EMPREENDEDORISMO E A PEQUENA EMPRESA: RISCOS E

ESTRATÉGIAS

Benur A. Girardi 1, Luiz Tadeu de Azevedo 2, Tulio Passos Franklin 3

Universidade do Rio de Janeiro1 Fundação Getulio Vargas2 INMETRO, Pressure Laboratory3

Campus Universitário – Av. Pasteur, Praia de Botafogo, 190/513 Av. Nossa Senhora das Graças, 50 –
107, 22276 000 – Urca, RJ 22253-900 – Rio de Janeiro – Brasil Xérem – CEP 25250-020 – RJ
girardi@uniriotec.br tadeu@fgv.br tpfranklin@inmetro.gov.br

Resumo: O principal requisito para o sucesso empresarial é a existência, por parte do empresário,
de uma conduta empreendedora, ou seja, a capacidade de identificar oportunidades e transformá-
las em projetos exeqüíveis, para os cenários percebidos, com o mínimo de risco. Assumir riscos é
inerente ao estado de ser empreendedor. O presente trabalho focaliza os riscos relativos ao
crescimento da pequena empresa em termos práticos. Os conhecimentos administrativos
necessários ao sucesso de uma organização são também apresentados. Mostramos que o
pensamento pragmático é altamente relevante mas não prescinde do pensamento abstrato que
estimula a análise e a perspicácia das simulações em cenários administrativos variados. Ao
empreendedorismo com inovação é dedicada parte do trabalho, pois, o espírito inovador é decisivo
para o sucesso empresarial. Ele requer, sobretudo, senso crítico e liberdade sem medo para
pesquisa e experimentação. Focalizamos a inovação incremental por ser ela a forma mais
econômica de melhoramento de produtos. O sucesso através da estratégia e o uso revolucionário
de métodos administrativos para integração de todas as informações, interesses e valores também é
abordado. Começar um negócio é importante pois nada ocorre sem um começo, no entanto, o valor
é criado de fato quando a empresa cresce, gera emprego, satisfaz as necessidades de cada vez mais
clientes e, com isso, oferece lucro a seus acionistas. Isto é o que cria valor para a sociedade. Uma
empresa crescendo, continua a criar valor na medida em que ela gera mais e mais produtos e
serviços novos, cria mais empregos, paga mais impostos e assim por diante. É a essa renovação, a
cada ciclo de produto, que buscamos enfatizar nesse estudo.

Palavras-chaves: Empreendedorismo; Inovação; Pequenas Empresas; Riscos; Crescimento

Organizacional.

EMP - 57
1. INTRODUÇÃO

A idéia de abrir um negócio próprio e administrá-lo pessoalmente vem seduzindo brasileiros de norte a sul.
Segundo pesquisa inédita elaborada pela Consultoria Ernst & Young, London Bussines School e Kauffman Center for
Entrepreneurial Leadership, somos, em termos quantitativos, os primeiros no mundo, em número de empreendedores, à
frente dos Estados Unidos, da Inglaterra e, sobretudo, do Japão. Não cabe aqui apresentarmos as razões desse
movimento criador de valor, mas reconhecer que ele é positivo, a longo prazo, para a economia do país e que isso
demonstra a capacidade empreendedora dos brasileiros. Reconhecer uma oportunidade de negócio e moldá-la de
acordo com a atividade econômica, adquirir os recursos humanos, físicos e financeiros necessários para explorá-la e,
finalmente, elegê-la com a criação da empresa é uma habilidade que merece um estudo em detalhe.
Começar bem um negócio é importante pois nada ocorre sem um começo; no entanto, o valor é criado de fato
quando a empresa cresce, gera emprego, satisfaz às necessidades de cada vez mais clientes e, com isso, oferece lucro a
seus acionistas. Isto é o que cria valor para a sociedade. Uma empresa crescendo, continua a criar valor na medida em
que ela gera mais e mais produtos e serviços novos, cria mais empregos, paga mais impostos e assim por diante; isto é,
renova-se a cada ciclo de produto.
Segundo Brereton [2] Empreendedorismo é a habilidade de criar uma atividade empresarial crescente onde não
exista nenhuma anteriormente, é ação de ser empreendedor, de criar e perseguir oportunidades para satisfazer
necessidades e desejos através da inovação de novos negócios. O caminho do sucesso passa, portanto, pelo esforço
determinado em obter algo com interesse social que permita obtenção do lucro como forma de paga pelo tempo e
capital despendido. Ichak Adizes [3], importante pensador da administração empresarial, identifica quatro funções
básicas no processo de tomada de decisões das gerências das organizações: Produzir (P), Administrar (A), Integrar (I) e
Empreender (E). A função P, segundo ele, está associada àquilo para o qual a organização foi concebida e direciona sua
existência. A função A, à sistematização, à adoção de rotinas e à programação das atividades da organização. A função
I, aos aspectos de interdependência e afinidades organizacionais e a função E à questão da antecipação do futuro, do
planejamento e do Empreendedorismo. Vê-se, pois, que os variados aspectos da atividade organizacional exigem uma
dosagem adequada das quatro funções apresentadas, com ênfase para a última. Pode-se também associar, segundo ele,
essas funções básicas aos seguintes efeitos: o P à eficácia a curto prazo, no sentido de promover a orientação e foco; o A
à eficiência a curto prazo, proporcionada por uma correta administração dos vários aspectos do empreendimento, o E à
eficácia a longo prazo, no sentido do melhor aproveitamento das oportunidades futuras; e o I à eficiência a longo prazo,
imaginando que esse aproveitamento seja feito de maneira harmoniosa
É difícil definir sucesso, mas sabemos que ele é, subliminarmente, a mola mestra da sociedade capitalista na
busca pela qualidade de vida. Quem não quer ter sucesso?
Aprendemos a aviltar pessoas passíveis de fracasso. Queiramos ou não, o sucesso sempre passou pelo
Empreendedorismo, com focos diferenciados. Antigamente, tínhamos metas paradoxalmente diferentes. Buscávamos,
tão logo terminado nossos estudos de primeiro, segundo e terceiro graus, atingir nosso sucesso, obter emprego no
mercado de trabalho como empregados de grandes empresas privadas ou de tecnocratas em empresas públicas. Não
imaginávamos pontos de vista diferentes. Hoje, com a restrição dos postos de trabalho e os novos formatos
terceirizados, a cada cinco anos apenas 5% das empresas permanecem vivas. Vivemos uma taxa de mortalidade anual
que ultrapassa os 50%. Surge o Empreendedorismo como única forma de revertermos esse quadro.
Há que se aprender a empreender, como única forma de públicas alterar o jogo, pois as estatísticas mostram que
no contexto mundial nossas exportações são insignificantes e nossos produtos - commodities – tem baixo valor
agregado. Precisamos começar a pensar nos 3 E’s de Executivo, de Empreendedor e de Empresário, porque há uma
enorme correlação entre países empreendedores e a geração de riqueza.
Sabemos que precisamos de pessoas para gerar negócios, fazer acontecer. Estamos com mais de meio século de
atraso em relação aos países desenvolvidos. Gerar empreendedores, que era a obstinação americana pós-guerra, pode
ser o real milagre econômico que sempre almejamos. Sabemos também que não é suficiente dinheiro para gerar
negócios lucrativos, como sabemos que treinamento e capacitação com ou sem dinheiro não produz riqueza. Há que se
considerar primeiro que não existe bom ou mau negócio, bom para homem e mau para mulher etc., mas pessoas com
características propensas ao sucesso. Empreendedor é quem tem impulso para melhorar e sobretudo fazer acontecer. Há
que entender naqueles que vão liderar o futuro, traços característicos das pessoas bem sucedidas. Não adianta apontar
qualquer pessoa mas identificar seus traços empreendedores. Seu principal objetivo tem que ser o de querer
potencializar as características marcantes de empreendedor.
O conjunto genuíno de características comuns aos homens de sucesso começa com a busca de oportunidade e
passa pela persistência, comprometimento, trabalho duro, exigência de qualidade e eficiência e, sobretudo, disposição
para correr risco, calculado, naturalmente.
Em termos estratégicos, seu comprometimento é amplo com o estabelecimento de metas e prazos, busca de
informações, planejamento e monitoramento sistemático. Possui características psicológicas motivacionais de
persuasão, rede de contatos, independência e autoconfiança.

2. EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

É sabido que o empreendedor tem alguns requisitos próprios inerentes a sua personalidade e que eles são
passíveis de serem desenvolvidos na medida em que exista por parte dele capacidade intelectual para realizar alguma

EMP - 58
coisa, sensibilidade e curiosidade para a aprendizagem sobre as coisas a seu redor, mas, sobretudo, capacidade de
realizar coisas novas e diferentes. Respeitados os riscos do negócio, a inovação é a conduta mais marcante, basta que
saibamos aplicar o senso crítico e questionador ensinado por Drucker [5] sobre a gestão da inovação tecnológica. É
preciso entendê-la na sua plenitude como fonte de melhoria e mudanças sem prescindir da criatividade como fonte de
inovação, seja ela com limitação de recursos humanos, de tempo, de dinheiro, de censura ou sem limitação de qualquer
espécie, o que por si só traz dificuldades inerentes.
Um plano de inovação deve ser desenvolvido como forma de sucesso do empreendimento. Inovar significa
inserir o novo, inventar a invenção, o que naturalmente supõe uma criatividade prévia. Diferente do inventar, primazia
de idéia, isto é, ser o primeiro a tê-1a, tecnologia é o conjunto de conhecimentos que se aplica a determinado ramo de
atividade e cujos instrumentas software, hardware e brainware são suas formas de materialização.
Tal plano envolve pesquisa na busca minuciosa para averiguação da realidade e descoberta do "plus",
utilizando-se do método dedutivo e indutivo sistematicamente. Desenvolvimento é o processo de operacionalização da
pesquisa. São muitas as razões que tem o empreendedor e pequeno empresário para inovar. Obsolescência sofrida pelos
novos avanços tecnológicos dos produtos e serviços ao longo de seus ciclos de vida, mudança de gostos surgido pelas
novas avaliações de eficiência de novos produtos e serviços que otimizam tempo e qualidade e produção, produtividade,
velocidade etc.
Pesquisa também é fator de risco nos limites de tempo e espaço. Por isso, poucas empresas se envolvem em
inovação radical. Ela surge de longas pesquisas. A inovação sistêmica, da mesma forma, não é foco principal de
pequenas empresas pois envolve várias empresas como é o caso de grandes conglomerados de telecomunicações, redes
de informática etc. Focalizar, porém, na inovação incremental parece ser a forma mais econômica de melhoramento de
produtos, tão ou mais importante que a imitativa, cópia simples do que faz o concorrente.
Os procedimentos tecnológicos apresentados acima podem envolver o poupador de mão-de-obra com aplicação
intensiva de capital, ou o poupador de capital com aplicação intensiva de mão-de-obra e vice-versa. O importante é a
produtividade dos fatores de produção.
A organização da inovação difere de organização para organização, a funcional é a mais empregada. É aquela
de um só chefe, que, como todas, tem vantagens e desvantagens. A organização por projeto, define prazos e recursos
pertencentes à organização. A organização matricial, relevante na atual conjuntura globalizada, tem sido muito
empregada pois envolve várias chefias com alto grau de flexibilidade.
As fases da produção de idéias inovadoras começam com a pesquisa do que inovar. Absorvidas as diversas
informações pertinentes, exploram-se, através da criatividade, as formas de chegar a algo de interesse coletivo. Mas não
devemos insistir de imediato, há que se incubar a idéia ou idéias para chegarmos ao algo mais. Finalmente, há que se
avaliar para as modificações definitivas.
A classificação da pesquisa, segundo o risco e a aplicação dos benefícios está representada na Tabela 1 abaixo.

Tabela 1. Pesquisa de Riscos e Benefícios

Segundo a aplicação dos benefícios
Segundo o risco Básica Aplicada
Geral A B
Especifica C D

A pesquisa geral e básica (A) só é bem sucedida se e somente se for incentivada maciçamente pelo governo. As
do tipo B e C só ocorrem se incentivados por convênios, parcerias ou interações universidade/indústria. As fontes
primárias de idéias inovadoras são fontes internas: funcionários da empresa. As demais fontes são externas e incluem os
consumidores, foco de toda a atenção, os concorrentes, buscando suplantá-los ou imitá-los, revendedores que lidam
diretamente com o público, portanto, os mais habilitados a atendê-los, os centros de pesquisas e universidades pelo
menos manter-se atualizado como fonte de idéias. As prioridades da inovação são apresentadas na Tabela 2 abaixo.

Tabela 2. Prioridade de inovação

Tipos Percentagem
Demanda Comercial 50%
Necessidade do Produto 28%
Viabilidade Técnica 19%
Mudanças Administrativas 3%

Há certos fatores que impedem a inovação, tais como o isolamento da alta gerência, a intolerância de chefias,
os horizontes curtos, as práticas de prestação de contas, o excessivo racionalismo e burocracia, os incentivos não
apropriados, o ambiente não participativo etc.
Segundo Drucker [5], são sete as fontes de oportunidade inovadora: o Sucesso Inesperado é a primeira fonte de
oportunidade. O ursinho da Parmalat, a praça da alimentação do Estação, o sutiã de silicone são alguns exemplos; a
Incongruência com a realidade é a segunda. O exemplo do balde de iluminação nas estradas brasileiras é um bom
exemplo disso. Mudança de Estrutura é a terceira. Surge geralmente com o inesperado, como os carros da Ford para o

EMP - 59
povo em geral. Mudanças Demográficas trazem possibilidade de inovação, como é o caso da terceira idade, dos negros,
da imigração, de mulheres no mercado; Mudanças de Percepção. É a sexta fonte. O IG, a UOL (revistas), o Silicone,
mudança de estilo (camisinha) etc. Finalmente, a última fonte: o Conhecimento Novo. O computador, a Álgebra
Booleana, o Milho Híbrido, a Dolly etc.
Para incutir a importância da inovação, e formas de desenvolvê-la, o empreendedor deve ser despertado para o
sentido crítico de suas atividades. Ele precisa saber onde está a oportunidade, como capitalizá-la, como obter recursos,
como ganhar o controle sobre as atividades e saber qual a melhor estrutura. Ajuda consideravelmente sabermos que as
fontes desses inputs, dentro da empresa, são: experiência, 70%, experimentação, 16%, contatos pessoais, 12%, revistas
técnicas, 1,5% e cursos, 0,5%. Fora da Empresa, têm-se os seguintes percentuais: contatos, 61%, experiência, 25%,
revistas técnicas, 12% e cursos, 2%.
A inovação é, portanto, um processo organizacional em etapas que envolve o processo criador e o processo
gerencial. As etapas do processo criador envolvem o desenvolvimento de idéias, a aceitação e a posterior implantação.
O processo gerencial envolve o estímulo à criatividade, à coletivização de idéias e a mudanças das condições
organizacionais.
Os empreendedores sobrevivem e crescem pela capacidade de enxergar as necessidades de mudanças no tempo
exato. Implementá-las o mais rápido possível, fazer a empresa funcionar de maneira participativa e ter uma cultura
empresarial própria e compatível com o que prescreve o processo gerencial falado anteriormente.
A etapa da inovação sempre será deflagrada com uma nova idéia. A fusão do tecnológico com o econômico
segue a formulação da idéia que deverá ter sua viabilidade determinada.

3. REVOLUÇÃO PELO CONHECIMENTO

No Brasil, mais de 80% dos negócios fecham logo no primeiro ano. Sem dúvida alguma, a razão do fracasso
generalizado é a falsa suposição de que o conhecimento técnico é suficiente para se dirigir uma empresa. Essa idéia,
conhecida em marketing como "production oriented", é altamente aceita entre empreendedores. Pesquisa realizada pela
FGV/RJ mostra que a dimensão administrativa focada na estratégia e planejamento com cenários diversos influi muito
mais nos resultados da empresa do que a parte operacional, técnica ou produtiva. Essa abordagem técnica mobiliza
empresários para produtos, qualidade e produtividade em detrimento da mais relevante função de foco: orientação para
o mercado e satisfação dos consumidores.
Respeitadas as características de empreendedorismo, o técnico dá pouca garantia de sucesso. O sucesso está no
estratégico com vários cenários e a criatividade para quebrar paradigmas. Essa ação inovadora não prescinde do uso
revolucionário de métodos administrativos integrado, atento ao maior número de informações disponíveis. A liderança
se estabelece não só pelo conhecimento das pessoas, mas pela capacidade de motivá-los a lidar com as mudanças que
sinalizam para o sucesso do negócio. A integração de todas as informações, interesses e valores permite ao
empreendedor alcançar o futuro por ele idealizado pelos planos e metas estratégicos para a condução do negócio
indiferentemente da característica da empresa.
Quando o empreendedor essencialmente operacional assume a liderança, a estratégia e o planejamento ficam
relegados a segundo plano, tomando-os altamente circunstancial.
O resultado é a estagnação e a inércia. O pensamento pragmático é altamente relevante mas não prescinde do
pensamento abstrato que estimula a análise e a perspicácia das simulações em cenários administrativas variados. A
características do empreendedor deve ser a do visionário para metas e objetivos com alternativas de mudança a longo
prazo. As modernas técnicas administrativas, além de considerar as realidades existentes, sinalizam para aquelas
restrições econômico-financeiras existentes, permitindo a análise de possíveis desdobramentos. Desprezar as técnicas
administrativas como alavanca para o sucesso pode vir a ser o maior erro do empreendedor.
Assim pensando, a FGV/RJ criou o Curso de Gestão de Pequenas e Médias Empresas cuja filosofia é
acrescentar ao empreendedor as características administrativas indispensáveis ao sucesso da organização. Criou-se,
assim, uma abordagem didática invertida ao que ocorre na prática e que parcialmente está em consonância com o
pensamento de Say [4] no que tange ao papel econômico essencial do empreendedor, que não é o do capitalista, nem o
do proprietário fundiário. A globalização exige uma competitividade mais acirrada para ocupar o mercado para o qual a
maioria das nossas empresas não está preparada.
Peter Druker [5] recentemente trouxe o problema à tona quando fala da importância das abordagens
administrativas. Qual é o nosso negócio? Pergunta ele. A questão é que tão raramente perguntamos ao menos de forma
clara e direta ou dedicamos um estudo e uma reflexão adequada sobre o assunto, que esta pode ser, talvez, a mais
importante causa do fracasso dos negócios."

Tabela 3. Módulos da abordagem invertida

Módulos Percentuais
I - Tecnologia 20
II - Produtos e Serviços 20
III - Finanças 12
IV - Marketing 12

EMP - 60
 V - Requisitos Funcionais 12
VI - Estratégias Empresariais 12
VII - Trabalho de Monografia 12

O início de um pequeno negócio começa com o conhecimento da Tecnologia e dos primeiros recursos humanos
necessários a ele. Com isso, é possível materializarmos nossos produtos e serviços. Subsídios técnicos de finanças são
procurados, marketing é desenvolvido visando cada vez mais o real interesse dos clientes. Muito raramente, entretanto,
o empresário dedica seu pouco tempo disponível aos requisitos funcionais, condições indispensáveis de sucesso e,
principalmente, de desenvolvimento de estratégias empresariais com cenários diversos que levem em conta os aspectos
econômicos, sociais, políticos, de mercado (produtos e serviços), tecnológicos e de restrição de capital e trabalho,
conforme Tabela 3.
A abordagem invertida propõe começar pelo que o empresário sempre achou irrelevante, mas que modifica seu
pensamento estratégico. A Tabela 4 mostra as disciplinas de cada módulo.
O conhecimento de pessoas e exemplos de empreendimentos que obtiveram sucesso quer através de palestras
quer através de leitura de livros filmes que demonstrem esse espírito. Isso requer o envolvimento de empresários ou
empreendedores em atividades interativas, desenvolvendo a cooperação e levando-os ao inconformismo diante da vida.
A formação de grupos é importante para forçar a autonomia e a liderança num ambiente que ative a negociação do tipo
ganha-ganha. Essa atitude pró-ativa não deve prescindir da capacidade de imaginação e sonho. Desejos, sonhos,
valores, persistência, pois a empresa pode ser pequena mas o empresário não. Isso só é possível se forem estimulados a
desenvolver projetos embrionários em forma de casos que permitam o exercício de planejamentos e metas, aumentando
o nível de dificuldades para situações complexas que sejam compatíveis com casos reais e cuja solução foram
solucionada por empresários bem sucedidos. A vida é rica de casos semelhantes. Naturalmente, nem tudo interessa a
determinadas pessoas. Há que se extrair do conjunto de resultados, aqueles casos que motivem o aprendizado. Quem
não é aberto à realidade que nos cerca, dificilmente transmitirá essas características ao seus orientandos.

Tabela 4. Disciplinas relativas ao módulo

Módulos Disciplinas
Visão Sistêmica da Empresa
Estratégias Empresarias Planejamento Estratégico
Plano de Negócios
Modelagem Organizacional
A função Recursos Humanos
Requisitos Funcionais Sistema de informações Gerenciais
Estratégias de Comunicação Empresarial
Técnicas de negociação
Administração Contábil-Financeira
Finanças Captação e Investimento de Recursos
Previsão e Controle Orçamentário
Visão e Interação com o Mercado
Marketing Conquista e Manutenção de Clientes
Vendas: Processo e Validação
Visão de Produtos e Serviços
Produção e Serviços Logística e Processo Produtivo
Administração de Serviços
Tecnologia e Vantagem Competitiva
Tecnologia Gestão e Inovações Tecnológicas
Gestão do Conhecimento Intelectual
Análise do Investimento Oratória, Palestras, Orientação

4. OS RISCOS DO CRESCIMENTO DA EMPRESA

Todo negócio passa por várias fases de crescimento, dependendo das características do empreendedor e dos
conhecimentos administrativas disponíveis. A tentativa é e sempre será a de maximizar a eficiência em torno da
estratégia assumida. São as seis fases do crescimento de um empreendimento, que, como sabemos, só tem valor quando
mais e mais produtos e/ou serviços são feitos em menos tempo, com maior lucratividade, criando mais empregos e,
sobretudo, impostos.
A estrutura dos estágios depende da auto-avaliação do empresário para saber o nível em que se encontra.
Reconhecida a interface, fica mais fácil trabalhar o próximo estágio.
Cada estágio tem certo nível de complexidade e diferente tipo de abordagem é exigido conforme fatores de
administração: estilo de gestão; estrutura organizacional; grau de evolução dos sistemas formais; objetivos estratégicos
principais; e o envolvimento do empreendedor no negócio.

EMP - 61
 O estágio da Concepção do negócio, ou da demarragem representa os primeiros contatos do empreendedor
com o mundo empresarial. É a fase do registro, organização e operacionalização propriamente deita. Os riscos são
evidentes. É algo conceitual que está tomando forma e o mercado pode ser um aliado ou um inimigo, dependendo do
nível de qualidade e do poder aquisitivo do mercado. A obtenção de uma clientela fiel é imprevisível Devemos avaliar
com precisão se:

• Possuímos dinheiro necessário para cobrir as necessidades de caixa e o capital de giro da empresa;
• Podemos expandir a partir do momento em que o mercado começa a responder aos estímulos de nossos mix de
produtos e serviços;
• Podemos conseguir consumidores, fornecer produtos e prestar serviços suficientes para a viabilização do
mercado;
• Podemos desenvolver uma base de produção, a partir de um processo piloto para futuramente inserir produtos
diferenciados (inovadores).

Nessa primeira fase, o empresário empreendedor faz tudo e supervisiona diretamente os subordinados dentro
da competência que lhe é inerente.
O sistema e o planejamento organizacional e estratégico são mínimos e, em alguns casos, inexistente. A
estratégia é continuar funcionando. O empresário é empreendedor e executivo, senhor de si e da empresa. Centro de
gravidade do processo, e, geralmente, dependente dos familiares. Os exemplos mais comuns são os restaurantes,
farmácias, armazéns, lojas de varejo, pequenas indústrias e prestação de serviços (de consultoria), geralmente
terceirizadas para empresas de alta tecnologia.
A Segunda fase é a da Sobrevivência. O empresário foi aprovado na primeira fase e deseja manter a clientela.
A gestão se desloca no sentido da maior complexidade: o relacionamento entre receita e custos. Agora, surgem novos
riscos. Teremos receita suficiente para cobrir os custos de vendas, de assistência técnica, de serviços, de despesas
operacionais advindas da demarragem? Podemos suportar os custos de capital? Podemos gerar o fluxo de caixa
suficiente para manter a liquidez, capital de giro, exigido pelas operações e ainda financiar o crescimento com retenção
dos lucros?
Nessa fase, a empresa continua com uma administração simples, enxuta e pequena, com número de
empregados no limiar do mínimo e com todos fazendo quase tudo, com restritos sistemas verticais, com um único
gerente, com decisões e ordem do empreendedor ou dos sócios.
O desenvolvimento dos sistemas é mínimo e lento, principalmente o sistema de informações e informática
com controles e indicadores quase inexistentes. A contabilidade é de cunho fiscal sem preocupações com índices e
benchmarking. O planejamento limita-se a previsões de entradas e saídas referenciadas ao caixa.
Neste estágio, pode haver crescimento do empreendimento em tamanho e em lucratividade. O empreendedor
bem sucedido mantém a posição obtida ou passa para o estágio seguinte com os riscos inerentes.
Essas empresas são as mesmas anteriormente exemplificadas ou aquelas cujo dono ou sócios tem apegos
vocacionais ao empreendimento. Esportistas que vivem do esporte e montam loja de material esportivo ou professores
de determinados assuntos estabelecem empresas de consultoria. Alguns empresários permanecem nesse estágio, pois
sua sobrevivência é garantida, outros vendem o negócio com grandes lucros. É o caso de empresas de informática e de
alta tecnologia.
O estágio seguinte é o da Estabilização. Naturalmente, esse terceiro estágio supõe um período de lucratividade
para justificá-lo. Ele supõe que a empresa pelo menos atingiu seu ponto de equilíbrio e penetrou no mercado através de
seu produto ou serviço. Essa interação está provada pelos lucros e sua manutenção fica a cargo da equipe que lidera o
empreendimento, desde que novos entrantes não apareçam ou mudanças ambientais não mudem esse cenário favorável.
Nesse momento, o processo de delegação geralmente ocorre, se é que a empresa tenciona manter a posição assumida.
Há que se absorver gerentes capazes de manter a filosofia e cultura da empresa. O retorno do capital investido é
compatível com seu desempenho e a preocupação com despesas excessivas é uma constante. A empresa começa a
intensificar suas normas e surgem seus gerentes de produção, de marketing, de finanças, mudando, assim, a mentalidade
da empresa. A tomada de decisão passa a ser descentralizada, porém a cultura e a filosofia organizacional é a do
proprietário. Começa, então, uma monitoração voltada para o longo prazo, o que envolve estratégias, planos de
negócios e modelagens organizacionais. O dono pode começar a se distanciar do negócio e limitar seu poder de tomada
de decisão. Nesse momento, a empresa pode continuar a crescer ou ficar limitada ao segmento de mercado que lhe
permite a manutenção do índice atual. As mudanças ambientais poderão tumultuar o período, mas se sua gestão estiver
comprometida com a filosofia original e houver persistência em detrimento das flutuações, dificilmente a empresa
retornará para os estágio anteriores. Novamente, há o risco de permanecer neste ou o de buscar um novo estágio para
melhor acomodar o negócio.
A quarta fase que é a do Crescimento propriamente dito. Agora, os níveis hierárquicos estão consolidados, o
ponto de equilíbrio é ultrapassado e a empresa é suficientemente capaz de identificar o equilíbrio entre manutenção da
liquidez e a capacidade de captar recursos para financiar seu crescimento. Há que se manter a lucratividade de modo
a garantir seu capital de giro e intensificar o treinamento de sua equipe de gerentes e demais empregados de modo a
ativar seus departamentos. O antigo sistema de informações começa a dar água e surge a necessidade de informatizar
o sistema. O planejamento agora é amplo e compartilhado, incluindo outros operacionais dirigidos pelas novas
gerencias e revisado com maior freqüência. O superintendente, ou dono, agora terá novos riscos a enfrentar. A auto-

EMP - 62
 análise ou diagnose vai permitir um avanço para o próximo estágio ou um retorno ao estágio anterior. As projeções
contra cenários poderão melhor informar a seqüência de atividades. Se elas indicarem um caminho de ampliação,
segue-se em frente; caso contrário, um retomo é aconselhável.
O quinto estágio é o da Decolagem. Caracteriza-se pela forma de conseguir um alto crescimento. Como
financiá-lo pode vir a ser a mais difícil decisão a ser tomada. Outras decisões são efetuadas com delegação de poderes,
manutenção da liquidez, controle de custos etc. Delegar responsabilidade evita a excessiva centralização e melhora a
saúde das pessoas envolvidas na direção. Manutenir a liquidez vai permitir a geração de caixa obtida quer pela venda
de produtos quer pela captação de linhas de financiamento para a ampliação do negócio. Finalmente, o controle de
custos que não pode ser esmorecido sob pena de fragilizar o crescimento das atividades. Essa estágio muitas vezes é
traumático em gestões familiares pois o dono, geralmente, tem dificuldade em permanecer ao lado dos novos gerentes.
É por essa razão que muitas empresas não saem do estágio anterior (decolagem).
O último estágio é o da Maturidade, cuja característica é a preocupação em consolidar e controlar os ganhos
financeiros trazidos do alto crescimento, principalmente, reter as vantagens dos estágios anteriores quando a
flexibilidade nas respostas e as inovações estavam associadas ao espírito empreendedor do dono. A empresa, tendo
que aumentar seu tamanho para enfrentamento do mercado, pode ser levada ao engessamento da equipe e a ter
dificuldades de inovação.

Agradecimentos

Os autores agradecem ao apoio recebido pelos alunos do curso de Pós-graduação de gestão de Pequenas e
Médias Empresas da EBAP, FGV Management - Fundação Getulio Vargas e ao Reitor da UNIRIO Prof. Pietro
Novellino, pelo apoio recebido.

5. REFERÊNCIAS

[1] M. Casson. “The Entrepreneur” Oxford: Martin Roberston, 1982.

[2] P. R. Beretron. “Qualifications for Entrepreneurship” in Journal of Small Business Management, 1974.

[3] I. Adizes. “Administração e Gerencia Empresarial” McGraw-Hill, São Paulo, 1983.

[4] J . B. Say. “Tratado de Economia Política” Pat Witney, 1967.

[5] P. Drucker. “Inovação e Espírito Empreendedor” Edit. Pioneira, São Paulo, 1987.

[6] R. J. Degen. “O Empreendedor: Fundamentos da Iniciativa Empresarial” McGraw-Hill, SP, 1989

EMP - 63