ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

Nomes

RA/RGM

Claudia Alves 668306 Erick Bruno Ferreira Mota 808174111 Fernando Sofiat 808194560 Hebert Fabricio Ipolito 666166 Heridiane Matos Lima 668090 Iales Alves de Araujo 666122 Leidemara Silva Lima 668307 Macario Profeta 666123 Sheila Fernandes Pires 808167737 Wagner Carlos de Souza 668804

1.INTRODUO A organizao da empresa uma ordenao, um agrupamento de atividades e recursos, que visam resultados positivos para a prpria empresa. Planejar, dirigir e controlar, no s uma empresa, mas qualquer outro tipo de estabelecimento, e/ou instituio, no se torna uma tarefa fcil quando no existe certa estrutura organizacional. O trabalho vem mostrar o que essa estrutura organizacional dentro de um contexto geral, mostrando formalidades e informalidades e at mesmo a interao entre ambas. A estrutura organizacional de grande importncia para empresas de pequeno, mdio, e principalmente, grande porte, pois fazer uma distribuio de cargos para uma quantidade excessiva de funcionrios necessrio ter critrios e de avaliao uma para comandar certa um certo departamento funo.

Ser enfocado, como uma grande empresa de operao rodoviria, atravs do transporte de passageiro, organiza a distribuio das suas funcionalidades, buscando sempre maiores lucros, mas buscando tambm tanto a aprovao dos usurios quanto o bem estar dos seus funcionrios.

Estruturas Organizacionais

No processo de administrao, a funo de organizar assume uma importncia fundamental. Pontificando na primeira linha das preocupaes gerenciais, consiste primeiro em conceber as unidades que vo compor a empresa, distinguindo as funes operacionais necessrias e, depois, buscando integrar a rede de relaes bsicas entre essas unidades (Daft, 1997). Quase sempre, constitui um processo complexo, no qual o arranjo timo dos recursos empresariais disponveis exige o mximo das habilidades administrativas. Entre os resultados desse exerccio figura o desenho organizacional, uma representao grfica que serve para mostrar ass dimenses da empresa, a distribuio do poder, as funes, os fluxos bsicos de operaes etc. dependendo dos aspectos mais relevantes que se pretenda demonstrar ou realar nesse grfico, tradicionalmente conhecido como organograma. Vale destacar, ainda, o papel do organograma na orientao da dinmica da empresa em todos os nveis. Essa orientao assume dimenses variadas no contedo dos manuais das organizaes. As formas de representar o desenho organizacional tm sofrido modificaes ao longo do tempo, acompanhando as mudanas no comportamento das empresas e, sobretudo pelas exigncias da tecnologia, com a presena impetuosa e transformadora da informtica. No estamos nos referindo criatividade que se pode lanar mo para compor esses grficos representativos das estruturas. A versatilidade com os recursos grficos tem o seu lugar destinando-se a comunicar de 4

forma agradvel. Estamos nos referindo ao papel fundamental da estrutura, de indicar uma estratgia, de representar uma ferramenta adequada para atender aos objetivos da organizao, refletindo as demandas do ambiente e para este se voltando. Importante destacar que o desenho organizacional no costuma mostrar toda a estrutura da empresa, nem todas suas caractersticas. Normalmente, volta-se para uma representao do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando-se suas subunidades. As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na diviso funcional do trabalho, tais como as estruturas linear e funcional, esto se tornando mais rara como forma nicas de representao. Entretanto, nas representaes de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composies tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas. Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional ressaltando-se a necessidade criao de desenhos representativos da nova realidade da empresa. Autores, como Tom Peters, tm falado de organizaes inteligentes, empresa auto-desenhada e organizaes em rede e virtuais. So modelos descritivos que procuram traduzir as tendncias atuais no mundo das organizaes e influenciando os conceitos de Management. Percebe-se que para alguns desses modelos no so divulgadas formas definidas de representao grfica, mesmo porque so meramente conceituais. A estrutura em rede, entretanto, que tem aparecido em alguns trabalhos de reengenharia e na representao sintetizada de algumas empresas, muito bem traduzida graficamente, assim como os modelos federalistas ou planos e os modelos horizontais, que guardam ligaes com princpios das estruturas tradicionais. Importante ressaltar que as representaes atuais buscam demonstrar processos em lugar de departamentos, assim como as relaes sistmicas da empresa com o ambiente. 5

Em muitos casos, a necessidade de representar a empresa em seus pontos essenciais leva o analista a mesclar alternativas tradicionais com as mais recentes opes de composio do desenho organizacional. A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqncia que vai das tradicionais, mais simples, at aquelas representativas das tendncias atuais no universo organizacional.

Estrutura:
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. Informal: Surge da interao social das pessoas, o que significa que se, desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no organograma. So relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados. Est nas pessoas. Sempre existiro. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. instvel. No est sujeita o controle. Est sujeita aos sentimentos. Lder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicao. Vantagens da estrutura informal. Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicao dos chefes. 6

Motiva e integra as pessoas na empresa. Desvantagens: Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas.

Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal. Interesses comuns Interao provocada pela prpria estrutura formal. Defeitos na estrutura formal. Flutuao do pessoal dentro da empresa. Perodos de lazer. Disputa do poder. A estrutura informal ser bem utilizada quando: Os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos. Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. O executivo inteligente e esperto o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa. FORMAL: Deliberadamente planejada e formalmente representada em alguns aspectos de seu organograma: representada pelo organograma da empresa e seus aspectos Reconhecida juridicamente de fato e de direito. estruturada e organizada. Elaborao da estrutura organizacional bsicos.

conjunto

ordenado

de

responsabilidades,

autoridades,

comunicaes e. decises das unidades organizacionais de uma empresa. No esttica. representada graficamente pelo organograma. dinmica. Deve ser delineada de forma a alcanar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar, aprimorar). Deve ser planejada. O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: Identificar Agrupar as as tarefas tarefas fsicas em e mentais que que precisam ser ser bem desempenhadas. funes possam desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. a) b) c) d) Proporcionar aos empregados de todos os nveis: Informao. Recursos para o trabalho. Medidas de desempenho compatveis com objetivos e metas. Motivao. TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura Linear Estrutura Funcional. Estrutura Mista Estrutura Matricial Estruturas Modernas Estrutura Linear Modelo tradicional simples

Fonte: Joo Antonio da Silva/2001 - Fig.1 Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa. Nela destacam-se os princpios da unidade de comando e a diviso do trabalho (Rocha, 1991) ou a diferenciao. Este tipo de estrutura antecede a prpria administrao tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da cincia administrativa. Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a partir da percepo de que o chefe est em cima e os subordinados em baixo. Linhas diretas de comunicaes formais permitem um rpido fluxo das decises, de cima para baixo. Suas vantagens so mais concretas na aplicao em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou no, no dispem de muita coisa para representar em um organograma. Estrutura Funcional Modelo tradicional simples

Fonte: Joo Antonio da Silva/2001 - Fig. 2 A estrutura funcional est estreitamente relacionada com o princpio da especializao. Sua construo busca atender s diversas reas produtivas da empresa com o suporte tcnico necessrio, sem preocupao com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura tpica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradio taylorista. Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqente na organizao de empreendimentos de porte e de altas exigncias tcnicas. Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instrues e ordens de vrios chefes especializados que participam do processo de trabalho. Estrutura Mista A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta,

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normalmente, da expanso dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa. Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua composio divisional.

Fonte: Joo Antonio da Silva/2001 - Fig.3

Estrutura Matricial A estrutura matricial constitui uma composio da estrutura funcional com uma administrao de projetos.

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Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerncias funcionais e gerncias de projetos, buscando a ao integrada para a realizao dos objetivos empresariais (Vasconcelos&Hemsley, 1986). No texto a seguir, aps a figura, so explicitados alguns pontos importantes do funcionamento desta estrutura.

Fonte: Joo Antonio da Silva/2001 - Fig.4 Aspectos gerais da estrutura matricial: As Gerncias Funcionais e Gerncias de Projetos classificam-se sempre no mesmo nvel na estrutura, mantendo o mesmo status, porm, com atribuies diferentes.

Gerentes funcionais Os gerentes funcionais tm a misso de alocar recursos de forma adequada para os projetos, compreendendo-se a recursos humanos, materiais e tecnologia. 12

Cabe-lhe ainda zelar pela qualidade do desempenho no que toca sua participao tcnica, aprovando os resultados na sua rea. Contratao de especialistas, treinamento, alocao de pessoal,

manuteno e assistncia tcnica so suas atribuies mais comuns. Gerentes de Projetos A misso dos gerentes de projetos executar os projetos e entreg-los nos prazos certos dentro dos padres de qualidade desejados. Tem ainda o compromisso de fazerem contatos com os clientes, atend-los sintonizando suas exigncias. No que respeita ao processo de execuo, os gerentes de projetos tm a responsabilidade mais forte e mais presente. A estrutura matricial uma forma de organizao tcnica por excelncia, adequada s reas de intensa especializao e exigindo uma mentalidade arejada dos administradores e tcnicos para lidar com os conflitos possveis resultantes do seu funcionamento, sob duplo comando. Estruturas Modernas em rede" e horizontais (sistmicas) A reengenharia (reengineering), um conceito de racionalizao

introduzido a partir de 1993, por Michael Hammer, representa atualmente ferramenta de racionalizao mais moderna envolvendo, basicamente, a tecnologia da informtica. A aplicao da reengenharia tem como propostas a substituio radical das formas tradicionais e hierrquicas de organizao e o downsizing organizacional. Assim sendo, em vez de demonstrar funes e linhas de distribuio de poder interno, as representaes organizacionais devem mostrar os 13

processos internos da empresa e sua integrao com os diversos componentes do ambiente de tarefa e de outras dimenses ambientais (ver modelo 1). O desenho organizacional "em rede", quando representa grandes empresas, nem sempre demonstra os componentes dos processos internos, limitando-se a fornecer uma viso genrica das relaes entre a empresa central intermediadora (core business) e suas coligadas ou terceirizaes (ver modelo dois). Importante observar que na concepo das modernas estruturas organizacionais, de vez em quando, as empresas enfatizam em seus desenhos a concepo sistmica e a concentrao no usurio, como no caso do modelo trs, no qual vemos uma forma de estrutura horizontalizada. A seguir temos os modelos de estrutura referidos. Exemplo de uma pequena empresa comercial

MODELO 1 Em rede - Fig.5 Elaborao: Joo Antonio da Silva, baseado no modelo construdo por

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Carvalho e Silva, Roberto F. de / Reengenharia na Prtica/Estrutura em rede, a ferramenta/Editora Quartet/Rio, 1994. Estrutura "em rede"

Modelo 2 - Fig.6 (Fonte: Chiavenato, Idalberto/Os novos Paradigmas/Editora Atlas, 2 Edio, 1998 pg.81.). Estrutura Horizontal (Sistmica)

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Modelo 3 - Fig.7 Organograma da Scandinavian Airlines System (SAS) 1991 International Institute for Management Development-IMD/Genebra, in Os novos paradigmas/ Chiavenato, Idalberto 2Edio, pg.88/Editora Atlas 1998.

Estruturas Organizacionais Bibliografia e Leituras Sugeridas 1. Chiavenato, Idalberto -Os novos Paradigmas Como as mudanas.

esto mexendo com as empresas Editora Atlas 1998. 2. Daft, Richard - Teoria e Projeto das Organizaes Editora LTC.

6 Edio So Paulo, 1999. 3. Rocha, Lus Oswaldo Leal da Organizao e Mtodos/ Uma.

abordagem prtica Editora Atlas 6 Edio 1991.

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4.

Carvalho e Silva, Roberto Flvio de Reengenharia na Prtica -.

Estrutura em rede, a ferramenta Quartet Editora & Comunicao Rio de Janeiro, 1994. 5. 6. Vasconcelos, Eduardo/ Hemsley, James R. Estrutura das

organizaes Editora Pioneira e USP - So Paulo, 1986. OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem gerencial. 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

Outros Textos

Preparao e condicionamentos para a Qualidade Total Sntese dos conceitos em Administrao Terminologia Internacional da Administrao

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