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Resumo - para Novos Gerentes - Harvard
Resumo - para Novos Gerentes - Harvard
Novos gestores têm que identificar e promover mudanças que ajudarão sua
equipe a atuar ainda melhor no futuro.
Novos gestores precisam gerar mudanças, tanto dentro quanto fora de sua
área de responsabilidade, para que suas equipes obtenham sucesso. Precisam
trabalhar para mudar o contexto no qual operam essas equipes, não
importando se lhes falta autoridade formal.
Autoconhecimento
Autocontrole
O autocontrole, que nada mais é que uma conversa contínua que temos com
nós mesmos, é o componente da inteligência emocional que evita que nos
tornemos prisioneiros de nossos sentimentos. A pessoa que pratica essa
reflexão interior está sujeita a sentir mau humor e a ter impulsos emotivos
como qualquer outra, mas sempre encontra formas de se controlar e até de
canalizar os sentimentos de forma mais proveitosa.
Motivação
Empatia
Pense no desafio que é liderar uma equipe. Qualquer profissional que já tenha
feito parte de uma pode comprovar que equipes são caldeirões de emoções
em ebulição.
Destreza social
O fato é que ainda se espera que líderes expressem suas ideias de maneira
assertiva, reivindiquem crédito por elas e usem de carisma para motivar e
inspirar pessoas.
Sua identidade como líder pode – e deve – mudar a cada vez que você
assumir coisas maiores e melhores.
Rede operacional
Rede pessoal
Uma rede pessoal pode ser também um lugar seguro para desenvolvimento
pessoal e, como tal, pode servir de fundamento de uma rede estratégica.
Rede estratégica
Quando iniciam a delicada transição de gerente funcional para líder
empresarial, os gestores têm de começar a se preocupar com amplas questões
estratégicas.
Quando alguém da sua equipe tentar lhe passar um problema, esclareça se ele
deve:
1) recomendar e implementar uma solução;
2) agir e depois informá-lo imediatamente; ou
3) agir e relatar os resultados em um acompanhamento regular.
Quando um funcionário levar um problema para você, proíba o uso dos níveis
1 ou 2. Aceite e designe os níveis 3, 4 ou 5. Não passe mais de 15 minutos
discutindo o problema. Combine uma atualização da situação. Depois de
decidir como proceder, combine um local e um horário em que o colaborador
lhe fornecerá um relatório de progresso.
Cultive a confiança
Regra 1
O abacaxi deve ser resolvido de uma vez ou entregue a outro funcionário, sem
enrolação. Do contrário, o gestor desperdiçará um tempo valioso.
Regra 2
O número de abacaxis na mão do gestor deve estar abaixo da capacidade
máxima que ele pode suportar. Os subordinados devem encontrar tempo para
trabalhar no maior número possível de abacaxis, porém não se deve exagerar.
Você não pode gastar mais do que 15 minutos para fazer o acompanhamento
do abacaxi que não está na sua mão.
Regra 3
Os abacaxis só serão descascados na hora agendada. O gestor não deve
procurar abacaxis dos outros.
Regra 4
O abacaxi deve ser descascado pessoalmente ou por telefone, nunca por e-
mail. (Lembre-se: no caso do e-mail, o passo seguinte é sempre do gestor.)
Uma documentação bem organizada pode ajudar na hora de resolver o
abacaxi, mas não substitui o ato de descascá-lo.
Regra 5
O subordinado sempre deve saber qual será sua próxima ação e que nível de
iniciativa lhe cabe. A qualquer momento essas determinações podem ser
revistas por consenso mútuo, mas jamais se deve permitir que sejam vagas ou
que não tenham um destinatário certo. Do contrário, o abacaxi vai aumentar
de tamanho ou cair no colo do gestor.
Esses passos darão uma vantagem ao gestor e permitirão que cada hora gasta
na administração do tempo de gestão se multiplique, em teoria,
indefinidamente.
Esse efeito não pode ser propriamente evitado, mas os líderes podem refiná-
lo se cultivarem a autoconsciência e a empatia com o ponto de vista de seus
subordinados.