o valor da

estratégia

autores:
silvio meira
andré neves
cinthia cavalcanti
cristina luna
cláudio marinho
domingos monteiro
filipe calegario
larissa serrano
marcone ribeiro
pierre lucena
rui belfort
sérgio falcão
theo vieira
vinicius garcia
 sumário
Introdução 03

1. O que é estratégia? 05

2. Transformação estratégica 14

3. Estratégia e capacidade de inovar 23

4. Sinais da transformação 29

5. O valor da estratégia 38

Conclusão 47
Introdução

Este é um
livro diferente.
A jornada começou no dia 16 de maio de 2023, quando em um
final de semana, Silvio Meira mobilizou André Neves, Filipe Cale-
gario, Rui Belfort e Vinicius Garcia para escrever e lançar um livro1
sobre integração das inteligências individuais, social e artificial.
Eles não somente conseguiram, mas o material foi lançado um
webinar na segunda-feira seguinte. Uma experiência como esta
não poderia ficar restrita, então decidiu-se dividir isso com o mun-
do.

No Recife, Pernambuco, existe uma orientação natural à ino-

vação. Então o palco desse desdobramento não poderia ser ou-
tro. Nos dias 15 e 16 de setembro de 2023, quinze lideranças
nacionais de diferentes setores foram provocadas pela TDS
Company2 a virem à cidade para participar dessa experiên-
cia figital inovadora: escrever um livro em menos de dois dias,
usando uma plataforma digital que integra pessoas, compe-
tências e inteligências na resolução de problemas complexos.

1 Inteligências individual, social e artificial [um novo espaço estratégico

para criar, colaborar e agir]
2 tds.company
Curiosamente, o local onde este livro foi cocriado - Rua do Bom-
Jesus, 237, onde hoje está a Casa Zero3 -, é o mesmo em que
nasceu, mais de 20 anos atrás, o Porto Digital4, em 2 de fevereiro
de 2000. Um esforço estratégico que transformou o contexto e
é um excelente exemplo do que estamos apresentando aqui...
Bons augúrios para os leitores que estão trilhando os caminhos
da transformação estratégica.

Ao final da programação, o que parecia complexo se tornou real.

Pessoas com conhecimentos e capacidades diversas foram co-
nectadas em um ambiente de trabalho figital, habilitado pela pla-
taforma strateegia5, para debater, priorizar e escolher, com ajuda
de Inteligência Artificial (IA), o que hoje, como ponto de partida,
configura este livro, O Valor da Estratégia.

Além das pessoas que estavam presentes, tivemos participação

distribuída no espaço e tempo, o que só é possível neste modelo
híbrido de colaboração e compartilhamento. Esses elementos de-
monstram o potencial positivo dos avanços que estamos vivendo,
em velocidade cada vez mais avassaladora, e este resultado, o
quanto podemos construir juntos utilizando-os de forma estraté-
gica.

Neste momento, então, apresentamos mais do que o uma faísca

inventiva, o testemunho de um vetor transformador de realida-
3 Casa Zero
4 Porto Digital
5 https://strateegia.digital
des, que conecta pessoas, instrumentaliza conhecimento e apon-
ta caminhos de solução, para serem trilhados em absolutamente
qualquer contexto, com ajuda da tecnologia; governo, indústria,
comércio, cultura, movimentos sociais, educação etc.

Cada capítulo a seguir foi sintetizado a partir do resultado dos

debates entre os autores, na plataforma, com a participação de
agentes inteligentes6, pesquisa e priorização de ideias em tor-
no do tema, com um olhar multifacetado, de profissionais com
diferentes backgrounds, atuantes em diversos segmentos. Mas
estamos encarando este somente como um ponto de partida. Por
isso, ao final apresentamos uma série de perguntas, que visam
estimular a abertura e a continuidade da reflexão e construção
em torno da transformação estratégica.

Que esta seja uma de muitas contribuições a celebrar o potencial

transformador da estratégia.

Boa leitura.

Silvio Meira (TDS Company), Cinthia Cavalcanti (Grupo Aço Cearense), André
Neves (TDS Company), Cristina Luna (Investe Recife), Claudio Marinho (Porto
Marinho), Domingos Monteiro (neurotech), Filipe Calegario (TDS Company),
Larissa Serrano (Ânima Educação), Marcone Ribeiro (Sejuv Recife), Pierre Lu-
cena (Porto Digital), Rui Belfort (TDS Company), Sérgio Falcão (TDS Com-
pany), Théo Vieira (Janssen Latam) e Vinicius Garcia (TDS Company).

6 squad.ai, do lab de inovação da tds.company

1. O que é estratégia?

Apesar de au concours
quanto à importância,
estudos apontam que
apenas 1 / 10 das
organizações possuem
uma estratégia deliberada.
Estratégia é um termo amplamente utilizado, porém muitas
vezes sua definição permanece não entendida por grande parte
das pessoas. Nesse sentido, é fundamental esclarecer o concei-
to e explorar seu significado, importância e aplicações.

Existem diversas formas de explicar o que é estratégia. Pode ser

o processo de planejar, executar e controlar, definindo a direção
que uma organização e suas pessoas devem seguir. Para alguns
é pensar à frente, compreender o contexto de atuação e vislum-
brar oportunidades para agir hoje na construção de uma traje-
tória bem-sucedida de futuro. É o que deveríamos fazer para
sair do ponto A (hoje), para o ponto B (futuro), de forma alinhada,
estruturada e mensurável.

Conforme a definição de Silvio Meira, estratégia é o processo

que transforma aspirações em capacidades. As aspirações são
tudo o que queremos que aconteça ou exista, enquanto as
capacidades são as competências, saberes, habilidades e re-
cursos necessários para realizar essas aspirações. Dessa forma,
a estratégia busca transformar o que queremos em algo que
podemos fazer, considerando o tempo, espaço e escala.

Independente da conceituação, é indiscutível que ela é um ele-

mento crucial em qualquer organização, sendo a base e o motor
da transformação. Deve ser articulada no contexto dos princípi-
os e valores da organização, levando em conta seus limites e
recursos.
Uma estratégia bem-sucedida é aquela que é compreendida e
apoiada por todos.

É óbvio que uma estratégia concebida e implantada de cima

para baixo não terá boas chances de ser bem sucedida. Todos
os atores de uma organização devem estar envolvidos desde
a formulação das aspirações iniciais, até o plano de implemen-
tação para desenvolvimento das capacidades, incluindo, claro, a
atualização incremental. A estratégia é uma atividade social, que
integra os indivíduos a partir de propósitos comuns.

É importante também destacar que a estratégia não é um plano,

mas sim um processo contínuo que requer reflexão constante,
adaptação e aprendizado. Cada passo deve ser cuidadosamen-
te considerado e reavaliado à luz das mudanças no ambiente
interno e circunstâncias externas. Portanto, estratégia requer
uma abordagem sistemática e disciplinada, concomitante com
experimentos incrementais, alicerçados por modelos de gestão.
Estratégia como processo
contínuo e incremental

Para um mundo complexo que muda o tempo todo, não dá para

definir uma jornada e não alterá-la durante a execução, frente às
descobertas. Como processo, explicita-se, falamos de teoria que
vai à prática. É preciso constante análise do contexto da organi-
zação, levando em consideração as mudanças e tendências que
podem alterar o comportamento das pessoas e ocasionar ruptu-
ras no negócio.

A estratégia, então, na prática, se atualiza de forma contínua e

incremental. O aprendizado, como já mencionado, desempenha
um papel crucial para as organizações e pessoas.
Deve-se desenvolver a capacidade de experimentar, testar e
ajustar abordagens a partir de feedbacks e resultados. Articular
todos esses elementos exige disciplina para que a organização
permaneça focada em seus objetivos de longo prazo e atraves-
se o caminho definido de maneira informada.

Aprendizado

A estratégia como processo de aprendizado envolve a expe-

rimentação de novas ideias e abordagens, permitindo que a
organização teste diferentes caminhos e avalie os resultados
continuamente. Atuar de maneira ágil e enxuta permite que a
estratégia seja ajustada e refinada ao longo do tempo. O apren-
dizado é também um processo de descoberta e criação, que
permite explorar novas oportunidades e lidar com os desafios.

Importante registrar ainda que o aprendizado não é apenas um

processo de descoberta e criação; ele também atua como um
catalisador para a inovação, desbloqueando potenciais ocultos
da organização que podem redefinir o campo de jogo competi-
tivo.

Ao abraçar o aprendizado como uma forma de exploração

estratégica, as organizações podem descobrir oportunidades e
desafios que não são apenas novos, mas também transformaci-
onais na perspectiva interna e externa, permitindo-lhes recon-
figurar suas vantagens competitivas de maneiras inesperadas.
Trabalhar para que todos os envolvidos estejam alinhados com
este valor demanda que a organização tenha uma cultura que
estimule a inovação.
Comunicação como
posicionamento

A comunicação efetiva é outro aspecto importante da estratégia.

As empresas devem ser capazes de comunicar claramente sua
visão, objetivos, indicadores, metas e planos a todas as partes
interessadas, no ambiente interno e externo, com as devidas
adequações. Desta forma todos os envolvidos podem enten-
der o propósito da empresa e como seu trabalho contribui para
alcançar os objetivos estratégicos.

Além disso, a comunicação envolve a transmissão dos planos e

metas da organização para os agentes externos interessados,
como clientes, parceiros e fornecedores. Afinal, eles precisam
entender como a organização está se posicionando no mercado
e como ela planeja atender às suas necessidades e expectati-
vas, para melhor ofertar e prestar seus serviços quando negoci-
ado.

Mas, importante registrar, a comunicação não pode ser única,

devendo ser adaptada para as diferentes audiências, levando
em consideração suas necessidades e interesses específicos,
o que pode envolver uso de diferentes níveis de complexidade
da linguagem e utilização de exemplos concretos para tornar a
estratégia acessível e relevante para cada grupo de stakehol-
ders. Isso deve acontecer de forma dinâmica.
Orquestrando os
elementos fundamentais

Muitas organizações enfrentam desafios ao equilibrar aspi-

rações, desafios e capacidades - elementos fundamentais da
estratégia e que fará com que existe um plano para sair de um
ponto A (presente) para um ponto B (futuro), através de visão,
objetivos, iniciativas, indicadores e metas. Estratégia, afinal, im-
pacta a cultura. Um bom posicionamento estratégico a direciona,
em um processo sistemático.

Para garantir a transformação estratégica, as organizações de-

vem investir em sistemas e processos de inteligência empresa-
rial, promover uma cultura de feedback e revisão para facilitar a
adaptação, garantir uma comunicação clara e frequente e adotar
uma abordagem de plataforma e disciplinada para que a estraté-
gia possa ser executada sem grandes dispersões.

A execução eficaz é onde muitas empresas falham, conforme

muitos autores apontam. O abismo entre estratégia e execução
frequentemente resulta do fracasso em comunicar claramen-
te as metas, na prestação de contas e na capacidade de criar
métricas precisas para avaliar o desempenho. E este é o nosso
próximo domínio de informação.
Contextos diversos

Para equilibrar as múltiplas facetas da estratégia em um ambien-

te de rápida mudança, as organizações devem cultivar a agilida-
de, permitindo-se adaptar rapidamente às mudanças sem perder
a visão de longo prazo, e uma postura enxuta.
A disciplina na alocação de recursos e na avaliação de métri-
cas-chave proporciona um feedback constante. A comunicação
transparente com stakeholders, como já detalhado, do ambien-
te interno e externo, para alinhar expectativas e garantir apoio
contínuo.

Em um cenário volátil, como o das startups, a capacidade de

mudar de estratégia de forma ágil com base em feedbacks e
aprendizados, mantendo-se fiel à visão central, diferencia as de
sucesso das que falham. Enquanto definições tradicionais po-
dem focar mais rigidamente em planos de longo prazo, alinha-se
com uma visão mais contemporânea e adaptável, que é particu-
larmente relevante para elas.

Consideraremos agora o contexto de uma ONG, que é singu-

larmente desafiador. Vamos explorar um exemplo hipotético
de uma organização sem fins lucrativos atuando na área de
educação inclusiva. Quando a sociedade começou a se mover
rapidamente em direção à figitalização da educação, a ONG al-
mejou ser uma força motriz nesse campo. Para transformar essa
aspiração em capacidade, a organização adotou uma aborda-
gem multifacetada:

1. Reflexão: Promoveu espaços de diálogo e reflexão en-

tre os membros da equipe, considerando as tendências
futuras e as necessidades emergentes das comunida-
des atendidas.

2. Aprendizado: Desenvolveu programas de capacitação,

colaborando com especialistas do setor e estabelecen-
do parcerias com instituições acadêmicas para pesqui-
sa aplicada.

3. Adaptação: Criou um grupo de trabalho ágil, focado

exclusivamente em inovações educacionais figitais,
como plataformas de colaboração e aulas personaliza-
 das, capazes de se adaptar rapidamente às mudanças
no cenário educacional e social e engajar melhor os
estudantes.

4. Comunicação: Implementou campanhas de comunica-

ção interna e externa para garantir que tanto a equipe
quanto os stakeholders compreendessem a nova dire-
ção estratégica e como poderiam contribuir para essa
visão.

5. Disciplina: Estabeleceu indicadores de desempenho

claros e mensuráveis para monitorar o progresso e
assegurar a implementação eficaz da estratégia.

A abordagem da ONG se destaca das práticas tradicionais ao

enfatizar a estratégia como um processo fluido, adaptável e con-
tínuo. Isso contrasta com uma visão mais estática que enxerga a
estratégia como um plano fixo, algo especialmente difícil em um
ambiente tão dinâmico e imprevisível como o das ONGs.

Seguir este roteiro é um grande desafio. Alguns dos principais

obstáculos residem no fato de que as organizações operam no
máximo de sua capacidade produtiva e estão muito focadas em
seus planos tático-operacionais. Isso faz com que sua capacida-
de de desenvolver estratégia na prática seja impactada negati-
vamente.
É importante que as lideranças - de startups às ONGS - tenham
uma agenda que reserve tempo para acompanhamento e revi-
são da estratégia, tornando-se capazes de estudar o contexto e
se antecipar a tendências e mapear oportunidades.
2. Transformação estratégica

Dados públicos apontam que

o tempo de vida útil
médio das empresas S&P 500
caiu de 67 para 15 anos, nos
últimos 80;
uma redução de 77,61%.
Transformar-se estrategicamente é um diferencial competitivo,
especialmente na era do conhecimento. A diferença entre es-
tratégia e transformação estratégica reside na abrangência e no
objetivo de cada uma.

A estratégia se concentra no processo de transformar aspi-

rações em capacidades, levando em consideração contexto,
personas e oportunidades. Já a transformação estratégica é um
fenômeno mais abrangente, impulsionado pela revolução digital,
e envolve a mudança radical dos fundamentos de suporte aos
processos de criação, entrega e captura de valor. Mas, para cap-
turar valor definitivo, a estratégia precisa ir à prática.
Da teoria à prática

A transformação estratégica na prática pode ser definida como

um processo que visa transformar continuamente aspirações em
capacidades, enfrentando os desafios postos no caminho. Bus-
ca-se com ela preparar o negócio para adaptar-se às rupturas
constantes nos ecossistemas figitais da era do conhecimento.

A alteração radical dos fundamentos de suporte envolve a rup-

tura dos métodos tradicionais de fazer negócios prosperarem.
A adoção de novas tecnologias, observação de mudança do
comportamento das pessoas e o posicionamento frente às di-
nâmicas do mercado aproximarão práticas estratégicas de uma
jornada de sucesso.
A transformação estratégica é a reinvenção do negócio a partir
da adaptabilidade e resiliência organizacional. É um modelo de
sobrevivência e sucesso em um ambiente de negócios cada vez
mais figital e instável. Isso enaltece a importância de atualizar a
estratégia durante a execução a partir dos aprendizados descor-
tinados no processo.

A necessidade da
transformação estratégica

Para colocar a transformação estratégica em prática, as organi-

zações devem realizar uma análise contínua do ambiente inter-
no e externo. Internamente, é necessário avaliar a maturidade
digital da organização e a capacidade de seus ativos e compe-
tências atuais em atender às demandas emergentes do merca-
do. Se a empresa perceber que seus recursos atuais são insufi-
cientes para atender a essas demandas ou se estiver perdendo
vantagem competitiva, isso indica claramente a necessidade de
uma transformação estratégica.

Neste contexto, é crucial observar tanto o ambiente interno

quanto o ambiente externo de forma holística. Isso envolve não
apenas uma avaliação das capacidades tecnológicas, mas tam-
bém uma compreensão profunda da cultura organizacional, dos
processos de tomada de decisão e das dinâmicas de equipe.

Além disso, conhecer as personas envolvidas — sejam elas

clientes, colaboradores ou stakeholders — é fundamental para
identificar os clusters de atuação mais relevantes. Isso permite
uma abordagem mais segmentada e eficaz na implementação
de mudanças estratégicas.

Externamente, as organizações devem monitorar as tendências

do mercado, as mudanças no comportamento do consumidor
e as inovações tecnológicas. Se o mercado estiver se moven-
do rapidamente em direção ao digital ou se houver iniciativas
inovadoras entrando com modelos de negócios radicalmente
diferentes, embarcar em uma transformação estratégica se torna
imperativo.

Nesse cenário, identificar e priorizar oportunidades que possam

gerar uma transformação estratégica é vital. Isso pode envolver
desde a exploração de novas tecnologias até a entrada em mer-
cados inexplorados ou a formação de parcerias estratégicas. O
objetivo é sempre focar em oportunidades que, quando traba-
lhadas de forma integrada e alinhada com a visão da organiza-
ção, resultem em uma vantagem competitiva sustentável.

Para garantir a complementaridade entre as abordagens, é

essencial que haja uma visão clara e uma comunicação robusta
em todos os níveis da organização. A estratégia tradicional e a
transformação estratégica devem ser vistas não como elemen-
tos separados, mas como diferentes pontos em um continuum
de evolução organizacional. Ao alinhar essas abordagens sob
uma visão unificada, é possível minimizar conflitos e maximizar a
sinergia, permitindo uma transição fluida entre a manutenção do
status quo e a reinvenção necessária.

O uso de frameworks teóricos pode ser útil na tomada de de-

cisão. Uma análise de contexto pode ajudar as organizações a
avaliar suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças no am-
biente digital emergente. Se a análise revelar que as capacida-
des internas estão alinhadas com as aspirações organizacionais
e as demandas do mercado, uma estratégia tradicional pode
ser adequada, por exemplo.

No entanto, se a análise apontar para rupturas significativas no

ambiente, a necessidade de uma transformação estratégica se
torna evidente. O uso do modelo de oportunidades periféricas,
que sugere que as organizações podem e devem explorar suas
competências atuais enquanto simultaneamente exploram no-
vas oportunidades, também pode ser útil para garantir a comple-
mentaridade entre as abordagens.

Oportunidades periféricas críticas no presente oferecem uma

oportunidade inovadora e estratégica para a transformação or-
ganizacional. Em vez de focar apenas no núcleo duro da orga-
nização ou em seus centros de poder, essa abordagem sugere
que as oportunidades mais promissoras para a transformação
estratégica muitas vezes residem na periferia da organização.
Essas oportunidades, quando identificadas e tratadas de forma
estratégica, têm o potencial de catalisar mudanças significativas
sem desestabilizar o núcleo da organização.

No entanto, se a análise apontar para rupturas significativas no

ambiente, a necessidade de uma transformação estratégica se
torna evidente. Neste contexto, o foco deve ser em oportunida-
des que estão na periferia dos negócios, mas que são críticas
no presente e têm o potencial de serem críticas no futuro. Es-
sas são as oportunidades que podem ser trabalhadas de forma
incremental e iterativa, permitindo que a organização se adapte
e inove sem correr o risco de implodir o negócio. A abordagem
é especialmente útil para garantir a complementaridade entre as
estratégias tradicionais e as transformações estratégicas.
Para identificar essas oportunidades periféricas críticas, é crucial
adotar uma abordagem metódica e estruturada. Isso envolve o
mapeamento do ambiente que circunda o negócio e a identifi-
cação de pessoas que representam essas oportunidades. Uma
vez identificadas, essas oportunidades devem ser avaliadas em
relação ao seu impacto temporal e espacial na organização. Isso
significa considerar não apenas onde a oportunidade se localiza
em relação ao núcleo da organização, mas também quando ela
é mais relevante. Oportunidades que são periféricas no pre-
sente e críticas no futuro oferecem o maior potencial para uma
transformação estratégica bem-sucedida.

Focar em oportunidades periféricas críticas no presente oferece

uma via mais sustentável e menos arriscada para a transforma-
ção estratégica. Ela permite que as organizações se adaptem
às mudanças do mercado e inovem de forma eficaz, sem com-
prometer sua estabilidade ou integridade. Este método, apoiado
por ferramentas e métodos estruturados, pode ser um catalisa-
dor poderoso para a inovação e a transformação organizacional.
Gestão da transformação
estratégica

A implementação e gestão da transformação estratégica apre-

senta desafios significativos, especialmente quando se trata de
modelos híbridos que combinam abordagens diferentes. Para
garantir o sucesso dessa implementação, é essencial considerar
alguns aspectos-chave.

Para alcançar uma transformação estratégica verdadeiramente

eficaz, o design estratégico se apresenta como o método mais
promissor. Esta abordagem multidimensional foca em três pila-
res interconectados: pessoas, tecnologias e negócios. Juntos,
eles formam uma tríade que serve como um guia abrangente
para navegar pelas complexidades da transformação
organizacional.

Para uma transformação estratégica bem-sucedida, é essencial

ir além da tecnologia e redesenhar os negócios ao redor das
pessoas. Cada indivíduo, independentemente de seu cargo ou
função, tem um papel significativo a desempenhar. A inclusão
de diversas perspectivas e competências enriquece o proces-
so, tornando-o mais resiliente e adaptável às mudanças. A ideia
aqui não é apenas inspirar a equipe, mas também empoderá-la
para que todos se tornem agentes ativos da transformação.

Quando falamos de tecnologias, estamos nos referindo a ferra-

mentas e plataformas que habilitam as organizações a serem
mais produtivas e eficientes. A tecnologia não é apenas um faci-
litador, mas um catalisador que pode acelerar a transformação e
torná-la mais sustentável a longo prazo. A adoção e integração
de tecnologias emergentes podem abrir novas avenidas para
inovação, permitindo que as organizações se adaptem mais
rapidamente às mudanças no ambiente de negócios.

Finalmente, o pilar dos negócios é onde as dimensões de pes-

soas e tecnologias convergem para criar valor sustentável. Aqui,
o foco está em alinhar as estratégias e operações da organiza-
ção de forma que elas sejam não apenas eficazes, mas também
ágeis e adaptáveis. Isso envolve a criação de mecanismos de
governança e processos de comunicação que facilitam a colabo-
ração e a troca de informações entre as equipes, garantindo que
os esforços sejam complementares e alinhados com os objeti-
vos estratégicos da organização.

A transformação estratégica define uma cultura de aprendizado

contínuo e as organizações devem encorajar a busca por novas
ideias e soluções, permitindo que os colaboradores testem e
aprendam com novas oportunidades. Isso requer uma mentali-
dade aberta para o erro e a disposição de ajustar o curso quan-
do necessário.

O paradigma

Em um ambiente competitivo figital, de constantes mudanças de

comportamento, tecnológicas e no mercado, não é somente a
indecisão estratégica que paralisa as organizações, mas muitas
vezes a complexidade inerente à execução da estratégia. As
empresas anseiam por mudanças e fazem tentativas significa-
tivas de implementá-las; no entanto, a realidade é que muitas
falham na execução. Dados apontam que 48% das organizações
falham em alcançar pelo menos 50% de suas metas estratégi-
cas, sublinhando a complexidade do processo.

É indubitável, portanto, que organizações devem optar por uma

estratégia passível de prática, que conecte as necessidades de
aprimoramento do presente com as possíveis transformações
mais radicais que virão do futuro. Esse exercício deve ser cali-
brado de acordo com as condições internas e externas, variá-
veis como a maturidade organizacional, as exigências do merca-
do e a capacidade de resolver problemas das pessoas. É crucial
avaliar se as aspirações possuem um conjunto de desafios
passíveis de enfrentamento até que se tornem capacidades.
Startups digitais nativas podem encontrar menos resistência a
mudanças radicais, mas todas as organizações, independente-
mente do estágio ou setor, enfrentam desafios substanciais ao
implementar novas estratégias em estruturas preexistentes. Isso
é ainda mais pronunciado em empresas com estruturas mais
enraizadas e processos bem estabelecidos. O fato é, transfor-
mar-se estrategicamente pressupõe ruptura, e está diretamente
ligado à competitividade dos negócios na era do conhecimento.

Para navegar nesse cenário, é imprescindível uma cultura or-

ganizacional que favoreça a experimentação e a colaboração
interdepartamental. Comunicação eficaz entre as equipes res-
ponsáveis por diferentes vertentes estratégicas é um pré-requi-
sito. A liderança deve não apenas endossar, mas também inte-
grar essas abordagens variadas, mantendo a flexibilidade para
realizar ajustes com base em feedback contínuo. Uma estratégia
adequada se atualiza a partir das descobertas de sua execução.

O sucesso virá das organizações que conseguem se mover com

fluidez entre o contínuo, calibrando as abordagens à medida
que as condições de negócio evoluem. A capacidade de apren-
der rapidamente e se adaptar será crucial para prosperar nesse
ambiente de mudanças aceleradas. quando uma estratégia vai à
prática de forma bem feita, a organização entra em fluxo, argu-
mentando na linha de fundações para futuros figitais17. E o futuro
não é uma opção.

7 Fundações para os futuros figitais

3. Estratégia e capacidade de inovar

Estudo indica que 84%

dos executivos consideram
inovação importante,
mas 80% deles temem
que o negócio irá sofrer
uma ruptura nos próximos
anos.
A capacidade de inovar é crucial para a sobrevivência e suces-
so das organizações. No entanto, equilibrar inovação com uma
estratégia coerente não é tarefa fácil. Como conciliar a neces-
sidade de manter uma identidade e trajetória claras, ao mesmo
tempo em que a organização se adapta e se transforma com
agilidade?

Os dados mostram que é difícil inovar. Muitas empresas acabam

perdendo a capacidade de inovar devido a fatores como aver-
são ao risco, resistência à mudança e falta de uma visão estraté-
gica clara e transparente.

A inovação é um processo contínuo que requer uma estratégia

clara e a disposição para mudar de forma transformadora. Para
utilizar como referência, adotaremos o conceito de Peter Dru-
cker, que apresenta inovação como a mudança de comporta-
mento de agentes, no mercado, como fornecedores de qualquer
coisa

Muitas empresas optam por “brincar” de inovar, realizando ha-

ckathons e criando um grande barulho nas redes sociais, em vez
de se envolverem em uma verdadeira transformação digital. É o
que muitos chamam de inovação de palco.

Nos bastidores, muitas dessas empresas estão focadas em uma

mentalidade de escassez; medo do passado, corte de custos,
diminuição de riscos etc., mas essa abordagem é contraprodu-
cente quando tratamos de inovação, pois limitam a capacidade
competir em ecossistemas figitais emergentes da era do conhe-
cimento.

A inovação precisa gerar resultados e impactos, transforman-

do a organização. Deve haver clareza sobre seus propósitos e
alinhamento com a identidade organizacional. É por isso que
estamos, aqui, tratando dO Valor da Estratégia. Esses assuntos
estão intrinsecamente ligados e não têm limite; transformar es-
trategicamente, ou inovar, é uma jornada em camadas. Uma vez
que uma camada de inovação é vencida e seus frutos colhidos,
a organização não deve se acomodar. Em vez disso, ela avança
para a próxima camada, continuando a se incrementar e evoluir
sem fim.

A inversão nos modelos de negócio está gerando disrupções

em diversos setores. Empresas que não conseguem se adaptar
a essas mudanças correm o risco de se tornarem obsoletas. A
chave para evitar esse destino é ter uma estratégia que oriente
a cultura e promova a transformação de maneira proativa, ali-
nhada com as demandas do novo cenário empresarial em cons-
tante evolução. É essencial que as organizações reconheçam a
importância de se manterem ágeis e receptivas às tendências
emergentes, buscando incessantemente inovação e ajustando
suas táticas e operações conforme necessário.
Adaptação

A adaptação às mudanças em um mundo cada vez mais pau-

tado pela inovação e transformação digital é um verdadeiro
desafio. Empresas que permanecem bitoladas em suas estraté-
gias - Por medo, incapacidade ou falta de estratégia -, perdem a
capacidade de inovar.

A estratégia não pode ser rígida, devendo ser constantemente

revisada. Mas também não pode flutuar ao sabor de modismos,
precisando estar ancorada em propósito e valores centrais.

Uma estratégia que vai à prática e engaja comunidades e pes-

soas define a cultura organizacional. Isso tem papel fundamen-
tal no processo adaptativo. A organização deve estimular uma
mentalidade de aprendizado contínuo, na qual o erro não é
visto como fracasso, mas oportunidade de evoluir. Tolerância
para experimentação, segurança psicológica e recompensa aos
comportamentos alinhados compõem o ambiente propício à
inovação.

É importante ressaltar que a questão central para a transforma-

ção estratégica bem-sucedida não reside apenas no trabalho
com as lideranças, mas sim na mobilização de todas as pessoas
dentro da organização em função de um propósito. Não atentar
a isto é um erro comum.

A falta de compreensão coletiva sobre os elementos cruciais

que necessitam de mudança pode ser um obstáculo significati-
vo para a transformação. Por exemplo: não é incomum vermos
executivos gastando energia diante do paradoxo tradição versus
inovação. Isso tem tudo a ver com aprendizado e mentalidade
de crescimento. A governança eficaz ajuda os diversos agentes
relevantes de dentro e de fora a se integrarem ao processo de
inovação de uma forma que o valor que agregam retorna para
eles.

É vital reconhecer que as pessoas criam a estratégia e, por sua

vez, a estratégia define a cultura. Este é um ciclo virtuoso que,
quando bem orquestrado, pode levar a uma transformação
profunda e duradoura, tornando a organização mais resiliente,
adaptável e, acima de tudo, competitiva na perspectiva figital.
Neste contexto, não estamos tratando apenas de um plano
estratégico a ser executado, mas um processo contínuo que é
cocriado por pessoas habilitadas por tecnologia.

Estratégia
e adaptabilidade

No cerne de qualquer organização bem-sucedida estão as

pessoas que a compõem. Para transformar uma organização
estrategicamente, é imperativo saber como engajar comunida-
des inteiras no processo. Este engajamento vai além da lideran-
ça e permeia todos os níveis, criando um ambiente onde cada
indivíduo se sente investido no propósito. A estratégia, portanto,
torna-se um esforço coletivo, enriquecido pela diversidade de
perspectivas e habilidades que as pessoas trazem para o jogo.
Tecnologias emergentes têm o poder de acelerar significativa-
mente o alcance das capacidades aspiradas por uma organiza-
ção. No entanto, a tecnologia por si só não é a solução; ela deve
habilitar as pessoas a trabalhar de forma mais eficaz, eficiente e
inovadora. Quando bem implementadas, as tecnologias podem
atuar como multiplicadores de força, permitindo que as equipes
alcancem objetivos mais ambiciosos do que seriam possíveis de
outra forma, e fazendo isso de maneira mais rápida e eficiente.

O design estratégico emerge como o trilho ideal para a execu-

ção da estratégia, pois aborda três dimensões essenciais previa-
mente citadas: pessoas, tecnologias e negócios. Este enfoque
tripartido garante que a estratégia seja não apenas bem con-
cebida, mas também bem executada e atualizada. Ele permite
que as organizações naveguem pelas complexidades inerentes
à transformação, garantindo que todas as partes interessadas e
recursos sejam considerados e otimizados numa perspectiva de
crescimento.
4. Sinais da transformação

Estudo indica que

as principais barreiras
da inovação são silos
entre áreas (27%),
falta de crença nos
resultados (22%) e falta
de capacitação (13%).
A prática contínua e incremental de transformação estratégica
traz consigo efeitos colaterais positivos, proporcionando à em-
presa uma postura de crescimento, eliminação de pontos táti-
cos de dissipação de energia e desenvolvimento de resiliência
operacional.

Em vez de enfatizar a necessidade de equilibrar a performan-

ce do núcleo duro, cerne da estabilidade organizacional, com
possíveis inovações, é mais eficaz adotar uma abordagem que
promova a inovação a partir da periferia para o centro, onde
são usados espaços mais propícios à experimentação. Somen-
te quando uma solução é validada ela deve ser trazida para o
centro, garantindo assim a integridade da empresa nos passos
iniciais em que o risco é inerente à inovação.

A prática de transformação estratégica é importante para a

capacitação das pessoas na lida com os desafios e oportunida-
des da inovação. As tecnologias são implementadas de forma a
otimizar resultados, e a organização desenvolve alta capacidade
de adaptação.

Para lidar com as rupturas intrínsecas ao processo, é essencial

planejar o mínimo viável, estar pronto para adaptar-se a des-
cobertas, tomar decisões de maneira ágil e reagir com ajustes
sempre que necessário. A participação ativa de todos os stake-
holders no processo, juntamente com uma comunicação trans-
parente da visão e uma cultura de aprendizado contínuo - in-
cluindo o uso de tecnologias e conhecimento do mercado - são
fatores determinantes para o sucesso.

Para evitar conflitos entre a performance e a inovação, é cru-

cial equilibrar a urgência da transformação com sensibilidade
ao ritmo do negócio, preservando a integridade operacional da
organização. A organização se torna apta a lidar com os desa-
fios e oportunidades da inovação, otimizando sua transformação
estratégica no curto, médio e longo prazo.
Reconhecendo fatores
determinantes

Empresas que embarcam em uma jornada de inovação colhem

benefícios que vão além da produtividade. Claro, os números
importam, mas a transformação se manifesta também em uma
mudança de postura. Organizações inovadoras adotam uma
abordagem colaborativa, abrindo fluxos para compartilhamento
de conhecimento e insights não apenas internamente, mas tam-
bém com fornecedores, clientes e o mercado. Esta abertura não
apenas enriquece a empresa, mas também redefine sua relação
com o ecossistema em que opera.

O impacto dessa transformação é palpável dentro da organiza-

ção e se reflete no clima organizacional. Quando a inovação é
valorizada, as pessoas se sentem mais engajadas e motivadas.
Os processos e ferramentas são orientados para o crescimento
e a adaptabilidade, em vez da estagnação. Há uma mudança
cultural que favorece a experimentação e vê o erro como uma
oportunidade de aprendizado e crescimento. Isso cria um am-
biente onde a inovação não é apenas possível, mas é esperada
e incentivada.
Externamente, empresas em constante transformação são
facilmente reconhecíveis por seu posicionamento distinto de
mercado. Elas manifestam uma série de comportamentos orga-
nizacionais que são a assinatura de entidades inovadoras, como
equipe altamente engajada, reputação positiva que transcende
a visibilidade da marca, reconhecimento de suas contribuições e
protagonismo no setor onde atuam.

Além disso, essas empresas se preocupam em atuar de forma

sustentável e com responsabilidade social, sendo vistas como
pioneiras em adotar novas tecnologias ou métodos de traba-
lho para contribuir com as pautas ESG. Tais características não
apenas fortalecem sua imagem, mas também as posicionam de
forma vantajosa para capitalizar - em rede - sobre oportunida-
des emergentes.
Planejando e gerenciando
os impactos

Para garantir o alinhamento dos investimentos tecnológicos

com a estratégia de longo prazo da organização é necessário
estabelecer um comitê de governança estratégica. Esse comitê
deve ser composto por uma equipe multidisciplinar de alto nível,
incluindo especialistas em política pública, tecnólogos e possi-
velmente representantes da sociedade civil.

A diversidade de competências no comitê é fundamental para

trazer diferentes perspectivas e garantir uma tomada de decisão
mais abrangente. Além disso, a comunicação interdisciplinar é
essencial para garantir que todos os membros do comitê este-
jam alinhados com a visão estratégica da organização.

Um dos principais desafios enfrentados pelas organizações é

equilibrar a performance de curto prazo com a inovação de lon-
go prazo. O comitê de governança estratégica deve buscar esse
equilíbrio.

Uma cultura de experimentação e aprendizado contínuo tam-

bém é fundamental para o sucesso da transformação estraté-
gica. Isso envolve a criação de espaços seguros para a expe-
rimentação, onde os erros são vistos como oportunidades de
aprendizado. Além disso, é importante ter indicadores qualita-
tivos e quantitativos alinhados aos objetivos estratégicos, para
garantir que a estratégia permaneça relevante e adaptável ao
longo do tempo.
Ecossistemas figitais

Compreender ecossistemas figitais é crucial para a transforma-

ção estratégica das organizações no mundo contemporâneo.
Esses ecossistemas, que são redes interconectadas de empre-
sas, instituições e indivíduos, funcionam como catalisadores de
valor exponencial. Eles são construídos em torno de plataformas
digitais—sejam marketplaces, aplicativos ou redes sociais — que
servem como pontos de encontro para diferentes participantes.

Essas plataformas não apenas conectam diversas entidades,

mas também amplificam os efeitos de rede, tornando um produ-
to ou serviço cada vez mais valioso à medida que mais usuários
se envolvem.
O valor gerado em ecossistemas figitais não é linear; ele cresce
exponencialmente devido aos efeitos de rede diretos e indire-
tos. Quanto mais usuários, dados e complementaridades existi-
rem na plataforma, mais valor ela consegue entregar. Isso signi-
fica que as organizações que fazem parte desses ecossistemas
têm a oportunidade de escalar seu impacto e alcance de uma
maneira que seria quase impossível de forma isolada. Portanto,
a estratégia de uma organização para se transformar e inovar
deve incluir uma compreensão profunda de como maximizar sua
participação e contribuição para esses ecossistemas.

Além disso, a coordenação e contribuição de todos os partici-

pantes são vitais para o sucesso e a sustentabilidade desses
ecossistemas. Cada entidade, seja ela uma startup, uma empre-
sa estabelecida ou um indivíduo, precisa entender seu papel
específico e como pode gerar valor dentro dessa rede interco-
nectada. Isso requer um nível de colaboração e compartilhamen-
to de informações que vai além das práticas comerciais tradicio-
nais. A governança eficaz, a confiança mútua e a equidade entre
os participantes são elementos cruciais que sustentam esses
ecossistemas.
Atuação em rede

No cenário empresarial contemporâneo, a capacidade de operar

eficazmente em rede tornou-se um fator crítico para a transfor-
mação estratégica. Empresas que atuam em rede desfrutam de
um acesso mais amplo a recursos, conhecimentos e oportuni-
dades. Essa conectividade transcende a mera tendência e se
estabelece como uma realidade que molda a competitividade e
o sucesso organizacional, viabilizando o acesso a ativos que, de
outra forma, seriam inacessíveis ou onerosos.

A atuação em rede age como um multiplicador de capacidades,

catalisando a inovação e a mitigação de riscos. Por meio de
alianças estratégicas e parcerias, as empresas têm a oportunida-
de de cocriar valor de maneira mais eficiente. Essa colaboração
estratégica permite uma complementaridade de habilidades e
recursos, tornando a rede um catalisador para a transformação
estratégica e permitindo que as empresas se adaptem mais ra-
pidamente às mudanças do mercado e às demandas dos consu-
midores.

Além disso, a posição de uma empresa dentro de uma rede —

incluindo sua reputação, influência e relações com outros parti-
cipantes — pode ter um impacto significativo em sua estratégia
e desempenho geral. Compreender as dinâmicas e interdepen-
dências dentro dessas redes é crucial para maximizar a criação
de valor e aprimorar a eficácia estratégica. Isso exige uma men-
talidade que transcenda as transações comerciais tradicionais,
focando em como gerar valor mútuo e sustentável por meio de
colaborações estratégicas.

Finalmente, mudanças na capacidade das empresas de se

relacionarem com seus diversos stakeholders através de uma
governança mais colaborativa resultam em relações mais trans-
parentes e uma mentalidade aberta para o compartilhamento
e a co-criação de valor. A competitividade futura será cada vez
mais determinada pela habilidade de uma empresa em gerir e
influenciar eficazmente suas redes, tornando este aspecto um
pilar central da estratégia empresarial moderna.
5. O valor da estratégia

Estudos mostram
que estratégia pode
levar uma organização
a um resultado
10 vezes maior,
potencializando sua
competitividade.
Em um mundo cada vez mais digital e dinâmico, a transformação
estratégica tornou-se um imperativo para as organizações que
desejam manter-se relevantes e competitivas. No entanto, como
já vimos, a mera implementação de novas tecnologias não é
suficiente. A estratégia, e não a tecnologia, é a base e o motor
de qualquer transformação digital.

Quem consegue implantar ações orientadoras com um horizon-

te de tempo, coordenando atores com diferentes propósitos,
tendo a compreensão e diferenciação de papéis e a promoção
de coerências internas, constrói um conjunto de escolhas orien-
tadoras de forma mais sustentada, independentemente do setor
ou do espaço em que se pretende atuar.

Ter estratégia é ainda mais relevante em momentos como o

atual que exige resiliência no caminho e coerência no objetivo
final, onde há muita incerteza, rupturas nos modos de operar os
negócios, cada vez mais digitais e automatizados, multiplicidade
de crises e com uma enorme diversidade de pessoas e atores.
A capacidade de lidar com cenários alternativos que podem ser
desenhados por meio da antecipação, da escuta ativa, da dis-
cussão e da apropriação permite melhorar a tomada de decisão.
Aprendizagem na economia
do conhecimento

Na era do conhecimento, empresas que não aprendem e desen-

volvem capacidades continuamente, comprometem sua compe-
titividade e correm risco de deixar de existir.

Trabalhar possíveis futuros no presente é essencial. Sem perfor-

mance (presente), ou sem inovação (futuro), é uma questão de
tempo até a empresa não ser mais competitiva. 76% das empre-
sas britânicas FTSE 100 desapareceram nos últimos 30 anos.

A aprendizagem estratégica é fundamental para a sobrevivên-

cia e o sucesso no futuro. As organizações que aprendem, que
têm estratégia para aprender, são as que terão sobrevivido na
economia do conhecimento. escolher o que aprender - e o que
deixar de lado - já é um passo importante.

Barreiras
de aplicação

No entanto, a transformação estratégica não é um processo sim-

ples ou fácil. Há oposição a processos de mudança nas organi-
zações, de executivos e membros do conselho aos trabalhado-
res que executam as funções mais simples na organização.

Além disso, apenas 15% dos pesquisados nas empresas que es-
tão nos estágios iniciais de maturidade digital reconhecem, nas
suas organizações, uma estratégia digital clara e coerente; nos
negócios digitalmente maduros, esta porcentagem é 81%.
A transformação estratégica é uma necessidade crescente e
uma prioridade para os líderes empresariais. Duas vezes mais
executivos têm a transformação digital como prioridade agora,
em relação a 2018, e dois terços esperam que seja prioridade
agora.

Mas não é tão simples. Seguindo a tendência de quantidade de

empresas que adotam e praticam estratégia, apenas 9,5% pos-
suem governança do nível estratégico ao operacional voltada
à inovação. No momento atual, 44,1% afirmam ter crescimento
tímido e 20,9% se reconhecem estagnados ou em declínio.

Outro dado preocupante é o fato de que, apesar de 46,7% dos

executivos não possuem ações de longo e médio prazo defini-
das, apesar de reconhecerem a importância da transformação
estratégica.
Transformação estratégica
e tecnologias

Na economia contemporânea, empresas de plataforma como

Netflix e Spotify estão redefinindo o valor da estratégia de ne-
gócios. Essas empresas não apenas superam empreendimentos
tradicionais em termos de capitalização de mercado, mas tam-
bém introduzem uma nova lógica de criação de valor.

Na economia das plataformas, a estratégia vai além de vanta-

gens competitivas sustentáveis e se concentra em agilidade e
adaptabilidade. O objetivo é criar um ecossistema robusto em
torno da plataforma, capaz de gerar valor de forma exponencial
para todos os participantes.
Em contraste com modelos de negócios tradicionais, que per-
mitiam planejamento e execução em ciclos mais longos, a estra-
tégia em plataformas digitais exige uma constante reavaliação
e ajuste. Isso se deve à natureza dinâmica dos ecossistemas de
plataforma, onde variáveis como necessidades dos usuários,
tecnologias emergentes e ações dos concorrentes estão em
fluxo contínuo. Nesse cenário, a estratégia eficaz se transforma
em um conjunto de capacidades adaptativas, permitindo que as
empresas respondam prontamente às mudanças do mercado.

Além disso, estamos em um território em grande parte inexplo-

rado; não existe ainda um paradigma estabelecido a ser seguido
quando se trata de estratégia em plataformas digitais. Isso re-
presenta tanto um desafio quanto uma oportunidade. O desafio
é que as empresas precisam navegar em águas incertas sem um
mapa comprovado. A oportunidade, no entanto, é que as orga-
nizações que conseguem acertar a estratégia de plataforma têm
a chance de definir as regras do jogo em mercados emergentes,
estabelecendo-se como líderes incontestáveis.
Desenvolvendo
as capacidades

No universo da transformação estratégica, o desenvolvimento

de capacidades representa o ápice de um ciclo que, paradoxal-
mente, nunca se fecha completamente. Pense nisso como uma
espiral ascendente: cada ciclo que se completa é também o
prelúdio de uma nova camada de desenvolvimento e incremen-
tação.

As organizações que entendem isso são capazes de construir

sobre os alicerces do passado, aproveitando aprendizados e
insights para escalar novas alturas de inovação e eficácia opera-
cional.
Este é o cerne da adaptabilidade estratégica, permitindo que as
empresas não apenas sobrevivam, mas prosperem em ambien-
tes de negócios cada vez mais complexos e voláteis.

No entanto, muitas empresas e indivíduos se encontram presos

em um “Catch-22” estratégico, um ciclo vicioso que os faz reco-
meçar do zero a cada vez que um ciclo se fecha. Este comporta-
mento é muitas vezes o resultado de uma mentalidade fixa, que
vê o fim de um projeto ou iniciativa como um ponto final, em vez
de um trampolim para futuras oportunidades. O resultado é uma
perda trágica de conhecimento institucional e experiência práti-
ca, que poderiam ter sido capitalizados para acelerar o próximo
ciclo de transformação.

O desafio, então, é evitar descontinuidades dos ciclos de inova-

ção e, em vez disso, criar uma cultura organizacional que valori-
ze o aprendizado contínuo e a evolução incremental. Isso deve
se infiltrar em todos os níveis da organização. Mecanismos de
feedback, sistemas de recompensa e, mais crucialmente, uma
cultura que celebra tanto os sucessos quanto os “fracassos pro-
dutivos” podem ser ferramentas poderosas para romper o ciclo
vicioso e entrar em uma trajetória de crescimento sustentável.
Como medir o valor

Na era da informação, a capacidade de medir o valor de uma

estratégia bem executada nunca foi tão acessível e, ainda assim,
tão complexa. O advento das tecnologias de dados oferece uma
oportunidade sem precedentes para quantificar o impacto estra-
tégico em termos que vão muito além das métricas financeiras
tradicionais, como ROI ou margem de lucro. No entanto, a rique-
za de dados disponíveis também apresenta um desafio: como
destilar essa enxurrada de informações em insights acionáveis
que realmente refletem o valor de uma estratégia?

A resposta a essa pergunta começa com a identificação clara

dos KPIs (Indicadores-chave de desempenho) que estão ali-
nhados com os objetivos estratégicos da organização. Estes
KPIs podem variar desde métricas de engajamento do cliente e
retenção até indicadores mais sofisticados relacionados à ino-
vação e sustentabilidade. O importante é que esses indicadores
extrapolem a performance econômica, conectando-se com a di-
mensão mais ampla da organização e suas aspirações de longo
prazo.

Uma vez definidos os KPIs, o próximo passo é coletar e analisar

dados de uma forma que permita uma avaliação objetiva do de-
sempenho ao longo da jornada. Aqui, plataformas de análise de
dados e ferramentas de Business Intelligence podem ser ines-
timáveis. Elas não apenas facilitam a coleta de dados de diver-
sas fontes, mas também oferecem recursos para normalização
e análise avançada, permitindo que as empresas identifiquem
padrões, tendências e correlações que potencialmente a trans-
formam.

No entanto, é crucial entender que os dados, por si só, não são

suficientes. Eles devem ser interpretados à luz do contexto em-
presarial, da cultura organizacional, das mudanças no ambiente
de mercado. Isso significa que a análise de dados para avaliação
estratégica deve ser um esforço colaborativo que envolva não
apenas analistas de dados, mas também líderes de negócios,
estrategistas e especialmente funcionários da linha de frente
que possuem insights únicos sobre as necessidades e compor-
tamentos dos clientes.
Conclusão

A jornada apresentada neste livro explorou os diversos aspectos

que compõem o valor da estratégia para organizações que de-
sejam prosperar em um cenário de constantes mudanças. Vimos
que a estratégia vai muito além da teoria, sendo antes de tudo
um processo vivo e incremental que une aspirações, capacida-
des e um propósito transformador.

Transformar estratégias em realidade tangível exige uma abor-

dagem holística, conciliando elementos humanos, tecnológicos
e de negócios. As pessoas são a essência de qualquer mudança
significativa, e é pelo engajamento genuíno em todos os níveis
que a estratégia se materializa. A tecnologia age como acelera-
dor e facilitador, permitindo às equipes trabalhar de forma mais
integrada e produtiva. E a governança eficaz garante que os
esforços permaneçam alinhados com a visão e valores centrais
da organização.

Vimos também que a capacidade de aprender, experimentar e

se adaptar é fundamental em um cenário de mudanças radicais.
Abordamos o valor inerente dos ecossistemas figitais e das re-
des de colaboração estratégica como arenas para inovação ace-
lerada e mitigação de riscos. A capacidade de uma organização
de aprender, adaptar-se e evoluir é, sem dúvida, seu ativo mais
valioso em um mundo onde a única constante é a mudança.
O tema da estratégia muitas vezes permanece confinado dentro
das quatro paredes das organizações. Existe uma relutância em
compartilhar informações estratégicas entre empresas, uma vez
que os resultados do esforço estratégico são considerados sen-
síveis e confidenciais. No entanto, é crucial compreender que a
transformação estratégica não apenas impulsiona o crescimen-
to interno, mas também se torna um diferencial competitivo no
dinâmico mercado digital.

Portanto, a abertura e a colaboração na discussão e implemen-

tação de estratégias tornam-se elementos essenciais para o
sucesso sustentado no cenário empresarial contemporâneo.

Neste trabalho colaborativo, a TDS Company convidou seus par-

ceiros para falar abertamente sobre o tema, abrindo a discussão
que certamente ainda tem muita profundidade para ser desbra-
vada. Este início, porém, traz à luz das organizações um fato tão
importante. A transformação estratégica não é uma opção. É
uma obrigação. Pelo menos para todos que desejam manter-se
competitivos hoje, em direção ao futuro. Junte-se a nós e vamos
construir esse conhecimento, juntos. Que tal?!

Deixamos prontos um ambiente para que o debate permaneça

vivo e possamos incrementar em camadas o conhecimento so-
bre O Valor da Estratégia. Sua contribuição será essencial para
que esse tema saia dos ambientes restritos e seja colocado a
serviço da transformação do mundo de uma forma ampla,
extrapolando o contexto das empresas. Afinal, organizações
são feitas de pessoas e estamos aqui juntos. A experiência não
pode ser mais ou menos, precisa ser muito boa.

A transformação estratégica é um imperativo de sobrevivência.

As empresas que internalizarem os aprendizados desta jornada
e adotarem uma postura estratégica robusta, apoiada por dados
e tecnologias, estarão bem posicionadas para moldar seu futuro
de sucesso. Que este livro inspire muitas outras mentes e orga-
nizações a embarcarem nessa caminhada revigorante. O futuro
aguarda, vamos criá-lo juntos!

Acesse a jornada aqui.

 Silvio Meira André Neves Cinthia Cavalcanti Cristina Luna

Cláudio Marinho Domingos Monteiro Larissa Serrano Marcone Ribeiro

Pierre Lucena Rui Belfort Sérgio Falcão Théo Vieira

Vinicius Garcia Filipe Calegario

 .company
Na era do conhecimento, empresas que não aprendem e
desenvolvem capacidades continuamente, comprometem sua
competitividade e correm risco de deixar de existir.

A TDS Company é uma consultoria de transformação estraté-

gica que desenha, desenvolve e opera produtos, serviços e
modelos de negócio, para parceiros que querem acelerar suas
jornadas de inovação.

Agende uma conversa conosco em tds.company/contato e

descubra como podemos ajudar o seu negócio.

uma plataforma para transformações estratégicas estruturadas,

colaborativas e distribuídas [no tempo e no espaço] dos negó-
cios e das pessoas.

contatos_
tds.company
strateegia.digital

contato@tds.company
+55 (81) 98208.5843 [fone/whatsapp]
Rua da Guia, 217 Porto Digital Recife - Brasil

©️ 2023 tds.company, todos os direitos reservados.

O conteúdo apresentado pelo autor não expressa, necessaria-
mente, a opinião da TDS.company.