Treinamento Ferramentas da Qualidade

Tópicos deste texto

1. Hidros Consultoria

2. Sobre o treinamento

3. Relação entre as ferramentas apresentadas

4. Ferramentas

Tópico 1 – Hidros Consultoria

Este tópico tem como objetivo responder algumas perguntas que o trainee adoraria fazer, mas,
normalmente, tem vergonha. Para facilitar a leitura (e também a escrita hehehe), ele será escrito
em formato “FAQ’s”.

As perguntas foram escolhidas de acordo com conversas realizadas com trainees.

1) Como a Hidros Consultoria pode me ajudar a conseguir um estágio?

R.: Vou responder essa de maneira mais ampla:

 Se você quer estagiar, terá a oportunidade de desenvolver competências que fazem

muita diferença em processos seletivos de estágio, estará em contato com várias
pessoas de várias empresas grandes etc.
 Se você quer experiências internacionais, poderá interagir com pessoas do AIESEC, da
Fundação Estudar... O contato de pessoas do MEJ com pessoas dessas organizações é
comum. Além disso, a Hidros esteve perto de conseguir projetos com fases no exterior.
 Se você quer ter a sua própria empresa, terá a oportunidade de aprender sobre
Finanças, Gestão de Pessoas, Gerenciamento de Projetos, Marketing, Estratégia... Além
disso, você conhecerá mais sobre organizações interessantes: 21212, Endeavor,
Artemisia, Firjan, SEBRAE etc.

2) A minha família mora no Brasil e eu faço questão de não me distanciar dela. Além disso, não
estou a fim de ter um negócio próprio. O que eu quero mesmo é conseguir um estágio, ser
efetivado e crescer na empresa! Você pode dar mais detalhes sobre como a Hidros vai me ajudar
a conseguir o estágio?

R.: Claro que posso, mas farei isso na resposta da pergunta 3.

3) Eu faço Engenharia, como o trabalho em áreas como Marketing, RH, Finanças ou gestão da
Qualidade pode impulsionar a minha carreira no mercado de Engenharia?

R.: Cabe falar que o mercado de Engenharia já esteve tão ruim que o cara, para não ficar
desempregado depois de encarar uma faculdade com a qual até o Mestre dos Magos pira, teve
que ir trabalhar no mercado financeiro! Aaah, viu como entender de Finanças pode ajudar?
hahaha. Hoje, você pode escolher trabalhar no mercado financeiro, mas isso foi visto como
chance de sobrevivência por muitos graduados em Engenharia na década de 80.

Voltando à questão do estágio: sabendo que os graduandos não têm muita experiência na área
em que pretendem estagiar, muitas empresas não focam muito na formação técnica ao avaliar
o candidato, elas focam num negócio chamado competência. Se você quiser entender melhor
como funciona o planejamento de um processo seletivo por competências, recomendo um
vídeo:

http://www.youtube.com/watch?v=5SGKxB1rd94

Você já viu anúncios de vaga de estágio dizendo “se você é dinâmico, inovador e gosta de
desafios, venha fazer parte da nossa equipe”. Vendo o vídeo indicado acima e anúncios como
esses, fica claro o que o entrevistador espera de você num processo seletivo:

 Que situações você enfrentou?

 O que você fez nessas situações?
 Quais foram os seus resultados com essas ações?

Agora, imagine-se num processo seletivo da empresa dos seus sonhos dizendo:

 Se eu gosto de desafios? Gosto muito de desafios! Quando eu estava na Hidros

Consultoria, a área de Projetos teve um grande desafio: um cliente solicitou um projeto
grande e inédito para a Empresa. O projeto ia ser cancelado, mas eu, mesmo não sendo
o líder da área, conversei com a equipe e convenci todos a aceitar o projeto! Foram
várias reuniões com o cliente: entendimento do escopo, ajustes no produto para
atender as expectativas dele... Estudamos bastante também, já que se tratava de um
projeto inédito. O resultado foi um cliente bastante satisfeito, a ponto de aceitar gravar
um vídeo falando dessa satisfação de ter feito um projeto com a minha equipe!
 Foco em resultados é uma coisa pela qual prezo muito! Quando eu estava na Hidros
Consultoria, na equipe de Finanças, a Empresa teve um grande desafio: crescer, realizar
projetos maiores! Para isso, muitos investimentos eram necessários: formas de
capacitar membros, ferramentas de trabalho mais modernas... No entanto, a Empresa
tinha lucros pequenos para tais investimentos. O poder de investimento ainda era
pequeno, mas o meu gosto por desafios e o meu foco em resultados eram grandes!
Reuni a equipe de Finanças, definimos cortes para alinhar as despesas aos sonhos da
empresa, definimos prioridades nos investimentos e comunicamos ao pessoal. No
começo, as equipes que mais sofreram cortes reclamaram bastante, o que gerou
bastante pressão sobre a nossa equipe, mas os resultados anunciados por nós nas
reuniões deixaram o clima organizacional até melhor do que antes. Investimos em
cursos relacionados a programação. Como nunca havíamos fornecido serviços desse
tipo, achamos melhor fazer da própria Hidros o nosso primeiro cliente: usamos o
conhecimento de programação para automatizar vários processos da Empresa,
reduzindo despesas e tornando a Hidros apta para oferecer serviços na área. No último
ano, foram 3 serviços relacionados a isso, R$ 30.000,00 de receita com esses
 serviços e economia de R$ 10.000,00/ano com as automatizações que fizemos nos
processos da Empresa. Esse investimento em conhecimento sobre programação trouxe
ainda um resultado interessante: a diminuição no número de queixas da área de
Projetos relacionadas à sobrecarga no trabalho.
 Quando fui gestor da Qualidade da Hidros Consultoria, pude encarar um grande desafio:
a Empresa queria atrair mais alunos de Engenharia Mecânica e, para isso, era necessário
atrair mais projetos dessa área. Imediatamente, reuni minha equipe para levantarmos
o que seria necessário para conseguir esses projetos. Nessa reunião tomamos grandes
decisões: participar do prêmio de Qualidade PQRio e obter certificações ISO.
Conquistamos o prêmio, mas não foi fácil: tive que realizar diversas ações para
sensibilizar toda a Empresa, ajudei a levantar e implementar várias melhorias nos
processos da Empresa... A conquista do prêmio acabou sendo um importante diferencial
numa negociação de um projeto que nos rendeu mais de R$ 500.000,00 (um dos mais
caros da história da Empresa!): o cliente quis saber sobre a Política de Qualidade da
nossa empresa e eu acabei tendo a grande oportunidade de participar da negociação
para assegurar a qualidade do nosso serviço e a confiabilidade da nossa Política de
Qualidade, isso respaldado pelo prêmio PQRio. As certificações ISO também foram
importantes, pois a EJ decidiu participar de licitações em que os clientes exigiam essas
certificações; com elas, conseguimos projetos que, juntos, somaram mais de R$
400.000,00 ao nosso caixa.
 Antes de entrar para a Hidros, eu coloquei na minha cabeça que elevaria o dinheiro em
caixa em 500%! Assim que assumi o cargo de Diretor Comercial, reuni as equipes de
Inteligência de Mercado para discutir a nossa postura dentro do mercado de Engenharia
Civil. Identificamos vários projetos enormes ocorrendo no Rio e quais empresas estavam
por trás de cada projeto. Eu dividi minha equipe em equipes menores que, junto comigo,
eram responsáveis por gerenciar as parcerias que fizemos com várias grandes
construtoras. Com isso, conseguimos participações em projetos importantes no Rio de
Janeiro, melhorando a nossa imagem junto aos clientes e obtendo receita de R$ 300.000
em 2013.
 Quando liderei a área de Relações Institucionais, eu reuni a minha equipe e levei todos
ao Rio Oil & Gas. Foi difícil, mas eu e os demais diretores conseguimos negociar um
ônibus com a UERJ para levar todo mundo, umas 40 pessoas. Lá no evento, eu conversei
com um consultor da Sisgraph; ele disse que a empresa dele estava envolvida no
desenvolvimento de um software de Engenharia Offshore. A melhor coisa que eu fiz na
vida foi pegar o contato do cara rsrsrsrs. No dia seguinte, ofereci uma proposta
comercial a ele para ajudá-lo a montar a melhor estratégia de desenvolvimento e
lançamento do produto, seguindo o livro A Startup Enxuta. O cliente deu um feedback
absurdamente positivo, a Hidros faturou uns R$ 50.000 nesse projeto, foi um dos
projetos mais caros da história da EJ!

Uma coisa é falar que tem as competências que o entrevistador quer, outra é respaldar isso com
exemplos como esses. Quando você fala coisas assim, o entrevistador entende como foco em
resultado, foco no cliente, capacidade de planejamento, capacidade de influenciar
positivamente a equipe, dinamismo, iniciativa... o entrevistador pira!

Conselho: ao escolher em qual gerência você quer entrar, não foque no conhecimento técnico
que você irá adquirir, foque nas competências que terá a oportunidade de desenvolver.
Tópico 2 – Sobre este treinamento

Este treinamento é realizado desde o ProSetH 2012.1, tendo como objetivo apresentar conceitos
e algumas ferramentas importantes para a análise de dados da Hidros, do mercado e outros
números também importantes.

O treinamento vem ganhando importância com o volume de dados cada vez maior com que a
Hidros tende a ter que lidar nos próximos anos. A importância crescente desse treinamento fica
evidenciada pela recente criação da área de Inteligência de Mercado na Hidros Consultoria, uma
área que deverá usar dados para entender clientes, concorrentes, tendências de mercado etc.

As ferramentas apresentadas neste treinamento são comumente usadas no controle de

qualidade da produção de indústrias, mas também são utilizadas em escritórios de negócios de
vários tipos. Essa utilização fora do âmbito industrial ocorre devido à disseminação dos
fundamentos da Qualidade no mundo corporativo: independentemente do tipo de negócio, a
melhoria dos processos sempre será importante para a sobrevivência da organização.

Tópico 3 – Relação entre as ferramentas apresentadas

É bem provável que você já tenha ouvido falar de PDCL (To Plan, To Do, To Check e To Learn).
Ele está sendo descrito pela figura abaixo:

A ideia desta figura é apresentar o ciclo de gestão:

 Fase 1: planejar: neste momento, tendo como base informações da empresa e de outras
instâncias (sociedade, mercado...), são definidos os objetivos da organização, que ficam
explícitos através de indicadores e metas para estes indicadores. Para que esses
objetivos sejam alcançados, são traçados planos de ação, que devem ser claramente
entendidos por todos os níveis hierárquicos da organização.
 Fase 2: fazer: neste momento, a equipe deve colocar em prática aquilo que foi planejado
para que o resultado seja alcançado, mas, para que a execução seja boa e os tais
resultados sejam alcançados, é importante que a equipe esteja bem treinada (entende
o motivo de você estar nessa fase de capacitações? Entendeu que você já está dentro
de alguns processos da Hidros?).
  Fase 3: verificar: comparando os resultados obtidos com as metas traçadas na fase de
planejamento, a empresa verifica se seus objetivos foram alcançados.
 Fase 4: aprender: entenda ‘aprender’ como ‘fazer melhor’ (e não, simplesmente, “fazer
diferente”), o que significa que as informações do ciclo de gerenciamento atual serão
usadas para fazer melhor no ciclo seguinte. Nesta fase, a empresa define as boas
práticas que serão padronizadas, os processos que precisam ser melhorados etc.

Neste treinamento, serão apresentadas as seguintes ferramentas: indicadores, GUT, Pareto e

Diagrama de Ishikawa. Você usará os indicadores para medir o alcance de objetivos, usará o GUT
e Pareto para definir quais dos vários objetivos serão priorizados e usará o Diagrama de Ishikawa
para entender as causas do sucesso ou do fracasso na busca pelos objetivos da organização. Ou
seja, as ferramentas da Qualidade estão “mergulhadas” no PDCL explicado.

Tópico 4 – Ferramentas

4.1. Indicadores

Ferramenta utilizada para medir o desempenho da organização no alcance dos seus objetivos.

Na fase de planejamento, a organização define seus objetivos e associa indicadores a estes

objetivos. Cada indicador tem uma meta, o que facilita a expressão de objetivos através de
números. Para que seja possível associar indicadores aos objetivos, as organizações,
normalmente, definem objetivos mensuráveis.

Os indicadores são ferramentas importantes para o controle do alcance dos objetivos,

considerando que a palavra “controlar” significa “levar algo do nível atual até o nível desejado”.
Como posso levar algo ao nível desejado sem saber qual é o nível atual? Como saberei se a
organização já chegou ao nível desejado? Os indicadores mostram o nível atual, tornando
possível a comparação deste nível com a meta da empresa.

Indicadores também mostram tendências, o que é feito partindo da premissa que o

comportamento de uma empresa num período não variará muito em relação ao histórico de
desempenho. Exemplo:

 Se uma empresa vem contratando cerca de 1000 pessoas em todos os últimos 3 anos, é
provável que o número de pessoas contratadas neste ano seja algo em torno de 1000.
Se esse número se repetiu nos últimos 10 anos, é ainda mais improvável que o número
de contratações deste ano desvie muito de 1000.

Através do exemplo acima, é possível entender duas coisas:

 As empresas utilizam o desempenho anterior para estimar o desempenho futuro;

 Quanto mais o desempenho se repete, maior a probabilidade dele se repetir
novamente.

No entanto, grandes desvios podem ocorrer! Reparem que os dados de desempenhos anteriores
são utilizados para ESTIMAR o desempenho futuro. O desempenho pode desviar daquele
estimado devido a fatores:
  Externos: uma nova lei que obrigue a empresa a mudar bruscamente o preço de seus
serviços, um concorrente com uma boa estratégia, um evento que traga oportunidades
inéditas para o setor etc.
 Internos: mudanças na estratégia de preços, novos produtos, compra de outras
empresas, abertura de capital, mudança no foco da empresa dentro do mercado etc.

Existem diversos meios de utilizar os dados de desempenho anterior para estimar o

desempenho futuro. Uns são mais adequados quando situações de sazonalidade são verificadas,
uns são mais adequados quando o desempenho não costuma desviar muito da média, outros
métodos consideram a época em que os dados foram coletados (dando maior peso aos dados
mais recentes) etc. Há também os métodos que não demandam dados de medições anteriores
do desempenho, que são utilizados quando essas medições não foram feitas (esses métodos são
muito utilizados para estimar resultados obtidos com novos produtos).

Outro ponto importante no campo dos indicadores é a definição de metas. Essa definição parte
de algumas premissas:

 Considerando o ambiente de competitividade existente em qualquer mercado, a

empresa não quer perder espaço para concorrentes! Quando uma empresa cresce
menos que o concorrente, não há muito o que comemorar, ela cresceu menos do que
poderia.
 A empresa não é a única interessada pelos seus resultados! Isso fica fácil de entender
quando um trabalhador dessa empresa se acidenta e a imagem desta fica destruída na
sociedade, quando a empresa é multada por emitir mais poluente do que a lei permite,
quando várias metas não são atingidas e a empresa passa a ter dificuldade para
conseguir recursos externos para seus projetos (desconfiança dos investidores)... Toda
empresa tem seus stakeholders e seus requisitos devem ser considerados na hora de
definir metas.
 A empresa não quer um resultado inferior ao do período anterior, ela quer crescer!

Na comparação entre resultados de empresas, é necessário tomar cuidado com a pertinência

da comparação. Exemplo:

 Fulano faturou R$ 50.000,00 em 2011 através de seu trabalho como Ministro da Pesca
com Rede;
 Uma EJ de Astronomia com 30 membros faturou R$ 30.000,00 no mesmo ano;
 Fulano conseguiu mais dinheiro do que a EJ sem precisar do monte de processos que
essa EJ possui;
 Conclusão: se Fulano consegue mais dinheiro com menos processos, a EJ deveria avaliar
a necessidade de tantos processos.

Você concorda com a conclusão acima? Concordando ou discordando, o fato é que o caminho
até a conclusão não foi correto, pois foi feita uma comparação entre modelos de negócio
completamente diferentes, foi como se dissessem “considerando que a formiga tem menos de
1 kg, talvez o elefante precise emagrecer um pouco se quiser atrair mais fêmeas”.

É também importante que seja entendida a diferença entre meta e estimativa. Essa diferença
fica claramente entendida pelos dois discursos abaixo:
 • Estimativa: ‘em 2011, trabalhei 20h por semana e consegui
50%. Em 2012, como só terei as mesmas 20h, é provável que
eu só consiga 50% novamente’.

• Meta: ‘em 2011, trabalhei 20h por semana e consegui 50%. Eu

tenho que fazer 100% em 2012, portanto, mesmo não podendo
trabalhar por mais tempo, esta será minha meta. Para alcançá-la
eu farei melhor uso do meu tempo’.

4.2. GUT

Ferramenta criada para comparar coisas (objetivos, ações...) numa mesma

escala com bases em fatores relevantes para a análise.

As letras originais da ferramenta significam:

• Gravidade: ‘se eu não resolver, qual será a gravidade da consequência? ’

• Urgência: ‘quanto tempo eu tenho para resolver? ’
• Tendência: ‘se eu não resolver logo, qual será a velocidade com
que o problema vai se agravar? ’

É válido lembrar que a ferramenta pode ser utilizada com fatores diferentes
e com mais de 3 fatores. Na comparação entre objetivos, por exemplo,
pode-se considerar o fator “Relevância para o alcance da visão”. A
Ferramenta GUT é dispensada quando se consegue quantificar
financeiramente as coisas.

A utilização da ferramenta é simples:

 Para cada problema, dar notas de 1 a 5 (ou outra escala escolhida) em cada fator;
 Para cada problema, multiplicar as notas dos fatores;
 Os problemas com maior produto devem ser priorizados.

Exemplo: Projeto Copa 2014

PROBLEMA Gravidade Urgência Tendência G x U x T

Atraso nas obras em 7
4 4 3 48
estádios
5 seleções importantes não
querem participar por medo 3 4 1 12
de atentado terrorista

Hackers ameaçaram sabotar

3 3 5 45
site da Copa durante o evento

Atraso nas obras de todos os

5 5 2 50
aeroportos
Argentina se recusa a
3 3 1 9
convocar Messi para a Copa
Curiosidade: Por que multiplicar ao invés de somar?

Resposta: os valores são multiplicados porque só podemos somar grandezas numa mesma
unidade de medida. Ou seja, não podemos somar 1kg a 1 hora. No entanto, podemos multiplicar
1kg por 1 hora.

4.3. Pareto

A ideia do Princípio de Pareto é que a “culpa” por um determinado efeito não se distribui
uniformemente entre as causas desse efeito. Algumas poucas causas concentram boa parte da
culpa pelo efeito. Exemplo: em 2011, cerca de 60% de toda a riqueza do Brasil estavam nas mãos
dos 20% mais ricos.

Agora, imagine o seguinte cenário: você é o diretor de uma empresa; no planejamento

estratégico, você e sua equipe definiram 20 objetivos para a empresa que seriam alcançados no
prazo de 5 anos. No final do primeiro ano de planejamento (o primeiro dos 5 anos), 15 das 20
metas não foram atingidas. Ao tentar traçar um plano de ação para manter o bom desempenho
nos 5 indicadores e melhorar o desempenho nos outros 15, você percebe que sua equipe ficará
sobrecarregada. Ou seja, hora de priorizar!

Utilizando o Princípio de Pareto, tendo em mente que alguns objetivos estratégicos são mais
importantes para a empresa do que os outros, você define as prioridades entre esses objetivos.
Você segue os seguintes passos:

1. Utilizando o GUT, com os fatores “Nível em relação à meta”, “Tendência” e “Relevância

para o alcance da visão”, você coloca cada um dos 20 objetivos numa mesma escala;
2. Você coloca esses objetivos em ordem decrescente do produto (ou seja, sua lista
começa com o objetivo que teve o maior produto e termina com aquele que teve o
menor produto);
3. Em seguida, você calcula a “culpa” de cada objetivo no resultado geral da empresa. Isso
é feito somando os produtos de cada objetivo e verificando a contribuição percentual
de cada objetivo para esse somatório (ou seja, a contribuição do objetivo X é igual ao
produto X dividido pela soma dos produtos de todos os objetivos);
4. Você define que só vai tratar 80% do efeito e os objetivos que serão tratados serão
priorizados de acordo com a lista do passo 2;
5. Você percebe que apenas 7 dos objetivos concentram cerca de 81% de toda a culpa pela
situação da empresa. Esses são os objetivos que a empresa priorizará.

Na montagem dos planos de ação, a empresa ficará concentrada nesses 7 objetivos.

E os outros 13, a empresa vai deixar de lado? Não, eles apenas não serão priorizados, o que
significa que:

 Poderão ser priorizados no ano que vem;

 Neste ano, a empresa não fará tanto esforço por esses 13 objetivos quanto para os
outros 7. Entenda “esforço” como “gasto de recursos” (dinheiro, tempo etc).

Para entender a matemática do exemplo acima, veja o seguinte quadro:

Objetivo Relevância Nível Tendência Produto Participação Acumulado
RNT (k/613 = %) (%)
1 5 5 5 5x5x5 = 20,39 20,39
125
2 4 5 5 100 16,31 36,70
3 5 4 5 100 16,31 52,02
4 5 4 5 100 16,31 69,33
5 4 2 5 40 6,53 75,86
6 4 4 1 16 2,61 78,47
7 1 3 5 15 2,45 80,91
8 3 5 1 15 2,45 83,36
9 3 5 1 15 2,45 85,81
10 3 4 1 12 1,96 87,77
11 1 3 4 12 1,96 89,72
12 2 5 1 10 1,63 91,35
13 5 2 1 10 1,63 92,99
14 5 2 1 10 1,63 94,62
15 1 2 5 10 1,63 96,25
16 2 4 1 8 1,31 97,55
17 4 2 1 8 1,31 98,86
18 2 2 1 4 0,65 99,51
19 2 1 1 2 0,33 99,84
20 1 1 1 1 0,16 100,00
Soma dos produtos (somar números da 5ª coluna) = 613 100

É possível tirar algumas conclusões através desta tabela:

 Os 7 primeiros objetivos (em cinza) concentram 80,91% do peso na situação da

empresa: 35% dos objetivos concentram 81% do peso no efeito total;
 Concentrando esforços nos últimos 7 objetivos da lista, a empresa concentraria recursos
em objetivos que não concentram nem 10% do peso na situação da empresa (nem
10%!);
 Ao contrário do que se poderia imaginar, a distribuição do peso não é uniforme.

Ao priorizar os 7 objetivos, a empresa estará canalizando seus recursos para projetos de maior
impacto.

Observação: num planejamento estratégico, os objetivos se relacionam. Dessa forma, mesmo

que um objetivo não seja priorizado, é possível que bons resultados sejam alcançados nele pelo
impacto da ação em outros objetivos.

4.4. Diagrama de Ishikawa

Ferramenta criada para expressar relações de causa e efeito, possibilitando melhor

entendimento das causas de um problema. A ideia da ferramenta é proporcionar um tratamento
mais eficaz dos efeitos através do conhecimento das causas raízes desses efeitos. Exemplo: você
pode gastar uma fortuna com remédios para as suas frequentes dores de cabeça ou pode
consultar um médico, que irá lhe dar uma bronca por estar combatendo o efeito enxaqueca ao
invés de combater este efeito pelas suas causas raízes: suponhamos, alimentação ruim e
sedentarismo.
O Diagrama de Ishikawa é, normalmente, utilizado com a ferramenta dos 5 Por quês. Passos para
utilizar as ferramentas em conjunto:

1. Determine o efeito cujas causas serão investigadas (ex.: um dos 7 objetivos que você
resolveu priorizar no Princípio de Pareto).
2. As causas ficarão divididas em campos (também chamados de “perspectivas”). Essa
divisão é feita para que a investigação das causas seja feita de maneira abrangente, ou
seja, vendo o mesmo efeito de diferentes pontos de vista. Normalmente, são usados os
6Ms:
a. Método: são as causas que envolvem a forma como estava sendo executado o
trabalho. Exemplos: processo seletivo dos funcionários e estagiários, divulgação
dos serviços, contratos de prestações de serviços (fornecedores, clientes,
parceiros), entre outros;
b. Mão-de-obra: são as causas que envolvem uma atitude do empregado.
Exemplos: pressa, imprudência, ato inseguro, capacidade técnica de realizar o
trabalho, motivação, entre outros;
c. Material: são as causas que envolvem o material (madeira, aço, papel etc) que
estava sendo utilizado no trabalho. Exemplos: escolha errada do material,
material de má qualidade, entre outros;
d. Medida: são as causas que envolvem os instrumentos de medida. Exemplos: a
efetividade de indicadores em mostrar as variações dos resultados, se o
acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência necessária,
entre outros;
e. Máquina: são as causas que envolvem a máquina que estava sendo operada.
Exemplos: computador, impressoras, equipamentos industriais, entre outros;
f. Meio ambiente: são as causas que envolvem o meio ambiente em si e o
mercado. Exemplos: poluição, calor, poeira, desastres ambientais, o ambiente
de trabalho, o mercado (novo concorrente, um produto substituto, aumento no
preço de fornecedores), legislação, cenário político, cenário econômico, entre
outros.
1. Escreva cada perspectiva em uma folha separada (se colocar tudo na mesma folha, vai
ficar uma bagunça rsrs).
2. Em cada folha, coloque as causas que provocam o efeito. Causas relacionadas à mão-
de-obra deverão estar na folha de mão-de-obra e assim por diante.
3. Nesta etapa, as causas que você levantou na etapa anterior serão investigadas mais a
fundo. Para cada causa, em cada perspectiva, pergunte “por quê?”. Ex.: o efeito
determinado na etapa 1 foi a perda de participação no mercado. No campo de mão- de-
obra, uma das causas levantadas foi na etapa 4 “equipe pouco qualificada gerando
produtos de má qualidade”. Nesta quinta etapa, você perguntará “Por que a equipe está
pouco qualificada?”, suas possíveis respostas serão:
 Salário oferecido está abaixo da média do mercado, o que não atrai os melhores
profissionais;
 Poucas horas destinadas à capacitação dos profissionais.

Você não parará por aí, pergunte “por que o salário oferecido está defasado?” e “por que
oferecemos poucas horas de capacitação?”. Vá perguntando o motivo até chegar às causas
raízes. Exemplo: ‘Perdemos mercado porque nossos produtos estão sendo fabricados por
funcionários pouco capacitados. >> O salário oferecido por nós está defasado porque a elevação
no custo da matéria prima não nos permitiu atualizar os salários de alguns cargos de acordo com
as práticas do mercado. >> O custo da matéria prima subiu devido à escassez deste recurso. >>
O recurso está escasso porque, quando tinha muito, eu não pensei que poderia ter pouco um
dia, desmatei florestas como se não houvesse amanhã’. Conclusão: ‘perdi mercado por ter
utilizado recursos naturais de maneira insustentável’.

4. Até agora, todas as causas raízes que você encontrou são apenas hipóteses. Considere
o exemplo do desmatamento dado acima, será que há mesmo relação entre o
 desmatamento e a perda de mercado? Chegou a hora de argumentar, defender as
hipóteses com números e fatos, chegou a hora de dizer “numa pesquisa de mercado,
nossos clientes (90% deles) apontaram a má qualidade dos nossos produtos como fator
principal para escolher o produto do concorrente. Entrevistando profissionais de outras
empresas, descobrimos que os trabalhadores mais qualificados estão trabalhando para
os líderes do nosso mercado: os trabalhadores das empresas líderes têm, em média, 2
anos a mais de escolaridade que os nossos trabalhadores. Ao perguntarmos se trocariam
a empresa deles pela nossa, responderam que não trocariam porque recebem mais na
empresa em que eles estão. Um antigo projeto de aumento salarial foi encontrado na
gaveta do RH, o projeto foi recusado pela diretoria num momento a nossa empresa foi
a que mais gastou com matéria prima dentre as empresas do setor. O aumento do custo
com matéria prima coincide com o ano em que esgotamos um terreno que fazia parte
do patrimônio da empresa. Naquele imenso terreno, havia árvores cuja madeira servia
de matéria prima. Com o esgotamento da nossa reserva, tivemos que pagar mais caro
para explorar madeira em terrenos de nossos concorrentes“.
5. As causas raízes comprovadas pelos números e/ou pelos fatos são colocadas no
Diagrama de Ishikawa dentro do respectivo campo. As causas raízes reprovadas pelos
números e/ou fatos deverão ser descartadas ou rediscutidas. As causas para as quais
não havia números ou fatos para utilizar como base deverão ser profundamente
discutidas pela equipe.

O diagrama deverá se parecer com o da figura abaixo:

Repare que o efeito cujas causas estão sendo investigadas fica explícito no diagrama (no caso da
figura, a falha de um equipamento). Repare que as causas raízes estão divididas entre as 6
perspectivas (6M). As palavras sobre as setas são as causas raízes, aquelas que foram
comprovadas pelos números e fatos.

Observações:

 Você pode utilizar outras perspectivas além do 6M, podendo ainda utilizar um número
diferente de perspectivas;
 Em algumas empresas, o Diagrama de Ishikawa é utilizado antes do Princípio de Pareto.
Normalmente, isso ocorre quando há apenas um objetivo em estudo (e não 20, como
no exemplo dado). A empresa utiliza o diagrama para entender as causas desse único
objetivo não ter sido alcançado e define planos de ação; em seguida, as ações do plano
são priorizadas de acordo com o Princípio de Pareto.