programação das
5
visitas da semana seguinte.
Agrupar os clientes/arquitetos a serem visitados na semana de
6
acordo com o itinerário adequado
Montar uma programação semanal de visitas que auxilie na Etapa 2
7
produtividade da semana.
Programar o tempo necessário para tratar os imprevistos na semana
(solicitações de clientes, problemas com clientes, projetos, 8
orçamentos etc.)
Conseguir agendar as visitas com os clientes/arquitetos 9
Etapa 3
Agendar a visita com o interlocutor adequado do cliente/arquiteto 10
Dedicar tempo de preparação para as visitas, como ler os relatórios,
11
pesquisar sobre o cliente entre outros. Etapa 4
Definir um objetivo específico para a visita. 12
Ser atendido pelo cliente como agendado (cliente não comparece). 13
Ser atendido pelo contato do cliente como agendado (cliente delega
14
para outro colaborador); Etapa 5
Executar as visitas conforme programação 15
Cumprir o(s) objetivo(s) definido(s) para a visita. 16
Realizar o registro da visita no mesmo dia da execução. 17
Identificar o potencial adequado do cliente/arquiteto em trazer
18
negócios. Etapa 6
Definir a frequência de visitação adequada no cliente/arquiteto 19
Analisar criticamente a visita realizada. 20
23
de Vendas - 2022
Definir e registrar estratégias para a próxima visita no

21
cliente/arquiteto.
Ter a disciplina de dedicar um tempo no final de cada mês para
22
analisar e revisar a carteira de clientes/arquitetos.
Manter a quantidade adequada de clientes/arquitetos de forma que
eu consiga ter bom volume de negócios e atender com qualidade a Etapa 7 23
carteira.
Excluir clientes sem potencial da minha carteira. 24
Buscar e desenvolver relacionamento com novos clientes/arquitetos. 25
Identificar a probabilidade de fechamento dos orçamentos em
26
carteira.
Identificar a previsão (data) de fechamento (ou perda) dos
27
orçamentos.
Etapa 8
Identificar os concorrentes envolvidos nas negociações. 28
Identificar os motivos das perdas de orçamentos. 29
Executar as ações (follow-up, contatos, visitas etc.) junto aos
30
clientes com orçamentos em andamento.
Realizar o reporte e análise dos contatos realizados na semana com
31
qualidade ao supervisor.
Contribuir nas definições de ações de melhoria do relacionamento
Etapa 9 32
com os clientes/arquitetos, em conjunto com a supervisão.
Contribuir nas definições de ações nos clientes com orçamentos em
33
andamento, em conjunto com a supervisão;
Analisar dos números do mês e me preparar adequadamente para a
34
RAM; Etapa
Manter o foco e a interação durante a RAM. 10 35
Definir ações de melhorias para o próximo mês. 36
24

Desafios Do Marketing de Relaciomaneot

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Tabela 3. Nível de dificuldade etapa1

A Tabela 3 demonstra que os vendedores pesquisados apresentaram nível de

Etapa 2: Programação semanal de visitas

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Tabela 4. Nível de dificuldade etapa 2

Nesta etapa 2 foram apresentadas 2 questões com maiores níveis de dificuldade, a

Figura 3. Evolução anual do número de visitas/dia médio por vendedor

Etapa 3: Agendamento das visitas

Para análise desta etapa foram levantados os níveis de dificuldade do vendedor em

Tabela 5. Nível de dificuldade etapa 3

Figura 4. Perfis comportamentais dos clientes

Essa segmentação complementar ao ser utilizada na gestão da carteira de clientes,

Etapa 4: Preparação para a visita

A etapa de preparação para a visita era o momento em que os vendedores

Tabela 6. Nível de dificuldade etapa 4

Os vendedores pesquisados apresentaram nível de dificuldade 16 a 18 na execução

Etapa 5: Execução da Visita

A análise desta etapa neste trabalho levou em consideração somente os aspectos

Tabela 7. Nível de dificuldade etapa 5

Etapa 6: Análise e registro da visita

Tabela 8. Nível de dificuldade etapa 6

Na etapa 6 os vendedores pesquisados apresentaram nível de dificuldade de 17 a 19

Etapa 7: Gerenciamento da carteira de clientes

Para análise desta etapa foram levantados os níveis de dificuldade do vendedor em

Tabela 9. Nível de dificuldade etapa 7

Etapa 8: Gerenciamento da carteira de orçamentos

Tabela 10. Nível de dificuldade etapa 8

Etapa 9 e 10: Reunião de Acompanhamento Semanal [RAS] e Reunião de

As RAS tinham caráter operacional e o objetivo de suporte, treinamento, avaliação dos

Tabela 11. Nível de dificuldade etapa 9

Tabela 12. Nível de dificuldade etapa 10

Os vendedores pesquisados apresentaram nível de dificuldade de 14 a 18 na

Tabela 13. Quadro resumo dos desafios encontrados

O presente trabalho identificou que as maiores dificuldades na execução do processo

Madruga, R. 2020. Gestão do relacionamento e customer experience: a revolução da

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Tabela 14. Questionário de questões fechadas

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