1) Treinamento na Bioterápica Ânfora S/A - CASO INTRODUTÓRIO

Dentro da melhor tradição burocrática, no mês de dezembro de cada ano, a Divisão de RH

(DRH) da Bioterápica Ânfora S/A enviava a todos os gerentes uma relação detalhada de
todos os cursos externos oferecidos no mercado, para que cada gerente escolhesse os mais
apropriados para os seus funcionários e os agendasse para o próximo ano. A empresa
dotava uma verba orçamentária anual de 3% do seu faturamento para que o Departamento
de Treinamento (DeTre) fizesse os investimentos anuais de treinamento do pessoal. Cada
gerente deveria relacionar os seus funcionários que considerava candidatos aos cursos
externos, fixar as datas estabelecidas e devolver a relação para a DRH que, após aprová-la
encaminhava ao DeTre a fim de que este providenciasse as inscrições e respectivos
pagamentos às entidades externas. Em uma reunião com outros executivos de RH, Maria
do Carmo Silveira, gerente da DRH, ficou sabendo que outras empresas estavam
transformando o órgão de treinamento em um órgão de consultoria interna e de atuação
estratégica. Maria do Carmo logo percebeu que o DeTre da Ânfora não passava de um órgão
operacional e intermediador que não lidava com treinamento, mas com papéis e assuntos
rotineiros. Chegou à conclusão de que era preciso modificá-lo urgentemente.
Maria do Carmo, a gerente da DRH da Bioterápica Ânfora, reuniu-se com Jorge Pedreira, o
supervisor do DeTre, para negociar com ele os objetivos e metas a serem alcançados para
o órgão de treinamento. Ela queria horizontes mais amplos para o DeTre e torná-lo um
componente estratégico ligado diretamente aos negócios da organização. Jorge não estava
acostumado com essa visão global e estendida a longo prazo, mas percebeu que deixaria
de ser um burocrata para se transformar em um consultor interno da organização.
O primeiro passo de Maria do Carmo, a gerente da DRH da Bioterápica Ânfora, foi atribuir
aos gerentes da empresa a responsabilidade pelo diagnóstico das necessidades de
treinamento de suas áreas de competência. Cada gerente passou a trabalhar juntamente
com sua equipe para averiguar suas carências atuais e futuras de treinamento. A seguir,
cada gerente passou a negociar com o DeTre a programação de treinamento adequada para
sanar as carências.
O segundo passo que Maria do Carmo deu foi transformar o DeTre em uma equipe de
consultoria interna para assessorar os gerentes nos assuntos de treinamento. Programar
treinamento passou a ser responsabilidade gerencial e função de staff. Da negociação entre
as partes resulta o programa de treinamento.
O terceiro passo que Maria do Carmo deu foi dar maior ênfase ao treinamento no cargo e no
trabalho. Os cargos individuais foram transformados em trabalho de equipe, o que facilitou o
intercâmbio de ideias, experiências e conhecimentos entre os membros. Cada equipe
funcionaria como uma oficina de inovação através da liderança incentivadora dos gerentes.
O treinamento passou a ser o impulsionador de novas ideias rumo a novas soluções.

Como você poderia ajudá-la?

O que você faria no lugar de Maria do Carmo? *