TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

Qualidade Total aplicada a Gestão Escolar

Marcello Gonçalves Milliole –milliole.marcello@gmail.com– UFF/ICHS

Resumo

O presente relatório buscou identificar possíveis causas ou efeitos da má qualidade

percebida pelo usuário/cliente da secretaria de uma escola Estadual localizada na Zona Oeste
do Estado do Rio de Janeiro. A Escola possui cerca de 2800 alunos divididos em 3 turnos e 3
cursos diferentes, além de guardar documentos de alunos concluintes e desistentes desde 1994
até os dias de hoje. Com quadro de servidores reduzido, e grande volume de trabalho
atrasado, foi aplicado um diagrama de causas efeitos buscando encontrar os pontos a serem
trabalhados para melhorar o serviço.
Palavras-chave: Qualidade total, Diagrama de Ishikawa, Liderança.

1 - Introdução

O presente relatório técnico analisará um Colégio Estadual de cerca de 2800 alunos

divididos entre 3 turnos e 3 cursos (Ensino Médio regular, Ensino Médio EJA e curso Técnico
em Análises Clinicas) onde, dentre seus inúmeros problemas, apresenta grande deficiência no
setor da secretaria escolar, onde são efetuadas operações como a entrega de certificados,
históricos, declarações diversas e informações também diversas, etc. O presente relatório
abordará o tema sob a ótica da qualidade total e demais disciplinas estudadas durante o
Bacharelado em Administração Pública, observando o nascimento da mesma no mundo no
determinado contexto histórico até chegar nos dias de hoje, buscando entender melhor as
causas e efeitos dos processos e buscando uma proposta de solução através de suas
ferramentas mais comuns.

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2 – Apresentação do Caso

A organização é um Colégio Estadual, unidade administrativa final e operacional da

SEEDUC RJ (Secretaria Estadual de Educação do Estado do Rio de Janeiro). O colégio está
localizado entre 3 favelas do Bairro de Bangu, a Vila Kennedy, Vila Aliança e Vila Vintém, e
tem capacidade para cerca de 3.000 alunos, estes divididos entre ensino médio, técnico em
Patologia Clínica e Nova EJA (Nova Educação de Jovens e Adultos) subdivididos ainda em 3
turnos. Atualmente a escola tem cerca de 2800 alunos matriculados, número que vai variando
de acordo com transferências e matriculas. A unidade conta com 28 salas, sendo cada uma
delas com capacidade para suportar, em média, 50 alunos em aula. O Colégio, atualmente,
possui 22 Turmas de primeiro ano, 17 turmas de 2 ano e 13 turmas de terceiro ano, além de 10
turmas do curso de Análises Clínicas e também 6 turmas de NEJA.
Apesar de o organograma da escola não ser claro, a unidade apresenta basicamente 6
setores, sendo estes:
Direção Adjunta, cujas responsabilidades giram em torno de um contato mais direto
com os alunos e relacionamento com os responsáveis, além de Matrículas novas (entende-se
como novas as matriculas realizadas posteriores ao período reservado no início do ano, ou
seja, durante o ano letivo), entrega dos cartões de vale transporte oferecido pelo governo do
estado para o deslocamento até a escola dos alunos, realização do controle da gestão escolar
(objetivos, missão, visão, entre outros componentes do planejamento) e controle de projetos
de institutos que apoiam a educação escolar, entre outras coisas relacionadas a gestão escolar.
O setor possui 4 computadores com acesso à internet e uma multifuncional que responde por
todos os outros setores do Colégio.
- Biblioteca, onde são apenas disponibilizados alguns livros e espaço para leitura.
- Coordenação pedagógica, responsável pelo controle de dependência (alunos
reprovados na série anterior que tem direito a cursar apenas a disciplina reprovada através de
trabalho e prova no ano letivo subsequente a sua reprovação).
- Departamento Pessoal, responsável pelo controle de faltas de controle de falta de
funcionários, abertura de processos referente a vida funcional dos servidores, arquivamento de
documentos dos servidores, etc.
- Cozinha, onde basicamente é preparada e armazenada a alimentação escolar. Tendo
7 funcionários que se revezam nessa função (também entre os 3 turnos).
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- Secretaria, onde vou me aprofundar neste relatório por ser meu local de trabalho
diário.
Apesar do Porte cerca de 40% maior que os 3 Colégios mais próximos (CE
Leopoldina da Silveira, CE João Salim Miguel e CE Daltro Santos), o serviço na secretaria
escolar não é realizado por nenhum funcionário com formação e concurso específico para tal
função e sim por 5 desviados de função: 3 professores em readaptação, 1 assistente executivo
e a secretária escolar que foi aproveitada para a função sendo antes inspetora de alunos.
A secretaria escolar conta com arquivos de alunos desde 1994 até os dias atuais,
incluindo desistentes e concluintes, 7 computadores, sendo apenas 6 com acesso a internet,
tornando um deles pouco útil aos processos relacionados ao sistema escolar, uma impressora
de pequeno porte imprimindo apenas certificados. As atividades realizadas no setor são
estritamente administrativas e operacionais, como a operação do sistema escolar, geração de
documentos como declarações em geral, históricos, diplomas, relatórios de notas, entre outros
documentos relacionados à vida escolar dos alunos.
Atualmente o problema enfrentado é o baixo rendimento da secretaria em não
conseguir nem entregar documentos dentro do prazo, nem dar as informações precisas aos
alunos tampouco cumprir as exigências do setor perante sua supervisão (inspeção escolar),
causando processos administrativos, falta de ordenação na ordem de feitura dos documentos,
grandes filas de espera, servidores estressados e desmotivados, clientes de forma geral
insatisfeitos com o serviço, mau clima organizacional, etc.
Sob uma primeira análise, utilizando os conhecimentos adquiridos durante a
graduação, os problemas relatados são fruto de:
- Falta de infraestrutura adequada;
- Número de servidores lotados pela Secretaria de Educação aquém do necessário;
- Falta de treinamento de pessoal;
- Falta de programas de técnicas de motivação;
- Falta de capacidade de gestão e liderança da chefe do setor;
- Inexistência de qualquer tipo de ferramenta de controle dos processos.
- Má divisão do trabalho e;
- Falta de padronização no serviço.

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Para buscar entender com clareza as causas e efeitos dos processos, utilizaremos uma
ferramenta, chamada de Diagrama de Ishikawa criada pelo engenheiro químico Kaoru
Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado ao longo dos anos.

3 – Referencial Teórico

Segundo Longo (1996), a busca pela melhoria da qualidade nos produtos e serviços
não é um tema novo, sua importância já pode ser percebida desde os tempos de trabalho
manual, onde a relação entre cliente e produtor era direta e a garantia de qualidade era o que
fidelizava o cliente ao produtor, passando por todas as fases históricas sempre presente nas
relações de compra e venda e prestação de serviços, porém, no século XX (pós Guerra), surge
uma nova realidade, o chamado controle da qualidade total. Além disto, a administração se
ramificou em áreas como motivação, logística dos processos internos, desenvolvimento de
recursos humanos, liderança, etc.

3.1 - Qualidade total

No mundo atual, pode-se notar rápidas mudanças e é preciso estar atento a todas elas
para não perder espaço. Um dos pilares mais importantes é a capacidade de manter uma boa
visão por parte dos clientes, sendo assim, o trabalho da qualidade é imprescindível. Mas não é
de hoje que os produtores de forma geral (prestadores de serviço, fabricantes, etc.) se
preocupam com este controle. Segundo Longo (1996), a atenção por parte do consumidor vem
desde os tempos onde as relações eram feitas por meio de trocas, e já nesta época o consumir
tinha o cuidado de inspecionar o produto ou serviço recebido. A este período damos o nome
de era da inspeção. Neste período, o controle era feito apenas no produto acabado, e, sendo
assim era impossível controlar a produção a cada passo e somente encontrava-se os produtos
defeituosos.
Ainda segundo Longo (1996), na sequência, surgiu a chamada era do controle
estatístico, na produção em massa. As práticas adotadas nessa era se pautavam na inserção de
procedimentos de base estatística buscando encontrar indícios de falhas no processo
produtivo. Nessa época também, por consequência disso, pôde-se notar a introdução de

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setores nas fabricas para tratar do tema de controle de produção visando a qualidade da
entrega.
Após a segunda Guerra, o Japão, destruído, necessitando se reconstruir, convida W.E.
Deming para treinar empresários e indústrias sobre controle estatístico e produção sob
qualidade. Tal necessidade e nova postura de produção, causaram grande diferença, até
mesmo cultural nos japoneses, criando no Japão uma potencialidade produtiva que gera frutos
e reconhecimento mundial até os dias de hoje. A partir da década de 50, surgiu a preocupação
em nível mundial com o controle da produção. Longo (1996) lembra que a preocupação deixa
de ser apenas com o produto e sim do processo produtivo com um todo, ou seja, o problema
deixava de ser de um setor específico e passava a ser uma questão cultural nas industrias onde
em cada setor, cada fase da produção passava a ter responsabilidade sobre a qualidade do
produto e serviço prestado pela organização.

3.1.1 – Brainstorming

Com a internalização da necessidade de se manter práticas de controle, outras

ferramentas foram sendo disseminadas e utilizadas buscando sempre maiores resultados na
qualidade final, seja para melhorar a produção, descobrir falhas, estimular a criatividade ou
formar equipes.
Criada por Alex Osborn, o brainstorming é uma técnica bastante utilizada em áreas
como relações humanas
Segundo DAYCHOUM (2013), o brainstorming é mais que uma técnica de dinâmica
de grupo, pois tem a capacidade de explorar a criatividade dos participantes e assim podendo
alcançar soluções onde dificilmente algum gestor sozinho enxergaria. A meta da ferramenta é
obter uma “tempestade” de diferentes opiniões e sugestões sobre terminado tema.
DAYCHOUM (2013) sugere que a técnica pode ter diversas aplicações, mas são mais usadas
em:

- Desenvolvimento de novos produtos;

- Publicidade;
- Resolução de problemas;
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- Gestão de processos;
- Gestão de projetos e;
- Formação de equipes.

3.1.1.2 – Aplicação

DAYCHOUM (2013) diz que a utilização desta ferramenta possui 2 princípios básicos
e 4 regras básicas. Os princípios básicos são o atraso no julgamento, ou seja, para evitar que
haja alguma barreira a construção criativa, o julgamento das ideias deve ser adiado ou
atrasado, e criatividade em quantidade e qualidade, ou seja, quanto mais ideias forem geradas,
maior será a possibilidade de se garimpar boas ideias, além do que se pode tirar vantagem das
relações entre más ideias, assim lapidando uma boa ideia.
As regras são: críticas são rejeitas, criatividade é bem-vinda, Quantidade é necessária e
combinação e aperfeiçoamento são necessários. Todo o processo deve estar pautado nessas
regras, pois evitando críticas a criatividade tem maior presença, tornando assim a tempestade
de ideias mais intensa, possibilitando maiores combinações para aperfeiçoar as ideias.
O grupo será composto por: Líder, membros e um secretário(a) que deverá ter
facilidade de escrita rápida, pois será o responsável por tomar nota das ideias geradas pelos
membros quando conduzidos pelo líder.
Em seu livro, DAYCHOUM (2013), também sugere que após a sessão sejam
assinaladas as ideias mais promissoras, invente um aperfeiçoamento para as ideias, estipule
prazo para avaliar as ideias e decidir e definir as ideias a serem utilizadas.

3.1.2 – Diagrama de Causa e efeito

Diagrama de causa e efeito, Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa é

uma ferramenta utilizada por diversos segmentos para gerenciar a qualidade. Criado por
Kaoru Ishikawa, o diagrama permite identificar as relações de causa e efeito que permeiam
qualquer processo.
Segundo DAYCHOUM (2013), Ishikawa notou que ao menos 95% dos problemas
poderiam ser resolvidos e que qualquer trabalho fabril poderia utilizar este método.

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Sobre a aplicação e o desenvolvimento da ferramenta, DAYCHOUM (2013), diz o

seguinte:
Este diagrama tem como finalidade a apresentação ordenadas da sequência de
operações ou fases de um processo ou sistema, mostrando todas as etapas
componentes, sua sequência e inter-relações.
As causas ou fatores são representados com setas que concorrem para o efeito
(problema) que está sendo estudado. As causas ou fatores complexos podem ser
decompostos em seus mínimos detalhes (causas primárias e causas secundárias),
sem com isso perdermos a visão de conjunto.
Em geral, as CAUSAS são levantadas em reuniões do tipo “brainstorming”. As
causas mais prováveis podem então ser discutidas e pesquisadas com maior
profundidade. (DAYCHOUM, 2013, p.221)

3.2 – Gestão de Pessoas

A administração teve seu início com engenheiros que buscavam entender e aprimorar
o processo produtivo, visando apenas a maximização do lucro através das produções. Com o
avanço dos estudos, em 1932, o experimento de Hawthorne, realizado pelos pesquisadores
Elton Mayo e Fritz Roethlisberger, demonstrou que a preocupação com a saúde e o tratamento
mais humano dos operários trouxe benefícios a produção, sendo assim, iniciou-se a gestão
com atenção as pessoas, levando assim ao avanço nas pesquisas e teorias de motivação e
gestão de pessoas como conhecemos hoje.

3.2.1 – Liderança.

Segundo ALMEIDA(2014), podemos associar liderança ao processo de conduzir ou

influenciar pessoas, em busca de objetivos pessoais e da organização, ou seja, é papel do líder
dirigir, gerenciar e/ou controlar pessoas buscando maximizar suas potencialidades sempre
alinhando isto ao objetivo das pessoas e das organizações, trazendo com isso resultados
expressivos e equipes alinhadas ao objetivo gerando resultados satisfatórios.
De acordo com Chiavenato (2005), temos 3 tipos de liderança:
- Autocrática;
- Democrática e;

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- Liberal.
Cabe ao líder, observar o universo ao qual está inserido e o cenário para decidir como
se portar diante da situação e, como conseguinte, optar por qual estilo de liderança utilizar.
Inúmeras teorias surgiram com o avanço dos modelos de administração para tentar
explicar como funciona a motivação e é de extrema valia que um líder tenha conhecimento de
tais teorias para aplica-las como por exemplo a teoria da hierarquia das necessidades ou a
teoria dos dois fatores. A primeira teoria foi proposta pelo psicólogo americano Abraham H.
Maslow e busca entender as necessidades humanas através de níveis, ou seja, dividiu-se as
necessidades em 5 níveis hierárquicos e os avanços entre os eles só se dá quando o nível
anterior está satisfeito (ao menos parcialmente). A segunda teoria foi proposta pelo também
psicólogo Frederick Herzberg e busca entender fatores que lidam diretamente com a
motivação. Na teoria, Herzberg propôs que 2 fatores interferiam na motivação, e os
caracterizou como: Fatores motivacionais e fatores higiênicos. O primeiro fator são as
atividades relacionadas ao cargo, por exemplo, metas alcançáveis, utilização das habilidades
pessoais, etc. Estes fatores são responsáveis por contribuir para a motivação das pessoas. Já os
fatores higiênicos, segundo a teoria, não motivam, mas a inexistência ou má qualidade de tais
fatores desmotiva. São exemplos de fatores higiênicos salários, benefícios (sociais e
financeiros), clima da organização.

3.3 – Descrição do problema

Antes de tratarmos o plano de ação, é necessário conhecermos o problema enfrentado,

suas possíveis causas/raízes para então propor uma solução adequada. Neste caso,
utilizaremos 2 técnicas da qualidade para conhecer o problema: O diagrama de causa e efeito
em conjunto com um brainstorming realizado juntos aos servidores que conhecem o dia a dia
da organização para indicar causas/efeitos para o problema principal: o constante atraso na
entrega de documentos causando a insatisfação dos clientes.
Após a utilização da técnica de Brainstorming junto aos servidores, onde eu assumi o
papel de líder e secretário, obtivemos como as principais causas divididas nos grupos Pessoas,
Clima organizacional e Processos.

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Diagrama 1 – Diagrama de causa e feito aplicado

Fonte: Autoria própria

4 – Plano de ação

Com base nos dados recolhidos no diagrama, pode-se propor melhorias que busquem a
reversão de quadros negativos na organização. Em seu livro, DAYCHOUM (2013) propões a
utilização de planilhas para a melhor visualização dos dados colhidos e propostas de soluções.

Quadro 1 – Sugestões de mudança sobre o grupo “Clima Organizacional”

Clima Organizacional
Descrição Efeito Causa Solução
Pouca produtividade Servidores sem foco Gestor do setor não Treinar Gestor em
no resultado conhece técnicas de Técnicas de gestão de
gestão da cultura processos e pessoas
Falta de Servidores não se Cultura enraizada Conscientizar
Empowerment sentem responsáveis servidores sobre as
pelos maus responsabilidades de
resultados servir ao público
Fonte: Autoria própria

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Quadro 2 – Sugestões de mudança sobre o grupo “Pessoas”

Pessoas
Descrição Efeito Causa Solução
Desmotivação Má execução de Falta de práticas que Direção e gestor do
todos os processos visem a motivação setor implantarem
práticas que visem
dar condições à
motivação interna
Documentos Atraso na entrega de Falta de treinamento Treinar servidores
produzidos com erro novos documentos e
retornando insatisfação dos
clientes
Número reduzido de Volume de trabalho Não alocação de Pressionar a
servidores acima do desejável servidores por parte SEEDUC-RJ para
da SEEDUC-RJ que sejam alocados
mais servidores
Fonte: Autoria própria

Quadro 3 – Sugestões de mudança sobre o grupo “Processos”

Processos
Descrição Efeito Causa Solução
Controle ineficiente Atraso na entrega de Falta de método Implantação de um
sobre prazos documentos adequado método de controle
claro e eficaz
Mau gerenciamento Filas, atraso na Dias e horários Tornar a decisão de
do tempo entrega de definidos por quem gerenciar os horários
atendimento vs documentos pouco conhece o a cargo da secretária
feitura dos setor escolar
documentos
Falta de Dificuldade de Inexistência de Criar procedimentos
gerenciamento de gerenciamento de procedimentos que claros para tratar os
prioridades situações que fogem tratem de casos fora casos fora do padrão
do padrão do padrão
Fonte: Autoria própria

Após aplicação do diagrama de causas e efeitos, torna-se mais visível a necessidade se

investir em treinamento dos servidores tanto operacionais como os gestores da unidade. A
necessidade de implantar práticas conhecidas pela administração como: fluxogramas,
ferramentas de controle de prazos e padrão de qualidade e diversas práticas de gestão de

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pessoas visando a melhora na motivação de responsabilização dos servidores no serviço

também é facilmente notada após a aplicação da ferramenta.
Por se tratar de uma organização pública, o desenvolvimento do trabalho deve ter
como parceiros os gestores hierarquicamente acima da unidade escolar.
Como propostas aos problemas apresentados podemos listar 3 principais e mais
urgentes:
- Treinamento do gestor imediato do setor e da unidade escolar com práticas de controle de
qualidade e gestão de pessoas;
- Treinamento do pessoal operacional para a execução correta dos processos;
- Alocação de mais servidores para o setor por parte da SEEDUC-RJ.

5 – Conclusão

O trabalho realizado diretamente com o cliente, muitas vezes é mais difícil e mais
atingido por críticas, pois um processo que gere um gargalo, é percebido diretamente pelo
cliente/usuário.
Observando os fatores indicados, a gestão do fluxo de processos se faz necessária para
que se possa alcançar melhores resultados no setor. Processos estão sem o devido controle e
sendo operados por servidores com pouco treinamento e capacitação. A respostas aos
problemas evidenciados deve ser incisiva e o trabalho de correção deve começar o quanto
antes para que os processos não se acumulem ainda mais, pois com o término ano letivo, mais
alunos formandos entram para a fila de espera de documentos.
Outro fator muito importante é a capacitação dos servidores. A gestão de pessoas
precisa assumir um papel de grande importância como deve ser, além de servidores, são seres
humanos que podem desenvolver doenças como a depressão, por exemplo, por não estarem
sendo bem geridas em seu local de trabalho, causando insatisfação e também um mau
rendimento diário. O gestor, seja de qual área for, deve ter características de diferentes áreas,
entendendo pessoas e saber dar as condições para que se motivem, buscando o melhor layout
para o setor, integrando o pensamento interno com os fatores externos a organização, ou seja,
tendo um olhar holístico e integrado dos processos, não setor público não é diferente, o gestor
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também precisa ser capacitado para exercer suas atividades, principalmente em funções
hierarquicamente mais altas.
A má execução do trabalho não só é prejudicial aos usuários que sofrem diretamente
com o atraso, mas também pode-se notar os prejuízos indiretos e subjetivos, como o
descrédito de adolescentes que já saem da escola com a máxima de que o serviço público não
anda e a conservação da cultura popular que ainda hoje insiste e conservar o ditado de que
“servidor público não trabalha”.
Com a melhoria destes processos, pode-se não somente crescer como organização mas
também crescer como nação, transformando algumas raízes culturais de nosso país.

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6 - Referências

ALBUQUERQUE, L. e FRANÇA, A. Estratégias de recursos humanos e gestão da

qualidade de vida no trabalho: o estress e a expansão do conceito de qualidade de vida.
Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/rac/v4n3/v4n3a05.pdf> Acesso em: 02 jun. 2015.

ALMEIDA, C. A influência da Liderança na Motivação da Equipe. São Paulo: 2014.

Disponível em <http://revistas.ung.br/index.php/3setor/article/viewFile/1923/1517>. Acesso
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CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Makron

Books, 1993

DAYCHOUM, M. 40 + 10 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 5. ed. Rio de

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GONÇALVES, J. As empresas são grandes coleções de processos. São Paulo: Revista de

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Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf> Acesso em: 12 maio.
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LINS, B. Ferramentas Básicas da Qualidade. Brasília: 1993. Disponível em

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LONGO, R. Gestão da Qualidade Evolução histórica, conceitos básicos e Aplicação na

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Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/TDs/td_0397.pdf>.
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