Relações Públicas nos processos de

gestão estratégica
Grunig, Ferrari e França (2009)
Luíza Locatelli, Mariana Reolon e Mariana Rodrigues
 Resumo

● Relações públicas na gestão estratégica;

● Missão e ambiente;

● Explicar e Identificar;

● As discussões não refletem uma compreensão total.

 Identificação do papel
estratégico das relações
públicas
 Ambiente
Ambiente econômico Social/institucional
➢ Consumidores, concorrentes, fornecedores e
➢ Governos, comunidade, acionistas,
credores.
trabalhadores e grupos de ativistas.

➢ Abastecem a organização com os recursos

➢ Participar do estabelecimento da missão de
necessários e adquirem e utilizam produtos e
uma organização
serviços por ela fornecido (moeda de troca).
 Marketing ≠ relações públicas

Área econômica;
Ambiente institucional da
Auxilia na troca de produtos e organização.
serviços com o mercado
consumidor.

Públicos são diferentes de mercados

Públicos: grupos sociais que correspondem às consequências que as organizações exercem sobre eles que por
sua vez tentam participar das decisões que sirvam de seus interesses.

Mercados: são constituídos por indivíduos que adquirem bens e serviços.

 Ambientes de uma organização

Ring (1989)
Pesquisadores prestaram mais atenção ao ambiente econômico do que no não econômico.

Michael Porter (1990)

Ambiente pode fornecer vantagens estratégicas para a organização.

Vercic e J. Grunig (2000)

Ampliaram o pensamento de Porter ao incluírem relacionamentos com os públicos de interesses no
ambiente institucional.

Então, isso significa que para uma organização com mau relacionamento com o público de interesses,
funcionários, governo, comunidade e mídia custam para ela dinheiro!
 Como as relações públicas contribuem na
gestão estratégica?

● Ao criar relacionamentos com o público que elas influenciam ou que por eles são influenciados;

● Gestão estratégica como palco onde muitos problemas são identificados e muitas decisões são
tomadas;

● Departamento de relações públicas identifica o conjunto de problemas e soluções e traz para a

arena da gestão estratégica. Ou seja, leva para o processo decisório os impasses dos
stakeholders (público que forma o ambiente da organização);
 Como as relações públicas contribuem na
gestão estratégica?

● Os profissionais de Relações Públicas identificam consequências de decisões e a presença de

públicos mediante a análise de cenários e o gerenciamento de assunto emergentes;

● Os departamentos de Relações Públicas mais eficazes participaram do processo decisório

estratégico nas organizações;

● Departamento menos excelentes não realizaram pesquisas formativas ou avaliativas e

normalmente tinham apenas adjetivos difusos que eram dificeis de mensurar.
O papel de um departamento de Relações Públicas excelente no processo de gestão estratégicas de uma organização e a
essência da gestão estratégica dos programas de relações públicas.

Interdependência entre a organização e seu meio de atuação.

Ferramentas para o
gerenciamento estratégico
de relações públicas
● Análise de cenário
 Processo de análise de cenário

Inicie a análise de cenário monitorando decisões que gerentes estratégicos da organização estão
01 considerando;

Faça pesquisa qualitativa sobre ativistas e inicie contatos pessoais;

02
Monitore grupo de discussão, salas de bate-papo, blogs, mídia social, e sites relacionados aos
03 problemas e assuntos emergentes referentes a organização;

Entreviste sistematicamente indivíduos com livre trânsito na organização, como gestores que têm
04 contato frequente com pessoa foras da organização;
 Processo de análise de cenário

Identifique os stakeholders e os públicos específicos que, provalemente, poderiam ser

05 afetadas e que poderiam fazer algo a respeito dos problemas e assuntos emergentes
identificados na analise anterior;

Analise sistematicamente o conteúdo, categorize toda a informação e crie um banco de

06 dados classificando por tipo de decisão gerencial, problema, públicos e assuntos
emergentes;

07 Monitore a midia e as fontes impressas para rastrear sua eficácia em lidar com públicos e
assuntos emergentes.
 Stakeholders e públicos

➢ Gestores devem compreender o que são público e o que são stakeholders;

➢ Outros profissionais usam o termos como sinônimos;

➢ Os profissionais fazem distinção dos termos;

➢ Gestores precisam determinar o público existente.

Identificando os
stakeholders
 STAKEHOLDERS

As categorias gerais de pessoas que são afetadas por consequências reais ou

potenciais das decisões organizacionais estratégicas. Estão vinculados com
uma empresa porque ambos exercem consequências sobre o outro.

● categorias de stakeholders são geralmente o foco do programa de relações públicas;

● stakeholders passivos/ público latente: funcionários;
● stakeholders ativos/ público consciente: investidores.
 Mapa de stakeholders (Freeman, 1984)

01
Proprietários;
04 Mídia; 08 Fornecedores;

Organizações das
Defensores do 05 comunidades locais;
09 Governos;
02 consumidor;

06 Grupos de
interesses especiais; Funcionários.
03
Concorrência; 10
07 Ambientalistas;
1 . Após o mapa, deve classificá-los/atribuir grau de importância e
criar programas contínuos de comunicação com os mais importantes
stakeholders;

2 . Os programas de comunicação devem começar antes do conflito

pois auxilia na construção de relacionamento estável e duradouro
para obter apoio dos stakeholders quando ocorrer um conflito.
 Público ativo X Público passivo
● Comunicação mais fácil pois procuram
informação;
● Comunicam ativamente, podendo boicotar
produto e apoiar regulamentação
● Comunicação mais difícil porque apenas
governamental, por exemplo;
esperam pela informação;
● Os Relações Públicas devem buscar trazê-los
● Não se comunicam ativamente.
para decisões da organização, como
participação em comitês de funcionários;
assim, suas preocupações podem ser levadas
em conta antes de conflitos.
Gerenciamento de assuntos
emergentes e comunicação
de crise
1. Profissionais de relações públicas identificam assuntos emergentes potenciais ao
analisar no ambiente os públicos que poderão sofrer consequências das decisões
organizacionais, então, gerenciam participando das decisões administrativas;

2. A maior parte das crises ocorre porque a gerência não se comunicou com os
públicos estratégicos sobre os assuntos emergentes.
 4
Princípios da comunicação de crise
01. Princípio do relacionamento
(antes da crise):

Organizações são menos vulneráveis a assuntos emergentes e

crises quando mantêm um relacionamento estável e duradouro
com seu público que pode ser afetado pelas decisões e
comportamentos.
02. Princípio do responsabilidade
(durante a crise):

Organizações devem aceitar a responsabilidade de administrar

uma crise mesmo quando não são culpadas;

Exemplo: Johnson & Johnson (1982).

03. Princípio da transparência
(durante a crise):

Empresa deve revelar tudo o que sabe sobre a crise;

Exemplo: Laboratório Nacional de Brookhaven (década de 1990).

 Princípio da comunicação simétrica
04. (durante a crise):

A organização deve assumir que os interesses do público são tão

importantes quanto os próprios, através de diálogo verdadeiro e
comportamento socialmente responsável.
Construção de cenários
Após identificar os públicos estratégicos vinculados a uma decisão,
os Relações Públicas precisam demonstrar aos gestores de outras
áreas qual pode ser o comportamento dos públicos estratégicos.
Sung (2004,2007) criou 09 passos para elaboração de cenários:

Identificação das principais Desenvolvimento e

01 Análise de tarefas; 04 incertezas; 07 interpretação de
cenários;

Análise da influência do 05 Identificação de público- 08 Decisão final dos

02 ambiente; chave; cenários;

Caracterização de cenários Análise das consequências e

Seleção e análise de
03 06 e identificação de 09 desenvolvimento das
assuntos emergentes;
componentes; estratégias.
Avaliação de Programas de
Relações Públicas
 J. Grunig (2005) e J.Grunig, & Hunt (1984) identificaram

5
objetivos de curto prazo que podem ser alcançados com
programas de comunicação específicos; de mão única com
efeitos apenas no público.
01. Grau de exposição:
Pode ser medido através de métodos como pesquisa do público-leitor,
número de participantes por evento, visitantes num site;

02. Retenção de mensagem:

Os membros de um público não são apenas expostos a uma mensagem,
eles se lembram dela, porém, às vezes não planejam fazer nada a respeito.
Pode ser medido através de perguntas sobre o conteúdo das mensagens.
 Cognição:
03. Os membros do público compreendem e desenvolvem novo conhecimento através
da mensagem. Poderia ser medido através de questionário a respeito do
conhecimento sobre a organização;

Atitude:
04. Os membros do público procuram se comportar de forma compatível a mensagem.
Pode ser mensurado através de perguntas avaliativas convencionais;

Comportamento:
05. Os membros de um público se comportam de um jeito novo, alterando o
relacionamento comportamental de uma organização e público e as consequências.
Podem ser medidos perguntando o que o público fez para afetar a organização ou o
que a gerência fez que influencia o público.
 Objetivos de mão-dupla (efeitos simultâneos no público e
organização)

Grau de Percepção
exposição mútua

Atitude Concordância

Retenção de
mensagem Exatidão

Comportamento
Comportamento
simbiótico

Cognição Compreensão
Relações Públicas estratégicas consistem em:

1.
Identificação dos públicos estratégicos;

2.
Planejamento, implantação e avaliação de programas de comunicação para
construir relacionamentos com os públicos;

3.
Mensuração e avaliação dos relacionamentos de longo prazo.
Mensuração das Características
de Relacionamentos
 Profissionais de Relações Públicas precisam mensurar
relacionamentos para propor programas de comunicação de curto
prazo que contribuam para a qualidade do relacionamento a longo
prazo.
Indicadores para monitorar o efeito geral de programas de
Relações Públicas em cada público estratégico

01 Reciprocidade de Controle

Confiança 02

03 Satisfação

Compromisso 04
 Programas individuais de Relações Públicas não produzem,
geralmente, uma mudança de curto prazo nesses indicadores,
programas de comunicação têm um efeito cumulativo nos
indicadores ao longo do tempo

Medição ideal: todo ano ou, no máximo, a cada três anos

 Tipos de Relacionamento

De troca Comunitário

Um lado traz benefícios ao outro Ambos os lados se beneficiam mutuamente. Não é,

somente porque o outro trouxe no entanto, necessariamente altruísta, já que as
benefício no passado, ou porque organizações se beneficiam ao construírem uma
espera que aja assim no futuro. reputação por estarem preocupadas com
relacionamentos compartilhados e, no longo prazo,
encontram menos oposição e mais apoio do seu
público.
Evolução dos Relacionamentos

De troca Comunitário

Trocas benéficas mútuas podem iniciar um

relacionamento de confiança
Estratégias para Cultivar
Relacionamentos
 Principais Estratégias Simétricas

01 Acessibilidade

Fornecimento de acessos. Ambas as partes vão atender telefonemas e ler cartas ou mensagens
eletrônicas trocadas entre si. Ambas têm o desejo de conversar quando há reclamações ou
dúvidas

02 Abertura

Atitude franca entre organizações e públicos. Ambos expõem seus pensamentos, reclamações,
problemas, satisfações ou insatisfações.
 Principais Estratégias Simétricas

03 Garantia de Legitimidade

Demonstração de comprometimento com a manutenção do relacionamento.

04 Rede de Relacionamento

Construção de redes de relacionamento entre as organizações e públicos de interesse dos seus

públicos, como sindicatos e ambientalistas.
 Principais Estratégias Simétricas

05 Divisão de Tarefas

Públicos e organização compartilham a solução de problemas. Exemplo de tarefas

executadas: oferta de emprego, realização de pesquisa qualificada e manutenção
de recursos.

06 Estratégias de Solução de Conflitos Integrada

Busca de interesses comuns ou complementares e solução de problemas mediante discussão

aberta e processo decisório conjunto
Reputação
 Estudos feitos pelos autores indicam que as Relações Públicas têm um efeito de
longo prazo maior nos relacionamentos do que na reputação e que a reputação é
um subproduto da qualidade do relacionamento entre organização e seus públicos.
 Teoria Cognitiva da Reputação

Pesquisa: Convidaram uma amostra de pessoas a “descrever em uma

ou duas sentenças o que lhe vem à mente quando você pensa a respeito
de organização X”

Os dados coletados apontaram associações entre comportamento,

relacionamentos e reputação organizacionais. Comportamentos
organizacionais estavam no topo para organizações particularmente
populares ou impopulares.
Estrutura Ética para as
Relações Públicas
 Axiomas de Estratégia Corporativa de
Freeman e Gilbert

A estratégia corporativa deve refletir a compreensão dos valores dos

membros e dos stakeholders da organização.

A estratégia corporativa deve refletir a compreensão da natureza ética da

escolha estratégica.
 A atividade de relações públicas é a função que introduz os valores e os
problemas dos stakeholders nas decisões estratégicas, e que introduz o elemento
moral nessas decisões
 Teorias Éticas de Relações Públicas
Propostas pro J. Grunig e L. Grunig a partir dos imperativos morais de Pearson

01 Teleologia

Profissionais de Relações Públicas éticos perguntam quais são as potenciais

consequências que as decisões organizacionais têm junto aos públicos.

04 Deontologia

Profissionais de Relações Públicas éticos têm a obrigação moral de expor essas consequências
aos públicos que são afetados e engajar por meio do diálogo os públicos sobre as potenciais
decisões organizacionais.
 Referências

GRUNIG, James E.; FERRARI, Maria Aparecida; FRANÇA, Fábio. Relações Públicas nos
processos de gestão estratégica. In: GRUNIG, James E.; FERRARI, Maria Aparecida;
FRANÇA, Fábio. Relações Públicas: Teoria, contexto e relacionamento. São Caetano do
Sul: Difusão Editora, 2009. p. 71-111.
Obrigada!