GESTÃO DE

OBRAS

Júlia Hein Mazutti

Introdução à gestão
de obras
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Reconhecer os conceitos atuais de gestão e planejamento de obras.

„„ Identificar as principais etapas de um gerenciamento de obras e suas
inter-relações.
„„ Discutir o papel e as responsabilidades dos stakeholders.

Introdução
Uma boa gestão é essencial para que uma obra seja bem-sucedida.
Para isso, deve-se elaborar um plano de gestão de qualidade e realista.
O plano de gestão permite que o responsável pela obra identifique
se as etapas do projeto estão sendo cumpridas com satisfatoriedade,
ou seja, se os custos, a qualidade e os prazos da obra estão seguindo
o planejado.
Neste capítulo, você vai estudar alguns aspectos essenciais para rea­
lizar uma gestão de obra de qualidade. Primeiramente, você vai com-
preender os conceitos iniciais sobre gestão. Em seguida, vai entender as
quatro etapas essenciais que envolvem a gestão de obras: concepção
e viabilidade, detalhamento do projeto e do planejamento, execução e
finalização. Vai conhecer, também, o ciclo PDCA (planejar, desenvolver,
checar e agir), um conceito muito utilizado por empresas para promo-
ver a melhoria contínua das atividades de um projeto. Por fim, você vai
aprender sobre a importância da gestão de todas as pessoas impactadas
pela obra, desde os acionistas da empresa até os vizinhos da obra, os
chamados stakeholders.
2 Introdução à gestão de obras

Conceitos de gestão e planejamento de obras

Para começar este capítulo, é recomendável que se faça uma pergunta: o que
é gestão e planejamento de obras? A primeira etapa para respondê-la é ver a
gestão e o planejamento de obras como o gerenciamento de um grande projeto.
Agora, observe o significado e a relação de algumas expressões a seguir.

„„ Projeto e obra: uma obra nada mais é do que um projeto. O projeto

é um esforço temporário com o objetivo de criar um produto único,
como destacado pelo Guia de Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos (PROJECT..., 2017). Veja no Quadro 1 a diferença entre projeto
e operação continuada.

Quadro 1. Diferença entre projeto e operação continuada

É projeto: Não é projeto:

Construção de um galpão para Movimentação diária dos

armazenamento de grãos grãos com equipamento

Ampliação de uma usina de concreto Operação cotidiana da

usina de concreto

Instalação de uma fábrica Fabricação de peças pré-moldadas

de peças pré-moldadas

Construção de um hotel de 10 andares Operação e manutenção do hotel

Fonte: Adaptado de Mattos (2010).

„„ Planejamento: pode ser entendido como a antecipação das etapas

da obra, ou seja, se você criar um planejamento para sua obra, estará
criando um conjunto de ações prevendo o bom andamento das atividades.
„„ Gestão ou gerenciamento: é o ato de gerir ou administrar. Sendo um
gestor, você terá uma visão geral do planejamento de sua obra e, a
partir disso, tomará decisões com o objetivo de melhorar o andamento
do projeto.

Sabendo de tais conceitos, é possível agora compreender a gestão e o

planejamento de obras como o conjunto de esforços feitos para que o projeto
 Introdução à gestão de obras 3

seja bem-sucedido. Mais profundamente, o Guia PMBOK (PROJECT..., 2017)

destaca o gerenciamento de projetos como a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos
seus requisitos. O gerenciamento ainda é realizado com a aplicação adequada de
processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto, permitindo
que as organizações o executem de forma eficiente. O Quadro 2 apresenta
algumas das consequências do bom ou do mau gerenciamento de projetos.

Quadro 2. Consequências do bom ou do mau gerenciamento de projetos

Consequências

Bom gerenciamento Mau gerenciamento

Cumprimento dos objetivos do negócio Prazos perdidos

Satisfação das expectativas Estouro de orçamento

das partes interessadas

Aumento da previsibilidade Má qualidade

Aumento das chances de sucesso Retrabalho

Entrega de produtos certos Expansão descontrolada

no momento certo do projeto

Resolução de problemas e questões Perda de reputação

para a organização

Resposta a riscos em tempo hábil Partes interessadas insatisfeitas

Otimização do uso de Incapacidade de alcançar

recursos organizacionais os objetivos para os quais o
projeto foi empreendido
Identificação, recuperação e eliminação
de projetos com problemas

Gerenciamento de restrições (escopo,

qualidade, cronograma, custos e recursos)

Equilíbrio da influência de restrições do

projeto (exemplo: aumento do escopo
pode aumentar custos ou o prazo)

Melhor gerenciamento das mudanças

Fonte: Adaptado de Project Management Institute (2017).

4 Introdução à gestão de obras

Também é importante compreender quais os principais motivos que levam

ao mau gerenciamento de um projeto. Afinal, nenhum gestor administra seu
negócio para que ele fracasse. Para isso, Mattos (2010) destaca quatro aspectos
principais que levam a um gerenciamento deficiente:

„„ Planejamento e controle como atividades de um único setor: todos

os setores da empresa devem estar cientes e concordarem com o pla-
nejamento proposto. Além disso, o planejamento deve ser atualizado
de acordo com as necessidades da obra ao longo do tempo.
„„ Descrédito por falta de certeza nos parâmetros: em razão da comple-
xidade de uma obra, deve-se contar com incertezas na elaboração do seu
planejamento. Essas incertezas devem ser encaradas como parâmetros a
serem atualizados ao longo da obra, gerando atualizações do planejamento.
„„ Planejamento excessivamente informal: o planejamento de obras não
reside simplesmente na orientação passada pelo engenheiro ao mestre
de obras. Necessita-se um planejamento global formal, que facilite a
comunicação entre os setores da empresa, visando aos resultados a
longo prazo.
„„ Mito do tocador de obras: por vezes, o mercado valoriza excessiva-
mente o engenheiro que toma decisões rápidas e tem postura ativa, o
chamado tocador de obra. Isso pode distanciar o engenheiro do seu real
papel de seguir um planejamento previamente elaborado.

Um planejamento deficiente ou com pouco controle é uma das principais causas

da redução da produtividade, das perdas elevadas e da baixa qualidade da obra
(MATTOS, 2010).

Principais etapas do gerenciamento de obras

Você é encarregado de realizar o gerenciamento da obra de um prédio. Por
onde você deve começar e que etapas deve seguir? O gerenciamento da obra
acompanha o ciclo de vida da obra e este é tipicamente dividido em quatro
etapas (MATTOS, 2010; LIMMER, 1997), como mostra a Figura 1.
 Introdução à gestão de obras 5

% pronto

100%

Etapa 3

Etapa 2
Etapa 4

Etapa 1

tempo
Figura 1. Ciclo de vida da obra e suas etapas.
Fonte: Adaptada de Mattos (2010).

A Figura 1 vista anteriormente apresenta uma evolução típica dos pro-

jetos. No eixo vertical apresenta-se a porcentagem da obra que está pronta
ou finalizada e no eixo horizontal, o passar do tempo. Você pode observar
que nas primeiras etapas a evolução da obra é lenta, sendo acelerada na
etapa 3 e novamente lenta na última etapa. A seguir, entenda melhor cada
uma das etapas.

Etapa 1: concepção e viabilidade

Como gestor, nesta etapa inicial, é preciso concluir se a obra pode ser feita,
se há clientes, se há capital financeiro e se a obra será lucrativa.
Primeiramente, verifica-se a necessidade de a obra ser implantada em
um determinado local. Por exemplo, se há necessidade de implantar um pré-
dio comercial no centro de uma cidade, pois não há mais salas vagas para
implantação de novos negócios nas redondezas.
Em seguida, verifica-se a viabilidade econômica da obra, ou seja, o custo
preliminar da obra é estimado e verifica-se se o capital financeiro disponível
é suficiente para realizar a obra e se há um bom custo-benefício.
Desenvolve-se também nesta etapa o projeto básico da obra, de maneira a
obter informações sobre o orçamento, as especificações e a identificação dos
serviços necessários para a realização da obra (MATTOS, 2010).
6 Introdução à gestão de obras

Imagine você como gestor de uma obra. Você tem dois projetos básicos, um de um
prédio residencial de sete andares e outro de um shopping com quatro andares, com
lojas e salas comerciais. Com o projeto básico e os dados históricos dos custos de obra
de sua empresa, você tem uma ideia de quanto vai custar cada um dos empreendi-
mentos. Sabendo também, aproximadamente, o lucro da empresa com a venda dos
apartamentos e a venda de salas comerciais, você pode estimar o custo-benefício desses
projetos. Com isso, você pode decidir qual projeto se adequa mais à sua empresa. Você
acabou de passar pela etapa 1, de concepção e viabilidade da sua obra.

Etapa 2: detalhamento do projeto e do planejamento

Nesta etapa haverá uma visão mais aprofundada e detalhada da obra por meio
de cronogramas, de especificação dos materiais e equipamentos, de todos os
projetos para a execução da obra e de diretrizes de gerenciamento.
O projeto executivo da obra é realizado nesta etapa. Todos os elementos
necessários para a execução da obra são detalhados, incluindo projetos ar-
quitetônicos, estruturais, geotécnicos, elétrico, hidráulico e todos que forem
necessários para a obra em questão.
Com o projeto executivo, pode-se realizar um orçamento mais aprofun-
dado e com menor margem de erro. Nesta etapa, se obtém uma visão dos
custos dos serviços, materiais e equipamentos.
O planejamento da obra é elaborado nesta etapa. Com ele, é possível
obter um cronograma de obra realista, com prazos e etapas a serem cumpridas
dentro da obra. Os materiais, os serviços e o capital financeiro necessários
para cada estágio da obra também são detalhados no planejamento.

O planejamento é a chave do sucesso para qualquer empreendimento. Por meio dele,

o gestor define prioridades, estabelece sequências de execução, compara alternativas
e monitora todo o seu projeto (MATTOS, 2010).
 Introdução à gestão de obras 7

Etapa 3: execução
Nesta etapa, a obra física é realizada. O gestor deverá seguir o planejamento
e garantir o bom andamento das atividades.
Todos os serviços de construção são realizados. Desde os serviços iniciais
de campo, passando pela construção civil, de instalações elétricas e sanitárias,
até a finalização dos últimos arremates da obra.
O controle de qualidade deve acompanhar a realização desta etapa. Ve-
rifica-se se durante o andamento da obra se todos os elementos contratuais
estão sendo cumpridos.
A fiscalização e a análise do progresso das atividades são essenciais
nesta etapa. Isso garantirá o cumprimento do planejamento ou a necessidade
de adaptação do planejamento inicial.

Etapa 4: finalização
O gestor terá nesta etapa o objetivo de colocar a obra em operação, ou seja,
deixá-la pronta para o cliente.
Nesta etapa, são realizadas as inspeções finais da obra. É possível observar
se a obra está pronta para ser entregue ao cliente e são realizados testes de
operação e funcionamento das instalações. Ocorre também a resolução das
últimas possíveis pendências.
Ao final, a transferência de responsabilidades sobre a obra é realizada,
ou seja, entrega-se a obra ao cliente e assina-se o termo de recebimento de-
finitivo da obra.

Ciclo PDCA
Você já ouviu falar em PDCA? A expressão vem do inglês plan, do, check and
act. Em português, é traduzida para planejar, desenvolver, checar e agir. O ciclo
também é chamado como círculo de controle e é muito utilizado na gestão de
qualidade de empresas. O ciclo PDCA é um método iterativo de gestão que
permite o controle e a melhoria contínua dos processos de um projeto.
Um ponto muito importante do PDCA é que ele pode e deve ser utilizado
diversas vezes durante um projeto. Para o caso do gerenciamento de obras,
por exemplo, o PDCA pode ser utilizado em todas as etapas da obra. Para
compreender melhor, observe o ciclo PDCA na Figura 2.
8 Introdução à gestão de obras

Figura 2. Ciclo PDCA.

Fonte: Adaptada de Miranda (2017, documento on-line).

Cada etapa do PDCA dentro do gerenciamento de obras foi descrita por

Mattos (2010):

„„ Planejar: nesta etapa, é realizada uma previsão das etapas construtivas

da obra e suas interfaces, estabelecendo objetivos a se cumprir. Aqui,
o projeto é estudado, as metodologias são definidas e o cronograma e
as programações da obra são gerados.
„„ Executar: aqui, é realizado fisicamente o que foi planejado. Os en-
volvidos para realizar o planejamento são informados e motivados e
a obra é executada.
„„ Verificar: nesta etapa, é controlado o que está sendo feito, comparando
o planejamento com o que já foi realizado. As possíveis diferenças com
o planejamento são observadas.
„„ Agir: nesta etapa, são implementadas ações corretivas para possíveis
desvios do planejamento inicial. Deve-se reunir opiniões e sugestões
de melhoria. Caso o planejamento esteja em dia, é possível encarar esta
etapa como uma oportunidade de redução de prazos ou custos.

Você pode compreender o ciclo pensando no planejamento e acompa-

nhamento de uma obra. Durante as diversas etapas de uma obra, o gestor
a planeja e espera que as atividades sejam realizadas em um determinado
 Introdução à gestão de obras 9

tempo, com uma determinada qualidade. Em seguida, o gestor vai executar

seu planejamento construindo a obra. Durante a construção, deve-se verificar
se o planejamento inicial está realmente sendo cumprido e, caso não esteja,
isso indicará ao gestor que ele deve fazer alguma coisa para compensar o
desvio de planejamento. Isso pode acontecer em razão de atrasos na obra por
muita chuva, falta de material no fornecedor, falta de operários, necessidade
de corte de gastos, entre muitos outros fatores. Para melhorar isso, o gestor
deverá tomar uma atitude e agir para que o problema seja solucionado da
melhor maneira possível. Isso mudará o planejamento inicial, que deverá
ser atualizado, o que leva o gestor novamente ao ponto inicial do ciclo
PDCA.
Você pode concluir, assim, que a aplicação do PDCA diversas vezes
durante o andamento da obra é importante. Quanto mais vezes o PDCA for
aplicado, maior controle o gestor terá sobre as atividades da obra. Assim,
ele poderá atuar rapidamente e manter o cronograma da obra atualizado e
realístico.

O ciclo PDCA pode e deve ser utilizado diversas vezes durante o ciclo de vida do
projeto. Isso aumentará o controle e a qualidade final da obra.

Papel e responsabilidades dos stakeholders

Você já ouviu falar em stakeholders? Não há tradução exata para o português,
mas pode se entender como “partes interessadas”. A teoria dos stakeholders
de Freeman, desenvolvida em 1984, define a expressão como sendo qualquer
grupo ou indivíduo que seja afetado ou que possa afetar o cumprimento dos
objetivos de uma organização (FREEMAN; MCVEA, 2001).
Na construção civil, a gestão dos stakeholders tem um papel muito im-
portante no sucesso da obra. Trata-se de como a empresa se relaciona com
suas partes interessadas. A maneira com que a empresa se relaciona com
seus stakeholders pode ter impactos positivos ou negativos no andamento
do projeto. Os stakeholders são divididos em internos e externos. Observe
a Figura 3.
10 Introdução à gestão de obras

Figura 3. Stakeholders internos e externos de uma empresa.

Fonte: Adaptada de Freeman e McVea (2001).

A seguir, veja a análise da classificação dos stakeholders conforme seu

papel na empresa:

„„ Stakeholders internos: são grupos que atuam dentro da empresa ou

da obra, interferindo diretamente no seu andamento. Geralmente, têm
vínculo contratual com a empresa. Podem ser funcionários, engenheiros,
arquitetos, diretores, gerentes, donos, entre outros.
„„ Stakeholders externos: são grupos que influenciam de maneira menos
formal no projeto. Geralmente, são grupos afetados pela execução do
empreendimento. Podem ser acionistas, clientes, empreiteiros, forne-
cedores, governo, investidores, concorrentes, ambientalistas, vizinhos
da obra, entre outros.

Como você pode observar, existe uma gama muito grande de possibilida-
des de stakeholders. Para cada obra é importante identificar qual o grupo de
stakeholders que terá mais impacto nas suas atividades e no seu andamento.
Cada stakeholder tem seu papel e sua responsabilidade dentro do ciclo de
vida da obra. Os empregados devem erguer a obra; os acionistas financiam
a obra; os diretores e gerentes devem assegurar o sucesso da obra; os clientes
devem exigir qualidade e que os termos de contrato sejam cumpridos; os
ambientalistas devem assegurar que a obra não prejudique o meio ambiente,
e assim por diante.
 Introdução à gestão de obras 11

A teoria dos stakeholders em si, como descrita por Freeman, Whicks e

Parmar (2004), é pró-acionista. Isso quer dizer que a criação de valor para as
partes interessadas é uma maneira de criar valor para os acionistas da empresa.
Os autores afirmam que os gestores, ao criarem produtos que os clientes estão
dispostos a comprar, ao oferecerem empregos que os trabalhadores querem
ocupar, ao estabelecerem relacionamentos entre as partes envolvidas e ao
estarem cumprindo o dever de bons cidadãos criando uma obra sustentável,
estão criando valor para os acionistas.
Para exercer uma boa gestão dos stakeholders, é preciso classificá-los, pois
cada um tem um papel de diferente importância dentro do empreendimento.
O poder de influenciar o andamento da obra, a urgência dos seus pedidos
e o interesse que há sobre a obra são diferentes para cada stakeholder, e é
importante para o gestor saber identificá-los. Dentre os diversos métodos
possíveis para categorizar e priorizar os stakeholders, destaca-se o de Carroll
e Buchholtz (2006):

„„ Stakeholders primários: são os que têm interesses mais diretos dentro

da empresa. Podem ser empregados, meio ambientalistas, acionistas,
clientes, comunidades, gerações futuras, entre outros.
„„ Stakeholders secundários: são os que têm papel mais representativo
e indireto na empresa, mas mesmo assim podem exercer uma forte
influência na sua reputação, podendo se tornar stakeholders primários.
Podem ser mídia, governo, concorrentes, entidades ambientais, grupos
de pressão, vizinhos do empreendimento, entre outros.

Cada empreendimento tem seus stakeholders primários e secundários. Em

uma determinada obra a mídia pode ser um secundário, em outra, primário.
Além disso, durante as diferentes fases da obra, os stakeholders podem oscilar
entre primários e secundários. Carroll e Buchholtz (2006) também utilizam
as classificações a seguir:

„„ Stakeholders-chave: são as partes essenciais para a sobrevivência da

empresa. Podem ser os donosos ou acionistas, por exemplo.
„„ Stakeholders estratégicos: são grupos que representam particular
ameaça ou oportunidade para o empreendimento durante alguma fase
do projeto. Por exemplo, durante a escavação de uma obra em uma
região de importância histórica, grupos de arqueólogos podem ser uma
ameaça; ou durante a fase de execução de painéis solares no seu prédio,
12 Introdução à gestão de obras

a mídia pode ser uma oportunidade para divulgar que seu projeto tem
propósitos sustentáveis.
„„ Stakeholders ambientais: não se enquadram nas categorias antes
mencionadas e têm sua relevância de maneira particular para cada obra.

Para ajudar a classificar os stakeholders, Carroll e Buchholtz (2006) propõem que o

gestor se faça as seguintes perguntas:
„„ Quem são?
„„ Quais são seus interesses?
„„ Que desafios e oportunidades apresentam ou podem apresentar para a empresa?
„„ Quais responsabilidades a empresa tem com eles?
„„ Quais estratégias e ações a empresa poderia adotar para gerenciar melhor os
desafios e as oportunidades ligados a eles?

Sendo gestor de uma obra, você pode perceber e concluir que a gestão
dos seus stakeholders muitas vezes não será uma tarefa fácil. A identificação
e classificação dos stakeholders mais importantes e a conciliação dos seus
interesses são vitais para que a obra siga seu planejamento. A comunicação
ativa entre as partes envolvidas e os esforços para mostrar que você entende
e se preocupa com as necessidades de todos é essencial.

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 Introdução à gestão de obras 13

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