SUMÁRIO

CONHECIMENTO E ORGANIZAÇÃO................................................. 3

APRENDIZADO E CONHECIMENTO TÁCITO.......................................8

APRENDIZAGEM EM REDES INTERORGANIZACIONAIS...................15

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E A
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL.............................................23

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM MERCADOS INTERNACIONAIS.....28

CONHECIMENTO E
ORGANIZAÇÃO
O novo horizonte da gestão ocorre através da organização que aprende.
O presente capítulo abordará o conhecimento
e as organizações, pois para se manterem com-
petitivas as empresas precisam empregar novos
conhecimentos na gestão operacional, adminis-
trativa e humana.
No atual contexto do mercado de trabalho a
economia da informação tem seu papel primor-
dial e de grande força para ser gerenciado pelos
gestores das organizações. De acordo com Fleury
et al (2008, p. 51) alguns futuristas prevêem que
a organização hierarquizada da economia indus-
trial ou da “segunda onda” dará lugar às orga-
nizações “planas”, as corporações “vazias”, as
empresas “virtuais” ou as comunidades “eletrô-
nicas” da “terceira onda”.
A terceirização e a subcontratação cada vez
mais serão as responsáveis nas organizações pelo
processo de enxugamento. Estamos numa era em
que a organização formal está deixando espaço
aos mercados que se auto-organizam. Como nos
Estados Unidos, que tiveram uma trajetória de
fusões envolvendo trilhões de dólares. Vejamos
na figura 1 algumas grandes fusões.
Figura 1 – Gigantescas Fusões
Constatamos diante de tantas fusões, incorpora-
ções e concordatas que grandes empresas estão
enfrentando inúmeras dificuldades.
No Brasil, desde 1924, se percebe uma verda-
deira revolução nas organizações. Esta situação
vem ao encontro do que estão passando as orga-
nizações no mundo todo com o advento da tec-
nologia da informação. O ambiente tecnológico
forçou uma nova cultura nas empresas, como, por
exemplo, o papel da própria instituição bancária,
onde antigamente o cliente era obrigado a dirigir-
se a alguma agência bancária para realizar paga-
mentos, transferências e outras atividades finan-
ceiras; hoje em dia, todo esse processo pode ser
feito diretamente pelo cliente através da internet.
A partir de tantas mudanças impostas pelo
ambiente externo é necessário cada vez mais que
as organizações utilizem da sua habilidade parti-
cular para usufruir do conhecimento, conseqüen-
temente simplificando a estrutura interna. Perce-
be-se que na maioria das organizações há uma
dificuldade muito grande no gerenciamento do
conhecimento, do topo para a base assim como
da base para o topo. O que causa o lamento de
muitos gestores por não conseguirem aproveitar
a riqueza de conhecimento que possuem na sua
própria organização.
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 Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento deve ser aplicada
nas organizações como forma de adquirir resul-
tados em termos de desempenho superior. Fleury
et al (2008, p. 19) conceituam a gestão do co-
nhecimento como a tarefa de identificar, desen-
volver, disseminar e atualizar o conhecimento es-
trategicamente relevante para a empresa, seja por
meio de processos internos, seja por meio de pro-
cessos externos às empresas. A tabela 1 resume e
antecipa, a partir de modelos “ideais e opostos”,
algumas das mudanças que estão ocorrendo na
economia e no interior das organizações a partir
da gestão do conhecimento. (TERRA, 2005, p.
59).

Tabela 1 – Os princípios da organização baseada no conhecimento

PARADIGMA DA ERA PARADIGMA DA ERA DO

ITEM
INDUSTRIAL
Pessoas Geradores de custos ou recur-
sos
Fonte de poder dos geren- Nível hierárquico na organi-
tes zação
Luta de poder Operários versus capitalistas
Principal responsabilidade Supervisionar os subordina-
da gerência dos
Informação Instrumento de controle
Produção Operários processando recur-
sos físicos para criar produtos
tangíveis
Fluxo de informação Através da hierarquia organi-
zacional
Gargalos na produção Capital financeiro e habilida-
des humanas
Fluxo de produção Direcionado pelas máquinas;
seqüencial
Efeito tamanho Economia de escala no pro-
cesso de produção
Relações com os clientes Unidirecional através dos
mercados
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso
entre outros
CONHECIMENTO
Geradores de receitas
Nível de conhecimento
Trabalhadores do conheci-
mento versus gerentes
Apoiar os colegas
Ferramenta para comunica-
ção; recurso
Trabalhadores do conheci-
mento convertendo co-
nhecimento em estruturas
intangíveis
Através de redes colegia-
das
Tempo e conhecimento
Direcionado pelas idéias,
caótico
Economia de escopo das
redes
Interativa através de redes
pessoais
O foco do negócio
Conhecimento e Organização

Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramen- Criação de novos ativos

tas
Valores de mercado (de Devidos, em grande parte, Devidos, em grande parte,
ações) aos ativos tangíveis aos ativos intangíveis
Economia Baseada em retornos decres- Baseada em retornos cres-
centes centes e decrescentes

Fonte: Terra, 2005, p. 60

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 Gestão do Conhecimento
Tecnologia
Diante da realidade de que a tecnologia está
evoluindo cada vez mais, devemos lembrar que os
investimentos nesta área também são muito ele-
vados. De acordo com Fleury et al (2008, p. 59),
é plausivelmente argumentado que as incríveis
energias criativas do século dezenove são menos
evidentes na indústria, na ciência ou nas artes do
que nos novos tipos de instituições sociais que
desenvolveram. As universidades de pesquisa são
referências nas instituições que foram em busca
de inovação e conhecimento para serem aplica-
dos. No contexto da busca pelo avanço de co-
nhecimento, as Universidades apresentam o seu
papel de grande relevância, principalmente em
busca do conhecimento científico.
Há uma relação entre as organizações e as tec-
nologias que empregam, sendo que a revolução
dos meios de comunicação envolveu as estruturas
e os processos internos nas empresas.
“Embora as tecnologias de comuni-
cação tenham dispersado o poder e o
controle em alguns setores, em outros
é clara sua tendência à centralização
e à concentração”. (FLEURY ET AL,
2008, p. 60). Podemos exemplificar
através das empresas Wal-Mart, Fe-
dEx e Benetton que usam a tecnologia
para centralizar a tomada de decisão
e retirar o poder anteriormente des-
centralizado.
Conhecimento
e o Indivíduo
Há necessidade de uma
exploração maior entre
o conhecimento e a
organização.
Segundo o filósofo Gilbert Ryle, o conheci-
mento disponível confere a habilidade de um in-
divíduo responder às situações reais e de fazer
as coisas, em vez de apenas falar sobre elas no
abstrato. Desde os primórdios no mundo do tra-
balho, as pessoas têm as mais variadas versões
sobre o mesmo. Para alguns, o trabalho é castigo;
para outros, é um dever social, e, para muitos, é
apenas uma fonte de renda para seu sustento e da
família.
Para a maioria das pessoas, embora o tra-
balho seja indubitavelmente importante
para a formação de identidade, há, todavia,
duas razões para questionar se a empresa é
a preocupação central. (Fleury et al, p. 67).
Os conhecimentos técnicos muitas vezes se
chocam com os conhecimentos teóricos. Os fun-
cionários das organizações muitas vezes já pos-
suem uma bagagem de conhecimentos de teorias
vindas de outras empresas. Esta situação pode
tornar difícil a idéia de trabalhar num consenso
com as atividades afins.
Nas organizações, nos casos de contratação,
há necessidade da relação de trabalho do novato
com o veterano. Apesar de trabalharem na mes-
ma comunidade empresarial, podem em determi-
nado momento ter conflito de idéias, dependen-
do do grau de conhecimento de cada um.
É necessário que na estrutura organizacional
haja um aproveitamento das fontes de esponta-
neidade que os profissionais novatos disponibi-
lizam para o sistema da organização com uma
visão compartilhada. Nesse processo é funda-
mental que os profissionais mais experientes,
bem como a alta gestão, saibam entender estas
contribuições, filtrá-las e aplicá-las, pois elas
são produtos de grande valor que podem gerar
um diferencial. Em relação a este aspecto, Fleury
(2008, p. 73) diz que o alinhamento de processos,
com uma troca explícita de conhecimento, possui
apenas valor limitado, a menos que você trabalhe
para alinhar as práticas básicas.
No mercado de trabalho, podemos identificar
que alguns gestores estão empregando as políti-
Conhecimento e Organização
cas da espontaneidade, aceitando as sugestões e a
participação dos funcionários, conforme afirma-
do pelo gestor Carlos Alberto de Almeida, geren-
te geral do Novotel São Paulo Center Norte, que
afirma fazer parte do papel do gestor a contri-
buição para o aprendizado de futuros profissio-
nais e o aproveitamento dos conhecimentos que
eles podem oferecer tanto nas áreas operacionais
como administrativa (HAYES, 2005, p. 44).
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 Gestão do Conhecimento
Intermediação do
conhecimento
O maior desafio das organizações é interme-
diar o conhecimento que irá alinhar as práticas.
Existem três tipos de intermediações:
Intermediação por Participação
Existe nas organizações sobreposição entre as
comunidades, pois algumas pessoas pertencem a
várias comunidades. Razão pela qual estas pes-
soas podem intermediar o conhecimento entre
várias comunidades.
Esta identidade múltipla faz com que estas
pessoas tenham condições de trabalhar e perce-
ber os interesses de todos.
A grande vantagem da intermediação por par-
ticipação fortalece os canais informais nas comu-
nidades ao mesmo tempo em que deve haver um
cuidado com os canais secundários, que podem
ser os responsáveis pelo vazamento de informa-
ções formais quando às vezes deveriam estar cen-
tralizadas.
Ao mesmo tempo as informações informais
podem construir caminhos produtivos, fortale-
cendo as atividades a serem desenvolvidas nas
organizações.
Intermediação por Tradução
Tradutores organizacionais são aqueles que
podem estruturar os interesses de uma comuni-
dade em termos da visão de mundo moldada pela
prática de outras comunidades (FLEURY, 2008,
p.76).
Os tradutores não precisam fazer parte da co-
munidade, podem ser consultores externos ou
mediadores, mas devem dominar o conhecimen-
to da comunidade em que estão. Fleury (2008, p.
76) acrescenta ainda sobre o papel dos tradutores:
A mera presença do tradutor pode servir
como catalisador, ao tornar evidente o
grau de desinteligência entre os grupos en-
volvidos, revelando aos participantes que
as idéias estão deixando de fluir não sim-
plesmente em virtude do comportamento
obtuso ou da não-cooperação (acusações
padronizadas), mas porque as visões de
mundo dos participantes são mutuamen-
te ininteligíveis, mesmo com as melhores
das intenções. Desse modo, a interrupção
da comunicação pode ser instrutiva e uma
catálise para romper a barreira.
Neste contexto é preciso também que a comu-
nidade tenha confiança no tradutor e na sua con-
duta da negociação em todas as direções.
Intermediação mediante objetos de
fronteira
Os objetos de fronteira são os objetos físicos,
tecnologias, processos administrativos, portões
de fase ou técnicas compartilhadas entre diferen-
tes comunidades.
É um processo que pode ser considerado um
ajuste implícito, recíproco, considerando que as
comunidades para tal precisam atuar em práticas
entrosadas. Trata-se de uma negociação, então se
pode dizer que se trata de decisões.
Quando a negociação informal não é
Conhecimento e Organização
possível a negociação formal é neces-
sária para solucioná-la.
Normalmente quando não existe uma nego-
ciação informal que traga resultados há necessi-
dade de uma negociação formal.
Em uma organização, em que os contratos
raramente exercem seu papel, formulários, me-
morandos, declarações de missão bem como os
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 Gestão do Conhecimento

planos, programações e outros documentos orga-
nizacionais tornam-se objetos de fronteira signi-
ficativos (FLEURY, 2008, p. 78).
Nas organizações há necessidade de se valo-
rizar o conhecimento considerando uma análise
de hierarquia x mercado, organização x indi-
víduo e estrutura x espontaneidade. É primor-
dial que os gestores definam claramente o papel
do conhecimento nas organizações e o papel da
organização no conhecimento.
pois o perfil das organizações mudou em
virtude do advento da tecnologia.
( ) Percebe-se que na maioria das organiza-
ções há uma dificuldade muito grande no
gerenciamento do conhecimento, apenas
da base para o topo.
( ) O conhecimento, no paradigma da era do
conhecimento, se refere a ser visto como
recurso e, não como foco.

Referências
( ) O conhecimento adquirido em outras or-
ganizações, não deve ser aplicado pelos

Comentadas
funcionários em outras organizações, de
forma a não gerar conflito.

FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.,
Moacir de Miranda (org.). Gestão Estratégica
do Conhecimento: integrando aprendizagem,
conhecimento e competências. 1 ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
( ) O maior desafio das organizações é inter-
mediar o conhecimento que irá alinhar as
práticas através da intermediação por par-
ticipação, por tradução e por objetivos de
fronteiras.

O tema Gestão do Conhecimento emergiu Gabarito: V, F, F, F, V

na última década das discussões fechadas entre

pesquisadores e profissionais de Planejamento e
Desenvolvimento (P&D) das empresas, para des-
pontar como um dos assuntos mais polemizados
e menos compreendidos. Procurando avançar
nessa questão e trazer uma contribuição signi-
ficativa não só para o mundo acadêmico, mas,
principalmente, para as empresas brasileiras,
esta coletânea foi organizada. Reúne artigos de
pesquisadores internacionais e nacionais sobre
temas como Gestão do Conhecimento, Aprendi-
zagem Organizacional, Competências Essenciais
e apresenta o resultado de estudos realizados em
diferentes países.
Bibliografia
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.,
Moacir de Miranda (org.). Gestão Estratégica
do Conhecimento: integrando aprendizagem,
conhecimento e competências. 1 ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
HAYES, David k; NINEMEIER, Jack D. Gestão
de Operações Hoteleiras. Tradutores Vivian Fiti-
paldi e Beth Honorato. São Paulo: Pearson Pren-
tice Hall, 2005.

Autoestudo
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Co-
nhecimento: o grande desafio empresarial. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
1. Você foi convidado por uma revista de negó-
cios a escrever uma matéria sobre gestão do
conhecimento nas organizações. Com base
no que foi apresentado neste capítulo, escreva
Conhecimento e Organização

uma página sobre o assunto colocando o seu

parecer.

2. Responda as questões abaixo utilizando as

alternativas “V” para verdadeiro e “F” para
falso.

( ) No atual contexto do mercado de trabalho

a economia da informação tem seu papel
primordial e de grande força para ser ge-
renciado pelos gestores das organizações,

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APRENDIZADO E
CONHECIMENTO TÁCITO
“Apesar de usarmos o termo “criação de conhecimento organizacional”, a orga-
nização não pode criar conhecimento sozinha, sem a iniciativa dos indivíduos e
das interações que acontecem em equipe.”
I. Nonaka & H. Takeuchi
O presente capítulo abordará o aprendizado e
o conhecimento tático, apresentando também a
utilização da criatividade como forma de estimu-
lar a geração de conhecimento.

É essencial o somatório dos principais con-

ceitos e teorias sobre aprendizado, acrescentando
a criatividade individual e o conhecimento hu-
mano, para dizermos que os gestores estão atuan-
do com a gestão do conhecimento.
Organizações aprendem através de
indivíduos que aprendem. A aprendi-
zagem individual não garante a apren-
dizagem organizacional, mas sem ela
nenhuma aprendizagem organizacio-
nal acontece.
Nas “organizações que aprendem” as
pessoas expandem continuamente
sua capacidade de criar os resultados
que elas realmente desejam ou manei-
ras novas e expansivas de pensar são
encorajadas, onde a aspiração cole-
tiva é livre, e onde as pessoas estão
constantemente aprendendo a apren-
der coletivamente.
Peter Senge
Segundo Terra apud Tereza Amabile (2005,
p. 67) a criatividade individual depende da con-
jugação de três elementos:
Expertise (conhecimento técnico ou intelec-
tual específico): que define o campo de explora-
ção intelectual.
Habilidades de pensamento criativo: seme-
lhante aos conceitos introduzidos por Guilford.
Motivação: emoção dedicada ao tema, desa-
fio ou problema.
Quando tratamos de expertise e habilidades
de pensamento criativo, estamos nos referindo à
“matéria-prima” que cada indivíduo possui. O
que cada indivíduo realiza podemos dizer que é o
desafio e a emoção dedicada, então estamos tra-
tando de motivação. Quando queremos aumentar
o potencial criativo, o nosso foco deve estar vol-
tado para a motivação.

Dentro do princípio da pirâmide das neces-

Há necessidade de compreendermos a mente sidades de Maslow, podemos dizer que a criati-
humana; não podemos esquecer que, nas orga- vidade está ligada ao desenvolvimento de uma
nizações, interagem as mentes e os corações das pessoa, relacionando-a, assim, ao estágio de au-
pessoas. to-realização conforme vemos na Figura 1.

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 Gestão do Conhecimento
Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Kotler e Keller, 2006, p. 184
De acordo com Terra apud Peter Senge (2005,
p. 68), a angústia é como “tensão criativa”: uma
força resultante da tendência natural dos indi-
víduos em buscar uma solução para as tensões
encontradas, que surgem em função da discre-
pância entre a realidade percebida e a realidade
desejada.
Para as organizações é fundamental que se te-
nha o caminho da tensão criativa para se resolver
os problemas. Este caminho é através da persis-
tência, paciência, compromisso com a verdade
e a utilização de forças do subconsciente. Este
caminho direciona para o domínio pessoal, o que
torna as pessoas mais preparadas para atingir os
resultados.
No processo de inovação, o conhecimento tá-
cito ou inconsciente está associado aos seguintes
propósitos:
• Solução de problemas;
• Identificação de problemas;
• Predição e antecipação de problemas.
No contexto da teoria gerencial de Mitzen-
berg, um dos primeiros teóricos organizacionais,
o aprendizado individual e a intuição são os as-
pectos relevantes por ele abordados. Nos seus
estudos, apresentam que a intuição ou o conheci-
mento implícito tem um papel fundamental para
a tomada de decisão dos gestores. Segundo as ci-
ências médicas, o cérebro humano apresenta dois
hemisférios distintos.
Analisando o hemisfério direito do cérebro,
encontraremos o processamento simultâneo, ho-
lístico e relacional que é utilizado pelos gestores
diariamente nas suas tomadas de decisões. No
hemisfério esquerdo, encontraremos a forma li-
near, seqüencial e lógica; é considerado por Terra
(2005, p. 72) o lado explicitável, enquanto aquele
“mais sombrio”,adquirido pelo lado direito, vem
a ser o implícito.
Conhecimento Tácito
No contexto e tipo de conhecimento devemos
lembrar que conhecimento não é commodity.
Aprendizado e
Transferir conhecimento é uma tarefa difícil, pois
falamos de situações abstratas e intuitivas. Exis-
tem alguns tipos de conhecimento passíveis de
transmissão através de sistemas de informações,
de fórmulas e de processos.
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 Gestão do Conhecimento
Vamos averiguar as características dos indi-
víduos, pois quando falamos em transferência
de conhecimento verificamos que a capacitação
individual, a formação pessoal e a atitude são os
influenciadores no processo.
A capacidade de articulação escrita e falada
possui papel relevante dentro das características
dos indivíduos, pois as mensagens, escritas ou
faladas são aceitas e absorvidas por outros.
Pessoas com melhor formação, perso-
nalidade flexível e capacidade de ouvir
e articular bem suas questões tem me-
lhor possibilidade de absorver e incor-
porar novos conhecimentos.
Figura 2 – Processo de Transferência de Conhecimento
Fonte: Terra (2008, p. 77)
Quanto às características dos ambientes, estas
podem influenciar no processo de transferência
do conhecimento. As empresas que têm missões,
visões e valores mais “nobres” possuem uma
adaptação melhor. Nas empresas em que o apren-
dizado é fomentado de forma coletiva, onde há
investimento para mecanismos informais para a
troca de idéias, os conflitos oriundos dos símbo-
los de status são menos freqüentes.
O conhecimento no atual contexto está cada
vez mais diluído entre as pessoas que fazem par-
te da equipe de trabalho, pois as fontes de infor-
mações, a preparação através de treinamentos e
busca e conhecimentos são muito mais assíduos.
Para um melhor processo de transferência de
conhecimento há a necessidade de investimentos
em estruturas humanas e tecnologia.
Conhecimento Tácito
Aprendizado e
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 Gestão do Conhecimento
O conhecimento é baseado através de proces-
sos de conversão e memorização de forma implí-
cita e explícita.
Uma das bases para o processamento é
o comprometimento pessoal envolvendo o indi-
víduo até o grupo, a organização e o ambiente.
Vejamos abaixo os modelos de conversão de co-
nhecimento conforme Terra (2008, p. 82):
1. Socialização: é o processo pelo qual experi-
ências são compartilhadas e o conhecimento
tácito ou modelos mentais e habilidades téc-
nicas são criadas. Na prática da vida das em-
presas, ocorreria com atividades como treina-
mento no local de trabalho, sessões informais
e brainstorms, interações com os clientes etc.
Na tradição da literatura ocidental, esse con-
ceito seria próximo ao da cultura organizacio-
nal.
2. Externalização: este seria o modo de conver-
são mais importante, porque permite a cria-
ção de novos e explícitos conceitos. Envolve,
no caso das empresas japonesas, a articulação
do conhecimento tácito ou explicito pelo uso
freqüente de metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses e modelos. Esta prática seria impor-
tante por facilitar a comunicação dos conheci-
mentos tácitos que, normalmente, são de difí-
cil verbalização. Nonaka e Takeuchi incluem,
em sua obra, vários exemplos de metáforas
e analogias utilizadas por empresas japone-
sas em seu processo de inovação, como por
exemplo: Automibile Evolution e The Sphere
(Honda), Aluminum Beer Can (Canon), Hotel
Bread (Matsushita) etc. Este processo, na opi-
nião desses autores, estaria faltando na prática
e na teoria organizacional ocidental.
3. Combinação: este seria o processo preferido
no Ocidente, na medida em que se baseia na
troca de informações explícitas e no paradig-
ma da tecnologia de informação. Envolve,
pois, bastante o uso de mídias como docu-
mentos, reuniões formais, conversas telefô-
nicas e, também, o de redes computadoriza-
das. A educação formal, da mesma maneira,
se encaixaria neste tipo de conversão. É neste
ponto do processo de criação de conhecimen-
to que surgiram os primeiros protótipos e mo-
delos reais.
4. Internalização: este último método seria se-
melhante ao do learning by doing em que os
membros da organização passariam a viven-
ciar o resultado prático do novo “conheci-
mento”, ou seja, desenvolveriam um conhe-
cimento operacional. Os autores identificam
este processo com os conceitos das learning
organizations.
Figura 3 – Modos de Conversão do
conhecimento
Fonte: Terra apud Nonaka e Takeuchi (2008)
Na criação do conhecimento organizacional,
a alta administração tem um papel importante a
desempenhar, podendo citar as seguintes práticas
gerenciais:
• Conceitualização de uma visão sobre o
tipo de conhecimento que deve ser desen-
volvido na empresa;
• No caso de grandes desafios, uso constan-
te de metáforas;
• Analogias e modelos para direcionar os
esforços dos funcionários;
• Verbalização de conceitos, até certo ponto
ambíguos, que permitam o aparecimento
de novos significados e maneiras de se
pensar as coisas;
• Criação de um constante sentido de urgên-
cia para aumentar a tensão criativa;
• Estímulo a variada através, por exemplo,
de freqüentes mudanças da estrutura orga-
nizacional;
Conhecimento Tácito
Estímulo ao compartilhamento de informa-
Aprendizado e
ções baseado no apoio ao trabalho de equipes
multidisciplinares com alto grau de autonomia.
Segundo Terra (2008, p. 85), a vantagem
competitiva das empresas se baseia no capital hu-
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 Gestão do Conhecimento
mano ou ainda no conhecimento tácito que seus
funcionários possuem.
A gestão do conhecimento das organiza-
ções está na capacidade de aproveitar as fontes e
os tipos de conhecimento, podendo assim desen-
volver competências específicas e chegar ao que
a empresa precisa, ou seja, capacidade inovadora.
Utilizando todos os potenciais de conhe-
cimento existentes na organização pode resultar
em:
Na gestão do conhecimento os gestores em-
pregam, para o desenvolvimento de suas ativi-
dades, vários planos e dimensões que podem ser
analisados na figura 4.
Figura 4 – Planos de dimensões relacionados à gestão do conhecimento
Fonte: Torres (2008)
1. Visão e estratégia – nesta dimensão apresenta
o papel indispensável da alta administração
que define os campos de conhecimento onde
os funcionários deverão focar os seus esforços
de aprendizagem.
2. Cultura Organizacional – a cultura organiza-
cional deve estar direcionada para a inovação,
experimentos, foco no aprendizado continuo
visando os resultados de longo prazo e bus-
cando a otimização em todas as áreas.
3. Estrutura Organizacional – As novas estrutu-
ras organizacionais estão baseadas no desen-
volvimento das atividades em equipes multi-
disciplinares com elevado grau de autonomia
nas mais diversas empresas.
4. Políticas de Recursos Humanos – A busca de
novas práticas voltadas a recursos humanos
deve focar conhecimento interno e externo,
envolvendo a preparação através de difusão
e armazenamento de conhecimento. Pode-se
destacar como iniciativas os seguintes aspec-
tos: atrair e manter pessoas com competências
e habilidades, o que se obtém através de um
processo seletivo eficiente e um bom sistema
de desenvolvimento; focar para comporta-
mentos alinhados tanto no aprendizado indi-
vidual como coletivo; optar por remuneração
associada à avaliação de competências indivi-
duais e ao desempenho da equipe.
5. Sistemas de Informação – As mudanças nas
tecnologias afetam diretamente os processos
de informação. Mas ainda há necessidade
Conhecimento Tácito
Aprendizado e
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 Gestão do Conhecimento
do contato pessoal e do conhecimento táci-
to como também um ambiente de confiança,
transparência e colaboração para o sucesso
das atividades.
6. Mensuração de resultados - Nesta dimensão
podemos frisar a importância da avaliação de
várias dimensões do capital intelectual.
7. Aprendizado com o ambiente – É fundamen-
tal que as empresas realizem um processo de
aprendizado com o ambiente, por meio de
alianças corporativas e com o relacionamento
com os clientes.
Em relação aos planos e dimensões da prática
gerencial que relacionamos à gestão do conheci-
mento, Terra (2008, p. 88) afirma que:
Elaborar sobre a lógica, coerência e cará-
ter sistêmico das proposições associadas
a cada um dos planos e dimensões cita-
dos, representaria um exercício infindável.
Postula-se, entretanto, que existe uma su-
perposição na direção das análises “mi-
cro” (indivíduos e grupos), “meso” (or-
ganização) e “macro” (ambiente), ou seja:
que o aprendizado e a criação individual
incluem a capacidade de combinar dife-
rentes inputs e perspectivas; que o apren-
dizado organizacional demanda uma visão
sistêmica do ambiente e a confrontação de
modelos mentais distintos; e, finalmente,
que o processo de inovação requer, cres-
centemente, a combinação de diferentes
habilidades, conhecimentos e tecnologias
de campos distintos do conhecimento e
mesmo de diferentes setores econômi-
cos.
E, acima de qualquer dimensão, deve
prevalecer o capital humano, formado pelos valo-
res e normas individuais e organizacionais, adi-
cionado pelas competências, habilidades e atitu-
des (CHA) de cada funcionário, como propulsor
da geração do conhecimento.
Referências
Comentadas
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Co-
nhecimento: o grande desafio empresarial. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
‘Gestão do Conhecimento’, com uma discus-
são mais aprofundada do modelo das sete dimen-
sões da Gestão do Conhecimento e ampliação do
conteúdo, com novas análises e atualização de in-
dicadores, novos casos, conceitos e ferramentas.
Na ‘era do conhecimento’ é necessário ser mais
criativo, participativo, envolvido e determinado.
Apesar de isso ser de conhecimento comum, a
implementação desses conceitos é bastante di-
fícil. Este livro discute casos práticos e mostra
caminhos e formas inovadoras e criativas de or-
ganização que permitem um fôlego novo às em-
presas e dão base para o crescimento sustentado.
Autoestudo
1. Em nosso capítulo vimos uma frase de Peter
Senge que diz:
“Organizações aprendem através de in-
divíduos que aprendem. A aprendizagem
individual não garante a aprendizagem
organizacional, mas sem ela nenhuma
aprendizagem organizacional acontece.
Nas “organizações que aprendem” as
pessoas expandem continuamente sua ca-
pacidade de criar os resultados que elas
realmente desejam ou maneiras novas e
expansivas de pensar são encorajadas,
onde a aspiração coletiva é livre, e onde
as pessoas estão constantemente apren-
dendo a aprender coletivamente.
Comente esta frase dando exemplos reais do
meio organizacional.
2. Responda as questões abaixo utilizando as
alternativas “V” para verdadeiro e “F” para
falso.
( ) A criatividade individual depende da con-
jugação do conhecimento técnico ou inte-
lectual específico, habilidades de pensa-
mento criativo e inovação.
( ) No contexto e tipo de conhecimento, de-
vemos lembrar que conhecimento é com-
modity.
Conhecimento Tácito
( ) No contexto e tipo de conhecimento pode-
mos dizer que o mesmo é composto ape-
Aprendizado e
nas pelos processos, infra-estrutura e ca-
racterísticas do ambiente.
( ) O modelo de conversão do conhecimento
é composto pela socialização, externaliza-
13
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 Gestão do Conhecimento

ção, combinação e internalização.

( ) Na criação do conhecimento organizacio-

nal a alta administração tem um papel im-
portante a desempenhar, pois eles devem
aumentar a tensão criativa dos indivíduos.

Gabarito: F, F, F, V, V

Bibliografia
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.,
Moacir de Miranda (org.). Gestão Estratégica
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nhecimento: o grande desafio empresarial. Rio
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Conhecimento Tácito
Aprendizado e

14
www.ulbra.br/ead
APRENDIZAGEM
EM REDES
INTERORGANIZACIONAIS
Construindo o conhecimento entre as organizações.
A constante busca por estratégias inovadoras
fez surgir novas formas de gestão. Uma das for-
mas encontradas são as redes interorganizacio-
nais, onde empresas compartilham de objetivos
comuns, aprendizado, interação e coordenação.
O aprendizado em rede é a aprendizagem no
contexto de grupos ou pares de organizações que
estão propensos a cooperarem, segundo Knight
(2002). O presente capítulo apresenta a teoria
sobre o processo de aprendizagem em redes in-
teorganizacionais.
Aprendizagem
A aprendizagem organizacional é considerada
por Ortenblad (2001, p. 126) como atividade ou
processo de aprendizagem que ocorre nas organi-
zações sem nenhum esforço, como algo natural.
Envolve o processamento de informações que pos-
sibilita a inovação de produtos/ serviços e é o meio
pelo qual as empresas alcançam a renovação estra-
tégica (CROSSAN, LANE E WHITE, 1999). As
premissas básicas para que o processo da aprendi-
zagem organizacional ocorra se refere a:
• Criação do ambiente da aprendizagem orga-
nizacional, que envolve uma tensão entre a
exploração de novas aprendizagens (explo-
ration) e a aprendizagem já aprendida (ex-
ploitation). Nos estudos organizacionais, o
problema de equilibrar exploração e aprovei-
tamento está exposto na distinção entre o uso
de uma tecnologia já existente e a invenção
de uma nova. É observado que a exploração
de novas alternativas reduz a velocidade com
que as competências existentes são melhora-
das bem como a melhora dos procedimentos
das competências existentes faz com que ex-
periências com outras sejam menos atraentes.
Encontrar o equilíbrio adequado torna-se par-
ticularmente difícil pelo fato de que os mes-
mos problemas ocorrem no nível individual,
organizacional e social. O uso da exploração
em determinadas situações pode não trazer
retorno esperado, porque o que pode ser bom
em determinado momento histórico pode não
ser bom em outro momento, bem como o que
pode ser bom em longo prazo pode não ser
apropriado no curto prazo. O aprendizado das
organizações através da experiência divide os
recursos entre exploração e aproveitamento.
A certeza, rapidez, proximidade e clareza no
retorno são os pilares do aproveitamento, re-
sultando em retorno mais rápido e preciso do
que a exploração (MARCH, 1991);
• Envolvimento de diferentes níveis de
aprendizagem do indivíduo, do grupo e da
organização;
• Desenvolvimento de um processo que
abrange a intuição (experiências, imagens e
metáforas), interpretação (linguagem, mapa
cognitivo, conversação/diálogo), integração
(compreensões compartilhadas, ajuste mú-
tuo e sistemas interativos) e institucionali-
zação (rotinas, sistemas de diagnósticos, re-
gras e procedimentos) do conhecimento e;
• Cognição que afeta a ação e vice-versa.
Este processo dinâmico da aprendizagem
pode ser visto na figura 1.
15
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 Gestão do Conhecimento
Figura 1- Aprendizagem Organizacional como um processo dinâmico
Fonte: Crossan, Lane e White (1999)
Este processo surgiu como forma das empre-
sas deixarem de ficar presa a sua legitimidade,
rejeitando assim oportunidades para a aprendiza-
gem. O processo de alimentação do aprendizado
vai do nível individual, passando pelo grupo até
chegar à organização, onde neste ponto o apren-
dizado será institucionalizado e dará um impacto
(retorno) ao aprendizado individual e do grupo.
É um processo continuo.
Outra investigação realizada por Ziets-
ma et AL (2002) procuraram uma compreensão
melhor do modelo proposto por Crossan, Lane
e White (CLW). Os autores encontraram que
enquanto o modelo de CLW incidia na intuição
no nível do individuo, descrito como uma etapa
subconsciente e pré-verbal as evidências mostra-
ram outro processo o que os autores chamaram
de “Attending (atendimento)”. Este processo de
informações mais ativa é oriundo do ambiente.
Outro ponto apresentado se refere à interpreta-
ção individual, onde os autores encontraram
um processo paralelo, chamado “experimenting
(experimentação)”. Os indivíduos e os grupos
experimentam, e os resultados das suas ações
dão subsídios as suas interpretações cognitivas.
O resultado de uma experimentação má sucedi-
da pode ser usado para ajustar as interpretações,
enquanto os resultados de sucesso da experi-
mentação podem auxiliar na intuição dos indi-
víduos, na integração e na institucionalização
do aprendizado. A figura 2 mostra o modelo de
CLW adaptado com as melhorias propostas por
Zietsma et AL: Este processo surgiu como forma
de as empresas deixarem de ficar presas a sua le-
gitimidade, rejeitando assim oportunidades para
a aprendizagem. O processo de alimentação do
aprendizado vai do nível individual, passando
pelo grupo até chegar à organização, onde nes-
te ponto o aprendizado será institucionalizado e
promoverá um impacto (retorno) ao aprendizado
individual e do grupo. É um processo contínuo.
Outra investigação realizada por Ziets-
ma et AL (2002) procuraram uma compreensão
melhor do modelo proposto por Crossan, Lane
e White (CLW). Os autores encontraram que
enquanto o modelo de CLW incidia na intuição
no nível do individuo, descrito como uma etapa
subconsciente e pré-verbal, as evidências mostra-
ram outro processo, o que os autores chamaram
de “Attending (atendimento)”. Este processo de
informações mais ativo é oriundo do ambiente.
Outro ponto apresentado se refere à interpreta-
ção individual, onde os autores encontraram um
processo paralelo, chamado “experimenting (ex-
perimentação)”. Os indivíduos e os grupos ex-
perimentam, e os resultados das suas ações dão
subsídios às suas interpretações cognitivas. O
resultado de uma experimentação má sucedida
Aprendizagem em Redes
pode ser usado para ajustar as interpretações, en-
quanto os resultados de sucesso da experimenta-
Inteorgarnizacionais
ção podem auxiliar na intuição dos indivíduos,
na integração e na institucionalização do apren-
dizado. A figura 2 mostra o modelo de CLW
adaptado com as melhorias propostas por Ziets-
ma et AL.
16
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 Gestão do Conhecimento
Figura 2- Esquema conceitual aprimorado da alimentação do processo de aprendizagem
Fonte: Zietsman et AL (2002)
As grandes equipes são organizações que
aprendem, através dos indivíduos e dos grupos
que o compõem. Sua capacidade de criar, e a
verdadeira aprendizagem “está intimamente rela-
cionada com o que significa ser humano” (Sen-
ge, 1990, p. 22). Dessa forma, as organizações
devem desenvolver cada vez mais os processos
de aprendizagem para se tornarem cada vez mais
competitivas no ambiente mercadológico.
Redes
Interorganizacionais
As organizações modernas estão vivendo um
período em que a competição e a cooperação
configuram as relações econômicas, pois confor-
me Balestrin e Verschoore (2008, p. 34):
A cooperação se desenvolve quando for-
necedores, companhias e compradores
unem-se para elevar o valor gerado na ca-
deia produtiva. A competição por sua vez,
ocorre no momento de dividir o bolo. Isto
é, as empresas definem estratégias compe-
titivas e colaborativas simultaneamente,
visto que o locus das competências distin-
tivas não está mais na empresa de forma
isolada, mas em toda a sua rede de relacio-
namentos.
Para conseguir estabelecer esta cooperação é
preciso trabalhar em rede, que conforme Brass
et AL (2204) é um conjunto de nós e laços que
representam a relação, ou falta de relacionamen-
to entre os nós. Os nós são agentes (indivíduos,
unidades de negócios ou organizações). O conte-
údo específico das relações é representado pelos
laços pelos quais é limitado pela imaginação do
pesquisador.
As redes de cooperação surgem como uma
necessidade de mercado; Verschoore (2004) afir-
ma que os consumidores do século XXI exigem
competências além daquelas que uma empresa
isoladamente pode desenvolver. Com esse tra-
balho mútuo as empresas podem ter acesso ao
conhecimento e aprendizado, redução de custos
e maior ampliação de escala. Ações que são tra-
balhadas para o benefício de todos e não em prol
de uma ou outra empresa, como Verchoore apud
Olson (2004) afirma:
Uma característica importante dos objeti-
vos buscados através da cooperação é que
eles, assim como os bens públicos, difi-
cilmente podem ser apropriados por um
associado de forma exclusiva. “O simples
fato de uma meta ou propósito ser comum
Aprendizagem em Redes
a um grupo significa que ninguém no gru-
po ficará excluído do proveito ou satisfa-
Inteorgarnizacionais
ção proporcionada por sua consecução”
(Olson, 1999).
Os principais atributos das redes que pa-
recem essenciais dentro de uma perspectiva es-
tratégica são apresentados por Balestrin e Vargas
17
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 Gestão do Conhecimento
apud Marcon & Moinet (2002):
a) Fluidez – significa a capacidade de flexibili-
dade e adaptabilidade das redes. As redes se
adaptam melhor às novas dimensões do am-
biente. Essa propriedade fundamental per-
mite às redes efetuarem quatro tipos de inter-
relações: 1) dentro do espaço – a rede permite
colocar em relação subconjuntos ou unidades
geograficamente dispersas; 2) dentro do tem-
po – a rede assegura a permanência das liga-
ções entre atores; 3) dentro do ponto de vista
social – a rede permite colocar em relação
atores em condições diferentes, sem implicar
na mudança dessa condição; e, 4) dentro do
ponto de vista organizacional – a rede pode
tornar-se uma alternativa à forma de organi-
zação burocrática;
b) Finalidade – é a razão de ser política, religio-
sa, filosófica, científica, econômica, cultural
e social das redes. Essa finalidade se encontra
por vezes incorporada dentro dos membros
da rede. No entanto, ela é necessária e orienta
habitualmente as escolhas da dimensão ética
dentro da qual evolui a rede e inspira seus pro-
jetos.
c) Capacidade de realizar economias relacionais
- a rede reduz a dispersão de esforços e permi-
te um ganho de tempo. A interconexão entre
os atores significa agilidade.
d) Capacidade de aprendizagem - a aprendiza-
gem não é uma exclusividade das redes, mas
as condições de aprendizagem dentro do con-
texto específico das redes são particulares. A
aprendizagem coletiva apresenta a lógica do
ciclo de aprendizagem, ou seja, cada um evo-
lui em função do outro.
Para que redes interorganizacionais possam
alcançar e sustentar vantagens competitivas,
Ebers & Jarrillo (1998) relacionam os seguintes
requisitos: a) elas poderão ser produzidas por
aprendizado mútuo, o que levará a melhor supor-
tar o desenvolvimento de produtos; b) elas pode-
rão ser alcançadas a partir de uma estratégia de
coespecialidade pela qual firmas membros tor-
nam-se lucrativas em novos nichos de produtos e
mercados; c) elas poderão resultar de um melhor
fluxo de informação e melhor coordenação do
fluxo de recursos entre os atores da rede; d) elas
poderão originar-se de economia de escala que
pode ser encontrada através de esforços conjun-
tos de pesquisa básica e outros esforços de P&D;
e, e) elas poderão resultar, também, a partir de
altas barreiras que podem proteger os atores inte-
grantes da rede.
As principais vantagens das redes de coope-
ração são de acordo com RIBAULT et al. (1995):
• Cada uma das empresas de uma rede pode
aprofundar uma especialização. É em ní-
vel do conjunto de rede que se faz a pere-
nidade de todo o know how das atividades;
• As empresas de uma rede podem, desse
modo, tornar-se o reflexo da atividade eco-
nômica dessa rede. Essa é uma maneira de
pôr em prática o modelo da cadeia de valor
de Porter;
• As empresas escolhem-se por afinida-
de. Podem constituir uma rede profunda-
mente original relativamente às empresas
concorrentes, conferindo a si próprias um
grau elevado de exclusividade.
• Dentre os vários aspectos apresentados na
formação de redes interorganizacionais
um ponto que é salientado pelos diversos
autores é o aprendizado que ocorre entre
as empresas que fazem parte da rede. Com
base nisso vamos analisar a seguir como
ocorre o processo de aprendizagem em re-
des interorganizacionais.
Aprendizagem
Organizacional
em Redes
Interorganizacionais
As redes inteorganizacionais são estruturas
cooperadas que surgem como forma de trabalhar
em conjunto para atingir objetivos individuais de
cada empresa.
Um dos pontos que difere o aprendizado or-
ganizacional do aprendizado organizacional en-
tre firmas é o caráter do conhecimento, que não
Aprendizagem em Redes
fica restrito ao nível individual, mas que pode ser
aplicado em outros níveis conforme apresentado
Inteorgarnizacionais
por Knight (2002).
A figura 3 apresenta que a aprendizagem ini-
cia pelo nível individual, passa pela aprendiza-
gem do grupo de indivíduos e pela organização
até chegar à aprendizagem da rede de empresas,
18
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 Gestão do Conhecimento

apesar de todos os atores aprenderem com todos
conforme apresentado na tabela 1.
Figura 3 – Níveis de aprendizagem
acelera a taxa de inovação tecnológica; a crença
na colaboração potencialmente gera transforma-
ção em todos participantes e a colaboração pro-
priamente torna-se uma dimensão competitiva.
Esta nova lógica de organização, através da cola-
boração, é vista uma estratégia para ter acesso a
novos conhecimentos (aprendizagem), conexão a
uma rede interorganizacional e forma de ingresso
em uma comunidade (POWELL, 1998).

O processo de formação de uma aliança e

a evolução do aprendizado entre as organizações
é apresentado por Iyer (2002) através das fases de
sensibilização e seleção de parceiros, exploração,
expansão e comprometimento da relação.

Fase 1 – Sensibilização e seleção de parcei-

Fonte: Knight, 2002
O aprendizado pela colaboração em redes in-
terorganizacionais permite o acesso a pesquisa
e exploração de tecnologias emergentes, pois a
colaboração pode servir como porta de entrada
(elimina barreiras); a cooperação entre firmas
ros: Esta fase inicial reconhece que a parceria é
essencial para ganhar vantagem competitiva. As
empresas gastam esforço considerável para en-
contrar parceiros compatíveis que possam com-
plementar recursos e criação de capacidades
para explorar novas oportunidades de negócio.
A aprendizagem é iniciada, nesta fase, mas é em
grande medida unilateral; as empresas come-
çam a aprender as intenções estratégicas, apti-

Tabela 1 – Contexto da aprendizagem

Nível de Individual (I) Grupo (I) Organizacional (O) Diádica (D) Interorganiza-
Aprendizagem cional (I – O)
Individual (I) Individuo Individuo Individuo aprende Individuo Individuo
aprende sozinho aprende dentro dentro de uma aprende dentro aprende
de um grupo organização de uma díade dentro da rede

Grupo (G) Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem de Aprendizagem de Aprendizagem

de grupo é de Grupo Grupo dentro de Grupo dentro de de Grupo
influenciada pelo através da uma organização uma díade dentro da rede
individuo interação intra-
grupo
Organização (O) Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem
Organizacional é organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
influenciada pelo é influenciada através da dentro de uma dentro da rede
individuo por um grupo interação intra- díade
organização
Diádica (D) Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem
diádica é diádica é diádica é diádica através diádica dentro
Aprendizagem em Redes

influenciada pelo influenciada por influenciada pela da interação da rede

individuo um grupo organização intra-díade
Inteorgarnizacionais

Rede (R) Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem

em rede é em rede é em rede é da rede é em Rede
influenciada pelo influenciada por influenciada pela influenciada pela através da
individuo um grupo organização díade interação
intra-rede

Fonte: Knight, 2002

19
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 Gestão do Conhecimento
dões e competências que os potenciais parceiros
possuem. Além disso, as empresas começam a
explorar informação explícita sobre as compe-
tências e os objetivos que os parceiros podem
possuir.
Fase 2 – Exploração: Nesta fase, os parceiros
começam a interagir timidamente e começam a
preparar uma aliança de longo prazo. Aprender
é ainda largamente unilateral e experimental, no
entanto, elementos da aprendizagem mútua co-
meçam a surgir. O parceiro do ambiente interno
torna-se uma importante área de exploração, as-
sim como os objetivos. A aprendizagem mútua é
iniciada para sanar a lacuna de compatibilidade
entre os parceiros.
Fases 3 e 4 – Expansão e comprometimento
da relação: Essas duas fases apresentam muitas
características comuns. Elas são caracterizadas
por uma elevada interdependência, uma maior
confiança, e aumento de investimento para bene-
fício mútuo. Há também uma maior percepção
da congruência das metas e cooperativismo. A
aprendizagem unilateral abre caminho para a
aprendizagem mútua e recíproca de capacidades,
o que é particularmente evidente na fase IV. Os
esforços dos parceiros são reorientados para o
desenvolvimento mútuo e aquisição de novos co-
nhecimentos para a aliança.
Tabela 2 – Atitudes do aprendizado interorganizacional
Alta
T-Learning
Sensibilidade
ao preço Aprendizado imbricado na
tecnologia
Baixa P-Learning
Sensibilidade
ao preço Sistema de Aprendizagem
Profissional
Flexibilidade Estática
Fonte: Hjalager, 1999
Outra perspectiva para o processo de
aprendizagem entre as empresas é apresentada
no modelo de Hjalager (1999) que identifica qua-
tro tipos:
P – aprendizagem: sistema de aprendizagem
profissional;
T-aprendizado: aprendizado imbricado na
tecnologia;
D-aprendizado: sistemas dualistas de apren-
dizagem;
S-aprendizado: aprendizagem em redes so-
ciais ou clãs.
O modelo na tabela 2 é composto por dois eixos,
um horizontal que descreve as condições relaciona-
das com a produção e o eixo vertical que inclui o
mercado e a concorrência. Assim, a figura ilustra
as atitudes interorganizacionais que são requeridas
para determinar a aprendizagem organizacional.
O eixo horizontal caracteriza a tecnologia e
métodos de produção, a esquerda é considerada
“flexibilidade estática” e a direita do eixo “flexi-
bilidade dinâmica”, indicando diferenças na taxa
de mudança no ambiente, e as correspondentes
respostas de atitudes.
D-Learning
Sistemas dualistas de
aprendizagem
S-Learning
Aprendizagem em redes sociais
Aprendizagem em Redes
ou clãs
Inteorgarnizacionais
Flexibilidade Dinâmica
20
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 Gestão do Conhecimento
Em “flexibilidade estática”, a evolução é co-
nhecida, pelo menos em termos probabilísticos, e
os riscos podem ser calculados. Os decisores têm
um conjunto de oportunidades bem determina-
das, e as regras estão disponíveis continuamente
e eficazmente a integrar novos desafios.
Na situação de “flexibilidade dinâmica”, é ne-
cessário que as organizações reajam a ambientes
em que se obtenha escassez e informações insufi-
cientes. Os processos de decisão têm que confiar
na aprendizagem intensiva por explorar, apren-
der-por-experimentação e de aprendizagem-por-
fazer.
O eixo vertical consiste na dicotomia de ques-
tões de mercado. A extremidade inferior do eixo
ilustra uma situação de limitação da sensibilida-
de aos preços. Organizações poderiam abordar
esta situação, quer através do dispositivo de pro-
teção contra a influência da concorrência ou atra-
vés de inovação contínua e rápida para mantê-las
em uma posição vantajosa. Ambas as estratégias
possuem o foco na existência e manutenção de
conhecimentos e adaptação à aprendizagem es-
tratégias.
Alta sensibilidade aos preços ocorre quando
concorrentes ou consumidores são munidos com
informações substanciais. Alternativamente, alta
sensibilidade aos preços também ocorre quando
os produtores possuem acesso fácil a informa-
ções sobre questões operacionais.
Referências
Comentadas
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Redes Interorganizacionais. In: ENCONTRO
DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002,
Recife. Anais... Recife: Observatório da Realida-
de Organizacional: PROPAD/UFPE: ANPAD,
2002. 1 CD.
O relacionamento colaborativo com fornece-
dores, clientes e até mesmo concorrentes é uma
das estratégias mais eficazes para a competitivi-
dade no atual mundo dos negócios. Calcados em
uma década de pesquisas sobre o tema, Alsones
Balestrin e Jorge Verschoore oferecem nesta obra
uma visão aprofundada dos temas das redes de
colaboração e um ferramental prático de gestão.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo:
Editora Best Seller, 1990.
Nesta obra, Senge mostra de que forma o con-
ceito de “organização que aprende” é o principal
meio de alavancagem nos processos de mudan-
ça. A partir de entrevistas com praticantes de seu
método, o autor reforça o estímulo ao trabalho
em equipe e revela as estratégias adotadas pelas
grandes empresas para aplicá-las no dia a dia.
Autoestudo
1. Nenhuma organização trabalha sozinha, há
sempre uma interação com outras organiza-
ções. Como funciona o processo de aprendi-
zagem entre a empresa que você trabalha com
outra organização?
2. Responda as questões abaixo utilizando as
alternativas “V” para verdadeiro e “F” para
falso.
( ) A aprendizagem organizacional é uma
atividade ou processo que ocorre nas or-
ganizações com muito esforço, como algo
proposto pela alta direção.
( ) As grandes equipes são organizações que
aprendem, através dos indivíduos e dos
grupos que o compõem.
( ) Os principais atributos das redes que pare-
cem essenciais dentro de uma perspectiva
estratégica são fluidez, finalidade, capaci-
dade de realizar economias relacionais e
capacidade de aprendizagem.
( ) Um dos pontos que difere o aprendizado
organizacional do aprendizado organiza-
cional entre firmas é o caráter do conheci-
mento, que fica restrito ao nível individual
de cada empresa.
( ) O processo de aprendizagem em redes so-
ciais é chamado de D-aprendizado.
Gabarito: F, V, V, F, F
Aprendizagem em Redes
Bibliografia
Inteorgarnizacionais
BALESTRIN, Alsones; VARGAS, Lilia Maria.
Evidências Teóricas para a Compreensão das
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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
E A APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
“Empresas devem ser pensadas como um conjunto de competências essenciais, ou
seja, habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer benefícios aos
clientes”.
Hamel & Prahalad

O presente capítulo abordará questões re-
lacionadas com as competências gerenciais e a
aprendizagem organizacional. Também será tra-
tado o agir x pensar voltado para o ambiente or-
ganizacional.
cial como relacionalmente, ou seja, nas relações
com os clientes, fornecedores e empregados.
Nos últimos anos o tratamento de requisito da
mudança tem seguido a seguinte configuração:

As organizações têm buscado implantar cada

vez mais projetos de melhoria e algumas vezes
apresentam dificuldades para prosseguir confor-
me estipulado e até mesmo para engajar a organi-
zação como um todo. Fleury apud Ruas (2008, p.
243) sobre este assunto diz que:
Necessidade de adotar estratégias e méto-
dos de mudança, visando melhorar o desem-
penho da organização, a fim de manter-se /
fortalecer-se no mercado.

Na tentativa de explicar essas dificulda-

des, têm-se, muitas vezes, detido em fato-
res tais como a inadequação do programa Fixação de objetivos e metas nos quais se
adotado ou da maneira de implementá-lo. expressam novas performances organizacio-
Outras vezes, têm-se buscado as causas nais, grupais e individuais.
em fatores mais específicos à organização,
como a falta de comprometimento da alta
direção ou das gerências médias; outras,
em razões macroeconômicas, como a ins- Iniciativas de formação e treinamento com
tabilidade do mercado ou a falta de “quali-
o meio de criar condições para o desenvolvi-
ficação” da mão-de-obra”.
mento de melhores performances.
E o que se tem percebido no âmbito empre-
sarial, é que cada vez menos se tem atribuído
as dificuldades à falta de competências geren-
ciais adequadas às mudanças. Salientando que as Desenvolvimento de novas competências
competências se referem neste aspecto à sua for- gerenciais, como resultado esperado do
ma dinâmica, ou seja, à competência em forma
treinamento.
de atitude. Os responsáveis pelas organizações
precisam empregar estratégias que implicam em
mudanças na forma de pensar e agir tanto geren- Fonte: Fleury, 2008, p. 243

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 Gestão do Conhecimento

Este pode ser considerado um esquema ideal Mudanças

Organizacionais e
apesar de seus resultados não estarem sendo o es-
perado, principalmente na questão de formação

Aspectos Relevantes a
e treinamento, a qual deveria ser a propulsora de
novos padrões de performance ou desempenho.

Competências
O que ocorre é que os programas de formação
e desempenho não focalizam sua relação com a
noção de competência.
Dimensões das Competências
O processo de transformação e efetivação
como forma de competência pode ser proporcio-
nado pelas experiências e vivências exploradas
nos programas de formação e/ou treinamentos.

Nas organizações gera-se uma expectati-

va muito grande para promoção de dirigentes ou
gestores baseada na sua formação e treinamen-
tos, o que muitas vezes pode resultar em surpre-
sas diante do fato de que estes profissionais nem
sempre estão aptos a desempenharem as funções
dentro das expectativas dos dirigentes das orga-
nizações.
Existem dois eixos que são considerados
referência para alcançar um autêntico up gap, sen-
do um vinculado à noção de competência geren-
cial, e o outro está voltado para princípios e méto-
dos da abordagem organizational learning.
A terminologia competências tem sido em-
pregada de várias formas no âmbito empresarial
e acadêmico. Uma das mais abrangentes está
no conceito utilizado por Prahalad e Hammel
(1990), as chamadas competências essenciais, as
quais expressam uma dimensão organizacional
de competências. Outra modalidade são as com-
petências funcionais, que são aplicadas nas áreas
vitais das empresas, como, por exemplo, compe-

Quadro 2 - Dimensões Organizacionais da Competência

Dimensões organizacio- Noções Abrangência

nais da competência
Essenciais São as competências que
diferenciam a empresa
perante concorrentes e
clientes e constituem a razão
de sua sobrevivência.
Funcionais São as competências
específicas a cada uma das
áreas vitais da empresa
Devem estar presentes em
todas as áreas, grupos e
pessoas da organização,
embora em níveis
diferenciados.
Estão presentes entre os
grupos e pessoas de cada
área.
e a Aprendizagem Organizacional

(vender, produzir, conceber,

por exemplo).
Individuais São as competências Apesar da dimensão
Competências Gerenciais

individuais e compreendem individual, podem exercer

as competências gerenciais importante influência
no desenvolvimento das
competências dos grupos ou
até mesmo da organização.
É o caso das competências
gerenciais.
Fonte: Fleury, 2008, p. 248.

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 Gestão do Conhecimento
tências para vender e competências para produ-
zir. Quando citamos competências individuais,
estamos falando de competências gerenciais, en-
quanto competência na dimensão de grupos trata
do conhecimento da equipe em geral.
De acordo com o Quadro 2 percebemos que as
competências estão relacionadas com a interação.
De um lado as pessoas e seus conhecimentos e ca-
pacidades e, de outro, as organizações com suas
demandas de processos essenciais e relacionais.
As competências aparecem como uma forma de
pensar o papel e a perfomance do trabalho nas
organizações, não se tratando de formação edu-
cacional ou profissional e nem dos conhecimen-
tos adquiridos, pois está voltada à capacidade de
mobilizar e aplicar os conhecimentos, sendo isto
uma condição particular que será aplicada con-
forme cada situação especificamente.
Segundo Fleury apud Boterf (2008, p. 249)
a cada dia a experiência mostra que até mesmo
profissionais que dispõem de amplos e reconhe-
cidos conhecimentos e capacidades, em algumas
circunstâncias especiais de trabalho, não conse-
guem mobilizar suas capacitações de maneira
adequada e pertinente.
Para que ocorra a competência são ne-
cessárias algumas ações voltadas aos seguintes
recursos:
• Conhecimento;
• Capacidades cognitivas;
• Capacidades Relacionais;
• Capacidades Integrativas.
Adaptado de Fleury, 2008, p.249
Quando falamos em competências ainda pre-
valecem nas organizações os três grandes eixos,
conforme apresentado na Figura 2:
Desenvolvimento
Organizacional -
Competências
Desde os anos 70 a questão da aprendizagem
nas organizações é uma preocupação relevante.
O sucesso das organizações depende da capaci-
tação gerencial e do desenvolvimento organiza-
cional.
Figura 2 – Eixos de Competências
Podemos citar como exemplo o caso do sis-
tema Toyota, onde se pode constatar que a cria-
tividade para novos conhecimentos depende do
aproveitamento dos insights silenciosos e, em ge-
ral, altamente subjetivos, das intuições e dos pal-
pites dos funcionários individualmente, de tornar
tais insights disponíveis para teste e uso pela em-
presa como um todo (FLEURY apud NONAKA,
2008, p. 251).
A partir da década de 90 começou a ser difun-
dida no Brasil a Aprendizagem Organizacional
(Learning Organization – LO), que se refere ao
aprendizado planejado e administrado, ocorren-
do de uma forma rápida, sistemática e alinhada
aos objetivos da empresa (FLEURY apud GAR-
VIN ET AL, 2008, p. 252).
Os processos de aprendizagem ocorrem de
forma individual ou coletiva, sistematizados ou
não. O quadro abaixo apresenta as práticas orga-
nizacionais que oportunizam aprendizagem.
Exemplos de Práticas Organizacionais
que Oportunizam Aprendizagem
• Planejamento e Planejamento Es-
tratégico (De Geus, 1998)
• Solução de Problemas (Garvin,
e a Aprendizagem Organizacional
1993, Kolb, 1997 e Argyris, 1996)
• Implantação de uma nova estraté-
gia de gestão, como Qualidade To-
Competências Gerenciais
tal (Senge, 1998)
• Desenvolvimento de um projeto de
novo produto (Nonaka e Takeuchi,
1997)
• Benchmarking (Aprendizagem com
os outros) (Garvin, 1993)
Fleury, 2008, p. 253
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 Gestão do Conhecimento
Para obter efeito no processo de aprendiza-
gem há necessidade da apropriação e internaliza-
ção de conhecimentos e habilidades.
Ser e agir (competências) devem estar
associados a novos princípios e práti-
cas de gestão.
Tipos de Aprendizagem
O processo do aprendizado nas organizações
pode ocorrer de forma teórica e prática. Vejamos
abaixo o detalhamento de cada um desses apren-
dizados.
Aprendizado Teórico
O gerente geral de uma das unidades empre-
sariais de uma grande organização alemã assistia
a um workshop de três dias sobre reestruturação
dos processos de administração. No meio do
seminário, disse: “Certo, mudanças suficien-
tes já foram propostas. Agora vamos parar de
falar e voltar a trabalhar” e cancelou o resto do
workshop.
O que ele queria dizer com trabalhar?
Queria dizer que tentar compreender como as
coisas funcionam não é trabalho? Ou que con-
duzir uma equipe talentosa na direção certa não
é trabalho? Ele acredita que a cooperação é algo
ruim ou que aprender é algo a ser evitado? Talvez
tenha medo de que os subordinados pensem?
Esse tipo de evento não deveria ser con-
siderado perda de tempo. O trabalho em grupo,
quando bem organizado, permite partilhar dados,
informação, idéias e conhecimentos sobre as me-
lhores práticas de administração. As organiza-
ções aprendem quando os grupos de pessoas que
as integram são capazes de aprender em conjunto
– é assim que adquirem suas competências essen-
ciais.
Um exemplo particularmente interes-
sante é o da Benetton, uma empresa italiana de
confecção. A história da pequena empresa que
chega a multinacional se resume na sua recusa
em aceitar o conhecimento estabelecido como a
verdade absoluta. Em vez disso, procurou sem-
pre o aprimoramento constante, baseado em um
pressuposto simples: o modo pelo qual compre-
endemos as coisas hoje pode ser aprimorado
amanhã. Fonte: Silva (2005, p. 75)
Aprendizado Prático
A rede Benetton foi criada a partir de um
processo de tentativa e erro – experimentando e
registrando as operações – a cada etapa do desen-
volvimento da empresa. Por exemplo, Luciano
Benetton não tinha fé na prospecção de mercado
convencional. Acreditava que aprenderia mais
sobre o mercado abrindo uma loja do que lendo
volumes de estudo.
A sua filosofia de administração estru-
turou-se em três princípios claros: “ O que é ver-
dadeiramente essencial é pouco; é importante
ser criativo; não devemos ter medo de cometer
erros”. Isso é simples, mas muito poderoso.
Os processos de aprendizagem pela prá-
tica, como o que é utilizado na Benetton, come-
çam com a incorporação de novas informações
a um corpo de conhecimentos já existentes. Isso
indica uma relação causal e é em função dela
que se tomam e se implementam as decisões de
atribuição dos recursos. Então, os resultados são
comparados com as expectativas e são revistas as
causas de alguns desvios. Os novos conhecimen-
tos produzidos por esse processo são utilizados
para atualizar o corpo de conhecimentos existen-
te.
Mas isso não significa que não há aná-
lise antes da tomada de decisões, ao contrário.
Na Benetton, as opiniões são cuidadosamente se-
paradas da informação e as relações causais são
revistas mediante a análise e a aprendizagem pela
prática. Os dois processos são repetitivos e com-
plementares. Fonte: Silva (2005, p. 76)
Há necessidade, em qualquer processo
de tomada de decisões, de encontrar o equilíbrio
e a Aprendizagem Organizacional
entre a teoria e a prática. Existem as pessoas nas
organizações que pensam em ritmo mais lento e,
ao mesmo tempo, aquelas que “correm” demais.
Competências Gerenciais
Precisamos questionar:
Quando parar?
Quando pensar?
Quando iniciar a ação?
Nas organizações os gestores devem aprender
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 Gestão do Conhecimento

com a prática e alimentar os conhecimentos e seu as competências essenciais, funcionais e

processo de tomada de decisões com as apren-
dizagens percebidas durante o seu trabalho. Há
necessidade de dois processos: o da qualidade
da informação e o processo de reflexão. Veja na
Figura 3 o esquema do circuito contínuo da refle-
xão e prática.
Em qualquer contexto não pode haver divisão
entre a formulação de estratégias e sua imple-
mentação. Salientamos que é de extrema relevân-
cia a dicotomia pensamento/prática, ou seja, há
uma conexão do pensamento com o fato de agir.
individuais.
( ) Aprendizagem Organizacional ou Lear-
ning Organization refere-se ao aprendiza-
do contínuo.
( ) O gestor contemporâneo deve dosar o
aprendizado teórico com o prático.
( ) Os eixos que envolvem as competências de
um gestor são atitudes, conhecimentos e
pró-atividade.

A natureza nos dá a inteligência que precisa- Gabarito: F, V, F, V, F

mos para o nosso auto-desenvolvimento. Cabe a

Bibliografia
nós termos o cuidado para administrar o nosso
desenvolvimento. Não podemos esperar por as-
sistencialismo e nem por paternalismo.
ASSUMPÇÃO, Alfredo José. Fraldas Corporati-
vas: desenvolvendo hoje o líder de amanhã. São
Paulo: Saraiva, 2009.
VOCÊ DEVE ADORAR O QUE FAZ!
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.,

Referências
Moacir de Miranda (org.). Gestão Estratégica
do Conhecimento: integrando aprendizagem,

Comentadas
conhecimento e competências. 1 ed. São Paulo:
Atlas, 2008.

SILVA, Edison Aurélio da; OLIVEIRA, Jayr Fi- SILVA, Edison Aurélio da; OLIVEIRA, Jayr Fi-
gueiredo de; PRADO, Jonas. Gestão de Negó- gueiredo de; PRADO, Jonas. Gestão de Negó-
cios. São Paulo: Saraiva, 2005. cios. São Paulo: Saraiva, 2005.

Este livro resgata a importância da ação admi-

nistrativa, além de temas relacionados às evolu-
ções administrativas no ambiente organizacional;
a administração no futuro; o planejamento; uma
retrospectiva do pensamento administrativo; o
processo de negociação, entre outros assuntos.

Autoestudo
1. Como o gestor pode desenvolver da melhor
forma possível, com a sua equipe, o ser e agir?
e a Aprendizagem Organizacional

2. Responda as questões abaixo utilizando as

alternativas “V” para verdadeiro e “F” para
Competências Gerenciais

falso.

( ) O processo de transformação e efetivação

como forma de competência não pode ser
proporcionado pelas experiências e vivên-
cias exploradas nos programas de forma-
ção e/ou treinamentos.

( ) As dimensões das competências englobam

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GESTÃO DO
CONHECIMENTO
EM MERCADOS
INTERNACIONAIS
“A criação de vantagens fundamentadas no conhecimento por meio da ex-
pansão sinérgica das bases do conhecimento organizacional além-fronteiras
transformou-se, também, em foco das pesquisas sobre estratégias internacio-
nais e comportamento organizacional”.
Klaus Macharzina, Michael-Jörg Oesterle e Dietmar Brodel

O presente capítulo abordará a gestão do co-
nhecimento relacionado a mercados internacio-
nais, apresentando o funcionamento do processo
de aprendizagem em joint ventures e multinacio-
nais.
íses liberalizados da Europa Central. [...]
Segundo, os países em desenvolvimento
têm tradições e estruturas organizacionais
diferentes das multinacionais dos países
desenvolvidos. Nos ex-países socialistas,
as empresas estatais controlavam a maio-

Aprendizagem em Joint
ria das atividades econômicas e estavam
sujeitas a planejamento, determinação de

Ventures Internacionais
A partir de um cenário onde as organizações
estão atuando de forma global é necessário cada
vez mais entender como funciona o processo da
aprendizagem organizacional em empresas es-
trangeiras e joint ventures internacionais.
Mas antes de entendermos o processo de
aprendizagem precisamos compreender como
funciona a economia em desenvolvimento, pois
de acordo com Lyles (in Fleury, 2008, p. 273),
primeiro:
“[...}os países em desenvolvimento in-
cluem as economias em transição, que
representam quase metade da população
mundial, desde que a lista inclua a China,
a Rússia, o Vietnã e, recentemente, os pa-
preço e metas de produção definidos pelo
governo. [...]Terceiro, os países em de-
senvolvimento têm grande oportunidade
de desenvolver novas capacitações e de
aprender com os países desenvolvidos e
com as empresas multinacionais (e tam-
bém de ensinar-lhes)”
A figura 1 apresenta os aspectos da aquisição
de conhecimento que ocorre nas economias de
transição.
Há necessidade de os conhecimentos serem
discutidos, pois cada um pode apresentar suas
próprias experiências que levam à aprendizagem
organizacional mais significativa. A aquisição
de conhecimento poderá ser um processo aber-
to, para tanto há necessidade de se dar sentido e
aplicabilidade ao que é aprendido.

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 Gestão do Conhecimento
Figura 1 – Aquisição de conhecimento nas economias em transição
Fonte: Lyles (in Fleury, 2008, p. 278)
Não podemos esquecer que no passado foram
criadas as rotinas e regras, o que tornou a organi-
zação num modelo burocrático. A flexibilidade
nas organizações permite a inovação.
É fundamental que nas economias em desen-
volvimento, podemos avaliar os processos e es-
truturas que possuem o foco no conhecimento.
Quando olhamos sob o ponto de vista tradi-
cional, percebemos que a administração tem sido
a hierarquia na qual se dá ênfase na figura de au-
toridade e formalidade. Na aquisição de conhe-
cimento o papel da administração precisa estar
ligado à aquisição de conhecimento, nas redes de
conhecimento e nos pontos de troca. A adminis-
tração tem que ser estar interligada com a busca
de conhecimento.
Quando falamos da aquisição de conhecimen-
to nas economias em desenvolvimento podemos
citar as joint ventures internacionais. As empre-
sas domésticas vêem os parceiros estrangeiros
como fonte de conhecimento necessária em re-
lação a tecnologia, processos de tomada de de-
cisão, marketing, suporte global e know how ge-
rencial (Lyles in Fleury 20098, p. 280 apud Lyles
e Salk, 1996; Pearce e Branyiczki, 1997; Yan e
Gray, 1994).
As empresas locais valorizam as empresas
estrangeiras como reservas de conhecimento téc-
nico e gerencial, além de fontes de investimento
direto (Lyles in Fleury 20098, p. 280 apud Child
e Markoczy, 1993; Hirisch e Szirmai, 1993; Lyles
e Baird, 1994).
Os conhecimentos dos funcionários locais
poderão servir de base para os gerentes parcei-
ros que juntando as culturas e os conhecimentos
se tornam parceiros envolvidos e inovadores no
processo.
Nas economias em desenvolvimento as mo-
dernas tecnologias normalmente vêm das matri-
zes estrangeiras, assim como também o capital
humano pode ser melhor desenvolvido através
dos investimentos dos países desenvolvidos.
Percebe-se globalmente que a transferência do
em Mercados Internacionais
conhecimento torna-se uma tarefa árdua, sendo
Gestão do Conhecimento
um grande desafio para a formação de joint ven-
tures internacionais (JVI). Há necessidade de que
se tenha confiança e compartilhamento de conhe-
cimento para o sucesso das organizações quando
se trata de aquisições estrangeiras. Considerando a
importância da aprendizagem de matrizes estran-
geiras podemos mencionar as afirmações de Lyles
(in Fleury, 2008 apud Lyles e Salk 1996):
29
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 Gestão do Conhecimento
Em estudo isolado sobre esse tipo de
aprendizagem, foram encontradas metas
articuladas para a JVI em relação à pro-
visão de treinamento, tecnologia e assis-
tência gerencial pelas matrizes estrangei-
ras por estarem associadas à aquisição de
conhecimento. O processo de aquisição de
conhecimento da matriz estrangeira está
positivamente relacionado ao desempenho
da JVI.
A facilitação da aprendizagem é identifica-
da através de quatro processos (Lyles in Fleury,
2008 apud Inkpen, 1997):
Neste processo percebe-se uma falha, pois o
estudo limita-se à aprendizagem desenvolvida
pela matriz estrangeira e não desenvolve o rela-
cionamento entre a aprendizagem e o desempe-
nho da joint venture internacional.
No processo do conhecimento cada organiza-
ção possui a habilidade de aprender com outras
organizações, o que se denomina capacidade de
absorção do conhecimento. Algumas empresas
possuem maior facilidade de absorção de conhe-
cimento do que outras, o que é uma habilidade
desenvolvida por uma determinada organiza-
ção que conhece uma tecnologia específica, por
exemplo, desta forma fica mais fácil adquirir
novo conhecimento sobre essa tecnologia. Quan-
to mais familiar for o assunto, mais fácil será a
aceitação sobre novo conhecimento ou tecnolo-
gia.
Aprendizagem em
multinacionais
A contar do período da Segunda Guerra Mun-
dial há uma revolução significativa das operações
internacionais.
Negociação além-fronteiras faz parte
do mundo dos negócios
Fazer negociações com empresas estrangei-
ras exige a ambientação das culturas negociais
dos países envolvidos. Existem diferentes tipos
de clientes, empregados, fornecedores, sistemas
governamentais que influenciam direta e indire-
tamente nas negociações.
Fazer negócios nos mais variados países ofe-
rece oportunidades para a ampliação de nego-
ciação, mas exige um processo de aprendizagem
muito diferenciado do que quando a empresa se
limita às negociações no âmbito nacional. As
organizações que operam em contextos multina-
cionais devem aprender com especialistas na área
para assim poderem enfrentar as características
típicas dos processos de negociações internacio-
nais.
Quando falamos em gestão devemos lembrar a
diversidade e da complexidade de gerenciar uma
organização qualitativamente diferente e com os
mais variados tipos de negócios. Distâncias geo-
gráficas representam distâncias culturais, sendo
assim a necessidade da busca do conhecimento
para resultá-las em operações internacionais com
resultados satisfatórios.
em Mercados Internacionais
As informações relacionadas com posturas
Gestão do Conhecimento
comportamentais voltadas para as organizações
da empresa em muitos momentos direcionam
para uma reestruturação. Questiona-se como a
internacionalidade pode melhorar os conheci-
mentos existentes para que se tenha uma gestão
única.
Muitas questões estão interligadas, mas para
cada situação diferenciada há necessidade de
30
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 Gestão do Conhecimento
competências específicas que, em seu conjunto,
enriquecem o mercado.
Salientamos que a transferência internacional
de conhecimento não está vinculada somente à
gestão, mas também à dimensão operacional, ra-
zão pela qual há necessidade de conhecimento
técnico e teórico para a transferência de conheci-
mentos cabíveis a cada processo.
O aprendizado organizacional e o conheci-
mento são considerados facilitadores nos proces-
sos da internacionalização. As empresas quando
pretendem fazer operações no exterior precisam
primeiramente ir em busca de informações que
começam pela cultura, língua e economia das na-
ções pretendidas. De acordo com Caves, 1971, p.
4 (in Tanure e Duarte, 2006, p. 115):
“Qualquer vantagem inerente a conheci-
mento, informação ou técnica que produza
retorno positivo aos custos diretos no mer-
cado onde essa vantagem seja inicialmente
comprovada pode, potencialmente, produ-
zir o mesmo retorno em outros mercados
sem que haja necessidade da empresa in-
correr novamente nos custos irrecuperá-
veis a sua descoberta inicial.”
A transferência interna de conhecimento nor-
malmente está acompanhada de investimentos ex-
ternos e necessita de uma transmissão de conhe-
cimentos. O conhecimento pode ser transferido
nas organizações sendo aplicado uniformemente
e adaptada aos contextos culturais. Convém lem-
brar que estes conhecimentos deverão ser aplica-
dos de forma a se obter produtividade.
Quando analisamos sob os aspectos sociais
voltados para o conhecimento, podemos dizer
que as convenções estruturais que interpretam o
comportamento humano são baseadas em nor-
mas, esquemas interpretativos e definições atra-
vés de poder.
Há necessidade de adaptações de regras ins-
titucionais de acordo com as fronteiras culturais.
em Mercados Internacionais
Regras institucionais do tipo técnicas e gestão ou
Gestão do Conhecimento
rotinas organizacionais podem ser vistas como
práticas sociais que incorporam convenções es-
truturacionais sobre como organizar, trabalhar ou
gerenciar pessoas (TANURE E DUARTE, 2006,
p. 118).
Normalmente há êxito no procedimento orga-
nizacional de transferência de práticas gerenciais
de uma empresa para outra. No contexto multina-
31
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 Gestão do Conhecimento
cional, o desempenho dos negócios depende das
práticas gerenciais compatíveis com a realidade
da organização.
Através de pesquisa podemos afirmar que as
atividades das empresas japonesas transferidas
para os Estados Unidos e Europa resultaram em
múltiplos híbridos no sistema de gestão adaptado
neste contexto.
Teoria Comportamental
no Contexto
Internacional
Nas teorias comportamentais o conceito pri-
mordial é a aprendizagem. O processamento de
informações desenvolvido com eficácia conduz à
evolução do conhecimento.
Há necessidade de se ter a exclusão de infor-
mações ultrapassadas para uma reciclagem de
conhecimentos e atualização nas organizações.
Lembramos que as teorias comportamentais en-
focam as características individuais e interpesso-
ais, pois as organizações estão sempre em busca
de soluções de problemas coletivos e individuais.
Os gestores nas organizações desenvolvem as
suas atividades com constante tomada de deci-
são, quando tratamos de processos internacionais
as informações precisas são fundamentais para o
atingimento dos objetivos.
Quando tratamos de processos de internacio-
nalização, devemos lembrar que estamos tratan-
do de argumentos econômicos, sociais e cultu-
rais. Nas organizações multinacionais os gerentes
costumam evitar riscos ao invés de enfrentá-los,
Fonte: Tanure e Duarte, 2006.
e suas decisões são tomadas pela voz da experi-
ência.
Quando do início de uma exportação, para
reduzir a incerteza há necessidade de testar o
mercado antes de qualquer investimento de alto
risco. Segundo um grupo de acadêmicos suecos
da Universidade de Uppsala, a internacionaliza-
ção das operações em negócios é considerada um
processo experiencial. Convém sempre se fazer
uma seqüência de experimentações antes da de-
finição da negociação em grande volume.
Quando lidamos com os diferentes mer-
cados estrangeiros há necessidade de constante
aprendizado, pois as mudanças ocorrem de for-
ma súbita, o que exige do gestor um acompanha-
mento desta evolução.
Referências
Comentadas
TANURE, Betânia; DUARTE, Roberto Gonza-
lez (Org.) Gestão Internacional. São Paulo: Sa-
raiva, 2006.
Neste livro, os aspectos do intricado processo
de globalização são abordados por pensadores
de escolas norte-americanas, européias e brasi-
leiras, como Havard, Insead, London Business
School, Stuttgart Institute of Management and
Technology, Universidade de Bremen, Universi-
dade de Hohenheim, USP, Coppead/UFRJ, PUC-
MG, FGV e Fundação Dom Cabral. Os assuntos
analisados vão desde as estratégias utilizadas
pelas empresas em seus processos de expansão
para o exterior até o papel dos recursos huma-
nos na conquista do ambiente global, passando
ainda pela relação entre matriz e subsidiária e
entre diversidade cultural e gestão internacional.
Há, ainda, um estudo conduzido por pesquisado-
res da Fundação Dom Cabral sobre o processo
de internacionalização de empresas brasileiras,
de grande valia para os executivos que planejam
esse destino.
em Mercados Internacionais
Gestão do Conhecimento
Autoestudo
1. Pesquise um artigo ou case de uma multi-
nacional e analise quais os critérios que esta
empresa adotou relacionado com os aspectos
econômicos, sociais e culturais no seu novo
contexto internacional.
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 Gestão do Conhecimento

2. Responda as questões abaixo utilizando as

alternativas “V” para verdadeiro e “F” para
falso.

( ) O processo de aprendizagem em joint ven-

tures é um processo aberto, para tanto há
necessidade de se dar sentido e aplicabili-
dade ao que é aprendido.

( ) Capacidade de absorção do conhecimento

ocorre quando uma empresa possui a ha-
bilidade de aprender com outras organiza-
ções.

( ) Um dos aprendizados iniciais em empre-

sas multinacionais começa com a ambien-
tação das culturas negociais dos países en-
volvidos.

( ) A transferência internacional de conheci-

mento está vinculada somente à gestão.

( ) Os gestores nas organizações desenvolvem

as suas atividades com constante tomada
de decisão, para isso precisam de informa-
ções precisas quando se trata de processos
internacionais.

Gabarito: V, V, V, F, V

Bibliografia
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.,
Moacir de Miranda (org.). Gestão Estratégica
do Conhecimento: integrando aprendizagem,
conhecimento e competências. 1 ed. São Paulo:
Atlas, 2008.

TANURE, Betânia; DUARTE, Roberto Gonza-

lez (Org.) Gestão Internacional. São Paulo: Sa-
raiva, 2006.
em Mercados Internacionais
Gestão do Conhecimento

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