ENOME LEGI LMF REV6 ISEP - Compressed-52-101

ENOME – ENGENHARIA DE OPERAÇÕES E MERCADO - LEGI
1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à Gestão e ao

Planeamento Estratégico
O meio envolvente influencia as ações das organizações e os gestores analisam e
interpretam o ambiente externo procurado alterar o ambiente interno para
obterem vantagem competitiva:
• Oportunidade: se explorado devidamente o ambiente pode ajudar uma
organização a obter vantagem competitiva estratégica.
• Ameaça: ambiente pode prejudicar os esforços de uma organização para
obter vantagem competitiva estratégica.
Luís Fonseca.Outubro2022.Rev6
52

O ambiente externo de uma organização:
53
• A Análise SWOT (Strenghts- Forças, Weakness- Fraquezas,

Opportunities- Oportunidades e Threaths- Ameaças) foi desenvolvida
em Harvard nos anos 60 do século 20 focalizada na análise interna
para identificação das competências distintivas de uma empresa (os
pontos fortes e fracos) e a sua posterior confrontação numa base
temporal com as ameaças e oportunidades do ambiente externo, de
modo a identificar as melhores alternativas e combinações de
oportunidades e recursos para definição da estratégia da organização.
• Embora apresentando uma visão estática, a análise SWOT

compreende em si uma análise externa (baseada no mercado) e uma
análise interna (baseada nos recursos), antecipando, em certa
medida, duas das principais escolas de vantagem competitiva actuais,
a análise externa baseada no mercado e na indústria (Porter) e a
análise interna baseada na Resource Based View (Barney).
54

Exemplo Análise Swot para uma PME Portuguesa
55

O ambiente externo de uma organização: Segmentos do ambiente externo
56

Análise do meio envolvente geral - PESTAL
57

Meio envolvente imediato: Modelo das 5 Forças de Porter
Porter apresentou uma estrutura para a análise da atratividade de uma indústria,

conhecida pelo “Modelo das Forças Concorrenciais de Porter”, segundo o qual a
atratividade de uma indústria depende do grau de intensidade concorrencial existente
na indústria (e que determina a capacidade de gerar lucros) e que depende da rivalidade
existente entre as empresas da indústria, do poder negocial dos clientes e dos
fornecedores, das ameaças de novos concorrentes e de produtos substitutos, aos quais
acresce segundo alguns autores (exemplo: Grant, 2010), o poder dos fornecedores de
complementos que também criam valor para a indústria e podem dispor e exercer poder
negocial e o estado que regula e influencia (ou pode regular e influenciar) o ambiente e as
regras de funcionamento da indústria (Villiger, Wustenhagen e Meyer, 2000). Este modelo

é esquematicamente apresentado na figura seguinte:
58

Convém no entanto realçar que o Modelo das Forças Concorrenciais de Porter centra-se na
análise do meio envolvente imediato. Como o próprio Porter reconhece no mais recente
artigo escrito com Kramer na Harvard Business Review (2011) as empresas devem focar-se
na criação de “valor partilhado” (shared value) que definem como “as políticas e práticas
operacionais que melhoram a competitividade das empresas enquanto simultaneamente
contribuem para o progresso económico e social das comunidades em que operam”.
Segundo estes autores, para além de dedicarem atenção à indústria em que operam ao
analisar o ambiente em que estão inseridas (uma vez que têm um impacto significativo na
rentabilidade), as empresas não podem ignorar e deixar de ter em consideração o impacto

muito significativo do ambiente envolvente do negócio numa perspetiva mais lata
(exemplo: efeito da localização das operações nas comunidades locais). Esta abordagem
implica a necessidade de as empresas também fazerem uma análise do meio envolvente
geral, por exemplo, através da metodologia PESTAL (Análise Politica, Económica,
Sociocultural, Tecnológica, Ambiental e Legal)
59

Modelo das Forças Concorrenciais de Porter (com introdução dos Complementos e Estado)
Poder Negocial dos Complementos: Os

Fornecedores: fornecedores de
Sensibilidade ao preço e complementos criam
Ameaças de novos poder negocial relativo valor para a indústria e
Concorrentes e podem dispor poder
Barreiras de negocial
entrada:
Necessidades de Rivalidade
capital, economias Ameaças de Produtos
existente na Substitutos: desempenho
de escala, indústria: taxa
vantagens de custo, dos produtos substitutos,
de crescimento custos de mudança e

marca,
e concentração propensão dos Clientes à
diferenciação do
produto, acesso a mudança
canais de
distribuição,
barreiras legais e Estado
regulamentares, Poder Negocial dos Clientes:
retaliação Sensibilidade ao preço e poder
negocial relativo
Fonte: Porter (e Grant; e Villiger, Wustenhagen e Meyer, adaptado pelo Autor).
60

• A entrada de novos Concorrentes é menos provável quando as empresas incumbentes

tem uma vantagem competitiva e podem retaliar com credibilidade contra novas
entradas.
• Substituição é menos provável quando os custos de mudança são elevados e a
elasticidade ao preço é reduzida.
• O poder negocial dos Fornecedores e dos Clientes depende da sua concentração
relativa, da viabilidade de alternativas, da disponibilidade de informação e da existência
de segmentação (segmentação de Clientes diminui o respetivo poder e aumenta o
poder dos Fornecedores).

• A rivalidade é mais intensa quando o número de concorrentes é elevado, os incentivos
para competir são elevados e a coordenação tácita é difícil.
61

Meio envolvente imediato: Modelo das 5 Forças de Porter. O que fazer se uma
Indústria é pouco atrativa?
• Aumentar os custos de mudança (exemplo: programas de passageiros frequentes das

companhias aéreas).
• Diferenciar (exemplo: Apple).
• Coordenação (exemplo: cláusulas de melhor preço).
• Consolidar (exemplo: Fusão Zon-Sonaecom).
• Integrar Verticalmente (exemplo: Fusões e Aquisições no setor dos Média).
• Inovar (exemplo: Tv Plasma e Led versus Tv convencional).

• Certificação / Lobies (exemplo: Ordem dos Médicos, Engenheiros ou Advogados).
62

Meio envolvente imediato: análise dos Concorrentes
O que
impulsiona
os
concorrentes
O que os
concorrentes
fazem e
podem fazer
O que os
concorrentes
acreditam
sobre a
indústria
Quais são as
capacidades
dos
concorrentes
63

Planeamento Estratégico – Análise Interna
64

65

Value Chain Analysis

• Primary activities: Involved with
product’s physical creation, sales
and distribution to buyers, and
service after the sale Service,
marketing/sales,
outbound/inbound logistics and
operations.
• Support activities: Provide

assistance necessary for the
primary activities to take place.
Includes firm infrastructure,
HRM, technologies development
and procurement.
66
1. Noções de Empresa. Estratégia e Gestão

67
1. Noções de Empresa. Estratégia e Gestão

68

• Teoria baseada na estrutura da indústria ou Teoria Baseada no Mercado
(TBM) e no Posicionamento de Porter (1980, 1985) que considera que o
ambiente externo tem a influência dominante nas ações estratégicas e
no desempenho das organizações;
• Teoria Baseada nos Recursos (TBR) de Barney (1986, 1991, 2001); Russo
e Fouts, 1977; Mac Williams e Siegel (2001), segundo a qual a
combinação única dos recursos e capacidades (internas) permitem que
uma organização seja diferente e melhor do que as suas concorrentes e
são as bases para a sua estratégia e desempenho.
69

• Teoria dos Stakeholders (Freeman, 1984; Carrol, 1979; Mac Williams e

Siegel, 2001; Carrol e Schwartz, 2003), que se foca na importância crítica
das relações da organização com os seus stakeholders (partes
interessadas) que podem levar a uma melhor performance e a vantagem
competitiva sustentável, à medida que a organização integra
preocupações de negócio e sociais que criam valor para os seus
stakeholders;
• Interação entre a TBM e a TBR com a Teoria dos Stakeholders, como

suporte teórico à Responsabilidade Social e ao sucesso sustentável das

organizações, procurando-se uma abordagem integradora, conforme
sugerido por vários autores, tais como Grant (2010).
Comentário: “o Posicionamento do Castelo” vs “os Recursos dos

Descobrimentos”.
70

Estratégia Genérica de Significado Visualização

Porter
Volume – “Transpiração” Economias de escala

efeito de aprendizagem
Diferenciação – Inovação e imagem de

“Inspiração” marca
Focalização – “Value for Segmentação (parte do

Money” mercado) e
customização (através de
volume e/ou
diferenciação) 71

Escola Autor Abordagem

Estrutura da indústria ou Porter (1980, 1985) O ambiente externo tem a
Teoria Baseada no Mercado influência dominante nas
e no Posicionamento ações estratégicas e no
desempenho das
organizações que devem
analisar a sua cadeia de
valor e optar por uma das
estratégias genérica para
assegurar vantagem
competitiva
Teoria Baseada nos Recursos Barney (1986, 1991, 2001); A combinação única dos
Russo e Fouts, (1977); Mac recursos e capacidades
Williams e Siegel (2001) (internas) permitem que
uma organização seja
diferente e melhor do que as
suas concorrentes e são as

bases para a sua estratégia e
desempenho
Teoria dos Stakeholders Freeman (1984) Importância crítica das
relações da organização com
os seus stakeholders (partes
interessadas) que podem
levar a uma melhor
performance e a vantagem
competitiva sustentável, à
medida que a organização
integra preocupações de
negócio e sociais que criam
valor para os seus
stakeholders
72

É possível integrar estas três teorias considerando que uma organização para ser
competitiva deve:
- Escolher o setor/indústria em que vai atuar e qual o posicionamento competitivo

que vai adotar;
- Dispor de competências e recursos distintivos que lhe permitam obter vantagens

competitivas que por sua vez originarão resultados operacionais e criação de valor
sustentável, com ênfase no conhecimento como recurso determinante para um
desempenho superior;
- O modelo da Teoria dos Stakeholders implica que para a manutenção de

resultados sustentáveis (incluindo o lucro) é necessário assegurar a satisfação das
diversas partes interessadas.
73

Mercados Estático:
BCG e SWOT
Orientação
Accionista:
Mercados Dinâmico: “Shareholder
Forças Concorrenciais Theory”
e Estratégicas Vantagem
Genéricas (Porter) Competitiva
Orientação Partes
Interessadas:
“Stakeholder
Empresa: Resource, Theory”
Knowledge e
Relational Based
View
74

Síntese das Teorias de Vantagem Competitiva

Market BV
Estrutura da Indústria
Posicionamento e Vantagem
Competitiva
Competências
Recursos
Resource
BV
75

Conceito de Competitividade
Apesar de haver muitas definições de competitividade (Ambastha e Montaya, 2004)
segundo Vilanova, Lozano e Arenas (2007), podem ser consideradas como dimensões da
competitividade:
• Performance, incluindo indicadores financeiros tais como proveitos, crescimento ou
rentabilidade (Hamel e Prahalad, 1989);
• Qualidade em termos de satisfação das expectativas de Clientes (Barney, 1991);
• Produtividade, em termos de maiores produções e menor utilização de recursos
(Porter, 1985);
• Inovação de produtos, processos, serviços e processos (Mintzberg, 1993);
• Imagem e valor reputacional e relacional com as partes interessadas (Kay, 1993)

• A definição de vantagem competitiva varia segundo diversas escolas de pensamento.
Segundo uma definição mais “tradicional” uma empresa tem vantagem competitiva
quando sistematicamente gera retornos acima da média (Schoemaker, 1990, citado
em Barney, 2001). Por sua vez Barney (1991) definiu a vantagem competitiva de uma
empresa como a capacidade de uma empresa de aumentar a sua eficiência e eficácia
de formas que empresas concorrentes não são capazes, independentemente de essas
empresas actuarem, ou não, na mesma indústria.
76

Proposta Genérica de Valor Estratégia Execução Exemplo
Excelência Operacional Liderança através do preço Preços baixos; Wal-Mart

ou da conveniência Serviço fiável; uso de
tecnologias de processo
Desempenho Superior Produtos e serviços “stat-of Ênfase em Investigação e Apple

the art” ou que valorizam a Desenvolvimento para
utilização do Cliente desenvolver produtos de
alto desempenho
Intimidade com o Cliente Surpreender constantemente Explorar bases de dados de Ritz Carlton
(Customer Intimacy) o Cliente com ofertas Clientes, pesquisa de
customizadas cada vez mais mercado e conhecimento
adequadas às suas detalhado sobre os Clientes
necessidades especificas
Fonte: adaptado de CSC Index (Treacy & Wiersena, 1995). 77

Avaliando a Concorrência
Dimensões de Valor
Excelência
Operacional
Competência
Operacional
Diferenciação Resposta ao
de Produto Cliente
Intimidade
Desempenho
com o Cliente
Superior
78
* Adaptado de CSC Index

Segundo esta abordagem, devemos começar por definir quais são as

expectativas dos Clientes para cada uma das 3 dimensões através de
pesquisa de mercado e qual o respetivo “fair value”, ou seja o valor
justo que os Clientes acham aceitável para a dimensão em questão
(ex: diferenciação do produto, competência operacional e resposta
ao Cliente). De seguida, a organização deve escolher ser a líder numa
das dimensões e atingir o “fair value” nas restantes duas, tendo
ainda em atenção o seguinte:
- As inovações tendem a deslocar o “fair value” para níveis mais

elevados;
- As três dimensões não são independentes, por exemplo, uma
melhoria do desempenho do produto poderá levar a uma aumento
do custo, há que ter em atenção as interações.
79

80
Decisões de Exemplos Estratégia Vantagem

operações utilizada Competitiva
1. PROJETO DO
FLEXIBILIDADE
PRODUTO OU
Sony’s constant innovation of new products Design
PROCESSO
HP’s ability to follow the printer market Volume
2. SELEÇÃO DO
PROCESSO E Southwest Airlines No-frills service LOW COST
DEFINIÇÃO
DELIVERY
CAPACIDADE Pizza Hut’s five-minute guarantee at lunchtime Speed
3. LOCALIZAÇÃO Federal Express’s “absolutely, positively on time” Dependability Diferenciação
4. LAYOUT (Melhor)
5. PLANEAMENTO QUALIDADE
Resposta (+
Motorola’s automotive products ignition systems Conformance Liderança de
E PROGRAMAÇÃO
Motorola’s pagers Performance rápido)
Custos (+
6. RECURSOS HUM. barata)
7. LOGÍSTICA
8. G.STOCKS IBM’s after-sale service on mainframe computers SERVIÇO APÓS VENDA
9. G.QUALIDADE
Fidelity Security’s broad line of mutual funds LINHA ALARGADA DE
10. MANUTENÇÃO PRODUTOS
Fonte: Adaptado de
Heizer e Render, 2011
81
1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à
Gestão e ao Planeamento Estratégico
.
Esquema de Gestão de Operações
Os 5P´s: Produtos, Fábricas (Plants), Processos, Programas, Pessoas
Produto
Final
Clientes
Informação Mercado
Investigação e
Desenvolvimento
82
1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à
Gestão e ao Planeamento Estratégico
Modelo de uma Empresa
Informação sobre Marketing Planeamento Conceção do

Mercados e Previsão da Produto
Produto Procura
Encomendas
Clientes Vendas
Serviços
Logística Outputs
Planeamento
<- Ordens de da Produção:
Gestão de Tempos e de
Compra Materiais: Ordem de Bill of
(Logística Fabrico Materials
Inputs)
Materiais -> Produção: Produto Acabado
Qualidade 83

Produção Processos Fluxos Equipamento Mão de Obra
Processo Processo Fluxo Contínuo Especifico, Especializada,
(ex: Contínuo rigidamente instalações baixo conteúdo
refinaria) rigidamente estabelecido dedicadas, MO
estabelecido implantação
determinada pelo
Processo
Massa Processo Fluxo Contínuo Especifico, grande Semiespecializada
(ex: linha de Contínuo automatização, ou indiferenciada,
montagem) implantação conteúdo MO
determinada pelo baixo
Produto
Lotes Processos Fluxos Utilização geral com Especializada e
(ex: descontínuos irregulares mas adaptações (CNC), semiespecializada,
metalomecâ com padrão lotes passando por conteúdo MO
dominante vários postos alto/médio
nica ligeira)
Unitária Processos Fluxos Utilização geral, Especializada
(ex: descontínuos irregulares equipamento (artífices),
Estaleiro de levado ao local conteúdo MO alto
construção)
84

Evolução das ópticas empresariais

Orientação
para
a Sociedade
Orientação
para
o Marketing
Orientação
para
as Vendas
Orientação
para
a Produção
1900 2000 85

Evolução das ópticas da produção

Produção Just-in-Time
. Flexibilidade elevada
. Custo Reduzido
Produção em massa
. Custo Reduzido
. Flexibilidade Reduzida
Produção artesanal
. Flexibilidade elevada
. Custo Elevado
1900 2000 86

Evolução das ópticas da qualidade

Qualidade
Total e
Integração de
Sistemas
Garantia
da
Qualidade
Controlo
da
Qualidade
Inspecção
1900 2000 87
Gestão de Operações
Modelo simplificado de Sistema Produtivo
INPUTS SISTEMA PRODUTIVO

RECURSOS: Transforma as entradas do OUTPUTS
•HUMANOS sistema (inputs) em saídas PRODUTOS
•MATERIAIS (outputs) de maior valor SERVIÇOS
•CAPITAIS acrescentado
Fonte: Autor, Set. 2000
88
Análise e Gestão de Processos
• It is not sufficient for a firm to create great products and services. Firms must also design and improve its
business processes that supply its products and services. Process can de defined as a black box that
uses resources (labor and capital) to transform inputs (undiagnosed patients new materials, unserved
customers) into outputs (diagnosed customers, finished good, served customers).
• When analyzing the processes that leads to the supply of goods and services, we first define our unit of
analysis: patients in a Hospital, vehicles in an auto plant, travelers in an airline, gallons of beer in a
brewery.
When observing a process, always aim to understand the three process measures:
 Flow rate / throughput: number of flow units going through the process per unit of time. Increasing
maximum flow rate (capacity) avoids situations where we have insufficient Supply to match demand (is
process is capacity constrained).
 Flow Time: time it takes a flow unit to go from the beginning to the end of the process. Shorter flow time
reduces the time delay between the occurrence of demand and its supply. Help to reduce demand supply
mismatches and in many industries result in higher prices/profits.
 Inventory: the number of flow units in the process at a given moment in time. Lower inventory results in
lower working capital requirements and in quality advantages. High inventory is also related to long flow
times. Reduction in inventory brings a reduction in flow time. An inventory is the most visible indication of
a mismatch between supply and demand.
89
1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à Gestão e
ao Planeamento Estratégico
Customers Station 1 Station 2 Station 3
• Processing times: how long does the worker spend on the task?
• Capacity=1/processing time: how many units can the worker make per unit of time
If there are m workers at the activity: Capacity=m/activity time
• Bottleneck: process step with the lowest capacity
• Process capacity: capacity of the bottleneck

• Flow rate =Minimum{Demand rate, Process Capacity) (e.g., 112 tons/hour)
• Utilization =Flow Rate / Capacity (% of how much the process actually produces
Relative to how much it could produce)
• Flow Time: The amount of time it takes a flow unit to go through the process
• Inventory: The number of flow units in the system



A lei de Little, pode ser expressa da seguinte forma:
Inventory (I) = Flow Rate (R) * Flow Time (T)

Ou
WIP = Taxa de Produção x Tempo de Percurso
Inventory (I) / ou WIP, Work In Process é a quantidade de produtos que se encontra

em curso de fabrico dentro do sistema produtivo que estamos a analisar.
Flow Rate (R) / Taxa de Produção: quantidade de produtos por unidade de tempo
que o sistema produtivo em causa está em média a debitar.
Flow Time (T) / Tempo de Percurso é o tempo que em média um produto demora a
desde que entra no sistema até que o abandona.
À luz desta lei, o WIP é o mesmo que tempo de percurso. Para WIP elevados,
tempos de percurso longos; para WIP reduzidos, tempos de percurso curtos.

Das 3 medidas fundamentais de desempenho do processo (I,R,T), podemos
escolher 2. Se mantivermos R (Flow Rate, Taxa de Produção) constante, para
diminuir o inventário I, temos de reduzir T (Flow Time, Tempo de Percurso).
Exemplo 1:Quanto tempo demora em média a responder a um email?
Responde a 60 email por day (R)

Tem 240 emails na sua caixa de correio (I)
I = R * T; T = I / R = 240/60 = 4 Dias
Exemplo 2:
No Hospital São Pedro há 10 nascimentos por dia. 80% dos nascimentos são “casos
fáceis” e requerem que o bebé passe 2 dias no Hospital. Os restantes 20% de casos
são mais complexos e requerem uma estadia de 5 dias. Qual é a ocupação média do
departamento de Partos?
I (Inventory) = R (Flow rate) * T (Flow Time)

Fáceis: I = 0.8 * 10 * 2 = 16 bebés;
Complexos: I = 0.2 * 10 * 5= 10 bebés;
Ocupação média é de 26 bébes.
Source: Graves and Little

1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução
à Gestão e ao Planeamento Estratégico
O OEE mede a eficiência da máquina/ equipamento/ linha/ fábrica (valor
acrescentado) e é afetado negativamente pelas ocorrências que não acrescentam
valor (perdas) = Disponibilidade x Rendimento x Qualidade. Overall equipment
effectiveness (OEE): The product of a machine/equipment/line/factory operational
availability, performance efficiency and first-pass yield.
• Tempo total: 480 m (8hx60m) com 60 m de

paragens planeadas (manutenção preventiva
planeada, formação, falta de carga);
• Tempo disponível: 420 m com 60 m de
paragens (avarias, reparações, arranques e
paragens, mudanças);
• Tempo de produção: 360 m com 70 m de

perdas de rendimento devidas a velocidade
reduzida de máquinas, baixas cadências,
paragens menores;
• Tempo útil: 290 m com perdas de 30 m devido
a devido a rejeições, sucatas,
reprocessamentos;
• Tempo efetivo = 260 m;
• Total de perdas = 430-260=170 m
94
• Tempo total: 480 m

• Tempo disponível 420m, 60m paragens; fator Disponibilidade = tempo de
produção/tempo disponível= 360m/420m = 0.857
• Tempo de produção 360m, 70m perdas de rendimento: fator Rendimento =
290m/360m = 0.806
• Tempo útil 290m, perdas falta qualidade 30m: fator Qualidade = 260m/290m = 0.897
• Tempo efetivo: 260 m
• OEE= (Tempo total – Tempo útil)/Tempo total= 420 –
(60m+70m+30m)/420=0.605=61.95%
• OEE= Disponibilidade x Rendimento x Qualidade= 0.857x0.806x0.897=61.95%
95
Cycle time (ou tempo de ciclo, Tc) é o tempo entre partes (peças, unidades ou clientes
atendidos) consecutivas que um sistema de operações consegue produzir ou servir. É
definido pelo mais lento dos processos ou etapas. A este processo é frequente
chamar-se de estrangulamento ou bottleneck. Este tempo é medido em tempo por
unidade (ex. [min/cliente] ou [seg/peça]) e não inclui os tempos não produtivos como:
avarias, defeitos, acidentes ou outros.
Dada a presença de falhas nos processos, é frequente encontrar desvios entre o tempo
de ciclo planeado (valor de referência ou target cycle time) e o tempo de ciclo atual. A
relação entre os dois tempos pode ser entendida como uma medida de eficiência (E)
do processo, ou seja:
E = target cycle time/actual cycle time * 100%
O tempo de ciclo não tem de ser calculado, resulta do processo ou da estação de

trabalho bottleneck (ie, da mais lenta das etapas). Este tempo não considera perdas
dado que apenas é determinado quando o processo está em funcionamento.
96
Lead time é o tempo entre o momento do pedido do cliente até a chegada do produto ao
cliente.
O Takt Time (Tt) (também ele um tempo de ciclo, mas neste caso definido pelo consumo),
resulta do seguinte cálculo:
Tt = tempo disponível / procura nesse tempo [tempo/unidade]
O Takt Time considera perdas e paragens nos processos. Se num dado “período de tempo
disponível” (ex. um turno ou uma semana) a procura variar, então o takt time também
varia. Em oposição, o tempo de ciclo mantém-se constante pois não depende do consumo
(procura ou cliente) mas sim da mais lenta das operações. Quanto maior a procura do
cliente menor o takt time.
Em momento algum o tempo de ciclo de um sistema de operações poderá ser superior ou

igual ao Takt Time. Do mesmo modo que todas as situações em que o Takt Time é muito
superior ao cycle time resultam em desperdício para a Organização dada a baixa ocupação
dos recursos.
97
A folga (slack) de cada estação de trabalho Wki é a diferença entre o Takt Time (Tt) e o seu
tempo de ciclo (Tc Wki); a Taxa de ocupação da estação de trabalho i é dada pelo quociente
entre o tempo de ciclo da estação Wki e o Takt Time (em %).
Productivity is a common measure on how well resources are being used. In the broadest
sense, it can be defined as the following ratio: Outputs/Inputs.
Total Measure Productivity = Outputs/ Inputs or = Goods and services produced/All

resources used.
Partial measures of productivity = Output/Labor or Output/Capital or Output/Materials

or Output/Energy
You have just determined that your service employees have used a total of 2400 hours of
labor this week to process 560 insurance forms. Last week the same crew used only 2000
hours of labor to process 480 forms. Is productivity increasing or decreasing?
Answer: Last week’s productivity = 480/2000 = 0.24, and this week’s productivity is =
560/2400 = 0.23. So, productivity is decreasing slightly.
98
O OEE mede a eficiência da máquina/ equipamento/ linha/ fábrica (valor

acrescentado) e é afetado negativamente pelas ocorrências que não acrescentam
valor (perdas) = Disponibilidade x Rendimento x Qualidade. Overall equipment
effectiveness (OEE): The product of a machine/equipment/line/factory operational
availability, performance efficiency and first-pass yield.
99
Exemplo de cálculo do OEE:
 Tempo total: 480 m (8hx60m) com 60 m de paragens planeadas (manutenção

preventiva planeada, formação, falta de carga); Tempo disponível: 420 m;
 Verificam-se 60 m de paragens (avarias, reparações, arranques e paragens,
mudanças), logo Tempo de produção = 420-60 = 360m; Disponibilidade = tempo de
produção/tempo disponível= 360m/420m = 0.857
 Verificam-se 70 m de perdas de rendimento devidas a velocidade reduzida de
máquinas, baixas cadências, paragens menores; Tempo útil = Tempo de produção –
perdas de rendimento = 360 – 70= 290m; Rendimento = Tempo útil/ Tempo de
produção= 290m/360m = 0.806
 Perdas de 30 m devido a devido a rejeições, sucatas, reprocessamentos; Tempo

efetivo = 260 m; Qualidade = 260/ 290 = 0.897 (pode também ser calculado através
de total de peças boas / total de peças produzidas)
 Total de perdas = 430-260=170 m
 Tempo total: 480 m
 OEE= (Tempo total – Tempo útil)/Tempo total= 420 –

(60m+70m+30m)/420=0.6195=61.95% ou OEE= Disponibilidade x Rendimento x
Qualidade= 0.857x0.806x0.897=61.95% 100

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1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à Gestão e ao

1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à Gestão e ao

• A Análise SWOT (Strenghts- Forças, Weakness- Fraquezas,

• Embora apresentando uma visão estática, a análise SWOT

1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à Gestão e ao

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Porter apresentou uma estrutura para a análise da atratividade de uma indústria,

regras de funcionamento da indústria (Villiger, Wustenhagen e Meyer, 2000). Este modelo

1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à Gestão e ao

Meio envolvente imediato: Modelo das 5 Forças de Porter

rentabilidade), as empresas não podem ignorar e deixar de ter em consideração o impacto

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Poder Negocial dos Complementos: Os

de crescimento custos de mudança e

Fonte: Porter (e Grant; e Villiger, Wustenhagen e Meyer, adaptado pelo Autor).

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Meio envolvente imediato: Modelo das 5 Forças de Porter

• A entrada de novos Concorrentes é menos provável quando as empresas incumbentes

poder dos Fornecedores).

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• Aumentar os custos de mudança (exemplo: programas de passageiros frequentes das

• Inovar (exemplo: Tv Plasma e Led versus Tv convencional).

1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à Gestão e ao

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Value Chain Analysis

• Support activities: Provide

1. Noções de Empresa. Estratégia e Gestão

1. Noções de Empresa. Estratégia e Gestão

1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à Gestão e ao

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• Teoria dos Stakeholders (Freeman, 1984; Carrol, 1979; Mac Williams e

• Interação entre a TBM e a TBR com a Teoria dos Stakeholders, como

suporte teórico à Responsabilidade Social e ao sucesso sustentável das

Comentário: “o Posicionamento do Castelo” vs “os Recursos dos

1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à Gestão e ao

Estratégia Genérica de Significado Visualização

Volume – “Transpiração” Economias de escala

Diferenciação – Inovação e imagem de

Focalização – “Value for Segmentação (parte do

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Escola Autor Abordagem

suas concorrentes e são as

1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à Gestão e ao

- Escolher o setor/indústria em que vai atuar e qual o posicionamento competitivo

- Dispor de competências e recursos distintivos que lhe permitam obter vantagens

- O modelo da Teoria dos Stakeholders implica que para a manutenção de

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Síntese das Teorias de Vantagem Competitiva

1. Noções de empresa, operações e gestão de operações; 2. Introdução à Gestão e ao

• Imagem e valor reputacional e relacional com as partes interessadas (Kay, 1993)

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Excelência Operacional Liderança através do preço Preços baixos; Wal-Mart

Desempenho Superior Produtos e serviços “stat-of Ênfase em Investigação e Apple

Fonte: adaptado de CSC Index (Treacy & Wiersena, 1995). 77

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Segundo esta abordagem, devemos começar por definir quais são as

- As inovações tendem a deslocar o “fair value” para níveis mais