O CONSULTOR FRUSTRADO

Pedro Ramos, consultor em Psicologia das Organizações e professor universitário, foi

contratado pela Divisão de Plásticos de uma grande empresa industrial para analisar os
problemas que a chefia direta da produção parecia estar a viver. A Direção da Divisão
esperava que Pedro viesse a formular algumas recomendações sobre o tipo de formação
que deveria ser dado à chefia direta de modo a esta ser mais eficiente no seu trabalho. O
Professor Pedro Ramos considerou que uma análise de necessidades de formação só por
si não representava uma prescrição válida para alguns dos problemas organizacionais
porque, geralmente, existem outros problemas ligados às necessidades de formação.

Pedro Ramos efetuou um conjunto de sessões dedicadas à análise da organização, com

toda a chefia direta da Divisão de Plásticos (cerca de 50 homens e 10 mulheres), por
forma a obter uma perspetiva clara dos problemas da empresa. Os 60 encarregados foram
divididos em 5 grupos. As sessões foram muito pouco estruturadas. Pedro Ramos tirava
notas e, simultaneamente, atuava como orientador da discussão, enquanto os membros do
grupo falavam sobre os problemas da empresa. Os participantes foram informados
previamente que: a Direção da Divisão receberia um relatório geral dos resultados;
nenhum dos participantes seria identificado nesse relatório; seria dado “feedback” aos
participantes sobre o diagnóstico. Durante a conclusão da segunda sessão de cada um
dos grupos, Pedro Ramos resumiu os principais problemas e preocupações que, em seu
entender, o grupo tinha identificado. Os membros de cada um dos grupos foram
encorajados a corrigir estas perceções do consultor sempre que as considerassem
inadequadas.

Pelo menos um elemento de cada um dos grupos advertiu Pedro Ramos de que,
provavelmente, a empresa jamais faria uso dos resultados que ele tinha descoberto.
Vários encarregados comentaram o facto de que, nos três últimos anos, já se tinham
efetuado dois inquéritos para analisar os problemas gerais da empresa e nada havia sido
feito de construtivo com os resultados. Pedro Ramos tranquilizou-os declarando que a
empresa parecia seriamente interessada na utilização dos resultados da sua análise.
Prometeu-lhes que recomendaria fortemente aos diretores que fosse dado “feedback” aos
participantes quanto aos resultados da análise organizacional e pressionaria a Direção
para tomar ações corretivas imediatas relativamente a alguns dos problemas mais
prementes.

Pedro Ramos conduziu duas sessões de análise organizacional em cada grupo às quintas-
feiras de manhã, durante cerca de 3h cada. A participação durante as reuniões foi aberta e
intensiva. Pedro Ramos estava otimista quanto ao facto dessas sessões de
“desenvolvimento das organizações” virem a ser uma força relativamente a uma mudança
construtiva da Divisão de Plásticos. Duas semanas depois da realização da última sessão,
Pedro Ramos enviou um relatório escrito à direção (aliás, como tinha sido pedido).
Apresenta-se, a seguir, uma copia desse relatório:

INTRODUÇÃO GERAL

Neste relatório encontram-se sintetizados os resultados recolhidos em 18 sessões de

análise organizacional orientadas por mim e com a participação de cerca de 60
encarregados da Divisão de Plásticos. Empregam-se 15 categorias para sintetizar os
resultados. Existe uma certa sobreposição entre algumas das categorias. Nem todos os
problemas citados no relatório ocorrem em cada uma das unidades, no entanto, existe
uma elevada concordância entre os encarregados acerca da natureza dos problemas que
têm de enfrentar. Nenhum dos problemas citados foi verificado por urna investigação
objetiva conduzida por mim próprio. Baseei as minhas conclusões nas perceções dos
participantes nas reuniões. As recomendações à direção, formuladas mais adiante neste
mesmo relatório, baseiam-se na minha interpretação das opiniões expressas e na minha
própria opinião sobre o que é fazível e praticável.

AREAS DE PROBLEMAS

Rotação e Absentismo
Um problema importante que enfrentam os encarregados é a elevada taxa de rotação
(turnover) e absentismo entre o pessoal operacional com mais baixa qualificação. Por
exemplo, um encarregado referiu que “durante um ano, 110 trabalhadores deixaram a
secção de pintura”. Os encarregados possuem um sentimento de futilidade na sua luta
contra estes problemas. Muitos fatores fora do seu controlo - tais como salários baixos,
condições de trabalho difíceis e elevados subsídios de desemprego e outras regalias
encorajam a rotação. Foi referido que mesmo regulamentos oficiais, tais como as normas
OSI sobre a utilização de máscaras e de fatos de proteção, têm uma influência negativa
sobra a permanência e a assiduidade no trabalho.

Comunicação e Informação à Chefia Direta

Quase unanimemente, os encarregados sentem que a comunicação e as informações sobre
assuntos importantes são demasiado raras para que seja possível uma boa execução do
trabalho. Alguns exemplos específicos incluem: a) as instruções de operação para os
novos produtos são fornecidos á última hora, provocando confusão; b) frequentemente
quatro pessoas ou grupos diferentes pedem informações ao encarregado sobre o mesmo
problema, por exemplo, sobre uma dada encomenda; c) alguns departamentos recebem os
principais planos de trabalho com urna explicação quase nula; d) as comunicações entre
encarregados acerca de alterações ocorridas são muito fracas; e) especificações de
qualidade são raramente comunicadas aos encarregados, existindo uma desnecessária
rejeição de peças acabadas. Aspeto positivo: diversos encarregados com muita
experiência afirmaram que as comunicações melhoraram no último ano.

Exigências da Chefia Direta

Em geral, os encarregados consideram que estão a viver muito sobrecarregados e
modestamente (demasiadas responsabilidades em função do tempo disponível). Os
diversos problemas citados incluem o receberem insuficiente reconhecimento, o não
existir uma descrição formal do seu posto de trabalho, o número excessivo de formulários
a preencher, a falta de tempo para ministrar uma formação adequada aos subordinados e a
existência de planos de trabalho muito rígidos. Um encarregado afirmou
humoristicamente: “A Direção trata-nos como cogumelos. Conserva-nos na escuridão e
alimenta-nos com estrume de cavalo”.

Salário
Nenhuma outra área de problemas recebeu tanta atenção durante estas sessões. Os
encarregados consideraram que os seus salários eram mais baixos do que os auferidos
pelos encarregados de empresas semelhantes e mesmo quando comparados com os dos
seus próprios subordinados. Muitos encarregados realçaram o facto de um operário
ganhar mais do que a maioria dos encarregados, se tiver em atenção os rendimentos
provenientes dos prémios e das horas extraordinárias. O secretismo acerca da escala dos
salários é um campo de elevada preocupação, inclusive o desconhecimento da maneira
como se pode alcançar o salário máximo. Interrogados sobre o que seria um salário justo
para a chefia direta da empresa, foram expressas algumas opiniões de que mais uns euros
por hora já seria correto. Uma reclamação importante expressa foi a de que os
encarregados deveriam receber 1,5, em vez de 1,25 vezes, o salário normal pelas horas
extraordinárias.

Regalias Sociais
Algumas irritações menores foram manifestadas nesta área. Em geral, os encarregados
pensam que as suas regalias deveriam ser melhores do que as dos seus subordinados. Os
encarregados creem que as suas regalias apenas excedem a dos operários nas áreas do
subsídio de doença e no seguro de vida. Houve duas reclamações especificas: os
operários que trabalhem durante quatro sábados, auferem como prémio, o salário de um
dia, enquanto que os encarregados nada recebem; aos encarregados, ao contrário do que
acontece com os operários, é-lhes indicado qual o seu dia de folga aquando de um dia
feriado.

Prestígio
Os fatores responsáveis pelo baixo prestígio dos encarregados são múltiplos. O
sentimento de baixo prestígio observado pode ser ilustrado pelos comentários que se
seguem: “muito poucas pessoas aceitariam um trabalho de encarregado"; “o encarregado
é o bode expiatório que sofre o castigo das asneiras provocadas pelos outros"; “um
encarregado é o bombeiro que anda a apagar os incêndios”; “os encarregados sentem que
são moços de recados”; perante isto, o melhor é estabelecermo-nos por conta própria”; “o
pessoal da manutenção tem mais poder do que nós!”.

Segurança de Emprego
A segurança de emprego dos encarregados da Divisão de Plásticos está ameaçada.
Admirar-se-ão muito se a Divisão de Plásticos continuar a funcionar por muito mais
tempo. Reagem fortemente á reforma antecipada dos operários, sentindo que algumas
pessoas afastadas o foram por causa da sua idade cronológica e não por uma fraca
“performance” no trabalho. Também é evidente a preocupação que têm com a
possibilidade de virem a ser substituídos por empregados mais jovens e com mais elevada
instrução formal.
Gabinete de organização e Métodos
Existe um sério conflito entre o pessoal deste Gabinete e o grupo de encarregados. Do
ponto de vista destes últimos, muito desse pessoal é inexperiente relativamente à
produção e, consequentemente, estabelecem regras e processos não realistas. Consideram
que os engenheiros desta unidade utilizam as ideias dos encarregados e que mais tarde
são esses engenheiros quem recebe os benefícios provenientes dessa utilização.

A Capacidade dos Operários Recentemente Admitidos

A causa primeira de muitos dos problemas dos encarregados — segundo a sua ótica —é a
baixa capacidade dos operários recentemente admitidos. Foi expressa a opinião de que os
elementos mais qualificados da força de trabalho iam para outras empresas que pagavam
melhor. Indubitavelmente que a “nova cultura da juventude” e o “declínio da ética do
trabalho” contribuem fortemente para os problemas relativos ao recrutamento de pessoas
de confiança e altamente motivadas. Foi expressa uma preocupação genuína pela quando
for necessário substituir operários qualificados, competentes e dedicados, embora a
questão não se levante para já, uma vez que a reforma desses operários ainda é remota.

Equipamento
Com algumas exceções, foi manifestada a opinião de que muito do equipamento da
Divisão de Plásticos era antiquado. Foram citados casos de equipamento que era obsoleto
porque era impossível adquirir peças para fazer reparações. ‘Esperam que com sucata nós
façamos milagres” é um sentimento típico. Foi sublinhado que os encarregados, e talvez
os operários, deveriam ser implicados na tomada de decisões acerca da compra de novo
equipamento. A falta de manutenção preventiva foi citada como uma das principais
razões para muitos dos problemas na área do equipamento.

Condições Gerais de Trabalho

Muitas condições gerais de trabalho foram citadas como estando abaixo dos padrões
exigidos. Entre elas estão a pintura do edifício, que foi pintado pela última vez em 1957,
as torneiras que não vedam bem, os telhados com buracos, os locais e naves de trabalho
pequenos e muito populosos e um fraco sistema de segurança. Muitos encarregados
afirmaram que a relutância em construir novos edifícios, combinada com o crescimento
da empresa, criou um problema de espaço. Entre as piores condições de trabalho
mencionadas, estava a fraca ventilação e a excessiva temperatura em alguns locais.

Formação dos Operários

A elevada taxa de rotação, combinada com as muitas tarefas exigidas aos recarregados,
contribui para uma formação inadequada dos operários (que por sua vez cria ainda mais
problemas aos encarregados). Alguns operários com muita experiência seriam
competentes para ajudar a ensinar os mais novos, mas os encarregados estão tão
ocupados com a papelada que não tem tempo para trabalhar com os operários.

Moral dos Trabalhadores

Uma diversidade de fatores, tais como salários baixos e fracas condições de trabalho,
contribuem para a existência de urna moral baixa entre muitos membros da força de
trabalho. Por sua vez, uma força de trabalho com baixa moral cria muita pressão sobre os
encarregados. Foram manifestadas algumas opiniões de que os trabalhadores mais
antigos gostariam de um retorno à prática das “cartas informativas” e ao sistema das
sugestões. Um sistema de participação nos lucros, foi citado como uma maneira
importante de elevar a moral do pessoal fabril a todos os níveis.

Área de Miscelânea de Problemas

Algumas das preocupações manifestadas talvez não mereçam o estatuto de uma categoria
separada. Ei-las: a excessiva competição e reduzida cooperação entre as departamentos; a
empresa declarou publicamente a vivência um período de prosperidade enquanto
internamente a fabricação é pressionada para tomar medidas de redução dos custos; a
dificuldade em conseguir a implementação de sugestões construtivas; o complexo sistema
de registo das encomendas que ocasiona adiamentos, criando assim uma pressão sobre os
encarregados para apressar os planos de produção; áreas menores de negligência tais
como o fornecimento de sapatos e vestuário para tarefas “sujas”.

RECOMENDAÇÕES PARA A FORMAÇÃO

Nesta parte do relatório sugerem-se diversos tópicos para programas de formação dos
encarregados. Todos os cursos deverão ser em formato de seminários ‘workshop”. Os
pormenores sobre a metodologia e o conteúdo desses programas devem ser elaborados
conjuntamente pelos representantes da Divisão de Plásticos e do Centro de Estudos de
Gestão. Todas as sugestões centradas sobre as questões relacionadas com o posto de
trabalho serão, segundo as minhas observações, bem recebidas pelo pessoal fabril.
A Motivação dos Operários mais Jovens
Um programa desta natureza deve receber alta prioridade. Deve incidir sobre a maneira
de enfrentar com êxito a “nova cultura” dos jovens em termos do seu sistema de valores e
motivação para o trabalho. Deve ser posta uma grande ênfase nos problemas de
absentismo e rotação.

Sessões de “Construção da Equipa” (Team Building Sessions)

Devem realizar-se discussões em grupo com a participação de encarregados e do pessoal
do gabinete de organização. Estas reuniões trarão à superfície alguns dos conflitos
existentes entre os dois grupos e teriam um efeito positivo na boa resolução de algumas
divergências, ajudando a melhorar a comunicação. Eu, ou qualquer outro especialista em
desenvolvimento organizacional, poderá conduzir essas sessões.

Segurança
Os encarregados aceitariam muita bem um breve relembrar das coisas já aprendidas e
alguma informação nova neste tópico sempre atual. O responsável pela segurança neste
momento deverá ser o orientador do seminário porque é muito bem visto pelo pessoal.

Interpretação da Política da Empresa

A chefia direta necessita de ser esclarecida quanto às suas responsabilidades, à extensão
da sua autoridade, à interpretação dos regulamentos da fábrica e ainda sobre os contratos
efetuados com os sindicatos. Apenas alguém que seja gestor na própria empresa está
preparado para dirigir este programa. Aquando da sessão dedicada às relações com os
sindicatos, deverá ser convidado a participar nela um sindicalista.

Novos Encarregados
A formação destinada a novos encarregados deverá incluir uma orientação mais centrada
sobre o posto de trabalho. Talvez seja útil propiciar visitas a áreas de trabalho que não a
própria. Também se recomenda uma ação de aperfeiçoamento, cerca de seis meses a um
ano após terem assumido a função de encarregado.

“Horizonte” Industrial -.
Muitos encarregados sugeriram que seria interessante visitar fábricas de fornecedores e
de clientes. Entre outras vantagens, seriam úteis para os encarregados poderem explicar a
sua função.

RECOMENDAÇÕES PARA A DIRECÇÃO

1. Rever imediatamente os salários e as regalias sociais dos encarregados. Sem haver

melhorias nesta área, os gestores podem fazer muito pouco para aumentar a moral.

2. Proporcionar aos encarregados maior disponibilidade de tempo (se possível)

destinado à apreensão das novas instruções e fazer um esforço concentrado para aumentar
o fluxo da comunicação que passa pelos diferentes encarregados.

3. Realizar uma discussão franca com encarregados sobre o futuro da divisão de

plásticos.

4. Dar maior reconhecimento verbal e conceder louvores por uma boa “performance”.

5. Recrutar estudantes para trabalhos da produção durante o verão e mesmo

noutras épocas do ano, tal como permite o contrato com o sindicato. Os encarregados
verificam com agrado que a motivação e a produção desses operários é melhor do que a
dos operários permanentes. Os estudantes são muito válidos para trabalho a “part-time”
durante o ano.

6. Realizar, periodicamente, “Sessões Breves” com encarregados e operários. Nessas

sessões, um membro da direção teria uma discussão informal com algumas pessoas da
“linha” sobre os problemas da área e sobre as preocupações das próprias pessoas. Tais
sessões serão amplamente superiores às “voltas de inspeção” relativamente à obtenção de
comunicação ascendente.

7. Proceder imediatamente a diversas reparações urgentemente necessárias, tais como

telhados a deixar entrar água das chuvas ou zonas já sem pintura. Investigar a verdade
acerca do “equipamento obsoleto”.
8. Rever o programa de formação das pessoas ligadas ao Gabinete de Organização e
Métodos.

9. Em geral, tomar medidas apropriadas em relação aos problemas citados no

relatório.

10. Organizar uma sessão de “feedback” com o grupo acerca do relatório. O ideal
seriam duas reuniões, em cada uma delas um membro da Direção reunindo-se com
metade do grupo global. Discutiriam com os encarregados aquilo que os gestores da
produção pensam implantar para remediar alguns dos problemas indicados neste
relatório.

EFICIÊNCIA DO PROGRAMA

Sem a sessão de “feedback” destinada ao grupo mencionada acima e sem alguma ação
construtiva por parte da Direção em relação às áreas de problemas válidas, este programa
não alcançará o seu objetivo mais importante - a melhoria da eficiência organizacional.
Contudo, os objetivos de fornecer aos participantes uma melhoraria na comunicação entre
a supervisão da fábrica e a identificação das necessidades de formação, foram atingidos
(em minha opinião).

Pedro Ramos descreve a reação da direção a este relatório com as seguintes palavras:
“duas, três, quatro semanas, e ainda nenhuma reação da empresa. Telefonei-lhes e fui
informado pela secretária do Presidente de que o Sr. Jorge Martins (coordenador do
programa) enviar-me-ia uma curta resposta escrita. A carta chegou três dias depois e sofri
uma frustração chocante. Jorge Martins escreve uma breve nota onde diz que a empresa
tinha achado interessantes as minhas observações e que entrariam em contacto comigo se
surgisse essa necessidade. Tinham ignorado completamente os meus comentários acerca
da importância do “feedback’ e da ação da direção. O objetivo essencial do
desenvolvimento organizacional estava pervertido. Em vez de utilizar os meus resultados
para levar a cabo uma mudança construtiva, a empresa estava justamente a recolher
informação. O meu programa tinha abortado e a minha dignidade deontológica tinha sido
atingida. Senti-me ficar em dívida para com os participantes em algo que está para lá da
realização das sessões apoiadas pela empresa e dos cafés e bolos tomados em conjunto. O
trabalho de intervenção pode ser muito frustrante”.

Este caso e extraído do livro “CASEBOOK OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR’ de

Andrew J. Dubrin, Pergamon Press, New York, 1977, pp 272—282.