UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO Á DISTÂNCIA

CENTRO DE RECURSOS DE PEMBA

ANÁLISE DO PROCESSO DE LIDERANÇA NAS INSTITUIÇÕES: SERVIÇO

DISTRITAL DE SAÚDE, MULHER E ACÇÃO SOCIAL DE CHIÚRE.
PERÍODO: 2020 – 2022

Memuna Faque Biada

Pemba, Outubro de 2023

i
 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO Á DISTÂNCIA
CENTRO DE RECURSOS DE PEMBA

ANÁLISE DO PROCESSO DE LIDERANÇA NAS INSTITUIÇÕES: SERVIÇO

DISTRITAL DE SAÚDE, MULHER E ACÇÃO SOCIAL DE CHIÚRE.
PERÍODO: 2020 – 2022

Memuna Faque Biada

Monografia Científica submetida ao Instituto

de Educação à Distância Universidade Católica
de Moçambique como requisito parcial para a
obtenção de grau de Licenciatura em
Administração Pública.

Orientado por:
Dr. António Guente

Pemba, Outubro de 2023

ii
Índice

:
AGRADECIMENTOS........................................................................................................................V
DEDICATÓRIA...............................................................................................................................VII
INDICEDETABELAS.....................................................................................................................VIII
INDICEDEGRÁFICOS.....................................................................................................................IX
LISTADASABREVIATURAS...........................................................................................................X
RESUMO...........................................................................................................................................XI
SUMMARY......................................................................................................................................XII
CAPITULOI.......................................................................................................................................13
INTRODUÇÃO..................................................................................................................................13
Problemadeestudo...............................................................................................................................13
Justificativa.........................................................................................................................................15
Objectivos……………………………………………………………………………………………16
2.2.2 ObjectivoGeral...........................................................................................................................17
ObjectivosEspecíficos:........................................................................................................................17
Hipótese..............................................................................................................................................18
CAPITULOII......................................................................................................................................19
REVISÃODE LITERATURA............................................................................................................19
ConceitodaLiderança..........................................................................................................................19
Teoriasdaliderança..............................................................................................................................20
Teoriadetraçodepersonalidade............................................................................................................20
3.2.2 TeoriaComportamental..............................................................................................................22
TeoriadeContingênciaouSituacional...................................................................................................23
ESTILOSDELIDERANÇA................................................................................................................24
Liderançaautocrática...........................................................................................................................25
Liderançademocrática.........................................................................................................................25
Liderançaliberal..................................................................................................................................26
Diferençadostrêsestilosdeliderança.....................................................................................................27
LiderançacentradanatarefaversusLiderançacentradanaspessoas.........................................................28
QUALIDADEDESERVIÇOSNASORGANIZAÇÕES.....................................................................29
ConceitodeQualidade..........................................................................................................................29
Qualidadedeserviçonaadministraçãopública.......................................................................................29
Dimensõesdaqualidadedeserviços......................................................................................................30
3.5.4 Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social...................................................................30
3.5.5 No âmbito dos assuntos da Mulher e acção social....................................................................31
CAPITULO III....................................................................................................................................32
METODOLOGIA...............................................................................................................................32
4,1 Tipo de pesquisa...........................................................................................................................32
iii
 4.1.1 Quanto a abordagem..................................................................................................................32
2 Descriçãodaáreadeestudo.................................................................................................................34
1 Fonteda colecta dados......................................................................................................................34
Técnicaderecolhadedados...................................................................................................................34
Populaçãoalvo.....................................................................................................................................35
4.4.1 Amostra da pesquisa..................................................................................................................35
4.5 VariáveisdeestudoesuaClassificação............................................................................................36
4.5 Análisedosobjectivosespecíficos..................................................................................................38
1 Instrumentosnecessários(materialauxiliar)......................................................................................38
CAPITULO IV...................................................................................................................................39
5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS..............................................................................39
Resultadosdasrespostassobreasvariáveissociodemográficas..............................................................39
ResultadossobreaoestilodeliderançanoSDSMAS- Chiúre..................................................................41
CAPITULOV......................................................................................................................................51
DISCUSSÃODOSRESULTADOS....................................................................................................51
Quantoaoprocesso detomadadedecisão..............................................................................................51
Quanto aoSistema deComunicação....................................................................................................52
Quantoasrelaçõesinterpessoais...........................................................................................................52
Quantoaosistemaderecompensasepunições........................................................................................53
CAPITULO VI...................................................................................................................................56
CONCLUSÃO....................................................................................................................................56
Limitaçõesdoestudoesugestões...........................................................................................................57
Sugestões............................................................................................................................................57
CAPITULO VII..................................................................................................................................59
RECOMENDAÇÕES.........................................................................................................................59
CAPITULOVIII..................................................................................................................................60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS…….………………………………………………………...60

iv
 DECLARAÇÃO DE HONRA

EuMemunaFaqueBiada, declaro por minha honra que esta monografia científica é resultado da minha
investigação pessoal e das orientações do meu supervisor. O seu conteúdo é original e todas as fontes
consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na referência bibliográfica final.

Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção de
qualquer grau académico.

Pemba,18 de Outubro de2023

MemunaFaqueBiada

v
 AGRADECIMENTOS

Os meus agradecimentos dirigem – se a Deus o autor da vida pela ajuda e protecção que
concedeu – me ao longo da minha formação.

Reconhecer a presença activa do meu supervisor António Guente, que de modo incansável
acompanhou – me na elaboração deste trabalho, a si, rendo a minha profunda gratidão.

Agradeço ao meu marido Sadamo Ussene Semana, aos meus filhos, que lado a lado viveram
comigo todas as adversidades ao longo da minha etapa formativa.

Torna – se necessário agradecer aos meus paisCheira FaqueBiada& Fátima Amade, aos meus
irmãos, amigos e familiares, que sempre encorajaram – me a seguir em frente.

Para tornar – se em realidade este trabalho, contou com a colaboração dos, colegas, que
sempre partilhamos diversos materiais académicos. A vós o meu muito obrigada.

Por último, agradeço aos conhecidos, as pessoas de boa vontade que empreende os seus
esforços nos ambientes académicos e a todos aqueles que fizeram com que esse trabalho
chegasse ao seu termo.

A todos, elevo a minha incomensurável gratidão!

vi
 DEDICATÓRIA

Dedico este meu trabalho monográfico aos meus pais, ao meu marido e meus amados filhos, pela força
e companhia que me prestaram ao longo da minha formação académica. Por sua vez, dedico – o aos
meus irmãos, familiares e amigos.

vii
viii
INDICEDETABELAS

Tabela1:Diferençadeestilosdeliderança…………………………………………….27

Tabela2:Descriçãodasvariáveissóciodemográficasdeestudo……………………..36

Tabela3:Descriçãodasvariáveissobrealiderança……………………………...37 – 38

INDICEDEGRÁFICOS

Gráfico- 1:FaixaetáriadosfuncionáriosdoSDSMAS-Chiúre...........................................39

Gráfico2: Separaçãodegénero,dosfuncionáriosdo SDSMAS-Chiúre.............................40

Gráfico3:AnosdeserviçodosfuncionáriosdoSDSMAS-Chiúre.......................................40

Gráfico4:Participaçãoemprocessodecisivo.....................................................................41

Gráfico5:QuantoaoSistemadeComunicaçãonoSDSMAS-Chiúre..................................42
Gráfico6:Relações interpessoaisnoSDSMAS- Chiúre……………………………....43

Gráfico7:SistemadeRecompensasePunições.................................................................44

Gráfico9:Seadirecçãoutilizaideiasdosfuncionáriossobrequestõesrelativas(formaç
ão,regulamentos,actividades)..........................................................................................45

Gráfico10:Sedirecção dáapoio rápido dematerialdetrabalho

aosfuncionáriosquando fornecessário.............................................................................45

Gráfico11:

Osfuncionáriossesentemparteintegrantedoqueseorganizanestainstituição
paramelhorarasactividades.............................................................................................46

Gráfico12:Adirecçãoevitautilizarcríticasparamelhoraraprestaçãodeserviços…46

Gráfico13:TrabalhosobrepressãonoSDSMAS-Chiúre..................................................47

ix
Gráfico 14: disposição dos funcionários a dedicar tempo extra ao seu trabalho
parainstituiçãocomoformadecontribuirnomelhorandamentodosactosadministrativ
os......................................................................................................................................48

Gráfico 15:Sente-se encorajado a tomar iniciativas para a resolução de

problemas doserviçoque prestouemcasoque estesejamalfeito.........................................48

Gráfico 16: Considera que nesta instituição vale a pena dar o melhor de si na
realizaçãodoseutrabalho?................................................................................................49

Gráfico 17:A Direcção realiza as reuniões necessárias para assegurar que o

trabalho érealizado?........................................................................................................49

x
LISTA DAS ABREVIATURAS

SDSMAS – Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção

Social;CIRESP–ComissãoInternacionaldeReformano SectorPúblico;

EGRSP-Estratégia Globalda ReformadoSectorPúblico

LPI LeadershipPracticesInventory1

PD-ProcessoDecisivo

SC-SistemasdeComunicação

RI-RelaçõesInterpessoais

SRP- SistemadeRecompensasePunições

Q12-Questãonúmeroum(01).

xi
RESUMO
O presente estudo intitulado Analise do processo de liderança nas instituições. Caso do estudo:
Serviço distrital de saúde, mulher e acção social de Chiúre. Período: 2020 – 2022, pormeio da
seguinte pergunta de partida Até que ponto a liderança existente no ServiçoDistrital de Saúde
Mulher e Acção Social, influência na qualidade de serviços prestados pelos lideresda
instituição? Através de uma abordagem metodológica,foi feitoum estudo de caso, caracterizado
pela pesquisa quantitativa e qualitativa, associado aouso de técnica como pesquisa bibliográfica,
e recolha de dado feito por questionário, osdados processados pelo SPSS, foi possível constatar
que a liderança do ServiçoDistrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chiúre adoptou durante
o período emreferência um conjuntode comportamentos ou acçõesque se reflectiram na
qualidadedeserviçosprestadospeloslideres,associadoaumaliderançaautocráticabenevolente, isto
é, houve fraco envolvimento dos funcionários em todos os aspectosinerentes a organização e as
actividades diárias. Contudo, a liderança do ServiçoDistrital de Saúde Mulher e Acção Social de
Chiúre deve pautar por um modelo degestão participativa.Outrossim deve
também,criarmecanismos queestimulam osfuncionários a participar e a organizar actividades,
utilizando utiliza ideias construtivasdosfuncionáriossobre questõesrelativasassuasactividadesea
missãodaorganização.

Palavras – chave: Liderança;Análise da liderança nas instituições;Qualidadedeserviços.

xii
SUMMARY
The present study entitled Analysis of the leadership process in institutions. Case study:
District health, women and social action service in Chiúre. Period: 2020 – 2022, through
the following starting question To what extent does the existing leadership in the District
Women's Health and Social Action Service influence the quality of services provided by the
institution's leaders? Through a methodological approach, a case study was carried out,
characterized by quantitative and qualitative research, associated with the use of techniques
such as bibliographical research, and data collection carried out by questionnaire, the data
processed by SPSS, it was possible to verify that the leadership of the The District Service
for Women's Health and Social Action of Chiúre adopted, during the period in question, a
set of behaviors or actions that were reflected in the quality of services provided by leaders,
associated with benevolent autocratic leadership, that is, there was little employee
involvement in all aspects inherent to the organization and daily activities. However, the
leadership of the Chiúre District Women's Health and Social Action Service must be guided
by a participatory management model. Furthermore, it must also create mechanisms that
encourage employees to participate and organize activities, using constructive ideas from
employees on issues relating to their activities and the organization's mission.
Keywords: Leadership; Analysis of leadership in institutions; Quality of services.

13
CAPITULOI

1. INTRODUÇÃO
O estudo da liderança sempre foi de levar em consideração em todas
organizações, visto que quanto melhor for a liderança numa organização, os
funcionários ou trabalhadorestendem a ser satisfeito, consequentemente pode
gerar a melhor prestação dos serviços.De acordo com Fonseca . S (2006), deve
se considerar que liderança é uma forma deinfluência que tende a levar os
indivíduos a mudar voluntariamente as suas preferências, enquanto que gerir
obriga a que os mesmos obtenham determinados resultados, assimsendodeve
sersempre tomadoemconsideraçãonuma organização.

O presente estudo, destinou – se a investigação científica sobre análisedo

processo de liderançanas instituições,emparticularnoServiçoDistritaldeSaúde
Mulhere AcçãoSocialde Chiúre.

A liderança e a qualidade de serviços são aspectos essenciais no alcance do

sucesso dasorganizações. A liderança é que deve tomar em conta que a
qualidade de serviçosprestadosresidemuitomais doscolaboradores.

Os funcionários sãode mais-valia dentro da organização, representandoa peça

chefequeestapodeofereceraomercadoeformacomosemostracompetitivaentreacon
corrência,prestandoserviçosquesãomaisqualitativos.Contudo,a
liderançaequalidade de serviços são aspectos que se cruzam e se tornam
condição essencial paramobilizar as pessoas nos processos de mudança e criar
nestas confiança e determinaçãona conquistadeobjectivos emetas específicas.

Estetrabalho,estáestruturadoem8capítulosqueseencontramdevidamentemenciona
dosparacadaconstituintedocapítulonasrespectivaspaginasemletrasmaiúsculas.
2.1. Problemadeestudo

Os autores, Cervo e Bernavian (2002), conceituam o problema como sendo “uma

questão que envolve intrinsecamente uma dificuldade teórica ou prática, para a qual se
deve encontrar uma solução. É com este princípio que pretendemos traçar um problema
14
que vai ajudar-nos a encontrar a solução pretendida nesta pesquisa.

Nesta senda, conceptualizam o problema de pesquisa, no seu sentido mais estrito, como
uma indagação referente à relação entre duas ou mais variáveis ou como “uma questão
relevante que nos intriga e sobre a qual as informações disponíveis são insuficientes”
(ALVES-MAZZOTTI & GEWANSZNADJER, 1999).

A problematização para esses autores, referem na inquietação que cada pesquisador que
se coloca ao pretender fazer pesquisas com intento de recolher informações fiáveis que
permite ao desenvolvimento da pesquisa.

Para Santos salienta que:

A definição de um tema ou problema de pesquisa decorre

de motivações diversas. O interesse por investigar um
determinado problema pode ser decorrente de questões
pessoais, profissionais ou de outra natureza. A
justificativa, no âmbito do projecto de pesquisa, indica a
importância do estudo a ser desenvolvido explicitando que
o tema merece uma investigação científica (SANTOS,
1999).

Hojeemdiaaeficácianasorganizações,excelêncianoatendimento,aumentonaproduç
ão e qualidade nos serviços oferecidos queira na função privada assim como
napública estão assegurados pelos líderes das mesmas, isto é, a liderança é
extremamenteimportante para que através de seus recursos, possa-se buscar
atingir seus objectivos,melhorando seus resultados de forma contínua. Onde os
funcionários se encontraminsatisfeito com a liderança, torna um grande problema
para uma organização, pois
aprodutividadediminui,asactividadesquotidianassãoexecutadasdequalquermodo,
perdendoassim,aqualidadedoserviçoouproduto
oferecidoaoconsumidorfinal(ARAÚJO,2014).

Para Ambrósio (2015), é indispensável colocar permanentemente a liderançano

centrodaspráticas dedirecçãonuma organização.

Umaorganizaçãocomcolaboradoressatisfeitospelaliderançaéumaorganizaçãosaud
ável. Isto é, ter técnicas, habilidades e conhecimentos são a base para um
líderinfluenciarsuaequipe,(CHIAVENATO,2012).
15
 Tomando em consideração que os funcionários insatisfeitos podem contribuir
para a fraca produtividade das organizações públicas, o Governo de
Moçambique traçou
comoobjectivogeralda(EGRSP)EstratégiaGlobaldaReformadoSectorPúblico,nop
eríodocompreendidoentre2001e 2011,“queosectorpúblicovenhaaser:umconjunto
articulado de organizações públicas dotadas de recursos humanos
qualificadosemotivadosparaasrespectivasfunções”(CIRESP,2001:19).

Para oalcance dos objectivos traçados peloCIRESP, em primeirolugar que é de

dotarasorganizaçõespúblicasderecursoshumanosmotivados,deve-
secontarcomacumplicidadedoslíderese/ou
chefiasdirectascomosfuncionáriosdasorganizações.

Dado que o grau de satisfação dos funcionários influencia directamente na

qualidade
deserviçosprestadosousejanodesempenho,éimportanteparaasorganizaçõesconhec
erem quais os estilos deliderançaadoptam efactoresque influenciam
anaqualidade de serviços prestados destes lideres. Com base a problemática
acimaexposta,formula-
seaseguinteperguntadepesquisa:Atéquepontoaformadeliderançaexistente no
ServiçoDistritalde Saúde Mulher e Acção
Social,influêncianaqualidadedeserviçosprestados pelos lideresdainstituição?

NOTA:
Não fez a problematização como deve ser; ou seja, limitou-se apenas
a fazer citações e em nenhum momento abordou o problema na
instituição em estudo.
DEVECOMEÇAR DO GERAL PARA O ESPECIFICO OU SEJA,
NAS INSTUIÇÕES PUBLICAS NO GERAL ATE CHEGAR AO
SDSMAS de CHIÚRE

2.2. Justificativa

Na perspectiva de Artur (2014; P.113), “Justificativa é a explicitação das razões

que levam a pesquisar o tema, a motivação e a importância ou relevância do

16
estudo. Pode ser destacada a contribuição dos resultados da pesquisa para a
sociedade”.
Para as autoras Marconi e Lakatos (2001;P. 103) a Justificativa “consiste numa
exposição sucinta, porem completa das razões de ordem teórica e de motivos de
ordem prática que tornam importante a realização da pesquisa”.
Recomenda-se que “na justificativa, o pesquisador deve demonstrar, ao leitor e a
si próprio, a importância da sua pesquisa, destacando a relevância social,
humana, operativa, contemporânea e científica, de modo a especificar sua
viabilidade e utilidade, bem como originalidade e ineditismo” (Gonçalves, 2005,
p 107).

O presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o grande

desafiopara o líder na realidade actual é de criar um clima propício para o
desempenho de seussubordinados, especialmente no que diz respeito às
necessidades de satisfação, auto-estima e realização. Dai que, o estímulo para a
realização deste estudo surgiu da
atracãopelotemasobrealiderançadosfuncionáriospúblicos,bemcomododesejodeco
mpartilhar possíveis descobertas que permitam compreender tais factores e a
essênciadolíderemespecialnolocaldoestudo.
2.2.1 Objectivos
Na visão de Gonçalves (2005,p.111) “Os objectivos da pesquisa são acções que
indicam o que o autor pretende alcançar com ela e as metas a serem atingidas.
Eles se desdobram em objectivo geral, que representa a pretensão maior do
pesquisador com esse trabalho, e específicos, que a complementam. São
elaborados com o uso de verbos no infinitivo. ”
Os objectivos devem clarificar o que o pesquisador pretende alcançar durante a
pesquisa, alias, na visão de Canastra (2016; p. 11):
“O pesquisador deve elaborar objectivos tendo em conta que
ele deve ser claro, simples e preciso para não dar lugar a
interpretações subjectivas. Deve ser mensurável (nas
abordagens quantitativas), dando a possibilidade de
avaliar o seu cumprimento. Deve ser alcançável durante o
período em que a pesquisa irá decorrer e deve ser orientado
17
 para o fenómeno estudado, de modo a satisfazer a
necessidade concreta do grupo-alvo”.
Aliado a estas ideias, nota-se que objectivos correspondem a uma finalidade a
ser alcançada durante um processo de acções. Eles começam normalmente por
verbos no infinitivo, desdobrando-se em gerais e específicos de acordo com a
pretensão do indivíduo para o alcance das metas almejadas.

Segundo Cervo e Bervian (1996;p62) clarificam que “objectivo é o que se

pretende alcançar com a realização da pesquisa. Ela indica oque se pretende
conhecer, medir ou provar no decorrer da pesquisa” sendo assim, ele aprofunda
dizendo:

Os objectivos de uma pesquisa indicam oque o autor pretende alcançar e as

metas a serem atingidas com a pesquisa são constituídos em declarações claras
e explicitas do que se pretende alcançar e devem ser formulados relacionando –
se com as questões da pesquisa, quase que uma formulação afirmativa daquilo
que foi colocado em forma de pergunta. (Cervo; Bervian; 1996; p63)

Para Artur (s/d; p114) diz que “os objectivos são resultados que são precisos
serem alcançados para a construção de toda uma demonstração que pode ser
expresso em gerais ou específicos. Nos objectivos gerais indicam – se uma acção
muito ampla em que podem ser especificados nos objectivos específicos”. Dai
que, constituem objectivos da presente pesquisa os seguintes:
2.2.2 ObjectivoGeral
Para Lakatos (1992), “O objectivo geral está ligado a uma visão global e
abrangente do tema, relaciona – se com o conteúdo intrínseco, quer dos
fenómenos e eventos, quer das ideias estudadas. Vincula – se directamente à
própria significação da tese proposta pelo projecto” (P.102).

 Analisaro processodaliderançanainstituição do Serviço Distritalde Saúde

Mulhere AcçãoSocialde Chiúre.

2.3.1.1. ObjectivosEspecíficos:
Segundo Marconi e Lakatos(1992), “Os objectivos específicos apresentam
carácter mais concreto com função intermediária e instrumental, permitindo, de
18
 um lado, atingir o objectivo geral, e de outro, aplicar este a situações
particulares” (P.102).
Os objectivos específicos são mais operacionais e servem de alicerce para a
complementaridade do objectivo geral. Nesta vertente, e pela complexidade da
pesquisa é verificável que ela irá percorrer várias etapas e em cada uma das
etapas com um propósito, que poderemos deduzir em objectivos específicos.
Para se evidenciar este objectivo geral, colocam – se em acções os seguintes
objectivos específicos:
 IdentificarasestratégiasdeliderançaadoptadasnoServiçoDistritaldeSaúde
MulhereAcçãoSocialde Chiúre.
 Avaliaroscomportamentosdeliderançaexistentequereflectemnaprestaçãode
serviçospeloslíderes.

Veja se esses objectivos específicos estão alinhados ou respondem ao

objectivo geral.em consonância com a pergunta de Partida formulada?
2.3. Hipótese

A hipótese constitui uma suposta resposta ao problema a ser investigado, aliás,

na visão das autoras Marconi e Lakatos (2002; P. 28), referem que:
Hipótese é uma proposição que se faz na tentativa de verificar a validade da
resposta existente para um problema. É uma suposição que antecede a
constatação dos factos e tem como característica, uma formulação provisória;
deve ser testada para determinar sua validade.

Na perspectiva de Artur (2014; p.114), clarifica que “hipótese é a explicitação

das possíveis respostas para solucionar o problema, já que todo o trabalho
científico é um raciocínio demonstrativo de alguma hipótese”

Contudo, a hipótese é uma resposta antecipada à comprovação de uma realidade

existencial. Ela, é uma espécie de pressuposição que antecede a constatação dos
factos. Facto que leva a se dizer que as hipóteses do trabalho são formulações do
que – se procura conhecer e em consequência são supostas respostas para o
problema ou o assunto da pesquisa. (Marconi e Lacatos, 2009; p137)

19
Para tal, analisando os conceitos à cima apresentados, impele – se dizer que
todos estes conceitos convergem num único ponto pois salientam uma das
consideradas principais características da hipótese que culmina na salientação
que ela é uma suposta provável e provisória resposta de um problema sendo ela
uma suposta resposta provisória sobre um problema levantado com base na
questão anteriormente colocada, é formulado o seguinte hipótese.
Hipótese: O sistema de liderança implementada no SDSMAS influenciana
qualidadede serviços prestados pelos líderes, visto que o líder deve estar
preparado
paraestimularsuaequipeemrelaçãoaotrabalhoetambémparainfluenciarseucomport
amentodemodoasetornarmaisefectivoemrelaçãoaosobjectivosdaorganização.

20
CAPITULOII

3. REVISÃODE LITERATURA

3.1. ConceitodaLiderança

SegundoChiavenato(2008:p129),a liderançaé umfenómenosocial

queocorreexclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência
interpessoalexercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de
comunicação humana para aconsecuçãodeumoumaisobjectivosespecíficos.

De acordo com o pensamento deste autor, pode se dizer que a liderança é um

processocontínuo de escolha que permite ao grupo caminhar em direcção à sua
meta, apesar detodas as perturbações internas ou externas da organização. Por
tanto, ao ajudar o grupo alidar com escolhas, a liderança passa a ser uma questão
de tomada de decisões do grupo.Para ser bem-sucedido como líder, o gestor
deve saber lidar com aspectos relativos
àmotivação,àcomunicação,àsrelaçõesinterpessoais,aotrabalhoemequipeeàdinâmi
ca dogrupo.

ParaHouse(1999),aliderançaécapacidadedeumindivíduoinfluenciaroutros,motiva
remobilizaraequipa paraosucessoeeficácia da organização.

Hemphill e Coons, ( 1957) definem a liderança como sendo o comportamento de

umindivíduo na gestão de actividades de um grupo direccionado à concretização
de umobjectivo.

Para Richards e Engle (1986) conceituam a liderança sendo o processo de

influenciar asactividadesdeumgrupo organizadodeforma a
alcançarumdeterminado objectivo.

Segundo Kotter (1997) liderança é um estabelecimento de orientação pois

desenvolveestratégias que produzirão as mudanças necessárias, é alinhamento
de pessoal através dadirecção com palavras e acções, de modo que a equipe
compreenda a visão e estratégias,liderança ainda é motivação e inspiração, é
injecção de ânimo nas pessoas para que elassuperem as expectativas, alcancem
melhores resultados e satisfaçam suas necessidadespessoais.
21
Segundo autores Robins, Jodge e Sobral (2011), a liderança diz respeito ao
gestão damudança,poisos
líderesmaiseficazesestabelecemdirecções,engajampessoasna direcção que
possuem no futuro e os inspiram a superar os obstáculos, ainda
oferecemcondições favoráveis para um melhor desempenho das tarefas e alteram
o estilo decomportamentofrenteàsnecessidades de seusliderados.

Contudo,nota-
sequetodasasdefiniçõesacimadadasemformadeconceituaraliderança, umas são
mais complexas que outras, mas a verdade é que têm em comum aideia que a
liderança é um processo de influência do líder sobre os seus
colaboradores,contribuindoparaosucessodasorganizações.

3.2.Teoriasdaliderança
As teorias da liderança sugerem a explicação dos factores envolvidos no
aparecimentodaliderança,nasuanaturezaenassuasconsequências(Bass,1990).Dese
guidafaremos uma breve contextualização sobre as seguintes abordagens
relativas à
liderança:AbordagemdosTraçosouPerfil,AbordagemComportamentaleAbordage
mSituacional.

3.2.1. Teoriadetraçodepersonalidade
A realidade histórica sobre a liderança, aponta que os primeiros estudos e
pesquisassobre as teorias de liderança tinham em consideração as qualidades
individuais do líder,partindo do pressuposto de que o mesmo deveria possuir
determinadas características depersonalidade. Essas características facilitariam o
desempenho do seu papel como líder.Existem autores que salientam que as
características do líder têm origem genética, ouseja,algunsindivíduos
nascemcomoperfildeliderança.
Este modelo reflecte as ideias existentes até aos anos 40 e estuda a liderança
como algointrínseco ao indivíduo, ou seja, a liderança faz parte dos traços da
personalidade o quefaz com que existam pessoas mais capazes de liderar que
outras (Rego, 1999). Nessesentido,esta
teoriafocaosatributospessoaistaiscomoqualidades,personalidade,motivações e
valores. Segundo Schermerhorn (2013) a capacidade de liderar já
22
nascecomcertapessoaimbuídadeumconjuntodecaracterísticasdiferenciadoraseesp
ecíficasparaliderar.
Nestaabordagemadistinçãoentrelíderenãolídereaprevisãodosseuscomportamento
s baseia-se nas características físicas, psicológicas, intelectuais e
sociaisdoindivíduo(Teixeira,2005).
OsautoresKirkpatrickeLocke(1991)evidenciamqueexistemseistraçosquedistingue
mumlíder.
 O esforço: refere-se ao conjunto de traços e motivações que reflectem o
nívelelevado de esforço, compreendendo ambição, energia,
perseverança, persistênciaeiniciativa.
 O desejo de liderança: envolve a aptidãopara liderar e influenciar
outros,ganhar um argumento e mesmo ser a melhor autoridade,
assumindo também odeverderesponsabilidade.
 A honestidade e integridade: este representa extrema importância pois
o líderdeve seralguémverdadeiroemquemse possaacreditar.
 A autoconfiança: revela a capacidade que um líder tem de lidar com o
excessodeinformaçãoeresolverosproblemas;oscolaboradorestêmquesentir
segurançaporpartedoseusuperiorquedevemostrarsempreestabilidadeemoc
ionaleconfiança nasuatomada dedecisão.
 A capacidade cognitiva: é necessária a inteligência para conseguir
delinearestratégias,resolverproblemas e tomardecisões.
 Oconhecimentodonegócio:devidoànecessidadequeolídertemparaconhec
er a empresa e os aspectos técnicos da área. O carisma, flexibilidade
ecriatividadepodem,também,serconsideradostraçosimportantesdapersona
lidade de umlíder(KirkpatrickeLocke,1991).
No seguimento dos pareceres anteriores podemos afirmar que valorizar as
qualidades dolíder, conduz a uma perspectiva de que a liderança faz parte da
natureza do indivíduonãopodendo,assim,serapreendida(Bastos,2008).
Não existe homogeneidade no que diz respeito à enumeração dos traços que
fazem deuma pessoa um líder eficaz. São levantadas críticas a esta abordagem
pois esta nãoconsiderafactores situacionais e oimpactonos colaboradores; podem
ainda existirpessoas que podem não nascer líderes, mas que com preparação
podem sê-lo (Robbins,2013).
Nesta teoria, ainda entende-se que existem muitas e variadas qualidades
23
imputadas aoslíderes, sendo que algumas das referidas anteriormente se
sobrepõem, em várias
dasteoriasestudadaspelosdiversosautores.Estestraços,apesardeimportantes,nãoes
gotam nem definem as capacidades do líder, pelo que nenhum deles por si só
ouconcomitantemente é garantia de uma boaliderançana organização.
3.2.2 TeoriaComportamental
De acordo com Bergamini (1994), As criticas observadas no que diz respeito à
teoriaanteriormente apresentada (Teoria de traço de personalidade), uma vez que
não ficoucomprovado que os líderes eficazes não apresentavam nenhuma
relação entre os
traços,oucaracterísticasquefizessemcomqueelefossededeterminadaforma,ospesqu
isadores do comportamento no início da década de 50, começaram a preocupar-
secom a dinâmica do comportamento do líder, tentando enfatizar os
comportamentos quediferenciavamoslíderes eficazes.
Foi nesta teoria que foram difundidas teorias principalmente pela Universidade
de Ohioe de Michigan3. Estas teorias assentam em duas dimensões do
comportamento do líder:uma ligada à natureza das tarefas com destaque no
planeamento e objectivos; e outracentrada narelaçãocomocolaborador.
Foi nesta senda que Likert4 em 1961 desenvolveu os seus estudos acerca da
liderança nosentidodos comportamentos; defensor da gestão participativa,
afirma que esta seráeficaz se for orientada para os subordinados e se for apoiada
na comunicação para queexista uma maior harmonização de ideias e objectivos.
O autor divide os estilos deliderança em quatro tipos diferentes conforme o grau
de utilização da autoridade porpartedolíder:
 Autocrático-coercivo: o poder de decisão está todo concentrado no
líder, é notopo de hierarquia que se decide o que se tem que fazer, quem,
como e quandodeve ser feito. Este estilo é comummente utilizado em
empresas industriais commão-de-obra intensivaepoucatecnologia;

 Autocrático-benevolente: o poder de decisão contínua no topo da

hierarquia,no entanto os colaboradores têm alguma liberdade e agilidade
na execução dastarefas, ou seja, o líder delega alguma da sua autoridade
em actividades diárias.Podeencontrar-
seesteestiloemorganizaçõescommão-de-obramaisespecializada
24
 ecomalgumatecnologia;

 Consultivo: neste estilo o líder pede pareceres aos seus colaboradores

antes detraçar objectivos e tomar decisões. É, normalmente, utilizado
em empresas dosectoradministrativo;

 Participativo: Para Likert este é o estilo ideal em que os colaboradores

estãointegrados na delineação de objectivos e nas tomadas de decisão.
As empresascom mão-de-obra e tecnologia muito especializada são
aquelas onde mais seencontra esteestilo(Likert,1961).

Outra teoria que surgiu nesta época foi a da Grelha de Gestão, desenvolvida por
Blake eMouton(1985).

De acordo com os autores, os líderes com melhor desempenho eram aqueles

com umestilo de liderança com os dois tipos de preocupação elevados; este tipo
de líder obtevemelhores resultados5, menos rotatividade de trabalhadores,
redução de absentismo
emaiorsatisfação.Emsuma,umaorganizaçãoparaestarcomelevadosníveisdepreocu
pação necessita de valorizar as tarefas e de ter tomadas de decisão
participativas(MoutoneBlake,1985).

3.2.2. TeoriadeContingênciaouSituacional
Estateoriatemcomoprincípiobásicoanãoexistênciadeumestiloúnicooucaracterístic
a de liderança aplicáveis em todas as situações, pelo contrário, cada tipo
desituação requer um tipo de liderança distinto. Neste sentido, o líder eficaz é o
que tem acapacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas
características e comvariadíssimascondições.
Nesta abordagem presume-se que o comportamento de um bom líder varia de
acordocom as situações em que este se encontra, ou seja, dependendo da
situação o lídercomporta-se demaneirasdiferentes (Teixeira,2005).
Dentro da abordagem, pode destacar-se a teoria da liderança situacional 6 de
Hersey eBlanchard (1986), esta teoria tem em conta a influência que os líderes
têm na motivaçãoe capacitação dos seus subordinados e baseia-se na ideia de
que o estilo melhor deliderança varia de acordo com a maturidade dos
colaboradores e com as característicasda situação.
25
De acordo com Herssey e Blanchard (1986), Se os colaboradores forem
incapazes eestiverem desmotivados é necessário que o líder especifique
orientações de forma
clara;seestesforemaptos,masestiverem,tambémdesmotivadosolíderteráquedemon
straro seu apoioe ser participativo; mas se os colaboradores estiverem motivados
e a fazerassuastarefas umlídernãoprecisa deinterferirmuito.

Com base nesta teoria, a liderança mistura 7 diferentes variáveis situacionais,

contudo aque sugere ter maiorinfluência é o comportamentodo líder em relação
aos liderados.Osliderados,ea formacomoestes entendemeacatam
ainfluênciadeseulíder,legitimamaeficácia ea continuidadedaliderançaexercida.

De acordo com Rollinson (1998), nesta teoria, as variáveis fundamentais para

seremtidas emcontasãotrês:

(1) Ascaracterísticasdolíder,asuaexperiência,educação,sistemadevalores,objec
tivos eexpectativas;

(2) Ascaracterísticasdossubordinados,aexperiência,aeducação,osdesejoseaapti
dãoparaassumirresponsabilidades e

(3) Osrequisitosdasituação,adimensão,acomplexidade,osobjectivos,aestruturae
oclimadaorganização.

Esta teoria, veio evidenciar o facto de um líder de sucesso ser aquele que está
sempreatentoaosfactoresquesãomaisrelevantesparaoseucomportamentoequelhep
ermitemcomportar-se de maneiramaisapropriadaemdeterminada situação.

3.4. ESTILOSDELIDERANÇA

Os estilos de liderança são desenvolvidos de acordo com as pesquisas feitas por

Lewin,White e Lippitt realizados entre 1930 e 1940. Estes autores analisaram a
reacção e orendimento de um grupo de crianças quando expostas a diferentes
tipos de
liderança,identificandotrêsestilosdelíder:autoritário,democráticoelaissez-
faire(liberal)(Lewin,Lippit,White,1939).

26
Os autores referenciados, afirmam que nos estilos de liderança o processo de
tomada dedecisãotemimpactonocomportamentodostrabalhadores.
Chiavenatonasuaobraintitulada“AdministraçãoGeral-
Pública”,pressupõemquemuitos autores têm se preocupado em definir estilos de
liderança, sem se preocupar
comostraçosdepersonalidadedolíder.Estilodeliderançaéopadrãorecorrentedecom
portamentoexibidopelolíder.Algunsestudossobreliderançamerecemserrevisitados
.

Na óptica de Chiavenato pode se entender que não se pode falar somente da

liderançasem descrever as suas características que o líder possui, isto é, para
observar o estilo deliderança éindispensáveloobservaras características dolíder.

3.4.1. Liderançaautocrática

Este estilo de liderança põe forte ênfase no líder, isto é, o líder autoritário
determina aslinhas orientadoras para o grupo, define as técnicas e os resultados a
obter pelos seussubordinados. É um líder dominador e controlador,assume uma
postura directivaeretira espaço à criatividade dos subordinados. O líder
autoritário acredita que as pessoas,de modo geral, não são ambiciosas e tendem
a evitar o trabalho, razões que obrigam àcoacção no trabalho. Este líder assume
uma posição pessoal, quer nos elogios, quer
nascríticasquefazaosseussubordinados (White eLippitt,1939).

Maximiano (2012),considera o estilo autocrático como

aqueleemque“as decisões
(dolíder)impendemdeparticipaçãoouaceitaçãodos seus
subordinados”.

Este tipo de liderança pode levar à ausência de iniciativa e espontaneidade por

parte dossubordinados,econsequentefocosnosobjectivostraçadospelolíder,
lucroeprodução.

O estilo autoritário refere-se a um líder que controla pessoalmente a

organização,determina os objectivos, a acção, os recursos a utilizar, dispensando
a colaboração dosseus colaboradores, ou seja, é o líder que toma todas as
27
decisões e dá ordens ao grupo(Lewin,eWhite,1939).

3.4.2. Liderançademocrática

Este estilode liderança põeênfase nolíderassim comonosubordinado, um

líderdemocrático tenta fazer o que a maioria dos subordinados pretende,
estimula o debateentre todos os elementos, fazendo com que seja o grupo a
determinar as técnicas e
osresultadosaatingirem.Olíderdemocráticoéobjectivo,quandocríticaouelogia,limit
ando-se aos factos. Assumindo um papel essencialmente deorientação e de
apoioaogrupo,tentandoserigualaosrestantes elementos.

De acordo com Lewin e White (1939), o líder democrático, é que estimula os

elementosda equipa a participarna definiçãode objectivos, de estratégias e nas
tomadas
dedecisão,dandoespaçoparaaautonomiaealiberdadedecadaum.Esteestilocaracteri
za-se pela capacidade de promover um ambiente baseado na confiança
mútua,com estruturas que facilitam o intercâmbio e a interacção das diversas
componentesorganizacionaisdeumaformademocrática.

O líder democrático incentiva a participação de todos, e

aceitaopiniõesnatomadadedecisão,asinstruçõesdalideranç
ademocráticasãodiscutidasedecididaspelogrupo,queéorie
ntadopelolíder,(Chiavenato,2003).

A liderança democrática apresenta consequências positivas ao nível do

relacionamentointerpessoal do grupo, bom relacionamento e amizade entre os
elementos, bem como doritmodotrabalho,progressivoeseguro,estandonaorigem
deelevadosníveisdeprodutividadenasempresasqueoadoptampõeênfasetantonolíde
rcomonossubordinados.

3.4.3. Liderançaliberal

Neste estilo de liderança, o líder põe forte ênfase nos subordinados, O líder
laissez-fairenão se envolve no trabalho do grupo, permite que os subordinados
assumam o processode tomada de decisão, não impondo qualquer regra aos
restantes elementos, que tendema agirlivremente,decidindosobre astécnicase
divisãodetrabalho.

28
 Chiavenato (2003), coloca que a liderança laissez-faire,
tambémconhecida como liderança liberal, fornece a
liberdade total
paratomarqualquerdecisãoindividualouemgrupo,tendopou
caparticipação dolíder.
A liderança laissez-faire, na perspectiva dos autores proporciona a
desorganização, aconfusão, o desrespeito e a ausência de uma voz forte na
determinação de funções eresolução de conflitos, e consequente, redução do
grau de produtividade. A ausência
deafirmaçãodosníveishierárquicospodelevaràdesmotivaçãoeaosentimentodeaban
donoporpartedos subordinados.

O que é certo é o líder utilizar os três estilos de acordo com a situação, com as
pessoas ecom a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens,
como sugere aossubordinados a realização de certas tarefas, como ainda
consulta os subordinados antesde tomaralguma decisão. Ele utiliza
coerentemente os três estilos de liderança.Aprincipal problemática da liderança é
saber quando aplicar, qual estilo, com quem edentrodeque circunstâncias e
tarefas a seremdesenvolvidas.

3.4.4. Diferençadostrêsestilosdeliderança

Autocrática Democrática Liberal(leissez-faire)

Apenasolíderfixaasdirec As directrizes Háliberdadecompletaparaa

trizessemnenhumapartic
ipaçãodo grupo
O líderdetermina
asprovidências e as
técnicaspara a execução das
tarefas,namedidaemqueseto
mamnecessárias
emodoimprevisível.
sãodebatidasedecididaspe
logrupo,estimuladoeassist
idopelolíder.
Oprópriogrupoesboçaaspr
ovidências e as
técnicasparaatingiroalvo,s
olicitandoaconselhamento
técnicoaolíderquandonece
ssário,passandoestea
sugerir duas ou
maisalternativas para o
grupoescolher.Astarefasg
anhamnovas
perspectivas com
osdebates.
sdecisões
dogrupoouindividuais,com
participaçãomínimadol
íder.
A participação do líder
nodebate
élimitada,apresentandoapen
asmatérias variados ao
grupo,esclarecendo que
poderiafornecer
informações desdeque
aspedissem.

29
O líder determina qual Adivisãodastarefasficaecr Tantoadivisãodastarefas,co
atarefa que cada um itériodoprópriogrupoe moa escolha
deveexecutar e qual cadamembrotemliberdade doscompanheiros,ficatotal
seucomportamentonotrabal de mentea
ho. escolherosseuscompanhei cargodogrupo.Absolutafalt
rosde ade
trabalho; participaçãodolíder.
Olíderédominador eé Olíderprocura O líder não faz
“pessoal”noselogiosenas serummembronormaldogr nenhumatentativadeavali
críticasaotrabalhodecada upo, aroude
emespírito,sem regularosacontecimentos.
Fonte:Chiavenato (1993, pág.178)

3.4.5. LiderançacentradanatarefaversusLiderançacentradanaspessoas

ParaChiavenato, existemdoistiposdeliderança,asaber:

Liderançacentradanatarefa:trata-
sedeumestilodeliderançapreocupadoestritamente com a execuçãoda tarefae com
os seus resultados. É típica das empresasou unidades que costumam concentrar
as pessoas em cargos desenhados segundo
omodeloclássico,demaneirapadronizadaeisolada.Éliderançapreocupadaexclusiva
mente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo
comosmétodos preestabelecidosecomos recursosdisponíveis.

Liderança centrada nas pessoas: trata-se de um estilo preocupado com os

aspectoshumanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de
trabalhoactuante,dentro de maiorparticipaçãonas decisões.Dámais ênfase às
pessoas que ao trabalhoem si, procurando compreender e ajudar os subordinados
e preocupando-se mais com asmetasdoquecomosmétodos,semdescuidar-se
doníveldedesempenhodesejado.

Um problema pessoal reflecte na produtividade de um colaborador de maneira

diferente,do mesmo modo, uma grande alegria pode levar a pessoa a produzir
mais e melhor, ousimplesmente, passar o dia todo (ou grande parte dele)
pensando na boa notícia e assimprejudicar seu desempenho na realização de
suas tarefas e no relacionamento com
oscolegasdetrabalho.Emuitasvezes,diferentedesimesmo,conformeomomentoque
está vivendo. Diversos factores interferem no estado físico e psicológico do
30
indivíduo.
Taisinfluênciasreflectemdirectamentenodesempenhodotrabalhodessapessoaecon
sequentemente noresultadofinaldogrupo.
O líder precisa ter em mente que é preciso fazer as coisas simples antes de tentar
planosmirabolantes10 demotivação. Maslow, em sua teoria, traz em sua pirâmide
que osindivíduos precisam primeiro suprir suas necessidades básicas, antes de
qualquer
outramotivação,onãocumprimentodomesmopodeporalgummomentoreflectirnode
sempenhodasactividades, eolíderdeveser capazde interpretaressesfenómenos.

3.5.QUALIDADEDESERVIÇOSNASORGANIZAÇÕES

3.5.1. ConceitodeQualidade

ParaGobe(2004)otermoqualidade,refere-
seaoconjuntodepropriedadesquedelineiam a essência, a natureza de um ser ou de
uma coisa. Indica que algo ou alguémpode se sobressair em relação a outros,
sendo a qualidade, portanto, uma virtude.
Daperspectivaorganizacional,segundoosautores,“qualidadedizrespeitoaograu,neg
ativooupositivo,de excelência”.

Muita das vezes as expectativas são influenciadas pelas comunicações boca a

boca,
pornecessidadespessoais,pelasexperiênciaspassadaseporactividadespromocionais
,enquanto experiências reais são determinadas pela forma como uma
organização prestaseu serviço. A importância relativa das várias dimensões da
qualidade do serviço variacomo
tipodeserviço,aindacomoestilodeliderançapresentenaorganização.

A prestação do serviço é o principal responsável pela percepção do cidadão.

Duranteeste processo ocorre um “encontro de serviço”. Esse encontro é
composto de váriosmomentos de interacção que vão impactar a percepção total
da qualidade de um serviço.Esses momentos de contacto entre o cliente e o
fornecedor do serviço são chamados
de“momentosdaverdade”,esimbolizamestasinteracções.

31
Carlzon (2005) enfatiza que o mais importante na prestação do serviço acontece
nestesmomentos da verdade e eles não devem ser negligenciados. Ele chamou
de "a hora
daverdade"omomentoemqueoclienteentraemcontactocomopessoaldalinhade

frente: é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa
experiência queofazvoltarounãoaprocuraros seus serviços.

3.5.2. Qualidadedeserviçonaadministraçãopública

A qualidade do serviço é usada com o mesmo significado de satisfação, isto é, o

grau deajustamento entre as expectativas de um cidadão e as percepções de um
serviço, (Oliver,1993).

Muitos autores também sugerem que há um relacionamento interactivo entre

satisfaçãocomliderançaequalidadedoserviço,istoé,cadaumapodeterefeitomoderad
orsobreaoutra.

De acordo com Patterson e Johnson (1993) sugeriram que os julgamentos da

satisfaçãocom a liderança decompõem-se na qualidade do serviço, uma atitude
global sobre oserviço.

3.5.3. Dimensõesdaqualidadedeserviços

Segundo Kerinet al (2007), as dimensões de qualidade de serviço podem ser

vista emseguintespontos,asaber:

 Confiabilidade:Habilidadederealizaroserviçoprometidodeformaconfiáve
le precisa.
 Tangibilidade:aparênciadasinstalaçõesfísicas,equipamentos,funcionário
semateriaisdecomunicação.
 Presteza:Disposiçãoemajudarosclientes (Cidadãos)efornecerserviçorápido.
 Segurança:Conhecimentoecordialidadedosfuncionáriosesuahabilidadede
transmitirconfiançaesegurança.
 Empatia:Cuidado,atenção individualizadaoferecidosaoscidadãos

3.5.4 Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social

32
São funções específicas do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social:

a) Assegurar o bom funcionamento das unidades sanitárias;

b) Planificar a gestão dos recursos humanos, matérias e medicamentos;

c) Assegurar a prevenção e tratamento de doenças;

d) Promover a Saúde materno-infantil e nutricional;

e) Promover a higiene, o saneamento do meio e qualidade de vida;

f) Envolver a comunidade na promoção da saúde;

g) Promover a medicina tradicional;

h) Realizar campanhas de vacinação;

i) Divulgar informação sobre epidemias e pandemias;

j) Promover a educação e a prevenção do HIV/SIDA e outras doenças.

3.5.5 No âmbito dos assuntos da Mulher e acção social

a) Promover acções de apoio e protecção da criança, da pessoa portadora

de deficiência, do idoso e outros grupos em situação de vulnerabilidade;

b) Operacionalizar o sistema de serviços sociais para garantir a

identificação, acompanhamento e apoio às pessoas em situação de
vulnerabilidade;

c) Realizar acções de educação cívica das comunidades sobre o papel da

família como garante da formação e transmissão de valores morais,
sociais e culturais;

d) Desenvolver acções de prevenção da violência domestica e do abuso de

menores;

e) Promover a realizar de acções de educação cívica das comunidades com

vista a mudança de atitudes e a elevação da consciência dos indivíduos,
sobre os direitos da criança, das pessoas portadoras de deficiência, do
idoso e da mulher

f) Promover e orientar a realização de acções que garantam a igualdade e

33
 equidade do género.

NOTA: Tratando-se de capítulo II, toda numeração

dos subcapítulos vai começar pelo número 2 e não 3

CAPITULO III
4. METODOLOGIA
Para Fonseca (2002, citado por Gerhardt e Souza, 2009; p12),
“methodossignifica organização, e logos, estudo sistemático, pesquisa,
investigação; ou seja, metodologia é o estudo da organização, dos caminhos a
serem percorridos, para se realizar uma pesquisa ou um estudo, ou para se fazer
ciência. Etimologicamente, significa o estudo dos caminhos, dos instrumentos
utilizados para fazer uma pesquisa científica”.
Segundo Canastra, HaanstraeVilanculos, (2015), a metodologia é determinada
pela problemática e pela pesquisa de estudos já feitos, e é apartir desta que
poderemos ajustar a nossa opção metodológica. Por isso, o que determina esta
fase é a problemática em estudo em articulação com a revisão de literatura.
No ponto de vista de Oliveira (2011;p7):
‘‘A Metodologia literalmente refere-se ao estudo
sistemático e lógico dos métodos empregados nas
ciências, seus fundamentos, sua validade e sua
relação com as teorias científicas. Embora
procedimentos variem de uma área da ciência para
outra, por exemplo, da área de exactas para a área
de humanas – diferenciadas por seus distintos
34
 objectos de estudo, consegue-se determinar alguns
elementos que diferenciam o método científico de
outros métodos’’
Nesta visão de ideias é notório que metodologia refere-se ao conjunto de
caminhos ou vias que podem ser usadas para se alcançar um determinado
objectivo ou fim almejado.
4,1 Tipo de pesquisa
4.1.1 Quanto a abordagem
A pesquisa quanto à abordagem irá se basear na pesquisa qualitativa, porque os
dados que serão analisados não serão necessariamente mensuráveis,
dispensando os métodos e técnicas estatísticas. Silva (2001; p21) considera
que:
Na pesquisa qualitativa há uma relação dinâmica
entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo
indissociável entre o mundo objectivo e a
subjectividade do sujeito que não pode ser
traduzido em números. A interpretação dos
fenómenos e a atribuição de significados são
básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não
requer o uso de métodos e técnicas estatísticas.

Para Viera (2009, citada em Artur, 2014; P. 65), o que está em jogo, na
pesquisa qualitativa é a busca ou o levantamento, por parte do pesquisador, de
“opiniões, as crenças, o significado das coisas nas palavras dos participantes da
pesquisa (…) ela mostra as atitudes e os hábitos de pequenos grupos,
seleccionados de acordo com perfis determinados”.
Portanto o autor irá se basear nas sensibilidades dos demais inqueridos sobre o
fenómeno em alusão na pesquisa. Este não só de forma subjectiva e através das
suas ideias vai trazendo aquilo que acha sobre o uso de material concretizador
na sala de aulas, Pois assim o autor vai colectando as opiniões que servirão de
dados e objectos de análise no sentido de atingir os objectivos propostos para
esta pesquisa.
O presente estudo de caso teve como finalidade fazer análise exploratória e descritiva
daliderançaequalidadedeserviços prestados pelosfuncionáriosquefazem partedoServiço
35
Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chiúre. Este estudo contribuiupara um
melhor conhecimento da realidade da situação de liderança que o SDSMAS –
Chiúreadopta,e que setemimpactonodesempenhodosseusfuncionários.
Como estratégia metodológica optou- se por realizar um estudo de caso,
centrado naanálise da especificidade do Serviço Distrital de Saúde, Mulher
eAcção Social. Ainvestigaçãoefectuada,qualificou-
secomoumestudodescritivo,umavezqueinvestigouumfenómenoactualnoseuconte
xtoreal,numapequenapopulação,concretizada atravésde estudodecaso(Carmoe
Ferreira,1998,p.210).
Assim, foi valorizada a utilização de técnicas qualitativas e quantitativas, na
medida emque foram analisadas as características e opiniões de uma
problemática relativa a umapopulação,através de diversospontosde vista (Quivye
Campenhoudt,2005).
Numa primeira fase, fez-se uma análise situação acerca dos estudos já
realizados, parafundamentação teórica sobre o temade estudo. Foram utilizadas
técnica de análisebibliográfica,analisou-se textos,artigos,capítulos de livros
esitesnainternetqueabordamsobreamesmaproblemática.

4.1. 2Descriçãodaáreadeestudo
OServiçoDistritalSaúde,MulhereAcçãoSocialabreviadamentedesignadoporSDS
MAS é o órgão do Aparelho Distrital do Estado para a planificação, direcção
ecoordenação das actividades do sector Saúde, Mulher e Acção Social. Desde o
tempocolonialeinstalaçãodocolonatode Cabo Delgado
em1987,nestazonachamadoChiúreerachamadoCentrodeSaúdeDistrital.Maistarde
ostentou onomedeDirecçãoDistrital de Saúde no local actual, depois da
independência Nacional em 1975. Antes de2004 a Direcção Distrital de Saúde
era responsável pela coordenação das actividadeslevadas a cabo no sector da
saúde, tendo passado a integrar o sector da mulher e Acçãosocial como
repartição a partir de 2004, Assim sendo, foi a partir de 2004 que passou
aserdesignadoServiçoDistritaldeSaúdeMulhereAcçãoSocialatéaopresentemomen
to. Actualmente, o Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social actua
emduasáreasde actividadesquesão:(áreade Saúdeáreade MulhereAcçãoSocial).

4.2. 1Fonteda colecta dados

Para o estudo em causa, a recolha de dados foi no Serviço Distrital de Saúde

36
 Mulher eAcção Social de Chiúre e esta localizadoem frente do Hospital
Distritalno Centro da vila Municipal.
4.3. Técnicaderecolhadedados
Segundo Artur (2014; P. 103), técnicas de colecta de dados “são os meios pelos
quais se obtêm informações necessárias para análise de fenómeno que se
pretende estudar”.
Para Marconi e Lakatos (1992; P.107), “são consideradas técnicas um conjunto
de preceitos ou processos de que se serve uma ciência (…) correspondem,
portanto, à partepratica de colecta de dados”.
Com a finalidade de dar resposta à questão de partida e os objectivos específicos
quelevaramaefectuareste estudo,produziu-
seumquestionário(Apêndice1)quefoiaplicado a todos os funcionários do
SDSMAS. O questionário foi constituído por trêspartes (caracterização sócio
demográfica e Liderança), sendo a primeira parte composta por três questões
que nosajudaram a fazer a caracterização dos inquiridos. A segunda parte
apresentou doze (10)questões relacionadas com a liderança e a terceira parte
apresentou dez (10) questões
noâmbitodaqualidadedeserviços.Asquestõesrelacionadascomaliderançaeaqualida
de de serviços foram medidas numa escala de Likert de 1 (nunca), 2
(raramente),3(muitasvezes)e 4(sempre).
JÁ NÃO SEI SE O SEU TRABAL;HO É DEABORDAGEM QUANTITATIVA OU
QUALITATIVA
4.4. Populaçãoalvo
Marconi e Lakatos (2003; P.223) Conceituam, universo ou população como “o
conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma
característica em comum”.
Para Gil (1989; p.90), define Universo ou população como sendo “o conjunto de
elementos que possuem determinadas características”.
Contrandriopoulosetall (1997, citado em Gonçalves 2005; p.118), “a definição
da população alvo tem uma influência directa sobre a generalização dos
resultados”.
Portanto, o pesquisador deve se preocupar com o tamanho e a qualidade da
população e da amostra. Assim, a presente pesquisa de campo, irá decorrer
noServiço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chiúre , envolvendo lideres e
37
alguns funcionários. Tendo em conta a extensão do universo, será definida uma
amostra.
4.4.1 Amostra da pesquisa
Para Gil (1989; p.91) “Amostra é o subconjunto do universo ou da população,
por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo
ou população”.
Segundo Marconi e Lakatos (2003; p.223) “A amostra é uma parcela
convenientemente seleccionada do universo (população); é um subconjunto do
universo”.
Na pesquisa social são utilizados diversos tipos de amostragem que podem ser
classificados em dois grandes grupos de amostragem, as probabilísticas e não
probabilísticas.
Importa aqui conceituar a amostra probabilística que na visão de Gonçalves
(2005; p.118) “é aquela que contém qualquer elemento da população alvo com
probabilidade diferente de zero de fazer parte dela”.
Para Gil, (1989; p.93), Amostra aleatória simples “é o procedimento básico da
amostragem científica que consiste em atribuir a cada elemento da população um
número único para depois seleccionar alguns desses elementos de forma casual”.
Gonçalves (2005; p.118), “Amostra aleatória simples trata de distribuir na
população alvo, um número único a cada elemento participante, para depois
sorteá-lo de forma casual”.
Constituiuapopulaçãodeestudoparaaobtençãodosdadosemquestão,aosfuncionário
s do SDSMAS, Relativamente a este estudo de caso não foi
seleccionadanenhumaamostra,umavezqueinquiriu –
seatotalidadedapopulação(censo).SegundoSilvestre(2007)aspopulaçõestêm
umnúmerofinito,podendoestassergrandes ou pequenas. Sendo assim não podem
ser extrapolados resultados para nenhumoutro caso. Somente se torna viável
recolher informações sobre todos os elementos deuma população quando o
grupo sobre o qual o nosso estudo incide é bastante
reduzido(Reis,Andrade,2015). Na análise descritiva ointeresse incide sobre as
característicasde toda a população com o objectivo de se obter um valor preciso
sobre as observaçõesfeitas emtodaa população(Silvestre,2007).
4.5 VariáveisdeestudoesuaClassificação
Paraarealizaçãodopresentetrabalho,usou-
38
sevariáveisquantitativas,vistoquepretendeu-se se trabalhar com um número real
da população, mas especialmente
quantoaoníveldemensuraçãoquantitativasdiscretas,possuindodestetambémumaab
ordagem qualitativas nominais, por razoes de se por em classificação por
géneromediante aobtençãodos dados emestudo.

Tabela2: Descriçãodasvariáveissócio demográficasdeestudo

ParteI Designaçãoda variável Unidadesdemedida

Faixaetária Emintervalos(1825,2532,3244,mais
de44)
Sóciodemográfico
Género MparaMasculinoeFparaFeminino

Experiencia EmanosdeServiço

Fonte:Elaboraçãoprópria

Tabela3: Descriçãodasvariáveissobrealiderança

Autocrático – Autocrático- Consultivo Participativo

Variável coercivo benevolente
1 2 3 4
decomparação
Processo Totalmentecentr Centralizado na Consulta Totalmentedescen
decisivo alizadonacúpula cúpula, mas tralizado. Acúpula
permitealgumadele aosníveisinferio define
daorganização gação, res,permitindop políticas e
articipação e controla
decarácterrotineiro delegação
osresultados.
Relaçõesinte Provocamdesco São toleradas, Existeumacerta Trabalho
rpessoais nfiança.Organiz comcondescendênci confiançanaspe
39
 açãoinformal a. ssoaserelações. emequipas.
Organizaçãoinform acópulafacilitaa Formação de
éconsideradapre al é organizaçãoinf grupos é
judicial. incipiente ormalsadia. importante.Confia
Cargosconfina nçamútua,particip
m econsideradaumaa ação
meaçaàempresa.
aspessoas. eenvolvimentointe
nsodegrupos.
Sistemadereco Utilização de Utilização Utilização Utilização
mpensasepuniç punições
ões depunições e derecompensas derecompensassoc
emedidasdiscipl medidasdisciplinar, matérias(salário iais e
inares. mascom s). recompensasmatér
Obediênciaestrit Recompensas ias
a menorarbitrariedad sóciasocasion
e. ais. esalarias.Punições
aosregulamento Recompensassalari Raraspuniçõeso são raras
sinternos. as e ucastigos. e,quando

Rarasrecompens rarasrecompensas ocorremsão

as(estritamentes sócias.
alarias) definidaspelasequi
pes.

Fonte:Likert(1971),Chiavenato(2004:tabela13.1).

4.5 Análisedosobjectivosespecíficos

Os dados foram tratados de acordo com um procedimento estatístico, para tal

utilizou-seo Software de Análise estatística, Statistical Package for Social
Science(SPSS). Asprovas estatísticas por efectuar situaram-se ao nível de análise
de frequência, respectivapercentagem,observandotambémailustraçãográfica.

Paraverificaroprimeiroobjectivo específico, foicombaseaao modelo

desenvolvidopelo Likert e Lepitt, com forme tabela 1ilustra, onde foram
40
 apontadas com base noquestionário,medidasemmodelodeLikertdetipo4pontos.

Paraosegundoobjectivoespecificofoiusadoomodelodeliderançaqueilustramocomp
ortamentode líderemLeadershipPracticesInventory.
4.5. 1 Instrumentosnecessários(materialauxiliar)
Salientarqueparaarealizaçãodestetrabalho,tornou-
seimprescindívelousodeQuestionários,comoformadecolaboraçãodemaioreficácia
dosdados,ecominstrumentoscomplementarestaiscomo:,esferográficas,blocode
notas.

NOTA: Tratando-se de capítulo III, toda numeração

dos subcapítulos vai começar pelo número 3 e não 4

CAPITULO IV
5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Neste capítulo apresentar-se-ão, os resultados da pesquisa “Analise do
processoliderança nas instituições SDSMAS –Chiúre (2020 – 2022) ” que
foirealizadaatravésdaaplicaçãodequestionáriosa44profissionaisdaáreaadministrativ
a.

5.1. Resultadosdasrespostassobreasvariáveissociodemográficas

Os funcionários doServiçoDistrital de Saúde Mulher e AcçãoSocial de

Chiúre,foramquestionadossobreasuafaixaetária,comrelaçãoaisto,40.91%dosfunci
onáriosdeclararamquetem25a32anos,38.64%possuemfaixaetáriade10a25
anos,eapenas20.45%declararamquetem32 a44anos,(Gráfico1).

41
Gráfico-1:FaixaetáriadosfuncionáriosdoSDSMAS-Chiúre.
Fonte: Autor, 2023.

Com base as respostas levantadas nos questionários participados aos

funcionários doSDSMAS-Chiúre, observa-se que 61.36% são do sexo
Masculino e 38.64% são dosexo femenino, o que significa dizer que maquela
instituição tem mais Homens emrelaçãoasmulheres,(Gráfico2).

42
Gráfico2:Separaçãodegénero,dosfuncionáriosdoSDSMAS-Chiúre.

Fonte: Autor, 2023.

Quando questionadososfuncionáriosdo SDSMAS-

Chiúre,sobreasuaexperienciaem anos de serviços, 61.36%, alegaram que
possuem menos de 5 anos, 31.82%afirmaram que possuem entre 5 a 10 anos,
e2.27% entre 16 a 20 anos, entre 16 a 20anos ,11a14anos respectivamente.

Gráfico3:AnosdeserviçodosfuncionáriosdoSDSMAS-Chiúre.

Fonte:Autor,2023.

43
5.2. ResultadossobreaoestilodeliderançanoSDSMAS-Chiúre
Quantoaparticipaçãodosfuncionáriosemprocessosdecisivos,65.91%dosfuncionári
osdoSDSMAS-Chiúre,declararamqueécentralizadonochefe,maspermite alguma
delegação de carácter rotineiro, 13.64% declararam que esta
totalmentedescentralizado, o chefe define políticas e controla os resultados,
11.36% afirmaram queo chefe consulta aos niveis inferiores permitindo
partiçipação e delegação, enquanto
que9.09%declaramqueoprocessodecisivoétotalmentecentralizadonochefedaorgan
ização,(Gráfico4).

Legenda:
1- TotalementeCentralizado
nochefedaorganização;
2- Centralizadonochefe,maspe
rmitealgumadelegação,decarec
terrotineiro;
3- Consultaaosníveisinferior
es,permintindoparticipaçãoede
legação.
4- Totalmentedescentralizado.
Ochefedefinepolíticasecontrol
aosresultados.

Gráfico4:Participaçãoemprocesso decisivo.

Fonte:Autor,2023.

Os funcionários foram questionados quanto ao Sistema de comunicações no

SDSMAS-Chiúre, assim sendo 47.73% funcionários declararam que é
relativamente precário,prevalecendo comunicações descendentes sobre as
ascendentes, 27.27% declaram que oSistema de comunicação é eficiente,
15.91% declararam que o Sistema de
comunicacãonaquelaorganizaçãoémuitoprecário,apenasobserva-
secomunicaçõesverticaisedescendentes carregando ordens, e apenas 9.09%
44
declararamque a direcção procurafacilitar o fluxo no sentido vertical
(descendentes e ascendentes) e horizontal, (Gráfico5).

Legenda:

1- Muitoprecário.somentecom
unicações verticais e
descendentescarregandoorde
ns.

2- Relativamente precário, prevalece;

3- Adirecçãofacilitarofluxon
osentidoverticalehorizontal;

4- Sistemadecomunicaçãoeficiente.

Gráfico5:QuantoaoSistemadeComunicaçãonoSDSMAS-Chiúre.
Fonte:Autor,2023.

Quantoasrelaçõesinterpessoais,52.27%funcionáriosdoSDSMAS-
Chiúre,declararamquesãotoleradas,comcondescendência,organizaçãoinformaléin
cipienteeconsideradaumaameaçaàorganização,29.55%declararamquehátrabalhos
emequipe,eformaçãodegruposéimportante,háconfiançamútua,participação e
envolvimento intenso de grupos, 11.36% funcionários, declararam que
asrelaçõesinterpessoaisnaquelainstituiçãoprovocamdesconfiança,aorganizaçãoinf
ormal é considerada prejudicial, isto é, cargos confinam pessoas, e apenas
6.82%funcionários declararam que existe uma certa confiança nas pessoas e
relações. Oschefesfacilitama organizaçãoinformalsadia,(Gráfico6).

45
 Legenda:
1- Provocamdesconfiança;

2- Sãotoleradascomc
ondescendência

3- Existe uma certa

confiançanas pessoas
erelações

4- Hátrabalhosemequ
ipa, confiançamútua eenvolvimentointensodegrupos.

Gráfico6:RelaçõesinterpessoaisnoSDSMAS-Chiúre.

Fonte: Autor, 2023.

Em relação ao sistema de recompensas e punições , 56.82%funcionários

declararamque há utilização de punições e medidas disciplinares , mas com
menor arbitrariedade.Recompensas salarias e raras recompensas sociais, 18.18%
declararam que há utilizaçãode punições e medidas disciplinares, obediência
estrita aos regulamentos
internos,eutilizaçãoderecompensassociais,materiaisesalarias,puniçõessãoraras,re
spectivamente e apenas 6.82% declarou que há utilização de recompensas
materiais esociaisocasionais,raraspunições oucastigos,(gráfico7).

46
 Legenda:
1- Utilizaçãodepuniç
õesemedidas

disciplinares,obediên
ciaestrita;

2- Utilizaçãodepuniç
õesemedidasdisciplin
ares,mascommenorar
bitrariedade;

3- Utilizaçãoderecom
pensasmateriais,
sociaisocasionais.

4- utilização de
recompensasmateriai
s,sociais,puniçõessão
raras.

Gráfico7:SistemadeRecompensasePunições.

Fonte: Autor, 2023.

ResultadosparteIII
Em
relaçãoaquestãoseadirecçãoutilizaideiasdosfuncionáriossobrequestõesrelativas
(formação, regulamentos, actividades),43.18% funcionários declararam
queraramente, 29.55% afirmaram que sempre a direcção estimula, 20.45%
declararam quemuitas vezes a direcção tem feito, e 6.82% declararam que a
direcção nunca faz algo degénero, (gráfico, 9). O que significa dizer que naquela
instituição são poucos casos quea direcção.

47
Gráfico9:Seadirecçãoutilizaideiasdosfuncionáriossobrequestõesrelativas(formaç
ão,regulamentos,actividades).

Fonte:Autor,2023

Quandoquestionadossedirecçãodáapoiorápidodematerialdetrabalhoaosfuncionári
os quando for necessário, 45.45% dos funcionáriosafirmaram que muitasvezes,
34.09% declararam que raramente, 18.18% afirmaram que sempre a direcção
temdadoapoio,apenas2.27%declararamque nunca,(gráfico10).

Gráfico 10: Se direcção dá apoio rápido de material de trabalho aos

funcionáriosquandofornecessário.

Fonte: Autor, 2023.

Quando questionados se os funcionários se sentemparte integrante do que se

organizanesta instituição para melhorar as actividades, 43.18%, declararam que
48
muitas
vezes,34.09,afirmaramqueraramente,eapenas22.73%afirmaramquesempre,
(gráfico11).

Gráfico11:Osfuncionáriossesentemparteintegrantedoqueseorganizanestainstitui
çãoparamelhoraras actividades.
Fonte: Autor, 2023.
Quando questionados se adirecção evita utilizar críticas para melhorar a
prestação
deserviços,38.64%afirmaramquemuitasvezes,deseguida,amesmaproporção
de38.64%declararam queraramente,15.91%afirmaram quesempre,porfim
6.82%declararamquenunca,(gráfico12).

Gráfico12:Adirecçãoevitautilizarcríticasparamelhoraraprestaçãodeserviços.
49
Fonte: Autor, 2023.
Quandoquestionadossenaquelainstituiçãotrabalha-
sesobrepressão,45.45%afirmaram que muitas vezes, de seguida, 34.09%
declararam que raramente, 11.36%afirmaramque
sempre,porfim9.09%declararamque nunca,(gráfico13).

Gráfico13: Trabalhosobrepressão noSDSMAS-Chiúre.

Fonte:Autor,2023.

50
Quando questionados seos funcionário estavam dispostos a dedicar tempo extra
ao seutrabalho nesta instituição como forma de contribuir no melhor andamento
dos actosadministrativos, 34.09% declararam que raramente, 31.82% afirmaram
que sempre,27.27%afirmaramquemuitasvezes,apenas6.82%
declararamquenunca,(gráfico14).

Gráfico 14: disposição dos funcionários a dedicar tempo extra ao seu trabalho
parainstituiçãocomoformadecontribuirnomelhorandamentodosactosadministrativ
os.
Fonte:Autor,2023.

Quando questionados se os funcionários sentem encorajados a tomar iniciativas

para aresolução de problemas do serviço que prestam em caso que este seja mal
feito, 34.09%declararam que muitas vezes, 31.82% declararam que raramente,
29.55% afirmaram quesempre,apenas4.55%declararamquenunca,(gráfico15).

Gráfico 15:Sente-se encorajado a tomar iniciativas para a resolução de

51
problemas doserviçoque prestouemcasoque estesejamalfeito.

Fonte: Autor, 2023.

Quandoquestionados se os funcionáriosconsideramque naquelainstituiçãovale

apena dar o melhor de si na realização do seu trabalho, 38.64% declararam que
muitasvezes,29.55%declararamqueraramente,27.27%afirmaramquesempre,apen
as4.55%declararamquenunca,(gráfico16).

Gráfico 16: Considera que nesta instituição vale a pena dar o melhor de si na
realizaçãodoseutrabalho?
Fonte: Autor, 2023.
Quandoquestionados se os funcionáriosconsideramque naquelainstituiçãovale
apena dar o melhor de si na realização do seu trabalho, 38.64% afirmaram que
sempre,34.09%declararamquemuitasvezes,apenas27.27%declararamqueraramen
te,(gráfico17).

52
Gráfico 17:A Direcção realiza as reuniões necessárias para assegurar que o
trabalho érealizado?
Fonte:Autor,2023

NOTA: Tratando-se de capítulo IV, toda numeração

dos subcapítulos vai começar pelo número 4 e não 5

53
CAPITULOV

DISCUSSÃODOSRESULTADOS
Neste capitulo, pretende-se analisar os resultados obtidos e reflectir sobre eles, a
análiseexigequesejafeitaaomesmotempoumacomparaçãocomateoriausadaparafun
damentar este estudo, sendo a teoria comportamental - Sistemas de
administração. Oobjectivo mais básico que levou a realizar este estudo, foi de
constatar que se oestilodeliderançaimplementadanoServiçoDistrital de
Saúde,MulhereAcçãoSocial,influencia a prestaçãode
serviçosaosfuncionáriosdaquelainstituição.

Relativamente àinstituiçãoem si e aotipode liderança demonstrada, foi

possívelverificar que predomina umaliderança autocrática benevolente, e isto é
evidenciado deacordocomasrespostasdadaspelosfuncionários,da
seguintemaneira:

1. Quantoaoprocesso detomadadedecisão

Os dados apresentados no capitulo anterior, evidenciaram a realidade da

liderança noServiço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social de Chiúre, com
tudo observandoatentamente os resultados apresentados no gráfico 4, que realça
o processo de tomada dedecisões, há de constatar que a maior parte dos
funcionários que compõem aquelainstituição, declararam queé centralizado no
chefe, mas permite alguma delegação
decarácterrotineiro,istosignificaqueatomadadedecisõesdoSDSMAS-
Chiúre,prevalece dealgumaautoridade.

Estabelecendo uma ligação da teoria de sistemas de Administração com as

respostasdadaspelosfuncionáriosdoSDSMAS-
Chiúre,estamosperanteumaliderançaautocrática benevolente, sendoum sistema
administrativo autocrático que constitui umaversão atenuada do sistema
autocrático coercivo, mais condescendente e menos rígido,(LIKERT,1971).

Uma administração que observa a liderança autocrática benevolente, o poder de

decisãocontínua no topo da hierarquia, no entanto os colaboradores têm alguma
liberdade eagilidade na execução das tarefas, ou seja, o líder delega alguma da
sua autoridade emactividades diárias. Pode encontrar-se este estiloem
54
organizações com mão-de-obramaisespecializadaecomalguma tecnologia.

2. Quanto aoSistema deComunicação

Conformeosdadosapresentadosnográfico5,somoslevadosaconstatarquenoSDSM
AS – Chiúre, o sistema de comunicação é relativamente precárioe
prevalececomunicações descendentes sobre ascendentes, euma organização que
pauta por estetipo de sistema de comunicação, significa que esta perante uma
liderança
autocráticabenevolente,poisemorganizaçõesquealiderançaéparticipativa,osistema
decomunicação éeficiente, pois reconhece-se que são fundamentais para o
sucesso daorganização.

Estes resultados são coerentes com estudos anteriormente obtidos em alguns

estudos
deLippet,AnaNelsa,edemais,queevidenciavamqueumainstituiçãoqueadoptacomu
nicaçõesdescendentes sobre ascendentes tendem cadavezmaisa produzirdeforma
insignificante os serviços. Olhando também o estudos de Bass e Avolio
defendemque o líder mais eficaz é aquele que adopta uma conduta que contribui
na satisfação dosfuncionários e associando aos seus liderados uma conduta que
vai a busca de melhoresresultadosparaaorganização.

Os resultados relativos a este variável,vão de encontro à ideia defendida

peloBass eAvolio, de que a liderança participativa encontra-se fortemente
correlacionada com asvariáveis de resultados (satisfação, eficácia e esforço
extra), quando comparada com aliderança autocrática benevolente. Contudo
contrariam a ideia defendida por algunsautores de que ambos os estilos de
liderança ocorrem num conjunto, não admitindo
queumlíderpossasereficazadoptandoumestilodeliderançaquepossaconduziraorga
nização. E o sistema de comunicação demonstra uma natureza diferente à
umaliderança participativa.

3. Quantoasrelaçõesinterpessoais

Os resultados apresentados no gráfico 6,evidenciam que a maior parte dos

funcionáriosdo SDSMAS –Chiúre, declararam que as relações interpessoais
naquela instituição sãotoleradas, com condescendência, isto é, organização
informal é incipiente e
55
consideradaumaameaçaàorganização.OquesignificaquenoSDSMAS –
Chiúre,aliderançanãoé autocrática coerciva, não é consultiva e nem
participativa, mas sim ainda estar a seobservar umaliderança autocrática
benevolente, cuja esta possui uma
versãoatenuadadaliderançaautocráticacoerciva.

Asrespostas desta variável deestudo acaba por contribuir de alguma forma para
ainstituição,mostrandoquealiderançatemumimpactoparaaqualidadedeserviços
prestados numa dada organização. Isto é, deve se tomarmuita atenção a
organizaçãoqueasrelaçõesinterpessoaissãobemvindasparaumaorganizaçãosaudáv
el.

Especificamenteainstituição,devetomarconhecimentoqueconstruirrelaçõesindivid
ualizadas com os subordinados e considerar as suas necessidades, aspirações
ecompetências, devem articular uma visão excitante do futuro e inspirar e
motivar ossubordinados a trabalhar para realizar esta visão, e por último, devem
estimular osmesmosintelectualmente,alargandoosseusinteresses.

4. Quantoaosistemaderecompensasepunições

Deacordocom osresultadosdográfico07,elucidam-nosque
osfuncionáriosdoSDSMAS –Chiúre, afirmam a utilização de punições e medidas
disciplinar, mas
commenorarbitrariedade,recompensassalariaserarasrecompensassócias,eumaorga
nização que funciona nesses termos, explica-se tanto por ser pública ou não,
estar
apautarporumsistemadeadministraçãoqueressaltaumsistemaautocráticobenevolen
te.

Apesardestavariávelmostrarainfluênciaparaaprestaçãodeserviços,eserestatisticam
ente significativa,e assim comoreferidofrequentemente naliteratura, queos
chefesdevem comprometer-se com comportamentos de liderança de modo a
obteruma melhorperformancedaorganização,oSDSMAS –
Chiúre,nadadissoimplementa.

Osresultadosapresentadosemtodasvariáveisrespectivoaoestilodeliderança,mostra
m-seforamaoencontrodoprimeiroobjectivoespecífico.

56
Quanto aos resultados que demonstram o comportamentos de liderança existente que
reflectenaprestação de serviços pelos funcionáriosno Serviço Distrital de Saúde
Mulhere AcçãoSocialde Chiúre,sãovisto pelas demostrações gráficas,e resume-se
por seguintespontosprincipais:

1. Raramenteadirecçãoestimulaosfuncionáriosaparticipareaorganizaractivid
ades,
2. Raramenteadirecçãoutilizaideiasdosfuncionáriossobrequestõesrelativas(f
ormação,regulamentos,actividades);
3. Muitasvezesadirecçãoevitautilizarcríticasparamelhoraraprestaçãodeserviç
os;

4. Pelas ordens dos chefes muitas vezes no SDSMAS – Chiúre trabalha-se

sobrepressão;
5. Devido ao estilo de liderança observada no SDSMAS –
Chiúre,raramenteosfuncionárioestãodispostosadedicartempoextraaoseutra
balhonestainstituiçãocomoformadecontribuirnomelhorandamentodosacto
sadministrativos.

Com base as determinações dos dados sobre estilo de liderança do SDSMAS –

Chiúre,
ecomportamentostomadospeladirecçãoperanteaorganizaçãoequeosmesmosinflue
nciam a prestaçãodos serviços,e os estudos anteriores e reconhecidosaté
omomento,épossívelcompreenderaexistênciademútuarelaçãoentreliderança,comp
ortamento e desempenho organizacional, visto que consistem nas sinergias
dasideias apresentadas, dotadas de estudos baseados em traços de liderança,
aspectos
deestilosdeliderançaecomportamentosindividuaisqueinfluenciatodaaorganização.

Outro assim, no estudo desenvolvido no SDSMAS –Chiúre, ainda equipara-se

ao estudode Daft (2010), pois com seu estudo complementa que a liderança tem
a capacidade deinfluenciar os indivíduos para o alcance dos objectivos. o
contexto real deste
estudocomatemáticadosestilosdeliderançafoipossívelfazeracompreensãodequeos
comportamentos apresentados pela direcção do SDSMAS –Chiúre, é que
descreve quala qualidade de serviço naquela instituição, defendidonospor

57
Chiavenato (2012) eMaximiano(2010).

Contudo diante da análise da teoria comportamental – sistemas de

administração,foipossívelcompreenderarelaçãodamesmacomodesempenho“aqual
idadedeprestação de serviços”. visto que existe uma correlação entres os mesmo,
e foi com
basenomesmotipodeestudo,Robbins(2005),salientouqueainfluênciadocomportam
ento, isto é, as relações dos indivíduos, seja grupal ou individual afecta
odesempenhohumanodentrodasorganizações.

Comomesmoteor,asdeclaraçõesdosfuncionáriosdoSDSMAS –
Chiúre,complementa-se com base nos estudos de Bergamini e Beraldo (1988,
p.32) e Marras(2011) no qual salientam que a eficiência de uma pessoa no
desempenho de uma
tarefadependedirectamentedarelaçãopositivaentreessastrêsvariáveis:oestilodelide
rança,aactividadeeoseuprópriocaracter.Osmesmosapresentamaideiadequeodesem
penho depende de factores relacionados directamente com o comportamento
dachefia comoindivíduo.

A partir das análises foi possível verificar que o líder desempenha papel de
sumaimportância no que concerne ao desempenho organizacional e que o
comportamentoorganizacional afecta o desempenho, podendo então ser
controlados pelos lideres, a
fimdemaximizarosíndices,permitindooalcancedosobjectivosorganizacionais,satis
fazendooscidadãosquecarecemdosserviços,etornandoaorganizaçãocompetitiva
dianteasdemaisinstituições.

Assimsendo,énecessárioacompreensãodopapeldosDirectores,chefesdosdepartam
entos e da direcção em geralnaformação individual dos funcionários, poisassim
poderão permitir mantê-los motivados levando-os a desempenhar as
actividadescom zelo e comprometimento, tornando também o alcance dos
objectivos de maneiraqualitativa, no sentido de valor obtido através do esforço
executado pelos constituintesdoSDSMAS –Chiúre.

58
CAPITULO VI

CONCLUSÃO

O presente estudo procurou analisar o processo de liderança nas instituições do

Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de
Chiúre,atravésdaseguinteperguntadepesquisa“Atéquepontoaliderançaexistenteno
Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social, influência na qualidade de
serviçosprestados pelos líderes da instituição?”.Assim sendo, da análise e
interpretaçãodos dados foi possível constatar que a liderança no Serviço Distrital
de Saúde Mulher eAcção social de Chiúre, adoptou durante o período em
referência um conjunto deestratégias que influenciaram aos funcionários na
prestação de serviços, e
reflectiunummodelodegestãonãoparticipativa,istoé,nãohouvetotalenvolvimentod
osfuncionários em todos os aspectos inerentes a organização, o que demonstra
que o estilode liderança adoptado é autocrático benevolente, sendo esta liderança
que é uma versãoatenuada daliderançaautocrática coerciva.
A partir do estudo realizado, e observando a realidade da literatura sobre a
liderança,estilos de liderança, comportamento organizacional e desempenho,
comprova-se quepara que se tenha uma qualidade de serviços prestados pelos
funcionários, necessita-seter a compreensão do comportamento, e ainda a
adequação da liderança, no qual o estilodeliderançaperante

59
ainstituiçãocompromete osserviçosrealizados.

Com tudo, cruzando a constatação supracitada no primeiro paragrafo, que refere

a umaliderança autocrática benevolente com a teoria da liderança participativa
que alicerça-
senaideia,segundoaqualoenvolvimentodoscolaboradoresnasáreasderesponsabilid
ade satisfaz as suas necessidades de auto– realização e consequentementea
melhorprestação de serviços,confirma-se a hipótese traçada nesta pesquisa,de
que“O sistema de liderança implementada no SDSMAS influência na qualidade
de serviçosprestados pelos funcionários, visto que o líder deve estar preparado
para estimular suaequipe em relação ao trabalho e também para influenciar seu
comportamento de modo ase tornar mais efectivo em relação aos objectivos da
organização”. Isto é, a maneira queos serviços são prestados naquela instituição
reflecte a liderança que é adoptada, e docomportamentodadirecçãoemaos
funcionários.

Limitaçõesdoestudoesugestões

Normalmentequalquerestudosemprepossuicertaslimitações,asopçõesmetodológic
as por parte do investigador apresentam sempre algumas limitações e
opresenteestudotambémteve.Apresenteinvestigaçãoconfrontou-
secomalgumaslimitações que de alguma forma podem ter tido interferências nos
resultados obtidos,sequenciadoporseguintes aspectos:

 O estudo foi elaborado numa única organização, sendo analisados apenas

asrespostas dos funcionários do Serviço Distrital de Saúde Mulher e
Acção
SocialdeChiúre.Destaformaficalimitadaageneralizaçãodosresultadoseaco
mparação de dados entre diferentes organizações. O que significa que
aindapoderia ser interessante alargar este estudo a mais serviços
Distritais de forma apodercompararrespostasdessasinstituições.
 Paraesteestudo,oquestionáriofoioúnicométododerecolhadedadosutilizado,
devido à pouca disponibilidade dos funcionários. e a utilização deoutros
métodos de recolha de informação, como a entrevista, poderia aumentar
aprecisãoe aqualidade dainformaçãorecolhidaaosfuncionários.

Ainda, é de ressaltar que a limitação do estudo deve-se a ausência da pesquisa de

60
campona qual permitiria ver de perto como está o funcionamento da actuação da
liderança porum período longo e como são adoptadas as medidas para buscar a
melhor prestação
deserviço,istoé,odesempenhodosfuncionários,sendoconsideradoumfactorquedete
rminam quais são as estratégias a serem adoptas pra melhorar os processos para
oalcance dos objectivos organizacionais equilibrando a satisfação dos
funcionários com aliderança.

Sugestões

Sendo queo tema abordado é de grande importância e sendo a liderança como

uma dasprincipais variáveis que influencia o sucesso das instituições, considera-
se que seriaimportante alargareste estudoa um maiornúmerodeinstituições com
amesmanatureza de trabalho por forma a permitir a generalização dos resultados
obtidos, a
nívelinstitucional.Eeminvestigaçõesfuturas,ésugeridoquecomplementemosquesti
onários com entrevistas de caracter mais aberto que permitam uma maior
riquezadeinformaçãodisponívelparaanálise,demodoaapontarnovoscaminhosdein
vestigaçãoarespeitodaliderança.

61
SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES/?????!!!!

CAPITULO VII
RECOMENDAÇÕES
Uma vez queliderança do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de
Chiúre influencia a qualidade de serviços prestados pelos funcionários,durante o
período feitoa pesquisa, há aspectos gerais que precisam de serem tomadas em
conta para melhorar aforma queos serviçossãodesempenhados:

 O SDSMAS –Chiúre, de pautar por um modelode gestãoparticipativa,

paramelhoraroenvolvimentodosfuncionáriosemtodosaspectosinerentesasa
ctividadesouorganização,istoincutirumsentimentodepertençae,consequent
emente contribuirpara aqualidade de serviços prestados.
 O SDSMAS –Chiúredeve criar mecanismos queestimulam os
funcionários aparticipar e a organizar actividades, utilizando ideias
construtivas
dosfuncionáriossobrequestõesrelativasassuasactividadeseamissãodaorgan
ização.

62
CAPITULOVIII

9.REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS:

1. ALBRECHT,Karl,(1998).
RevoluçãonosServiços:Comoasempresaspodemrevolucionaramaneiradetrataros
seusclientes,Pioneira,SãoPaulo.

2.ALVES-MAZZOTTI, A. & GEWANDSZNAJDER, F. (1999). O método nas

ciências naturais e sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. São Paulo.

3. Artur, S. D. (2014), Metodologia de Investigação Cientifica I, Beira,

Moçambique, Universidade Católica editora.
4. Bastos, C. M, (2008), Inteligência emocional, liderança e desempenho - Qual
arelação?-Um casona administraçãopública
local.Lisboa:InstitutoSuperiordePsicologiaAplicada.

5. Bass, B. (1990), Bass and Stogdill's handbook of leadership: theory, research

andmanegerialapplications,NewYork.

6. Bergamini, C,Coda, R. (1997), Psicodinâmica da vida organizacional:

motivação eliderança,Atlas,SãoPaulo.

7. BERGAMINI, Cecília, (1994) Liderança com administração do sentido:

gestão daspessoas.Atlas,SãoPaulo.

8. Bergamini,C.W. (1994).Liderança,AdministraçãodoSentido,Atlas,SãoPaulo.

9. Bilhim,J.A.F.,(2006),TeoriaOrganizacional-
EstruturasePessoas,Lisboa:InstitutoSuperiordeCiências SociaisePolíticas.

10. Carapeto, C., Fonseca, F. (2006). Administração Pública – Modernização,

Qualidadee Inovação, Edições Sílabo,Lisboa.

11. Castanheira, P.; Costa, J. A. (2007). Liderança transformacional,

transaccional elaissez- faire: um estudo de exploratório sobre os gestores
63
escolares com base no MLQ.In Sousa, J. M.; Fino, C. N. (2007). A Escola sob
Suspeita. Porto: Edições ASA, pp.141-154.

12. CIRESP,(2001),EstratégiaGlobaldaReformadoSectorPúblico2001-
2011,Maputo.

13. CERVO, A. L & BERVIAN, P.A. (2002). Metodologia Cientifica. 5ª Ed. São
Paulo: Prentice Hall.
14. CHIAVENATO, I. (2010), Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanosnasorganizações.Elsevier,Riode Janeiro.

15. CHIAVENATO, I, (2003), Introdução à Teoria Geral da Administração:

uma
visãoabrangentedamodernaadministraçãodasorganizações.7ªed.Elsevier,RiodeJ
aneiro..

16. FONSECA,C.D.
(1995).HistóriaeactualidadedasMisericórdias.Lisboa:Inquérito.

17. Fonseca J. J. S. (2002), Metodologia da pesquisa Cientifica. Universidade

Estadual do Ceara.

18. GIL, António Carlos. (1999). Como Elaborar Projecto de Pesquisa. 2ª Ed. São
Paulo: Atlas editora.

19. Gil, A. C. (2002), Como elaborar projectos de Pesquisa, (4ª Ed.), , São
Pulo, BrasilEdição Atlas.

20. Gonçalves, H. de A. (2005), Manual de Metodologia da Pesquisa Científica,

São Paulo, Brasil, Avercamp editores.

21. KWASNICKA, E, L,(2009).IntroduçãoaAdministração. 6ºEd,SãoPaulo,

22. KOUZES, J.POSNER,B,(2003)ODesafiodaLiderança.RiodeJaneiro.

23. KOTTER,JohnP.(1997),LiderandoMudança, RiodeJaneiro.

24. Likert,R.(1961).Newpatternsofmanagement,NewYork.
64
25. Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R. K. (1939). Patterns of Aggressive
Behavior inExperimentally

26. Likert, R. (1967). The Human Organization: Its Management and Value.
McGraw-NovaIorque.

27. Marconi, M. de A. &Lakatos, E. M. (1999), Metodologia do trabalho e

trabalho científico, (2 ª ed.), São Paulo, Brasil, Editora atlas.

28. Marconi, M. de A. &Lakatos, E. M. (2003), Fundamento de Metodologia

Científica, (5ª Ed.), São Paulo, Brasil,Editora atlas.

29. MAXIMIANO, A, (2012) Teoria Geral da Administração: da revolução

urbana àrevolução digital.7ªed, EditoraAtlasS.ASãoPaulo.

30. RAMOS, A. (2008), A influência da liderança na motivação: um estudo

sobre oprograma detrainees2008daGalpenergia,Lisboa.

31. RUST, R. T. e OLIVER, R. L. (1994), Service quality: new directions in

theory andpractice,ThousandOaks.

32. ROBBINS, S. P. (2009) Fundamento do Comportamento Organizacional.

8.ed. SãoPaulo.

33. REIS,E.,Melo,P,(2015).Estatísticaaplicada1.EdiçõesSílabo, Lisboa.

34. ROBBINS,S.,Judge,T.(2013).Organizationalbehaviour(9ªed.).NewJersey.

35. ROBBINS,P,JUDGE,T,SOBRAL,F,(2011),ComportamentoOrganizacional:
teoriaepráticanocontextobrasileiro, Pearson, SãoPaulo.

36. Rollinson, D.; Broadfield, A.; Edwards, D. J. (1998). Organizational

behavior andanalysis:anintegrated approach,Addison-Wesley,London.

37. SANTOS, A. R. Metodologia científica: a construção do conhecimento. Rio de

Janeiro: DPA, 1999.

38. SEVERINO, A. Metodologia do trabalho científico. 22ª Ed.São Paulo, 2002.

65
 39. PONTES, C,(2008),ONovoPapeldaLiderançanasOrganizações.

40. PATTERSON, P, JOHNSON, L, (1993). Disconfirmation of expectations

and thegap model of service quality: an integrated paradigm.
Journalofconsumersatisfaction,dissatisfactionandcomplainingbehavior,v.6.

41. QUIVY,R.,Campenhoudt,L,
(2005),Manualdeinvestigaçãoemciênciassociais.GadivaEditora,Lisboa.

42. SCHERMERHORN,J.(2013).Management,12thEdition.NewJersey.

43. TEIXEIRA,S.(2005).GestãodasOrganizações.McGraw-Hill,Lisboa.

NOTA: Organiza muito bem o seu trabalho para se perceber

melhor, POR FAVOR..

66