Resolva o seguinte estudo de caso de comunicação organizacional:

A empresa Politecbrea está no mercado há mais de 20 anos, oferecendo produtos

químicos, como poliuteranos, breu e pigmentos de alta viscosidade, que são
regularmente utilizados em empresas siderúrgicas ou resinas industriais.

Nas últimas duas décadas os resultados comerciais têm sido muito favoráveis, a tal ponto
que esta empresa desenvolveu seu mercado para a América Central e parte da América
do Sul.

Figo. 1 Organograma da empresa.

O diretor-geral da empresa detectou que ultimamente tem havido uma alta rotatividade
de funcionários, criando um problema sério, pois há funcionários que entram na segunda
e na quinta-feira não retornam mais, em muitos casos nem para recolher a parte
proporcional à sua semana ou quinzena que haviam trabalhado. A princípio, o CEO
acredita que o problema pode ser resolvido dando mais treinamento aos funcionários,
mas um evento contingente ocorreu na semana passada (um funcionário administrativo e
um funcionário invadiram violentamente o escritório do CEO para reclamar do tratamento
que recebem de seus respectivos chefes.
Felizmente, o incidente não aconteceu mais) gerou que a ajuda foi procurada de um
profissional em consultoria e diagnóstico organizacional.

É por isso que o CEO contrata os serviços de um consultor externo, que tem muita
experiência em diagnóstico organizacional. O consultor, como primeiro passo, entrevista
formalmente, em reuniões previamente agendadas, os diretores das duas áreas
funcionais (Marketing e Administração e Produção), o controller e o próprio diretor geral;
Ele pede que eles preparem e entreguem um relatório por escrito do que acreditam estar
causando esse problema de rotatividade e enviem para seu endereço de e-mail.

Devido ao exposto, o diretor comercial pede ao seu gerente e ao seu gerente assistente
comercial que o ajudem a observar e detectar o que estava acontecendo em sua área e,
assim, ser capaz de preparar eficientemente o relatório que o consultor estava
solicitando. Para isso, convoca uma reunião com todos os colaboradores que compõem a
gestão e troca pontos de vista; Pergunte o que estava acontecendo, por que eles
achavam que esse problema estava ocorrendo (rotação) e como ele poderia ser
resolvido. Tanto o diretor, o gerente e o subgerente prestaram muita atenção aos
comentários que cada um dos funcionários lhes fazia, e tomavam notas em uma minuta
pelo gerente assistente, o que serviu de base para a elaboração do relatório final a ser
entregue ao consultor. A reunião concluiu que a grande maioria dos funcionários sentia-
se muito desmotivada e muitas vezes faltavam questões básicas para o seu
desenvolvimento de trabalho, por exemplo, falta de limpeza nos banheiros e refeitório,
restrição a alguns prêmios de produtividade e o mau tratamento que recebiam
regularmente de seus superiores. Por fim, a direção da área (marketing) disse que todas
as suas observações e comentários seriam abordados, e que agradeceu pela sinceridade
e, acima de tudo, pelo apoio.

Por outro lado, na Gerência Administrativa e de Produção, o diretor, o gerente e o

subgerente se encontraram, e eles mesmos intuíram o que estava acontecendo, e
elaboraram o relatório que estava sendo solicitado, concluindo que o que estava
acontecendo era que a grande maioria dos funcionários era preguiçosa e conflituosa. E
se ele decidiu sair, foi porque eles não aguentaram o ritmo de trabalho e
responsabilidade. Vale ressaltar que esta Diretoria não consultou em nenhum momento e
de forma alguma os funcionários que compõem esta Diretoria.
Posteriormente, circunstancialmente, os diretores das áreas de Marketing e
Administração/Produção concordam com o sanitário para os executivos e comentam as
conclusões em seus respectivos relatórios.

O Diretor de Marketing afirmou que o problema que está sendo apresentado pela alta
rotatividade é muito complexo, e por isso é urgente resolvê-lo, e que a forma mais
adequada de fazê-lo é formar uma grande equipe de trabalho onde trabalhadores e
gestores formem uma frente comum, Além de comentar que o consultor externo tem sido
muito útil na resolução do problema.

Por outro lado, o Diretor de Administração e Produção se irrita um pouco ao ouvir os

comentários anteriores e afirma que a solução não pode ser resolvida em equipe, mas
sim uma série de medidas disciplinares devem ser implementadas, e que, se o pessoal
tem uma alta rotatividade, O que você deve procurar são pessoas que realmente querem
trabalhar e não estão reclamando a qualquer hora; Além disso, ele acha que contratar um
consultor externo é extremamente caro e desnecessário, já que ele poderia ter feito
melhor o trabalho do consultor, e também comenta que acha o consultor extremamente
chocante e arrogante.

O controlador, que também está no banheiro, mas permanece um pouco distante da

conversa, ouve parte da conversa e vai embora. Ao sair do banheiro ele encontra a
assistente do gerente geral, com quem eles têm uma grande amizade há muitos anos, e
diz a ela que para resolver o problema eles estão pensando em implementar uma série
de medidas disciplinares para todos os funcionários e demitir uma parte importante dos
trabalhadores, e entre eles o consultor, por seu mau desempenho.

O controlador, acreditando que o consultor será demitido, não faz o relatório solicitado na
reunião anterior com o consultor e não envia nenhuma informação ou comentário ao
consultor.

Por fim, o consultor, alternadamente, ao relatório que deve ser entregue pelos diretores
das áreas e a controladoria realiza uma inspeção visual e vivencial da situação
empregatícia dos funcionários, além de conversas informais com os trabalhadores das
duas direções. Essas palestras ocorrerão com mais frequência durante a hora do almoço
ou quando o consultor estiver nos corredores da fábrica ou nos escritórios. Além disso, o
consultor tem sido reconhecido por quase todos os funcionários como uma pessoa que
está lá para ajudá-los a ter condições ideais de trabalho, e tal é a integração que o
consultor tem tido com os funcionários que o convidam para uma excursão que fazem
anualmente.

O consultor vai na excursão e isso permite que ele compartilhe ainda mais as
preocupações dos funcionários, já que, como uma palestra durante a refeição
compartilhada por todos, um grande grupo de funcionários conversa com ele sobre os
problemas da empresa, complementando assim seu diagnóstico.

Por fim, o consultor faz seu relatório final e integra as informações que os diretores das
áreas lhe enviam em seus relatórios (exceto o controller, que nunca o enviou), também
acompanha seu relatório com as observações e experiências que teve dentro da
empresa e as opiniões e conversas que colheu ao longo da convivência com os
colaboradores. Com isso, o consultor resume os relatos e comentários extras que
conseguiu coletar da entrevista e da pesquisa, integrando assim um relatório geral,
complementado com algumas estratégias de solução.

Esse relatório é dado a conhecer ao Diretor Geral em uma apresentação executiva, que
conta com a presença dos diretores de área e da Controladoria. Este relatório é entregue
fisicamente (escrito e em disquete) ao CEO, enquanto o restante dos diretores e
controladores recebem uma cópia por e-mail.

Por fim, o consultor conclui que o problema não está na falta de treinamento dos
colaboradores, nem na preguiça e irresponsabilidade, mas sim no fato de que a
organização, preocupada com questões puramente econômicas e financeiras,
negligenciou amplamente seu capital humano, por isso é urgente estabelecer e aplicar
estratégias onde os funcionários se sintam motivados, valorizado e, sobretudo,
estimado; Esse problema é em grande parte alimentado pela falta de comunicação
organizacional adequada. Por fim, o consultor fez um comentário final sobre as
informações que lhe foram prestadas pelos Diretores, parabenizando a Diretoria de
Marketing por suas propostas e, principalmente, pela análise da situação. Da mesma
forma, o CEO assume que o consultor está certo e endossa as estratégias propostas e
dá todo o seu apoio para tentar gerar mudança, ou seja, uma verdadeira mudança
organizacional.

Resolva o seguinte:

1. Identificar ao longo do caso onde a comunicação formal e informal é

apresentada.

• Formal: ocorre entre o consultor, o gerente geral e os diretores das diferentes

áreas. Também era feito quando o relatório final era apresentado ao gestor e aos
diretores das áreas, através dos e-mails que lhes eram enviados, do disco e por
escrito.

• Informal: isso ocorre no consultor e nos trabalhadores da organização, onde você

podia ver mais essa comunicação, quando você ia para a excursão feita, tanto nas
salas de jantar que você pode notar. Outra ocasião é no banheiro do executivo,
onde os diretores das duas áreas falam sobre suas visões sobre o relatório.
Percebe-se também que isso ocorreu em alguns momentos entre a controladoria
e o assistente do diretor-geral, quando se encontraram do lado de fora do
banheiro e conversaram por um momento.

2. Localize onde ocorrem problemas devido a erros no processo de comunicação.

• O primeiro problema que surge devido a erros no processo de comunicação

ocorre quando os diretores das áreas de Marketing e Administração/Produção
concordam com o sanitário para os executivos e comentam suas conclusões
obtidas em seus relatórios. E ocorre que, devido às diferenças encontradas nas
conclusões, o diretor de Administração e Produção fica um pouco irritado ao ouvir
os comentários anteriores e afirma que a solução não pode ser resolvida em
equipe, mas sim uma série de medidas disciplinares devem ser implementadas, e
que, Se a equipe tem uma alta rotatividade, o que você deve procurar são
pessoas que realmente queiram trabalhar e não estejam reclamando a qualquer
hora; Além disso, ele acha que contratar um consultor externo é extremamente
caro e desnecessário, já que ele poderia ter feito melhor o trabalho do consultor, e
também comenta que acha o consultor extremamente chocante e arrogante. A
situação que causa aborrecimento, faz com que informações falsas sejam
 geradas, o que motivou isso foi, as informações que foram tratadas em um
contexto pouco formal fazendo com que a mensagem não fosse bem recebida e
distorcida.

• O segundo problema gerado por erros na comunicação é quando o controlador,

que também está no banheiro, mas permanece um pouco distante da conversa,
ouve parte da conversa e vai embora. Quando sai da casa de banho, encontra a
subdirectora-geral, com quem têm uma grande amizade há muitos anos, e diz-lhe
que as medidas correctivas estão planeadas e o consultor está planeado. O que é
uma interpretação incorreta da mensagem causando uma distorção.

• O terceiro erro é quando é como se o controlador, acreditando que o consultor

será demitido, não fizesse o relatório solicitado na reunião anterior com o
consultor e não enviasse nenhuma informação ou comentário ao consultor.
Causar uma violação com sua denúncia, apenas com base em conversas com
informações incorretas.

3. Localizar onde surgem problemas de comunicação decorrentes da estrutura

organizacional e operação.

• A primeira vez que os problemas de comunicação são mostrados na estrutura

organizacional é quando a Gerência Administrativa e de Produção, o diretor, o
gerente e o subgerente se encontraram, e eles mesmos intuíram o que estava
acontecendo, e prepararam o relatório que estava sendo solicitado.

Isso representa um grande problema na comunicação organizacional, pois ao

invés de ter consultado os funcionários, como fizeram na área demarketing, já que
consultaram os funcionários. Chegando a uma análise mais profunda, pois graças
à boa comunicação que foi gerada, as informações coletadas foram suficientes e
eles conseguiram gerar um bom relatório encontrando os problemas que
causaram essa rotatividade frequente de pessoal.

Neste caso com as áreas deAdministração e Produção, a comunicação

ascendente não foi apresentada, que é o que foi apresentado na área
deMarketing. E, em vez disso, uma comunicação lateral foi apresentada onde
apenas os chefes de área intuíram e chegaram às suas próprias conclusões. E
 concluíram que a grande maioria dos funcionários era preguiçosa e conflituosa, e
se decidiram sair foi porque não aguentavam o ritmo de trabalho e a
responsabilidade. No final, sua conclusão não foi tão ampla e muito diferente da
apresentada pelo departamento de marketing.

4. Identifica pelo menos dois fatores de distorção que ocorreram no caso.

• O primeiro fator de distorção ocorre quando, o diretor, o gerente e o subgerente

da área de Gestão Administrativa e Produção, se reúnem para elaborar o relatório
com base em suas próprias intuições sem gerar uma verdadeira análise com os
trabalhadores da situação. causando uma conclusão errônea dos verdadeiros
fatores do problema.

• O segundo fator de distorção ocorre entre o controlador e seu amigo, o assistente

do gerente geral, que lhe diz que estava pensando em demitir o consultor, essa
informação não se revelou verdadeira e ocasião em que o controlador não fez seu
relato para acreditar nos rumores de uma conversa ocasional.

5. Em que ponto a comunicação organizacional se apresenta em nível pessoal.

No momento em que o controlador sai do banheiro e encontra o assistente do próprio

gerente geral com quem tinha uma amizade de muitos anos e isso lhe fala de uma
nova estratégia onde ele implementaria disciplinas para todos os funcionários, mas
também demitia muitos dos funcionários e entre eles estava o consultor, E sabendo
disso, ele decide não fazer esse relatório e escolhe melhor realizar uma inspeção
visual e vivencial dos trabalhadores da empresa.

6. Em que momento a comunicação organizacional é apresentada em nível de

grupo.

Isso ocorre quando o diretor comercial juntamente com o gerente e o subgerente

fazem palestras com mais frequência seja na hora do almoço até mesmo no escritório,
mais tarde quando o consultor os convida para a excursão onde o assunto dos
 problemas da empresa também é tocado. Tudo isso ajudou os trabalhadores a
expressarem suas opiniões livremente, incentivando a tomada de decisões.

7. A comunicação organizacional, nesse caso, foi apresentada em três direções:

top, up e back; Identifique em quais horários cada um ocorre.

• Descendente: Ocorre quando o diretor comercial solicita ao seu gerente e

subgerente uma reunião com todos os funcionários de sua área para trocar
opiniões sobre os possíveis motivos da alta rotatividade na empresa.

• Ascendente: Ocorre quando um funcionário da área administrativa e um

trabalhador invadem o escritório do gerente geral para dar a conhecer as queixas
do mau funcionamento de suas respectivas áreas, a fim de encontrar uma solução
para o problema.

• Lateral: Essa comunicação ocorre no momento em que o consultor estabelece

uma comunicação com todos os colaboradores da empresa das diferentes áreas,
a fim de ouvi-los e fazer observações dos possíveis problemas que ocorrem
dentro da organização e que causam a alta rotatividade.

8. Menciona e explica quais meios de comunicação foram utilizados no caso.

• Redações: são os relatórios que foram elaborados, que continham as conclusões

finais do consultor sobre as medidas e soluções alternativas para a empresa.

• Mail: são os e-mails que foram preparados, e enviados para o consultor e da

mesma forma, aqueles que o consultor enviou para os diretores das áreas.

9. Foi utilizado o meio eletrônico de comunicação? Em que momentos ou

situações.

• A primeira vez que esse e-mail foi usado é quando, o consultor, pergunta aos
diretores das áreas de Marketing, Administração e Produção, ao controller e ao
próprio diretor geral; Que eles preparem e entreguem um relatório por escrito do
que, em sua opinião, está causando esse problema de rotação, e enviem para seu
 endereço de e-mail.

• A segunda situação é quando o consultor faz seu relatório final e integra as

informações que os diretores das áreas lhe enviam em seus relatórios. Este
relatório é entregue fisicamente (escrito e em disquete) ao CEO, enquanto o
restante dos diretores e controladores recebem uma cópia por e-mail.

10. Que tipo de rede de comunicação (tipologia) foi mais frequentemente

apresentada no caso?

Rede interpessoal desde a troca de dados e ideias que ocorreu por meio de um
diálogo entre os trabalhadores até chegar a uma conclusão entre eles.

11. A rede de comunicação informal chegou a se introduzir? Identifique e explique.

Sim, no momento do diálogo com outras pessoas onde foram apresentadas as ideias
dos trabalhadores que até então não eram oficiais.

12. Supondo que você foi o consultor neste caso, a que conclusão você chega?
Além disso, desenvolva uma solução alternativa à proposta acima em relação à
comunicação organizacional nesta empresa e discuta com seus colegas em grupo.

A conclusão a que se chegaria, não seriam apenas as questões económicas com

que a empresa está a falhar, há também um problema por parte dos fejes das áreas,
onde tem havido um desinteresse pelos problemas que os trabalhadores expressam
e um tratamento indiferente, Assim, além de agregar as estratégias de motivação e
avaliação ao pessoal, será gerada uma avaliação aos diretores das áreas,
principalmente à gerência administrativa e de produção e ao controller, pois nos
resultados do exercício demonstraram falta pessoal e profissional para enfrentar a
situação e repensar se necessário Gerar novos treinamentos em torno do tratamento
dos colaboradores ou rescindir seu contrato de trabalho para dar oportunidade a
pessoas mais competitivas e mais bem preparadas. Dependendo dos resultados
obtidos na avaliação, gere a estratégia de solução mais correta e conveniente para a
empresa.