ANO LETIVO 2023/2024

Jerónimo Martins
Curso: Gestão
Docente: Carmen Freitas
Unidade Curricular: Introdução à Empresa

Discentes:
Ana Isabel Freitas Camacho, nº 2136123
Jenny Barros Rodrigues, nº 2107123
Sofia Laura Figueira Fernandes, nº 2128123
Introdução

A Nossa Abordagem
“Democratizar o acesso a produtos de qualidade e soluções alimentares através de
uma estratégia orientada para a criação de valor, definida por uma filosofia de
desenvolvimento sustentável.”

MARCAS FORTES
Conseguimos estabelecer laços emocionais fortes e um sentimento de pertença junto dos consumidores, através
do nosso compromisso com a qualidade dos produtos e serviços que oferecemos, bem como com a melhoria
contínua da experiência de compra nas nossas lojas, conquistando assim lideranças de mercados.

MODELOS DE NEGÓCIOS
Adaptamos os nossos modelos de negócios aos mercados e às tendências de consumo dos países onde estamos
presentes porque: conhecemos as necessidades dos nossos consumidores; os nossos preços são altamente
competitivos; as marcas próprias e produtos frescos são a nossa principal expertise; não paramos de inovar.

FOCO NA EFICIÊNCIA
As atividades operacionais são centradas na melhoria contínua da eficiência, produtividade, na exploração de
economias de escala, bem como em sinergias de Grupo e em atualizações tecnológicas constantes.

CAPACIDADE DE GESTÃO
A disciplina aplicada ao planeamento, aliada à flexibilidade na introdução de ajustes permanentes, permite-nos
estabelecer prioridades claras que são conhecidas e partilhadas por todo o Grupo.

Criação de valor
Pretendemos atingir três objetivos estratégicos baseados em quatro diretrizes para a criação de valor e quatro
linhas de ação principais.

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
Fortalecimento contínuo do balanço

Gestão de risco na preservação do valor dos ativos

Maximização de economias de escala e sinergias

Promoção da inovação e espírito pioneiro

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Alcançar e consolidar uma posição de liderança nos mercados em que operamos.

Construir e desenvolver cadeias e marcas fortes e responsáveis.

Assegurar o crescimento equilibrado das unidades de negócios em termos de vendas e rentabilidade

LINHAS DE AÇÃO
2
Aumento da competitividade dos preços e da proposta de valor

Melhoria da eficiência operacional

Incorporação de atualizações tecnológicas

Identificação de oportunidades de crescimento rentável

Desenvolvimento Sustentável
O nosso objetivo é gerir de forma equilibrada a relação entre prosperidade económica, desenvolvimento social
e preservação ambiental. Neste contexto, desenvolvemos as nossas políticas e práticas de Responsabilidade
Corporativa com base em 5 pilares.

PROMOVER A SAÚDE PELA ALIMENTAÇÃO

SABER MAIS

RESPEITAR O AMBIENTE
SABER MAIS

COMPRAR COM RESPONSABILIDADE

SABER MAIS

APOIAR AS COMUNIDADES ENVOLVENTES

SABER MAIS

SER UM EMPREGADOR DE REFERÊNCIa

3
2. Planeamento e processo de tomada de decisão
2.1. Planeamento
2.1.1 Missão
2.1. Missão
Jerónimo Martins assume como pilares centrais da sua missão o crescimento e a criação de valor, de uma
forma contínua e sustentável, no âmbito da sua abordagem à Responsabilidade Corporativa.

A Responsabilidade Corporativa de Jerónimo Martins é pautada pela contribuição para a melhoria da

qualidade de vida das comunidades onde o Grupo desenvolve as suas atividades, através da
disponibilização de produtos e soluções alimentares saudáveis, do exercício ativo da responsabilidade na
compra e na venda, da defesa dos Direitos Humanos e das condições de trabalho, do estímulo ao reforço
de um tecido social mais equilibrado e coeso, bem como pelo respeito pela preservação do ambiente e dos
recursos naturais.

VISÃO
Jerónimo Martins é um Grupo internacional com sede em Portugal, que atua no ramo alimentar,
essencialmente no sector da Distribuição, visando satisfazer as necessidades e expectativas dos seus
stakeholders e os legítimos interesses dos seus acionistas a curto, médio e longo prazos, ao mesmo tempo
que contribui para o desenvolvimento sustentável das regiões onde opera.

Visão - Ser e ser reconhecida como líder nacional a operar os supermercados, em todos os
mercados onde opera, em todas as categorias de produtos.

Os valores:

4
-Rigor;
-Transparência;
-Inovação;

Ética e Integridade
A nossa história de mais de dois séculos diz muito sobre a forma responsável e ética como
desenvolvemos os nossos negócios. A confiança dos clientes, colaboradores, fornecedores e
investidores tem sido sempre determinante.

Código de Conduta
Credibilidade e reputação são dois ativos que não podemos nunca colocar em causa. É por isso
que não toleramos a corrupção nem a fraude e somos intransigentes face à violação do nosso
Código de Conduta, da nossa Política Anticorrupção e das normas previstas nas leis da União
Europeia e dos países onde operamos.

POLÍTICA ANTICORRUPÇÃO
A nossa Política Anticorrupção dá a conhecer as regras e procedimentos internos que devem ser
adotados no contexto de trabalho e também nas relações com fornecedores, clientes e outras
entidades externas. Deste modo, prevenimos atos de corrupção e acautelamos potenciais
situações de conflito de interesses.

PLANO DE PREVENÇÃO DE RISCOS DE CORRUPÇÃO E INFRAÇÕES

CONEXAS
O Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas identifica as situações
potenciadoras de riscos de corrupção e/ou de infrações conexas em todas as empresas do Grupo
que operam em território português e elenca as medidas de prevenção, deteção e mitigação que
adotámos para minimizar a probabilidade desses riscos ocorrerem ou o seu previsível impacto.

Comunicação de irregularidades
A forma como conduzimos os nossos negócios é para nós tão importante como os resultados
que alcançamos e a forma como concretizamos a nossa missão: levar produtos alimentares
seguros, saudáveis e acessíveis aos nossos clientes. É por isso que incentivamos a comunicação
de todas e quaisquer suspeitas de violações do nosso Código de Conduta e da nossa Política
Anticorrupção.

As denúncias são sempre tratadas de forma imparcial, independente, com garantias de

privacidade e proteção contra retaliações.

Proposta de Valor:
Satisfazer necessidades relevantes do cliente-alvo, através de um sortido completo, desde
produtos perecíveis de qualidade superior a outros produtos alimentares e à marca própria
inovadora, a um preço estável e competitivo, e mantendo uma optima relação qualidade - preço,
num ambiente de compra agradável, com a garantia de elevada segurança alimentar e de um

5
bom serviço ao cliente, de modo a manter uma relação duradoura e de confiança com os
clientes.
Os cinco pilares da Responsabilidade Corporativa que fomentam o Desenvolvimento
Sustentável são:
- Promover a Saúde pela Alimentação
- Respeitar o Ambiente
- Comprar com Responsabilidade
- Apoiar as Comunidades Envolventes
- Ser um Empregador de Referência

As orientações estratégicas do Grupo para a criação de valor assentam em quatro vertentes:

- Reforço contínuo da solidez do balanço;
- Gestão do risco na preservação de valor dos ativos;
- Maximização do efeito de escala e das sinergias;
- Promoção da inovação e pioneirismo como fatores de desenvolvimento de vantagens
competitivas.
- Estes quatro vectores visam atingir os seguintes objetivos estratégicos:
- Atingir e consolidar uma posição de liderança nos mercados onde actua;
- Construir e desenvolver insígnias e marcas fortes e responsáveis;
- Assegurar o crescimento equilibrado das suas unidades de negócio em vendas e rentabilidade.

Objetivos
A correta formulação dos objetivos contribuem para:

  Fazer com que as coisas aconteçam

  Melhorar as comunicações
  Desenvolver a coordenação
  Aumentar a motivação
  Originar comportamentos mais participativos
  Desenvolver mecanismos de controlo

Três tipos fundamentais de objetivos: Económicos: Sobrevivência, proveitos e crescimento

Serviço: Criação de benefícios para a sociedade Pessoal: Objetivos dos indivíduos ou grupos
dentro da organização
Objetivos do Grupo nesta área de negócio
Construir posições de liderança, no mercado português, para as marcas representadas,
sustentadas por uma prestação de serviços de excelência, a um custo muito competitivo.
Identificar, desenvolver e implementar conceitos de retalho especializado, cujas propostas de
valor cumpram os critérios de rentabilidade do Grupo Jerónimo Martins.

6
Propomos os seguintes "Goals" (de largo espectro e sobretudo qualitativos) e os seguintes
objetivos SMART, ou seja, específicos, mensuráveis, acordados mutuamente, realistas e
calendarizados.2.7.2.1.5.
Promoção contínua do crescimento sustentável; Gestão cuidada do risco na preservação de valor
dos ativos e no reforço da solidez do balanço; Maximização do efeito de escala e das sinergias;
Fomento de propostas de diferenciação como garantia de vantagens competitivas.
quatro vetores visam atingir os seguintes objetivos estratégicos:
- Conquistar e consolidar uma posição de liderança nos mercados onde atua; construir e
desenvolver insígnias e marcas fortes e responsáveis;
▪Assegurar o crescimento equilibrado das suas unidades de negócio em vendas e
rentabilidade.
Na prossecução destes objetivos, as Companhias do Grupo desenvolvem a sua atividade
orientada pelas seguintes linhas de atuação:
• Reforço da relevância para o cliente/consumidor, para além de garantir a competitividade do
preço;
•Melhoria da eficiência operacional;
•Incorporação dos desenvolvimentos tecnológicos;
▪ Identificação de oportunidades de crescimento rentável

2.1.2 Planos
Há vários tipos de planos:

  Políticos – Guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisão.

  Procedimentos – planos que estabelecem uma série de passos para se alcançar os objetivos específicos.
  Regulamentos – Guias de ação, específicos e detalhados, que se destinam a dirigir as atuações das
pessoas de uma forma mais apertada.
  Programas – Planos que relacionam duas variáveis: atividades e tempo.
  Orçamentos – Planos relativos a resultados esperados expressos em termos numéricos,
 geralmente em dinheiro.
  Planos Contingentes – Planos que são elaborados para entrarem em ação se se verificarem determinadas
circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a continuidade da implementação do plano em curso.

Factores críticos de sucesso

7
Boa relação Preço / Custo;
Eficiência no sourcing;
• Conhecimento sobre o "cliente* (mercado);
Aplicação de política de qualidade, ambiente e segurança;
Qualidade no serviço de apoio ao cliente;
• Qualidade do produto;
• Reforço da marca própria;
• Forte comunicação interna e externa;
Domínio do canal de distribuição.

2.1.3 Planeamento Estratégico

Visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a
totalidade dos recursos disponíveis, afeta todas as atividades da empresa e é crucial para
o sucesso da organização.

8
2.7.1.2.1. Análise SWOT
A análise SWOT é um anagrama que deriva do inglês Strengths (Forças), Weaknesses

9
(Fraquezas). Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). A sua concepção pressupõe
uma observação do interior do objecto de estudo, não descurando, contudo, a conjuntura externa
(ex. a empresa e o mercado onde se insere). No ambiente interno deveremos ser capazes de
identificar pontos fortes e pontos fracos, enquanto, no ambiente externo, devemos procurar
observar oportunidades e ameaças.
Através de um processo criterioso, recorremos a diversas fontes para recolher a informação
necessária para a análise SWOT da insígnia Pingo Doce, sendo de destacar as entrevistas
realizadas a informadores privilegiados.

Por observação á matriz BCG, localizando o negócio de DISTRIBUIÇÃO do Pingo Doce,

podemos constatar os seguintes elementos:
- Localização no quadrante "pesos mortos, mas muito perto de entrar na zona de "vaca leiteira
(notar que a comparação é feita apenas com o principal concorrente);
- Verifica-se que o mercado da distribuição, num estado de maturidade avançado, não possibilita
que haja grande modificação na posição dos principais agentes;
- A quota de mercado do principal concorrente, encontra-se muito sólida e posiciona-se
firmemente no quadrante das "vacas leiteiras".
- O investimento que o mercado neste momento parece absorver será um investimento
operacional, visto que, a posição global das empresas no sector está firmemente demarcada sem
grande espaço para expansão fisica de novas lojas;
- A taxa de crescimento desta indústria, apresenta um valor de crescimento negativo de 4,27
valores o que produz um afastamento em relação ao PIB de 2011 de mais de 5,5 pontos
percentuais;
- O rácio comparado com o principal concorrente apresenta uma submissão (0,76) na quota de
mercado conquistada, independentemente do Pingo Doce ter vindo a apresentar uma taxa de
crescimento positiva no volume de negócio;

10
Notas Conclusivas
Com base em todo o trabalho realizado sobre o Grupo Jerónimo Martins, especificamente na
área da DISTRIBUIÇÃO, através da empresa PINGO DOCE, dando ênfase á análise que
fundamentou a nossa matriz BCG, poderemos elaborar a seguinte analise critica:
Consideramos a posição do Pingo Doce face ao actual mercado como uma posição privilegiada
com fortes perspectivas de manutenção e crescimento dentro da indústria.
Na filosofia da matriz aplicada, recorrendo sempre á analise real desenvolvida, a localização na
fronteira entre "pesos mortos e "vacas leiteiras para a distribuição, esta posição poderá revelar
alguma dificuldade de adaptação da empresa ao mercado, algo que não se verifica, com o
negócio estudado.
Desde 1978, que o Pingo Doce tem vindo a enraizar-se nos hábitos de consumo dos seus
clientes activos e potenciais, pois tem vindo a construir uma imagem que facilita a fidelização
com a estética das lojas e dos padrões de qualidade dos produtos apresentados no mercado.
As estratégias que podemos recomendar após o nosso processo de análise assenta
essencialmente, considerando a posição competitiva no mercado, nos seguintes modelos:
- custos otimizados, através de estratégias que permitam a transição para uma "economia de
escala". A implementação de procedimentos de integração vertical possibilitam que haja um
maior controlo de custos a montante do processo produtivo, permitindo ocupar nichos de
mercado que virão a contribuir para um aumento massivo das vendas a retalho. A curva da
experiência apresenta-se reforçada.

11
- diferenciação, aproveitando a posição que ocupa no mercado através de uma politica de médio
longo prazo, assente na fidelização de clientes através de produtos frescos, de fornecedores
referenciados, e linha "branca" de elevada qualidade, existe ainda uma forte possibilidade de
crescimento através de novas gamas de produtos, com uma maior amplitude e profundidade nas
lojas atualmente utilizadas. A possibilidade do lançamento de novos produtos já se encontra
assegurada por toda a logística emergente nas lojas da cadeia Pingo Doce.
- focalização no cliente. O Pingo Doce apercebe-se através das suas politicas de liderança que
depende dos seus clientes e, consequentemente, empenha-se, através do seu Marketing-mix, em
compreender as suas necessidades atuais e futuras, por forma a poder satisfazer os seus
requisitos e levar as suas equipas de colaboradores a exceder as suas expectativas.

Existem várias ferramentas/técnicas que auxiliam os gestores no planeamento estratégico:  Análise do ambiente
Geral (Análise PEST) Análise interna Análise SWOT

 Matriz produto/mercado de Igor Ansoff  Ciclo de vida do produto

 Matriz BCG
 Matriz GE/McKinsey

 7s da McKinsey
 Modelo das “cinco forças” de Porter

Gestão Estratégica Jerónimo Martins (Pingo-Doce) | PDF | Inovação | Economia

Bibliografia:

- Adriano Freire - Estratégia Sucesso em Portugal, Editora Verbo - Edição 1997

Netgrafia:

12
- http://www.pordata.pt

http://www.jeronimomartins.pt/media/436686/RelatorioeContasJeronimoMartins2011.pdf-
http://www.jeronimomartins.pt/

13