Projeto GC - Katia e Elmíriam Final Atualizada 6

Orientações Iniciais
Este documento, baseado no modelo de referência SBGC, foi elaborado para colaborar com o
desenvolvimento (redação) do seu projeto de GC.
OBS: na área de anotações do apresentador estão dicas e instruções.
O desenvolvimento do projeto será realizado em etapas conforme indicado no sumário geral.
Bom projeto!
Sumário Geral
Etapa 1 – Iniciação
Sumário:
● Contexto e Justificativa
○ Descrição do negócio
○ Apresentação de macroprocessos e cadeia de valor
○ Descrição da demanda de GC de implementação de GC
● Definição de Conhecimento e de GC
○ Definição do conhecimento para organização
○ Definição do GC para a organização
● Plano de Trabalho
○ Escopo do projeto
■ (Abrangência e informações)
■ Objetivos e resultados esperados
■ Avaliação de riscos e gestão de mudança
○ Plano de comunicação
○ Plano de diagnóstico
○ Plano das outras etapas de elaboração de GC
○ Cronograma de Atividades
Sumário Geral
Etapa 2 - Diagnóstico
Sumário:
● Avaliação Estratégica
○ Conversação estratégica
○ Mapa de conhecimento crítico (1º Nível)
○ Governança
● Avaliação do Sistema de GC
○ Processos de conhecimento
○ Práticas de GC
● Avaliação do Ambiente
○ Cultura organizacional
○ Elementos de gestão
○ Infraestrutura
● Síntese do Diagnóstico de GC
○ relato do resultado das avaliações
Modelo de Referência SBGC - Expandido
DIMENSÕES VARIÁVEIS
FUNDAMENTOS
Etapa 1 – Iniciação
Sumário:
● Contexto e Justificativa
○ Descrição do negócio
○ Apresentação de macroprocessos e cadeia de valor
○ Descrição da demanda de GC de implementação de GC
● Definição de Conhecimento e de GC
○ Definição do conhecimento para organização
○ Definição do GC para a organização
● Plano de Trabalho
○ Escopo do projeto
■ (Abrangência e informações)
■ Objetivos e resultados esperados
■ Avaliação de riscos e gestão de mudança
○ Plano de comunicação
○ Plano de diagnóstico
○ Plano das outras etapas de elaboração de GC
Etapa 1 - INICIAÇÃO
Esta etapa, como o próprio nome indica, é o início do projeto onde são dados os primeiros passos.
Nela deve ser realizado um levantamento geral do seu projeto de gestão do conhecimento buscando o contexto organizacional, a
justificativa para a realização do projeto, definições de GC para alinhamento, plano de trabalho delimitando o escopo do projeto e
demais informações iniciais.
Aqui serão inseridas todas as informações iniciais e necessárias para realizar a próxima fase do seu projeto de gestão do
conhecimento.
Contexto e Justificativa
Conheça as Regionais
Descrição do negócio | Apresentação de macroprocessos e cadeia de valor
Qual o negócio da sua organização? Quais são os principais macroprocessos?
Negócio da Unidade: A DCRCF unidade orgânica de execução subordinada diretamente à Superintendência de

Administração Tributária, que tem por finalidade garantir a cobrança dos tributos estaduais.
Macroprocessos: 1. Gestão e Controle dos Créditos Tributários; 2. Recuperação e Cobrança de Créditos Fiscais; 3. Suporte
e Atendimento aos Contribuintes; 4. Gestão e Controle de Processos Administrativos e Fiscais; 5. Coordenação de
Sistemas Informatizados.
Qual é a demanda de GC na sua organização?
Com base nas informações diagnosticadas a Diretoria de Cobrança e Recuperação de Créditos Fiscais - DCRCF,
enfrenta demandas significativas em relação à gestão do conhecimento:
● Gerenciamento da rotatividade;
● Preparação para aposentadoria;
● Desenvolvimento de estratégias eficazes de transferência de conhecimento.
Descrição da demanda de GC de implementação de GC
Quais são as demandas ou problemas da unidade organizacional?
● Risco iminente de perda de conhecimento;

● A falta de padronização;
● Retrabalho por falta do cumprimento de uma normatização unificada;
● Reclamação do contribuinte em relação a percepção de procedimentos a serem seguidos;
● Poucos servidores detêm os conhecimentos necessários para prestação do serviço ao contribuinte de forma eficiente;
● Os servidores enfrentam desafios semelhantes e desenvolvem soluções individuais e divergente;
● Ausência de banco de dados e/ou ferramenta de compartilhamento de informações e lições aprendidas.
Indicação do projeto de GC
Diante desse cenário, é fundamental que a Diretoria da Cobrança e Recuperação de Créditos Fiscais da SEFAZ
desenvolva um projeto de GC com objetivando garantir que a unidade possa preservar e compartilhar o conhecimento
crítico, mesmo quando houver mudanças significativas na equipe, como rotatividade de servidores e aposentadorias
iminentes.
Definição de Conhecimento e de GC
Definição do conhecimento para organização | Definição do GC para a organização
Defina o que é conhecimento para a organização.
Conjunto de informações, experiências, habilidades, técnicas e competências que são necessárias para realizar as atividades
relacionadas à cobrança e recuperação de créditos fiscais de forma eficiente e eficaz.
Defina (ou adote) o que é Gestão do Conhecimento para a organização.
“Gestão do Conhecimento é um conjunto de práticas, processos e tecnologias que visam criar, compartilhar, armazenar,
gerenciar e utilizar o conhecimento para promover a aprendizagem organizacional e a melhoria na prestação de serviços à
sociedade."
Plano de Trabalho | Planejamento de GC
Escopo do Projeto: Layout
Abrangência do Projeto de GC
▪ Diretoria da Cobrança e Recuperação de Créditos Fiscais - DCRCF
Sponso: Nº de Gerentes: Nº de Nº de Total de

Márcia Mantovani e Nayara Medina 05 Especialistas: 24 Pessoas: 350
Estrutura organizacional, Produto e Processo
● Estrutura: E é composta por 05 gerências a saber: Gerência da Dívida Ativa - GDA, Gerência de IPVA e
Leilões - GIPVA-Leilão, Gerência de Controle e Acompanhamento de Processos – GCAP, Gerência de
Cobrança - GCOB e Gerência de Débitos nãoTributários – GDNT.
● Produto: Políticas e diretrizes de cobrança de créditos tributários; Cadastro de devedores atualizado;
Processos de inscrição em dívida ativa; Emissão de certidões; Programas e ações de recuperação e cobrança
de créditos fiscais; Publicação no diário oficial; Suporte técnico e atendimento ao contribuinte.
Escopo do Projeto: Layout
RH
● Gerenciamento de créditos tributários;

● Quadro de servidores: 01 Diretor e 05
● Cadastro de devedores; SMS
gerentes, 59 servidores na Sede, sendo
● Inscrição em dívida ativa e certidão de
20 servidores administrativos, 16 contratos
regularidade fiscal;
temporários e 23 estagiários, com alto
● Recuperação e cobrança de créditos
Processos
índice de turnover(rotatividade).
fiscais;
● Publicação de listas de devedores; ●Não se
● Comunicação com órgãos estaduais; aplica.
Observa-se 66% da força de trabalho
● Cobrança judicial e extrajudicial;
exercida por estagiários e contrato
● Atendimento ao contribuinte;
temporário, outro fator de risco é que,
● Suporte técnico;
aproximadamente 20% dos servidores
● Gerenciamento de processos
estão próximos à aposentadoria.
administrativos.
Escopo - Objetivos e resultados esperados
Melhoria do compartilhamento de conhecimento e experiência, a equipe pode adotar as melhores práticas,
evitar retrabalho aumentando a eficiência e eficácia das atividades.
Defina os objetivos do projeto de GC

• Preservar o conhecimento;
• Melhorar a eficiência;
• Padroniza processos e procedimentos;
• Identificar as melhores práticas e abordagens;
• Compartilhar conhecimento e experiências, reduzir erros, retrabalho e aumentar a eficiência da unidade
organizacional;
• Promover a inovação;
• Facilitar a aprendizagem contínua.
Defina os resultados esperados do projeto de GC

• Aumento da eficiência operacional;
• Redução da perda de conhecimento;
• Redução de reclamações dos contribuintes;
• Inovação e melhoria contínua;
• Redução de custos;
• Capacitação da equipe;
• Melhoria do ambiente de trabalho.
Escopo - Avaliação de riscos e gestão de mudança
Faça uma análise preliminar dos riscos que podem impactar na implantação do projeto de GC e quais ações
podem ser realizadas para mitigar esses riscos.
● Resistência à mudança por parte dos servidores e/ou gestores - Para mitigar será necessário uma
comunicação clara sobre os benefícios, envolvimento da equipe e gestores na elaboração, execução e
treinamentos;
● Aposentadoria, exoneração, encerramento de contratos dos especialistas antes da implantação do
projeto - iniciar pelos especialistas mais próximos de aposentar e/ou sair;
● Falta de recursos financeiros para a aquisição de tecnologia ou contratação de consultores internos -
Incluir no PPA recursos para GC;
● Especialistas não se dispõem a compartilhar o conhecimento – Reconhecer e valorizar o conhecimento
do especialista por meio de contratação de instrutoria e mentoria.
Plano de comunicação
N Iniciativa de Tipo de Conteúdo Público Forma/Mídia Responsável Prazo
comunicação
01 Nivelamento Realizar reunião Gestora da Secretaria PowerPoint Equipe de GC Imediato

com os gestores da Executiva de Gestão da SEFAZ
área tributária para Tributária,
apresentar o Superintendente de
projeto Gc da Administração
Unidade - Diretoria Tributária, Diretoria e
de Cobrança e Gerentes da Diretoria
Recuperação de da cobrança e
Crédito Tributário Recuperação de
Créditos Tributários.
02 Nivelamento Palestra online Servidores trabalham na Egefaz TV Equipe de GC Semestralmente

sobre conceitos e área. da SEFAZ e
vantagens da GC. Equipe do
Estúdio, mídia,
Diretoria e
Ascom
Plano de comunicação
N Iniciativa de Tipo de Conteúdo Público Forma/Mídia Responsável Prazo

comunicação
03 Sondagem Pesquisa para avaliar a percepção Todos os Google forms Equipe de GC anualmente
sobre a gestão do conhecimento. públicos da SEFAZ e
Equipe da
Diretoria de
Cobrança
O4 Divulgação Produzir vídeos curtos e informativos Todos os Vídeos Equipe de GC mensalmente
sobre o projeto de GC - Incluir públicos compartilhados da SEFAZ e
depoimentos de servidores e em redes Equipe do
gestores destacando a importância sociais internas Estúdio, Mídia
do projeto e os resultados já e intranet. e Ascom.
alcançados.
05 Divulgação Produzir materiais de comunicação Todos os Matéria no Site Equipe de GC quinzenalmente
que mostrem as ações da gestão do públicos da Sefaz da Egefaz /
conhecimento na diretoria. Postagens no ASCOM
Instagram da
Egefaz/SEFAZ
Plano de diagnóstico
Nº Método de Avaliação Descrição Responsável Prazo
01 Conversação estratégica Conversar com o diretor e os gerentes das áreas Equipe de GC Imediato
(problema de conhecimento para apontar as prioridades do momento. da SEFAZ
e negócio)
02 Ouvir pessoas (entrevistas Levantamento das necessidades de aprendizagem Equipe de GC 30 dias

e/ou oficinas) com o diretor, os gerentes e líderes informais. da SEFAZ
03 Análise documental Relatório da área de Gestão de Pessoas; Equipe de GC Imediato

Relatório da Ouvidoria. da SEFAZ
04 Mapear Conhecimentos Identificar conhecimentos críticos da área de Equipe de GC 60 dias

cobrança e recuperação de crédito com base na da SEFAZ
análise documental e entrevistas com os líderes da
área.
05 Validar o diagnóstico Apresentar o diagnóstico aos líderes do negócio, Equipe de GC 90 dias

ouvir, analisar e promover alterações, se da SEFAZ
necessário, para apresentação final aos servidores
da Diretoria.
Plano de outras etapas de elaboração de GC
# Etapa Descrição Responsável Prazo
Elaboração do plano de gestão de mudanças Equipe de GC da Imediato

para o projeto-piloto de GC junto aos servidores SEFAZ
Gestão de Mudança da Diretoria de Recuperação de Crédito.
Estratégia de GC Elaboração da estratégia de GC com a indicação Equipe de GC da 30 dias

de prioridades e práticas de GC SEFAZ
Definir indicadores e determinar linha de base.
Plano de Implementação Elaborar o plano de implementação da GC na Equipe de GC da

unidade da Diretoria de Recuperação e Crédito. SEFAZ
E Diretoria de
Cobrança e
Recuperação de
Crédito
Etapa 2 - Diagnóstico
Sumário:
● Avaliação Estratégica
○ Conversação estratégica
○ Mapa de conhecimento crítico (1º Nível)
○ Governança
● Avaliação do Sistema de GC
○ Processos de conhecimento
○ Práticas de GC
● Avaliação do Ambiente
○ Cultura organizacional
○ Elementos de gestão
○ Infraestrutura
● Síntese do Diagnóstico de GC
○ relato do resultado das avaliações
Etapa 2 – DIAGNÓSTICO DE GC
O processo de diagnóstico visa avaliar e examinar a situação de como está sendo tratado o conhecimento
na organização por meio de cada uma das dimensões e suas variáveis do modelo de referência SBGC.
O resultado do diagnóstico visa, explicitar, deixar claro, quais são as lacunas, as barreiras, facilidades,
insumos e recursos para as outras etapas do projeto de gestão do conhecimento.
Roteiro Básico de Diagnóstico
Avaliação Estratégica
Conversação estratégica
1. Desafios do 2. Resultados a 3. Quais áreas de 4. Problemas de 5. Objetivos de GC

Negócio serem alcançados conhecimento conhecimento
Otimização do Processo de Transparência nos Matemática financeira; Reduzido número de servidores Identificar, reter, transferir e
procedimentos adotados e Legislação e regras de dominam o conhecimento das
Cobrança e Recuperação aplicar o conhecimento.
agilidade na resolução de negócios. regras de negócios.
de Crédito pendências.
Diminuir a perda de conhecimento

Gestão do conhecimento Alta rotatividade de contratos Reter e Transferir
Retenção e valorização de crítico e garantir a temporários e estagiários, além
organizacional.
talentos. continuidade das operações do índice de servidores próximo a
de cobrança e recuperação de aposentadoria.
crédito
Reduzir a quantidade de dúvidas Comunicação e marketing. Falta de conhecimento e técnicas

de atendimento e divulgação da Criar, transferir e aplicar.
Comunicar assertiva junto e conflitos com os contribuintes
aos contribuintes. legislação de forma assertiva.
Maior efetividade na Programação, desenvolvimento de

Transformação digital recuperação de créditos e na Falta de especialistas em novas Identificar, reter, transferir e
software, gerenciamento de projetos de
redução de custos TI, arquitetura de sistemas, redes,
tecnologias e ferramentas aplicar
operacionais, segurança da informação e outras áreas disponíveis para realizar
relacionadas. treinamentos.
Gestão de Processos e regras de

Qualidade do atendimento Proporcionar uma melhor Falta de uma base de
gestão de recursos, evitando negócios. conhecimento centralizada e Reter e aplicar
retrabalho e garantindo a atualizada.
transparência nos processos.
Para que? Por que?

MAPA DE CONHECIMENTO CRÍTICO (1º NÍVEL)
Legislação do
Atendimento "E" Negócio "A"
Matemática
Financeira "B"
Banco de
Dados "D" Análise
Estatística
"C"
Ferramenta de mapeamento de conhecimento crítico (1º Nível) | Planilha para anexar ao projeto
Quais os Relevância Indisponível Prioridade Escopo Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa
conhecimentos são 1 2 3 4 5 6
necessários para
desempenhar a as
atividades
Legislação e banco 3 1 2 Transversal 2 3 3 3 2 3

de dados
Legislação e 3 2 2,5 Local 0 3 3 2 3 3

matemática
financeira
Legislação e regras 3 2 2,5 Específico 2 2 3 2 3 3
de negócios
análise estatística e 2 2 2 Específico 3 2 2 2 3 3

regras de negócios
Ferramenta de mapeamento de conhecimento crítico
N Legenda Mapeamento de Proficiências da Equipe DCRCF Servidor

º
1 Pessoal A Análise estatística e regras de negócios Gustavo Silva
2 Pessoal B Legislação, Banco de Dados, Matemática Financeira, Análise Leonel Vaz

Estatística e Regras de Negócios.
3 Pessoal C Legislação, Banco de Dados, Matemática Financeira e Regras de Verônica Marra
Negócios.
4 Pessoal D Legislação, Banco de Dados, Análise Estatística e Regras de Pedro Pinheiro
Negócios.
5 Pessoal E Legislação, Matemática Financeira, Regras de Negócios e , Análise Valéria Caldas
Estatística.
6 Pessoal F Legislação, Banco de Dados, Matemática Financeira, Análise Rubens Morais
Governança
Papéis e responsabilidades
● Comitê Estratégico – Responsável pelo macroprocesso de direcionamento– Responsável pelos macroprocessos

de planejamento e organização das práticas de GC
● Equipe Operacional – Responsável pelos macroprocessos de implementação e execução das práticas
necessárias para o funcionamento da GC
● Líder de GC – garantir a interlocução entre o Comitê Estratégico, Grupo Tático, Equipe Operacional, Escola
Fazendária e Líderes dos Conhecimentos Críticos
● Coordenador de GC – apoiar o Líder de GC nos macroprocessos estratégicos e táticos e participar diretamente na
Equipe Operacional e em seus macroprocessos
● Líder do Conhecimento Crítico - responsável por disseminar a GC na organização e manter a interlocução das
instâncias da GC com fontes e referências internas e externas de cada Conhecimento Crítico
Decisão
● O processo decisório ocorre em duas etapas: Avaliação e consideração pelo Grupo Tático e autorização do Comitê
Estratégico.
Avaliação Sistema de GC
Processos de conhecimento
DIMENSÃO NOTA
CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO 2,75
CAPTURA DO CONHECIMENTO 3
ORGANIZAÇÃO DO 4
CONHECIMENTO
DISSEMINAÇÃO DE 3
CONHECIMENTO
ARMAZENAGEM DE 2,75
CONHECIMENTO
APLICAÇÃO DE CONHECIMENTO 3,75

● Legislação Tributária
● Manuais e procedimentos ● Benchmarking
● Relatório de atividades ● Estágio
● Mapas de processos ● Treinamentos
● Relatórios técnicos ● Workshop
● Escola corporativa
Práticas de GC | Avaliação das práticas existentes
Prática Status Tipo de prática Abrangência Engajamento Abordagem Negócio Reconhecimento
Benchmarketing Formal Personalização Processo Sim Estimulada Sim Não
Documento de Formal Codificação Processo Sim Gerenciada Sim Não

Projetos
Sefaz responde Formal Codificação Corporativa Sim Gerenciada Sim Sim
Manuais de Formal Codificação Processo Sim Gerenciada Sim Sim

processos e
procedimentos
Estágio Formal Personalização Corporativa Sim Gerenciada Sim Sim
Treinamento Formal Personalização Equipe Sim Estimulada Sim Sim
Relatório Formal Codificação Processo Não Gerenciada Sim Não

Técnico
Avaliação do ambiente
Cultura organizacional
Modelo dos Valores Concorrentes
Flexibilidade e Interação
Foco externo e Diferenciação
Tipo Atual Desejada
Clã 20,00 23,33
Inovativa 16,67 30,00
Foco Interno e Integração

Hierárquica 50,00 37,50
Racional 13,33 9,17
Estabilidade e Controle
Cultura organizacional | Dimensões do modelo de valores concorrentes
Características Dominantes A organização é uma empresa muito estruturada e formal. As pessoas seguem
procedimentos claramente estabelecidos
Liderança A liderança da organização é considerada exemplo de coordenação, organização e

eficiência
Ênfase Estratégica O que contribui para a integração organizacional na organização são os

procedimentos formais, as regras ou as políticas. O mais importante é a manutenção
de uma organização sem sobressaltos
Cola (lema) O que mantém a organização unida são as políticas e regras, com foco na
estabilidade
Critérios de Sucesso A organização define o sucesso em termos de eficiência. É dada a maior importância
à maximização de resultados e ao cumprimento de prazos
Estilo de Gestão O estilo de gestão da organização é caracterizado pela segurança do emprego e das
relações, bem como pela estabilidade
Cultura organizacional | Dimensões do modelo de valores concorrentes
Cultura Dominante Forma de Entender e Tratar o Conhecimento por tipo de cultura
1º Hierárquica Orientado para o controle; Estilo do líder é controlador, monitor e organizado.; quanto
ao conhecimento os processos são formais, buscam a estabilidade e continuidade
organizacional; Os valores são eficiência, consistência e uniformidade; A Teoria da
Eficácia é baseada no controle eficiente com processos capazes de produzirem
eficácia.
2º Clã Orientado para a colaboração; Estilo do líder é facilitador, mentor e construtor de

times; quanto ao conhecimento é tratado de forma coletiva com envolvimento das
pessoas. Os valores são: compromisso, desenvolvimento e comunicação; A teoria de
eficácia é baseada em desenvolvimento humano e participação produzem eficácia.
3º Inovativa Orientado para a criação; Estilo do líder é inovador, empreendedor e visionário; O

conhecimento é tratado de forma intuitiva, estímulo a
revitalização e a inovação organizacional. Os valores são: inovação, transformação e
agilidade; A teoria de eficácia é baseada na inovação, visão e novos recursos
produzem eficácia.
4º Racional Orientado para a competição; O estilo do líder é Linha dura, competitivo e produtivo;
Quanto ao conhecimento é tratado de forma individual e pela busca de melhores
resultados; Os valores são: fatia de mercado, alcance de objetivos e rentabilidade; A
teoria de eficácia é baseada na competição agressiva e foco no cliente, produzem
eficácia.
Elementos de gestão
Análise de elementos de gestão.
● O modelo dominante de cultura da Sefaz Tocantins é o Hierárquico, que é orientado para o controle e valorização
da eficiência, consistência e uniformidade. Isso é uma barreira para a gestão do conhecimento, pois há uma ênfase
excessiva no controle e na formalidade dos processos, o que pode dificultar o compartilhamento de informações e
conhecimentos. Além disso, limita a criatividade e a inovação, já que os servidores podem não se sentir
incentivados a compartilhar novas ideias ou sugestões.
No entanto, é importante ressaltar que a Sefaz Tocantins possui políticas de gestão de pessoas, incluindo fatores
de reconhecimento de desempenho, que é critério importante na criação de uma cultura de compartilhamento de
conhecimento. Além disso, é uma organização que oferece oportunidades de treinamento e desenvolvimento para
seus servidores, criando uma cultura de aprendizagem contínua e incentivando o compartilhamento de
conhecimento.
Infraestrutura | Tecnologias de apoio a GC
Aprendizagem
Inovação e Interação e Informação e
e
Mudança Colaboração Conteúdo Competência
Adobe Photoshop bases de dados da AVA- EGEFAZ

Adobe's Premiere Sefaz
Criação
Pro editing
Portal de Sistema de
Conhecimento - Ava Administração
Aplicação Egefaz Tributária - SIAT-
Laboratório de Portal do Contribuinte AVA- EGEFAZ

Informática Microsoft Teams, Slack StreamYard
Transferência e Google Workspace
Intranet- Sistemas de
Gerenciamento de
Retenção Documentos- SGD
Síntese do Diagnóstico de GC| Relatório do Diagnóstico
Relato do resultado das avaliações | Forças e fraquezas
Forças Fraquezas
● Diretoria da Cobrança conta com profissionais ● Cultura organizacional resistente à mudança;

experientes e com conhecimentos especializados ● Falta de clareza quanto ao papel do conhecimento e
na área tributária e de cobrança; das competências do negócio;
● Comprometimento da alta administração com a GC ● Falta de estruturação e formalização de processos de
e a busca por inovação; GC;
● Forte experiência e conhecimento técnico ● Ausência de incentivos e reconhecimentos formais
acumulado na equipe; para a promoção da GC na equipe;
● Presença de um canal de comunicação interno para ● Resistência a mudanças e novas formas de trabalho;
compartilhamento de informações e ● Falta de habilidade específica em GC para a equipe;
conhecimentos. ● Baixa utilização de ferramentas colaborativas e de
compartilhamento de conhecimento.
Relato do resultado das avaliações | Objetivos de GC
● Capturar e documentar conhecimentos tácitos; ● Estabelecer um programa de compartilhamento de

● Identificar e registrar conhecimentos e experiências conhecimento;
individuais dos membros da equipe de cobrança; ● Investir em tecnologias e plataformas que facilitam
● Identificar o conhecimento crítico necessário para o a colaboração e o compartilhamento de
bom desempenho das atividades de cobrança; conhecimento entre equipes e unidades;
● Mapear os especialistas dos conhecimentos ● Desenvolver programas de capacitação e
críticos. treinamento;
● Promover a transferência de conhecimento ● Estabelecer incentivos e reconhecimentos para
especializado; incentivar a criação e o compartilhamento de
● Codificar o conhecimento da diretoria de cobrança conhecimento;
● Implantar novos canais de informação. ● Monitorar e avaliar regularmente os resultados e
efeitos da GC na Diretoria de Cobrança.
Relato do resultado das avaliações | Prioridades de GC em relação ao negócio
● Mitigar riscos
● Diminuição de Custos
● Qualidade
● Experiência do servidor
● Aprendizado contínuo
● Inovação e experimentação
● Tomada de decisão baseada em dados
● Padronização processos e procedimentos
● Integração estratégica
● Melhoria contínua
● Desenvolvimento de longo e médio prazo
● Performance
● Produtividade
● Adaptabilidade
Relato do resultado das avaliações
Relate as principais descobertas, análises e conclusões
Neste relatório, apresentamos os resultados do diagnóstico da GC na DCRCF da SEFAZ Tocantins. O diagnóstico foi
realizado por meio de entrevistas com gestores e servidores da área, análise documental e observação direta das
práticas da GC na organização. Os dados e informações coletadas revelaram os seguintes aspectos:
● A Diretoria de Cobrança possui uma grande quantidade de conhecimento especializado, porém, este
conhecimento não está formalizado e é compartilhado de forma limitada entre os servidores;
● O alto índice de rotatividade na DCRCF pode representar um risco para a perda de conhecimento crítico;
● A falta de formalização do conhecimento impede a sua disseminação efetiva. O conhecimento especializado
existente não é documentado e controlado de forma a facilitar o compartilhamento entre os servidores;
● A ausência de uma estrutura adequada para armazenar, organizar e atualizar as informações complexas,
dificultando o acesso rápido e eficiente ao conhecimento necessário para as atividades de cobrança.
Diante deste cenário propõe-se a formação de uma equipe de GC, com um patrocinador, implementação de
ferramentas e plataformas tecnológicas que facilitem a criação, retenção, aplicação e compartilhamento de
conhecimento na DCRCF.
CRONOGRAMA
O quê? Quando?
Item Ação abr/23 mai/23 jun/23 jul/23 ago/23
1 Conversação estratégica: Reunião de apresentação do

projeto a Diretoria
2 Apresentação e sensibilização com a equipe
3 Elaboração do Plano de Comunicação
4 Elaboração do Plano de Diagnóstico
5 Elaboração do Plano de Gestão de Mudanças
6 Elaboração da Estratégia de GC
7 Elaboração do Sistema de GC
8 Elaboração do Plano de Implementação
9 Apresentação do Plano de Implementação de GC

Bom projeto!
Etapa 3 – ESTRATÉGIA DE GC
A estratégia de GC visa demonstrar o alinhamento com a estratégia

corporativa (prioridades de negócio) e os objetivos de gestão do
conhecimento, além de outros aspectos relacionados.
Também é importante definir a quais indicadores de negócio a GC

está inserida.
Fonte: Fernando Fukunaga;

Aparecida Laino (2022)
Sumário Geral
● Etapa 3 - Estratégia de GC
● Sumário:
● Redação do Alinhamento da Estratégia à GC
● Necessidades de Negócio (fusão dos problemas de conhecimento e negócio)
● Objetivos de GC
● Iniciativas Estratégicas
○ Codificação
○ Ambiente
○ Personalização
● Indicadores
● Governança (nível macro)
○ Papéis e responsabilidades das partes envolvidas
○ Matriz RACI
Redação do Alinhamento da Estratégia à GC
Alinhamento da estratégia à GC
O programa de gestão do conhecimento visa contribuir com os seguintes desafios da organização:
1. Aumentar a taxa de recuperação de crédito (excelência operacional e em gestão);

2. Padronizar e otimizar os processos e procedimentos (excelência operacional);
3. Infraestrutura Sistema(inovação, excelência operacional e em gestão);
4. Advocacia pública (atendimento ao cliente);
5. Relações institucionais (inovação e mudança);
6. Conhecimento do Negócio (excelência operacional e em gestão);
7. Capturar e documentar conhecimentos tácitos;
8. Identificar e registrar conhecimentos e experiências individuais dos membros da equipe de cobrança;
9. Identificar o conhecimento crítico necessário para o bom desempenho das atividades de cobrança;
10. Mapear os especialistas dos conhecimentos críticos;
11. Promover a transferência de conhecimento especializado;
12. Codificar o conhecimento da diretoria de cobrança;
13. Implantar novos canais de informação.
Necessidades de Negócio
(fusão dos problemas de conhecimento e negócio)
Necessidades do Negócio Objetivo GC
Estabelecer um processo estruturado para identificar e documentar o conhecimento dos servidores Identificar, transferir,
experientes, tendo em vista o reduzido número de servidores que dominam o conhecimento das reter, compartilhar e
regras de negócios, objetivando otimizar a taxa de recuperação de crédito da Sefaz. aplicar
conhecimento.
Implementar sistemas de gestão do conhecimento com o intuito de compartilhar informações Armazenar,

relevantes e atualizadas sobre as regras de negócio de forma acessível a todos os servidores, compartilhar e
minimizando o impacto da alta rotatividade de contratos temporários e estagiários. aplicar
conhecimento
Manualizar processos e procedimentos de atendimento, evitando que os servidores adotem soluções Criar, compartilhar
individuais e divergentes, cooperando com a padronização, otimização e excelência operacional. e aplicar
conhecimento
Implantar novos canais de comunicação e informação, como aplicativos móveis, chatbots e Compartilhar
plataformas online, objetivando garantir que os canais sejam acessíveis, intuitivos, oferendo conhecimento
informações atualizadas e relevantes aos contribuintes.
Problemas de Negócio e de Conhecimento Necessidades do Negócio
Risco iminente de perda de conhecimento Capturar, documentar e compartilhar o conhecimento

dos Especialistas
A falta de padronização Criar manual de processo e procedimento de
atendimento
Retrabalho por falta do cumprimento de uma normatização Aplicar o manual de processo e procedimento de
unificada atendimento
Reclamação do contribuinte em relação a percepção de Compartilhar o conhecimento sobre os procedimentos

procedimentos a serem seguidos a serem seguidos
Poucos servidores detêm os conhecimentos necessários para Criar cultura de colaboração e compartilhamento de
prestação do serviço ao contribuinte de forma eficiente conhecimento entre os servidores
Os servidores enfrentam desafios semelhantes e Compartilhar de melhores práticas
desenvolvem soluções individuais e divergente
Ausência de banco de dados e/ou ferramenta de Cria de base de conhecimento
compartilhamento de informações e lições aprendidas
Objetivos de GC
Prioridades | Necessidades do Negócio Objetivos de GC (contribuição da GC para o negócio)
- Capturar o conhecimento dos servidores experientes - Identificar os servidores especialistas naa regras de negócio da
sobre as regras de negócio; Sefaz – codificar e compartilhar estes conhecimentos para gerar
- Criar programas de treinamento para capacitar insumos para a construção de soluções de conhecimentos.
servidores temporários e estagiários;
- Estabelecer um sistema para compartilhar
informações sobre regras de negócio e melhores
práticas; Compartilhar o conhecimento identificado e mapeado para os
- Criar um manual de processos e procedimentos; demais servidores com o intuito de melhorar a experiência com
- Incentivar a colaboração e o compartilhamento de os contribuintes.
conhecimento entre a equipe.
Reter o conhecimento identificado e mapeado para capacitar
novos servidores e estagiários.
Iniciativas Estratégicas
Codificação Ambiente Personalização
Manter atualizado o manual de Estimular a colaboração entre os Facilitar o acesso aos profissionais
atendimento ao cliente profissionais de atendimento que detêm o conhecimento
Facilitar o acesso ao repositório de Implementar formas de Estimular a troca de experiência entre

conhecimentos sobre os processos reconhecimento pelo profissionais
de relacionamento com os clientes compartilhamento, registro e
aplicação do conhecimento
Sistematizar os aprendizados de uma Promover o uso plataformas Reconhecer e valorizar contribuições

excelente experiência do cliente tecnológicas acessíveis e intuitivas para promover uma cultura de
aprendizado
Indicadores
Tipo Indicador
Processo Quantitativo Taxa de conclusão de treinamentos
Qualitativo Índice de satisfação dos usuários
Resultado Não financeiro Taxa de retenção de talentos
Financeiro Redução de custos operacionais

Governança (nível macro)
Papéis e responsabilidades das partes envolvidas
● Comitê Estratégico – Responsável pelo macroprocesso de direcionamento

● Grupo Tático – Responsável pelos macroprocessos de planejamento e organização das práticas de GC
● Equipe Operacional – responsável pelos macroprocessos de implementação e execução das práticas
necessárias para o funcionamento da GC
● Líder de GC – garantir a interlocução entre o Comitê Estratégico, Grupo Tático, Equipe Operacional, Escola
Fazendária e Líderes dos Conhecimentos Críticos
● Coordenador de GC – apoiar o Líder de GC nos macroprocessos estratégicos e táticos e participar diretamente
na Equipe Operacional e em seus macroprocessos
● Líder do Conhecimento Crítico - responsável por disseminar a GC na organização e manter a interlocução das
instâncias da GC com fontes e referências internas e externas de cada Conhecimento Crítico
Matriz de Responsabilidade (RACI)
Atividades | Entregas Comitê Grupo Tático Especialista Equipe Operacinal

Estratégico
Elaboração do plano de trabalho A A C R
Acompanhamento e controle A C I R
Identificação dos desafios de negócio A C C R
Identificação dos problemas de A C C R

conhecimento
Identificação dos conhecimentos A C C R

críticos e relevantes
Legenda: (R) Responsável pela Execução; (A) Responsável pela Aprovação; (C) Consultado; (I) Informado .
O desenvolvimento do projeto será realizado em etapas conforme indicado no sumário geral.
Bom projeto!
Sumário Geral
Etapa 4 - Sistema de GC | Programa de GC
Sumário:
● Sistematização das Práticas de GC e Ambiente

○ Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos de GC
○ Descrição dos indicadores de GC
● Rede Expandida de GC
○ Mapa da rede de GC (profissionais chave para consolidar a GC no dia a dia)
○ Plano de capacitação
○ Equipe de GC
● Mapa de Conhecimento
○ Mapa de conhecimento crítico
○ Mapa de proficiência
Sumário Geral
Etapa 5 - Plano de Implementação do Sistema de GC
Sumário:
● Plano de Implementação
○ Plano de ação e mudança
○ Desdobramento do plano de comunicação
○ Cronograma de implementação
○ Cronograma de acompanhamento
○ Cronograma de entregáveis
Etapa 4 – SISTEMA DE GC | PROGRAMA DE GC
Nesta etapa deverão ser estruturados o conjunto de iniciativas, práticas de GC, políticas e diretrizes
de gestão do conhecimento, embasados na estratégia, desafios definidos e resultados.
Sistematização das Práticas de GC e Ambiente
Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos de GC | Design de iniciativas de GC
# Iniciativas protocolares
1 Apresentação do Projeto ao Comitê Estratégico para Aprovação
2 Publicação da Portaria da equipe de GC
3 Publicação da Política de GC
4 Realização de workshops para sensibilizar os servidores
5 Identificação e mapeamento do conhecimento crítico
6 Treinamentos para os servidores envolvidos
7 Criação de uma base de conhecimento
8 Aprovação do Orçamento - PPA
9 Criação de redes de conhecimento
10 Publicação das Parcerias por meio de Termo de Cooperação
1 Monitoramento e adaptação contínua

Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos de GC | Rascunho das práticas de GC
Práticas de GC Objetivos de GC Prioridade de negócio
On The Job Training - TLT Compartilhar, reter e aplicar conhecimento Aumentar a eficiência
operacional, reduzir erros e
retrabalho na DCRCF.
Job rotation Compartilhar, reter e aplicar conhecimento

Práticas de GC Objetivos de GC Prioridade de negócio
Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos de GC | Rascunho das práticas de GC
● Compartilhar e aplicar conhecimento Mitigar riscos, diminuir

Mentoring custos, aumentar a
qualidade, ampliar a
experiência e aprendizado,
subsidiar as tomada de
decisão baseada em
dados para o alcance de
alta performance.
Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos de GC
| Design de iniciativas de GC – Passo 1: definir o propósito e Passo 2: selecionar as práticas (slide 1/9)
Problema | Desafio da Otimização do Processo de Cobrança e Recuperação de Crédito

organização
Problema de conhecimento Alta rotatividade de contratos temporários e estagiários
Tipo de conhecimento Gestão do conhecimento organizacional.
Objetivo de GC Reter e transferir conhecimento
Processo de conhecimento Retenção do conhecimento
Qual a prática On The Job Training - TLT

Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos de GC | Design de iniciativas de GC – Passo 3: estruturar a prática (slide
2/9)
Prática On The Job Training - TLT
Objetivo da Compartilhar o conhecimento organizacional, preparando o novo servidor para exercer suas atividades
prática laborais.
Pilares ● Participação: Todos os servidores da DCRCF devem participar do programa de TLT, conforme
(Regras) regras instituídas;
● Conteúdo: Estabelecer um programa de TLT estruturado, incluindo as competências a serem
desenvolvidas de acordo com o PDI dos servidores da DCRCF;
● Cronograma; Estabelecer a carga horária mínima de TLT que cada servidor deve cumprir;
● Registro de Progresso: Manter registros do progresso e das atividades realizadas durante o TLT
por cada servidor;
● Acompanhamento: Realizar acompanhamento contínuo do desempenho dos servidores em
treinamento e oferecer feedback regular.
● Transparência e Acesso às Informações: Disponibilizar informações sobre o programa de TLT de
forma clara e acessível a todos os servidores.
Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e
objetivos de GC | Design de iniciativas de GC – Passo 3: estruturar a prática (slide 3/9)
Escopo Objetivo: Capacitar os novos servidores e estagiários da Diretoria de Cobrança e Recuperação de Créditos
Fiscais (DCRCF)
Público-Alvo: Novos servidores e estagiários da DCRCF
Atividades Propostas:
Introdução e Imersão: Proporcionar uma visão geral dos processos da DCRCF
Conhecimento da Legislação: Proporcionar um entendimento aprofundado das leis e regulamentos
relacionados à cobrança de créditos fiscais vigentes
Treinamentos Práticos: Realizar simulações de casos reais e exercícios práticos
Acompanhamento Individualizado: Designar mentores experientes para cada novo servidor e estagiário
Integração com a Equipe: Incentivar a integração dos novos servidores com a equipe da DCRCF,
promovendo uma cultura colaborativa e de compartilhamento de conhecimento
Escopo Avaliação de Desempenho: Realizar avaliações regulares do desempenho dos novos servidores durante o
TLT
Avaliação: Realizar avaliação de desempenho dos novos servidores e estagiários durante o TLT
Resultados Esperados: Novos servidores e estagiários capacitados e preparados para desempenhar suas
funções na DCRCF
Cronograma: O cronograma detalhado do TLT será desenvolvido em conjunto com os mentores e alinhado
às necessidades da DCRCF e dos novos servidores e estagiários
Restrições: O escopo do TLT não inclui alterações na estrutura organizacional da Secretaria da Fazenda do
Tocantins, focando exclusivamente no desenvolvimento das competências dos novos servidores e
estagiários da DCRCF
Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos
de GC | Design de iniciativas de GC – Passo 3: estruturar a prática (slide 5/9)
Design da Parceria com Outras Áreas:

prática • Educação Corporativa: Apoio na elaboração do conteúdo teórico e materiais de treinamento;
• Diretorias Tributárias: Compartilhamento de experiências e estudos de caso relacionados;
• Assessoria de Comunicação: Divulgação e comunicação do programa de TLT para engajamento e
motivação dos participantes;
• Área de Gestão de Pessoas: Apoio na seleção dos mentores e avaliação dos resultados.
Integração com outras Práticas de GC:
• Comunidades de Prática: Espaço para compartilhar experiências após o TLT;
• Mentoria Reversa: Troca de conhecimentos entre novos servidores e colegas experientes.
Porquê da Integração:
• Promover ambiente colaborativo e aprendizagem contínua;
• Maximize a transferência de conhecimento e aprimore o desempenho na DCRCF;
• Fortalecer cultura de compartilhamento de conhecimento e desenvolvimento profissional.
Design do processo Políticas de Participação e Acesso:

Todos os novos servidores e estagiários da DCRCF serão elegíveis para participar do TLT;
O acesso ao programa será baseado em avaliação de necessidades e demanda.
Papéis e Responsabilidades:
Sponsor (Patrocinador): Secretário Executivo de Gestão Tributária e Diretor da DCRCF.
Responsáveis pelo apoio e alinhamento estratégico do TLT:
Gerentes: Supervisores e gestores que apoiam e incentivam os participantes durante o TLT.
Especialistas do conhecimento: Servidores experientes da DCRCF que atuarão como
mentores, oferecendo suporte e feedback.
Participantes: Novos servidores e estagiários que participarão do TLT e se dedicarão ao
aprendizado prático.
Design do processo Etapas do Processo:

• Planejamento e Preparação: Definição dos objetivos, conteúdo e cronograma do TLT;
• Comunicação e Engajamento: Divulgação do programa de TLT para os novos servidores
e demais envolvidos.
• Implementação do TLT: Realização do treinamento prático no local de trabalho, com
exposições teóricas, demonstrações e exercícios.
• Acompanhamento e Suporte: Orientadores e mentores fornecerão suporte contínuo aos
atendentes, esclarecendo dúvidas e oferecendo feedback.
• Avaliação e Feedback: Avaliação regular do progresso dos atendentes, identificando
pontos fortes e áreas de melhoria.
• Finalização e Certificação: Ao término do TLT, certificação dos atendentes capacitados
para a cobrança e recuperação de créditos fiscais.
objetivos de GC | Design de iniciativas de GC – Passo 4: definir o monitoramento (slide 8/9)
Resultado da Alinhamento Estratégico com GC:

prática ● Fortalecer a cultura de compartilhamento de conhecimento;
● Integrar o TLT com outras práticas de GC para potencializar a aprendizagem.
Benefícios para a Empresa:
● Aumento da eficiência e eficácia na cobrança e recuperação de créditos fiscais;
● Melhoria do desempenho e qualidade dos serviços da DCRCF;
● Redução de erros e retrabalhos, aumentando a produtividade.
Benefícios para os servidores:
● Capacitação prática para atuação efetiva na DCRCF;
● Desenvolvimento de habilidades técnicas e competências essenciais;
● Maior engajamento e motivação no contexto real de trabalho.
Indicador ● (Número de participantes certificados / Número total de participantes do TLT) x 100
Como ● Porcentagem de participantes do TLT que atingiram os resultados esperados e foram

mensurar certificados como capacitados para exercer as funções na DCRCF.
de GC | Design de iniciativas de GC – Passo 5: Implementar a prática (slide 9/9)
Estimulada ou gerenciada Gerenciada
Disseminação da prática Comunicação Interna:

• Divulgar o TLT por meio de canais internos da SEFAZ Tocantins.
Treinamento de Multiplicadores:
• Capacitar servidores-chave como multiplicadores do TLT.
Reuniões de Equipe:
• Apresentar o TLT em reuniões de equipe da DCRCF.
Material Impresso:
• Disponibilizar materiais impressos com informações sobre o TLT para que os
interessados possam consultar.
Sessões de Sensibilização:
• Realizar workshop de sensibilização.
Ferramentas de suporte Ambiente de rede, Google Forms, intranet, e-mails e murais.

Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos de GC | Design de iniciativas de GC –
Passo 1: definir o propósito e Passo 2: selecionar as práticas (slide 1/11)
Problema | Desafio da Otimização do Processo de Cobrança e Recuperação de Crédito

organização
Problema de conhecimento Alta rotatividade de contratos temporários e estagiários
Tipo de conhecimento Legislação e Banco de Dados
Processo de conhecimento Retenção do conhecimento
Qual a prática Job rotation

Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos de GC | Design de iniciativas de GC – Passo 3: estruturar a prática (slide 2/11)
Prática JOB ROTATION
Objetivo da prática Promover o compartilhar de conhecimentos e experiências entre os servidores da DCRCF por meio
da prática Job Rotation.
Pilares (Regras) Participação Voluntária: A participação é voluntária, cabendo aos servidores optarem por se
inscrever no processo.
Critérios de Elegibilidade: Os servidores interessados devem atender aos critérios pré-definidos de
elegibilidade, que incluem tempo mínimo de serviço na DCRCF e avaliação de desempenho
satisfatória.
Definição das Áreas e Funções: As áreas e funções disponíveis para o Job Rotation serão
previamente definidas e divulgadas aos servidores.
Período de Rotação: O período de rotação em cada área ou função será estabelecido, garantindo
uma experiência significativa para o aprendizado dos participantes.
Acompanhamento e Avaliação: Durante o Job Rotation, os servidores serão acompanhados e
avaliados em seu desempenho nas novas atividades.
Prática JOB ROTATION
Objetivo da prática Promover o compartilhar de conhecimentos e experiências entre os servidores da DCRCF por meio
Da prática Job Rotation.
Pilares (Regras) Registro de Experiências: Os servidores são incentivados a registrar suas experiências e
aprendizados durante o processo de rotação para compartilhar com outros colegas.
Oportunidade de Retorno: Os servidores têm a oportunidade de retornar às suas funções originais
ou optar por novas áreas de atuação.
Feedback e Melhoria Contínua: O programa de Job Rotation estará sujeito a avaliações.
Valorização do Conhecimento: A DCRCF valoriza e incentiva a troca de conhecimentos entre os
servidores e reconhece a importância do Job Rotation para o desenvolvimento profissional.
Cumprimento das Regras: Todos os participantes devem cumprir as regras estabelecidas para
garantir a efetividade e o sucesso do programa de Job Rotation.
Escopo • O Job Rotation é uma atividade voluntária, onde os servidores interessados podem se inscrever para
participar;
• As áreas e funções específicas estão descritas no Projeto de GC da DCRCF onde os servidores podem
realizar a rotação;
• Cada participante terá um período estabelecido para atuar em cada área/função, proporcionando uma
experiência significativa;
• Durante o Job Rotation, os servidores recebem acompanhamento e feedback para auxiliar no
desenvolvimento de suas habilidades;
• Os servidores são incentivados a registrar suas experiências e aprendizados durante o programa;
• Ao final do período de Job Rotation, os servidores podem optar por retornar às suas funções originais ou
escolher novas áreas de atuação;
• O programa será avaliado periodicamente para identificar melhorias e garantir o sucesso da prática.
Design da Divulgação e Inscrição:

prática • O programa de Job Rotation é divulgado na intranet, Diário Oficial do Estado para os interessados se
inscrevam voluntariamente no programa.
Definição das Áreas e Funções:
• As áreas e funções disponíveis para o Job Rotation é conhecida por meio da publicidade no Diário Oficial
do Estado;
• Os critérios de elegibilidade para participação em cada área/função estão instituídos por portaria.
Planejamento e Preparação:
• O período de rotação em cada área/função, é estabelecidas entre as partes envolvidas, com cronograma
detalhado com as datas de início e término de cada rotação.
Acompanhamento e Feedback:
• Os mentores ou supervisores para acompanhar participantes durante o Job Rotation são designados pelo
gestor da área.
Registro de Experiências:
• Incentivar os servidores a registrar suas experiências e aprendizados durante o programa;
• O espaço para compartilhar esses registros com outros colegas é no Espaço GC da Sefaz no ambiente
virtual de aprendizagem e no Canal Egefaz TV.
Design do Adaptações ao Escopo e Cultura:

processo • As áreas e funções de rotação são selecionadas de acordo com as necessidades e particularidades
da DCRCF;
• A cultura de aprendizado contínuo é incentivada, valorizando a troca de experiências entre os
servidores.
Políticas de Participação e Acesso:
• Todos os servidores da DCRCF têm a oportunidade de se candidatar para participar do Job
Rotation, desde que atendam aos critérios de elegibilidade definidos.
Papéis e Responsabilidades:
• Sponsor: A alta gestão da DCRCF é responsável por apoiar e dar suporte ao programa de Job
Rotation, incentivando a participação dos servidores;
• Gerentes: São responsáveis por identificar áreas e funções adequadas para a rotação, bem como
acompanhar o desempenho e progresso dos servidores;
• Especialistas de conhecimento: Atuam como mentores, orientando e compartilhando
conhecimentos com os servidores em rotação;
• servidores em Rotação: Participam ativamente das atividades nas áreas designadas, buscando
aprender e contribuir com novos conhecimentos.
Design do processo Etapas do Processo da Prática Job Rotation na DCRCF da SEFAZ Tocantins:
• Divulgação e Inscrição
• Definição das Áreas e Funções
• Planejamento e Preparação
• Acompanhamento e Feedback
• Registro de Experiências
• Opção de Retorno ou Nova Área
• Avaliação e Melhoria Contínua
• Cultura de Aprendizado Contínuo
Resultado da
Benefícios para a DCRCF:
prática
Maior flexibilidade e adaptação da equipe.
Desenvolvimento de talentos internos.
Melhoria do planejamento de sucessão.
Benefícios para os Servidores:
Desenvolvimento de habilidades e competências.
Crescimento profissional e ampliação de visão.
Aumento da motivação e engajamento.
Alinhamento Estratégico:
O job rotation está alinhado à estratégia de desenvolvimento da DCRCF, capacitando uma equipe
versátil e preparada para atender aos objetivos de cobrança e recuperação de créditos fiscais.
Regenerate
Indicador ● Percentual de Servidores que Participaram de Rotação de Cargos

● Percentual de Servidores que Apresentaram Melhora na Avaliação de Desempenho após
Participarem de Job Rotation.
Como mensurar ● Identifique os servidores participantes: Durante o período definido, identifique quais
servidores da DCRCF participaram do programa de job rotation.Calcule o percentual: Divida
o número de servidores que apresentaram melhora na avaliação pelo total de servidores que
participaram do job rotation e multiplique por 100 para obter o percentual.
Disseminação da prática Comunicação Interna: Campanhas de comunicação interna para informar todos os
servidores sobre o programa de Job Rotation.
Reuniões e Apresentações: Reuniões de apresentações do funcionamento do Job
Rotation, esclarecer dúvidas e incentivar a participação.
Incentivo dos Gestores: Envolver os gestores da DCRCF no processo de
disseminação.
Disseminação da prática • Divulgação de Experiências: Compartilhar experiências positivas de servidores

que já participaram do Job Rotation.
• Materiais de Divulgação: Produzir materiais informativos, como folhetos, cartazes
e vídeos.
• Treinamentos e Capacitação: Treinamentos e capacitações para os gestores e
servidores envolvidos no processo.
• Reconhecimento: Reconhecer e valorizar os servidores que participarem do Job
Rotation,
Ferramentas de suporte Ambiente de rede, Google Forms, intranet, e-mails e murais.

Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos de GC
| Design de iniciativas de GC – Passo 1: definir o propósito e Passo 2: selecionar as práticas (slide 1/10)
Problema | Desafio da organização Subsidiar as tomada de decisão baseada em dados para o alcance de alta
performance.
Problema de conhecimento Alto número de se servidores próximos a aposentadoria
Tipo de conhecimento Legislação e Conhecimento do Négocio
Objetivo de GC Compartilhar e aplicar o conhecimento
Processo de conhecimento Disseminação e aplicação do Conhecimento
Qual a prática Mentoring

Mentoring
Objetivo da prática Proporcionar um processo estruturado de aprendizado e desenvolvimento dos servidores no qual
mentores experientes fornecem orientação, compartilhando conhecimentos e experiências com
mentees
Pilares (Regras) • Comprometimento da Liderança com a aplicação da prática de GC;

• Seleção Criteriosa de Mentores por meio de processo seletivo;
• Definição de Objetivos Claros de acordo as necessidades e metas da DCRCF;
• Os servidores que participarão como mentees devem ser identificados com base em suas
necessidades de desenvolvimento;
• A prática de Mentoring deve ser baseada na confiança e confidencialidade;
• Avaliação e Feedback Contínuos;
• A Mentoring deve estar alinhada e integrada com outras iniciativas de desenvolvimento da
DCRCF;
• A equipe de GC deve fornecer suporte contínuo aos mentores e mentees;
• Reconhecimento e Incentivo para os mentores e mentes.
Escopo Público-Alvo: servidores da DCRCF em diferentes níveis hierárquicos, incluindo novos servidores,
estagiários e servidores experientes.
Etapas da Prática:
Preparação e Planejamento:
Identificação dos objetivos da Mentoring, critérios de seleção de mentores e mentees, e definição dos
tópicos de desenvolvimento;
Identificação e capacitação de mentores experientes e engajados, com habilidades de escuta ativa, empatia
e orientação;
Realização do processo de match, alinhando mentores e mentees de acordo com suas necessidades de
desenvolvimento e objetivos;
Realização de encontros periódicos entre mentores e mentees, proporcionando um ambiente seguro para a
troca de conhecimentos, experiências e orientações.
Escopo
Acompanhamento e Avaliação: Monitoramento contínuo das sessões de Mentoring para garantir o
alinhamento aos objetivos estabelecidos e avaliação do progresso dos participantes.
Compartilhamento de Conhecimento:
● Estímulo ao compartilhamento de conhecimentos e aprendizados em eventos, workshops ou
outras iniciativas de disseminação de boas práticas;
● Encerramento formal da Mentoring e obtenção de feedback dos participantes para
aprimoramento contínuo da prática.
Cronograma:
● O cronograma detalhado da Mentoring será desenvolvido em conjunto com os mentores e
alinhado às necessidades da DCRCF.
Resultados Esperados:
● Desenvolvimento de habilidades técnicas e comportamentais dos servidores;
● Melhoria do desempenho e produtividade dos orientados;
● Fortalecimento da cultura de aprendizado e compartilhamento de conhecimento na DCRCF.
Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos de
GC | Design de iniciativas de GC – Passo 3: estruturar a prática (slide 5/10)
Design da Parceria com Outras Áreas:

prática ● A Assessoria de Comunicação auxiliará na divulgação do programa;
● A Gestão de Pessoas poderá oferecer suporte na identificação de mentores qualificados e mentees
interessados.
Conexões com Outras Práticas de GC:
● A prática de Mentoring estará conectada com a prática de Job Rotation, permitindo que mentees que
participaram da Mentoring tenham a oportunidade de se tornarem mentores em futuras edições do
programa.
Design do Adaptações ao Escopo e Cultura:

processo ● A prática de Mentoring será adaptada para atender às necessidades específicas da DCRCF e à sua
cultura organizacional, incentivando a colaboração e a troca de conhecimentos entre os servidores.
Políticas de Participação e Acesso:
● Todos os servidores da DCRCF terão a oportunidade de participar da prática de Mentoring, tanto
como mentores quanto como mentees. A participação será voluntária e baseada no interesse e
disponibilidade dos servidores.
Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos de
GC | Design de iniciativas de GC – Passo 3: estruturar a prática (slide 6/10)
Design do Papéis e Responsabilidades:

processo • Sponsor: A alta gestão da DCRCF será o sponsor da prática de Mentoring, fornecendo suporte e
recursos necessários para sua implementação bem-sucedida.
• Gerentes: Os gerentes serão responsáveis por incentivar a participação dos servidores na prática de
Mentoring e garantir que haja tempo adequado para as atividades de Mentoring.
• Especialistas do Conhecimento: Servidores experientes e qualificados atuarão como mentores,
compartilhando seus conhecimentos e experiências com os mentees.
• Atendentes: Servidores em desenvolvimento (mentees) participarão ativamente das atividades de
Mentoring, buscando aprender e se desenvolver com a orientação dos mentores.
Resultado da
Benefícios para a DCRCF:
prática
• Fortalecimento da cultura de aprendizado e desenvolvimento profissional;
impulsionando a capacidade técnica e o engajamento dos servidores;
• Retenção e atração de talentos; e
• Aumento da produtividade e eficiência das equipes.
Benefícios para os Servidores:
• Desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais essenciais para o
desempenho eficaz de suas funções na DCRCF;
• Crescimento profissional e avanço na carreira;
• Aumento da autoconfiança e motivação.
Alinhamento Estratégico:
A implementação da prática de Mentoring está alinhada com as iniciativas estratégicas de
Gestão do Conhecimento da SEFAZ Tocantins, visando promover a troca de
conhecimentos e a disseminação de melhores práticas na DCRCF.
Indicador ● Taxa de Retenção de servidores Após a Mentoring;

● Percentual de servidores Satisfeitos com a Mentoring.
Como mensurar ● (Número de servidores que Permaneceram na DCRCF após a Mentoring / Número Total de
servidores Participantes da Mentoring) x 100.
● Será obtido através de pesquisas de satisfação, avaliações e feedbacks coletados ao longo
do programa.
objetivos de GC | Design de iniciativas de GC – Passo 5: Implementar a prática (slide 9/10)
Disseminação da prática ● Divulgação por meio de e-mails, murais e intranet, destacando os benefícios da
Mentoring;
● Realização de apresentações e workshops para interessados;
● Campanhas de conscientização com depoimentos de servidores beneficiados;
● Convites personalizados para potenciais mentores e mentees;
● Reconhecimento e incentivos para os participantes;
● Monitoramento contínuo e feedback para melhorias;
● Continuidade da Mentoring ao longo do tempo.
Ferramentas de suporte ● Plataformas de aprendizado online;

● e-mails, murais e intranet, canal oficial da Egefaz no Youtube, Instagram entre
outros.
de GC | Design de iniciativas de GC – Passo 5: definir o monitoramento (slide 10/10)
Capacitação ● Acompanhamento contínuo das atividades de Mentoring, com a coleta de feedbacks dos
participantes;
● Realizações de reuniões periódicas para avaliar o progresso dos mentees e identificar possíveis
ajustes no programa;
● Pesquisas de satisfação para medir o grau de satisfação dos participantes com a prática de
Mentoring;
● Os resultados obtidos no monitoramento serão utilizados para aprimorar a prática e garantir sua
efetividade.
Motivação ● Acompanhar o progresso dos mentees no desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;

● Identificar áreas de melhoria e necessidades de aprendizado;
● Garantir que a Mentoring esteja alinhada aos objetivos estratégicos da DCRCF;
● Realizar melhorias contínuas no programa de Mentoring;
● Valorizar o desenvolvimento profissional dos servidores; e
● Estimular o engajamento dos participantes.
Desenho e integração das práticas de GC vinculadas aos processos de conhecimento e objetivos de GC |
Design de iniciativas de GC – Passo 1: definir o propósito e Passo 2: selecionar as práticas (slide: 1/7)
Shadowing
Problema | Desafio da Otimização e maior assertividade do Processo de Cobrança e Recuperação de

organização Crédito
Problema de conhecimento Disparidade entre a performance de trabalho e entrega de processos complexos
Tipo de conhecimento Legislação e négócio
Processo de conhecimento compartilhamento e Retenção do conhecimento
Qual a prática Shadowing

Prática Shadowing
Objetivo da prática A prática de Shadowing tem como objetivo permitir que os colaboradores aprendam com a
experiência e expertise dos servidores mais experientes, absorvendo conhecimentos tácitos
práticos e contextuais, visando o compartilhamento de conhecimento, aprendizado e
aprimoramento das habilidades profissionais.
Pilares (Regras) Participantes: Colaboradores interessados em aprender com a experiência de outros
servidores e colaboradores experientes que estejam dispostos a compartilhar seus
conhecimentos e rotinas de trabalho.
Autorização: O colaborador que será "acompanhado" (shadowed) deve estar ciente e
autorizar a presença do observador em suas atividades.
Confidencialidade: Qualquer informação sensível ou confidencial obtida durante o Shadowing
deve ser tratada com sigilo.
Respeito: O observador deve respeitar a rotina de trabalho do servidor acompanhado,
evitando interferências desnecessárias.
Feedback: Ao final do Shadowing, encoraja-se uma sessão de feedback entre o observador e
o servidor acompanhado para compartilhar impressões e identificar oportunidades de
aprendizado.
Duração: O período de Shadowing pode variar de acordo com a disponibilidade e necessidade
dos participantes, podendo ser definido de comum acordo entre eles.
A prática de Shadowing busca estimular o compartilhamento de conhecimento de forma direta
e imersiva, promovendo o desenvolvimento profissional e o fortalecimento da cultura de
aprendizagem.
Escop Objetivo: Capacitar novos servidores ou servidores em transição para um novo papel na DCRCF por meio da
o vivência prática e acompanhamento das atividades dos profissionais experientes.
Justificativa: A implementação da Prática Shadowing visa agilizar o processo de integração entre os colaboradores
na equipe da DCRCF, proporcionando uma oportunidade valiosa de aprendizado ao vivenciar de perto as rotinas de
trabalho e processos da diretoria.
Público-Alvo: Novos servidores ou servidores em transição para um novo papel na DCRCF.
Duração: A duração da prática será definida de acordo com a complexidade das atividades e as necessidades
individuais dos participantes, variando entre três a doze meses.
Metodologia: Os novos servidores ou servidores em transição para um novo papel serão designados para observar
as atividades dos servidores experientes da DCRCF, participando ativamente das rotinas de trabalho.
Atividades Propostas:
Introdução e Orientação: Apresentação da prática e alinhamento de expectativas;
Acompanhamento Prático: Vivência direta das atividades cotidianas dos servidores experientes da DCRCF;
Sessões de Feedback: Momentos para discutir aprendizados e tirar dúvidas.
Responsabilidades:
Diretora da DCRCF: Garantir a disponibilidade de servidores experientes para o acompanhamento dos novos
servidores ou servidores em transição para um novo papel.
Novos Servidores ou servidores em transição para um novo papel: Participar ativamente das atividades
propostas e buscar adquirir conhecimentos relevantes durante o Shadowing.
Avaliação de Resultados: Realizar uma avaliação ao final da prática para coletar feedback dos participantes e
identificar possíveis melhorias no processo.
Design ● Identificar os novos servidores ou servidores em transição para um novo papel na DCRCF que participarão da prática de
da "Shadowing";
prática ● Selecionar os colaboradores experientes e dispostos a compartilhar seus conhecimentos para serem acompanhados pelos
novos integrantes;
● Estabelecer a duração do "Shadowing" de acordo com a complexidade das atividades e as necessidades individuais dos
participantes, podendo variar entre três a doze meses;
● Realizar uma reunião de introdução e orientação com os participantes, explicando o propósito do "Shadowing" e alinhando as
expectativas de ambos os lados;
● Designar os novos servidores ou servidores em transição para um novo papel na DCRCF para acompanhar e observar as
atividades dos servidores experientes da DCRCF;
● Permitir que os participantes tenham uma vivência direta das rotinas de trabalho e processos da diretoria, participando
ativamente das atividades cotidianas;
● Durante as sessões, os participantes podem compartilhar suas impressões, tirar dúvidas e identificar oportunidades de
aprendizado;
● Garantir que qualquer informação sensível ou confidencial obtida durante o "Shadowing" seja tratada com sigilo.
Responsabilidades:
● A gestão da DCRCF deve garantir a disponibilidade dos servidores experientes para o acompanhamento dos novos servidores
ou servidores em transição para um novo papel;
● Os novos servidores ou servidores em transição para um novo papel na DCRCF devem participar ativamente das atividades
propostas e buscar adquirir conhecimentos relevantes durante o "Shadowing";
Avaliação de Resultados:
● Realizar uma avaliação ao final da prática para coletar feedback dos participantes e identificar possíveis melhorias no
processo;
● Utilizar os resultados da avaliação para aprimorar futuras práticas de "Shadowing" na DCRCF.
Design Realizar a divulgação do programa de "Shadowing" para os novos servidores ou servidores em transição para um novo
do papel na DCRCF;
processo Selecionar os novos servidores ou servidores em transição para um novo papel que participarão do "Shadowing";
Escolher os colaboradores experientes da DCRCF que atuarão como guias durante o processo;
Planejamento e Preparação:
Realizar uma reunião de planejamento com os participantes para esclarecer os objetivos do "Shadowing" e definir as
atividades a serem acompanhadas;
Preparar os colaboradores experientes para receberem os observadores e compartilharem suas experiências de forma
adequada;
Acompanhamento Prático:
Designar os novos servidores ou servidores em transição para um novo pape para acompanhar e observar as atividades
dos servidores experientes da DCRCF;
Permitir que os participantes participem ativamente das atividades cotidianas e observem os processos da diretoria.
Sessões de Feedback;
Realizar sessões regulares de feedback entre os observadores e os profissionais acompanhados;
Estimular a troca de impressões e experiências, além de responder a dúvidas e identificar oportunidades de aprendizado;
Registro de Experiências:
Incentivar os participantes a registrar suas experiências durante o "Shadowing", destacando aprendizados relevantes e
insights adquiridos.
Avaliação e Melhoria Contínua:
Realizar uma avaliação ao final do processo de "Shadowing" para coletar feedback dos participantes e identificar possíveis
melhorias;
Utilizar os resultados da avaliação para aprimorar futuros processos de "Shadowing" na DCRCF;
Promover uma cultura organizacional que valorize a aprendizagem contínua e o compartilhamento de conhecimento entre
os colaboradores da DCRCF.
Resultado da prática ● Fortalecimento da cultura de aprendizado e desenvolvimento profissional dos

servidores;
● Aumento da capacidade técnica, engajamento e produtividade das equipes;
● Retenção e atração de talentos para a DCRCF;
● Desenvolvimento de competências essenciais para os servidores;
● Crescimento profissional e avanço na carreira dos participantes;
● Aumento da autoconfiança e motivação dos servidores;
● Alinhamento estratégico com as iniciativas de Gestão do Conhecimento da
DCRCF.
Indicador ● Taxa de Retenção de Servidores após o Shadowing;
● Percentual de Servidores Satisfeitos com o Shadowing.
Como mensurar ● (Número de servidores que permaneceram na DCRCF após o Shadowing /

Número total de servidores que participaram do Shadowing) x 100.
● Será obtido através de pesquisas de satisfação, avaliações e feedbacks coletados
ao longo do programa.

Disseminação da prática ● Divulgação por meio de e-mails, murais e intranet, destacando os benefícios do
Shadowing;
● Realização de apresentações e workshops para interessados em participar do
processo de Shadowing;
● Campanhas de conscientização com depoimentos de servidores que se beneficiaram
do Shadowing;
● Convites personalizados para potenciais profissionais experientes e observadores;
● Reconhecimento e incentivos para os participantes do Shadowing;
● Monitoramento contínuo do processo de Shadowing e feedback para identificar
oportunidades de melhorias;
● Continuidade do programa de Shadowing ao longo do tempo, proporcionando
oportunidades regulares de acompanhamento e aprendizado.
Ferramentas de suporte Ambiente de rede, Google Forms.
Rede Expandida de GC
Mapa da rede de GC (profissionais chave para consolidar a GC no dia a dia) | Ambiente favorável
Por onde a GC será iniciada na Pela Diretoria da Cobrança e Recuperação de Créditos Fiscais - DCRCF
sua organização?
Quem são as pessoas da alta Júlio Edstron Secudino - Secretário da Fazenda

liderança que irão aprovar e Márcia Montovani - Secretária Executiva de Gestão Tributária- Diretora da Nayara
apoiar a GC? Medina -Cobrança e Recuperação de Créditos Fiscais
Quem são as pessoas da Alessandro Marques - Assessor Gab. Secretária Exec. de Gestão Tributária.
média liderança que serão Rubens Rodrigues Morais -Gerência da Dívida Ativa - GDA;
parceiros da GC?
Leonel dos Santos Vaz - Gerência de IPVA e Leilões - GIPVA-Leilão;
Luciano Alves Ferreira - Gerência de Controle e Acomp. Processos – GCAP;
Verônica de Macedo Aguiar Marra -Gerência de Cobrança - GCOB;
Valéria de Oliveira Caldas - Gerência de Débitos nãoTributários – GDNT;
Elmíriam A. de O Guedes - Gerência de Programação, Capacitação e Educação
Elyvagna dos Santos Larceda - Gerência de Gestão de Pessoas
Maria Arlete de Carvalho Lima- Chefe de Assessoria de Comunicação
Quais serão as áreas/pessoas Os servidores da DCRCF e contribuintes.

usuárias da GC?
Plano de capacitação
Descreva as iniciativas de capacitação para a rede expandida, equipe core, gerentes e demais
profissionais envolvidos no projeto de GC.
Ação Descrição Respons Público Prazo

ável
Seminário de Evento para sensibilizar a Equipe Gestores (Secretário da Outubro 2023

Sensibilização lideranças-chave sobre o papel de GC Fazenda, Secretária
estratégico da GC e o papel da Executiva e Diretora da
liderança no fomento da cultura DCRCF entre outros
de compartilhamento de envolvidos)
conhecimento.
Café do Reunião de 4h para Equipe Servidores da Sefaz Setembro 2023

Conhecimento nivelamento sobre GC onde de GC
serão apresentados conceitos
de GC, práticas e projeto de
GC da Egefaz
Ação Descrição Responsáv Público Prazo

el
Treinamentos de mentoria, Os gerentes terão Equipe de Gerentes Setembro 2023

coaching e práticas de GC treinamentos específicos para GC e envolvidos no
para incentivar o desenvolver habilidades de EGEFAZ projetos.
compartilhamento entre mentoria e coaching, a fim de
equipes. incentivar a transferência de
conhecimento entre as
equipes.
treinamentos Evento para sensibilizar a Equipe de Demais Outubro 2023

customizados(workshop,curs lideranças-chave sobre o GC Profissionais
o, entre outros) papel estratégico da GC para Envolvidos:
DCRCF da Sefaz -TO
Ação Descrição Responsável Público Prazo
Café do Reunião de 4h para Equipe de GC Servidores da Sefaz Setembro 2023

Conhecimento nivelamento sobre
GC onde serão
apresentados
conceitos de GC,
práticas e projeto de
GC da Egefaz
Entrevista no Canal Realizar entrevista Equipe de GC e Servidores da Sefaz Outubro 2023

Egefaz TV de apresentação de Estúdio de
boas práticas de Gravação e Equipe
outra instituição da EGefaz TV
pública
Equipe de GC
Composição | Atuação Profissional Contato
Secretário da Fazenda - Responsável pelo cargo de Júlio Edstron gabinete@sefaz.to.gov.br

Secretário da Fazenda, figura de alto escalão, líder Secudino:
máximo da SEFAZ Tocantins e presidente do Comitê
Gestor de GC.
Secretária Executiva de Gestão Tributária Márcia Motovani: marciamotovani@sefaz.to.gov.br

Responsável pela gestão das atividades
relacionadas à área tributária e membro do Comitê
Gestor de GC.
Equipe de GC
Diretora da Cobrança e Recuperação de Créditos Nayara Medina nayaramedina@sefaz.to.gov.br

Fiscais - Líder da área de Cobrança e Recuperação
de Créditos Fiscais e integrante do Comitê Gestor de
GC.
Gerente da Dívida Ativa -Responsável pela gestão da Rubens Morais rubensmorais@sefaz.to.gov.br

equipe de Dívida Ativa e liderança das atividades
relacionadas à cobrança de débitos fiscais.
Equipe de GC -Responsáveis pela coordenação das Elmíriam A. de O. elmiriam@sefaz.to.gov.br

iniciativas de Gestão do Conhecimento na Guedes
organização, promovendo o compartilhamento de
conhecimento entre os servidores.
Equipe de GC
Equipe de CG- Responsáveis pela Kátia Ribeiro katiasouza@sefaz.to.gov.br

coordenação das iniciativas de Gestão do
Conhecimento na organização, promovendo o
compartilhamento de conhecimento entre os
servidores.
Coordenador da GC - Coordenador Marfa Oliveira: marfa@sefaz.to.gov.br

responsável pelas atividades da Gerência de
Cobrança, atuando como elo entre a equipe e
a alta administração.
Especialistas do Conhecimento - Servidor com Fabrício Paraguassu fabrcioparaguassu@sefaz.to.gov.br

conhecimentos técnicos específicos e
especializados em determinada área de
atuação.
Mapa de Conhecimento
Mapa de conhecimento crítico | Mapa de proficiência
Quais os conhecimentos Relevância Indisponível Prioridade Escopo Pessoa 1 Pessoa 2 Pessoa 3 Pessoa 4 Pessoa 5 Pessoa 6
são necessários para
desempenhar a as
atividades
Legislação e banco de 3 1 2 Transversal 2 3 3 3 2 3

dados
Legislação e matemática 3 2 2,5 Local 0 3 3 2 3 3

financeira
Legislação e regras de 3 2 2,5 Específico 2 2 3 2 3 3

negócios

regras de negócios

regras de negócios
Ferramenta de mapeamento de conhecimento crítico
N Legenda Mapeamento de Proficiências da Equipe DCRCF Servidor

º
1 Pessoal A Análise estatística e regras de negócios Gustavo Silva
2 Pessoal B Legislação, Banco de Dados, Matemática Financeira, Análise Leonel Vaz

3 Pessoal C Legislação, Banco de Dados, Matemática Financeira e Regras de Verônica Marra
Negócios.
4 Pessoal D Legislação, Banco de Dados, Análise Estatística e Regras de Pedro Pinheiro
Negócios.
5 Pessoal E Legislação, Matemática Financeira, Regras de Negócios e , Análise Valéria Caldas
Estatística.
6 Pessoal F Legislação, Banco de Dados, Matemática Financeira, Análise Rubens Morais
Etapa 5 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GC
Agora que você cuidou, nas etapas anteriores, de todas as variáveis é necessário transformar tudo isso em um
plano de implementação e gestão!
Plano de Implementação
Plano de ação e mudança
O método de gestão de mudança que será usado no projeto-piloto de GC junto aos servidores da Diretoria de Recuperação de Crédito pode seguir as seguintes etapas:
Descreva o método de gestão de mudança que será usado.
● Diagnóstico: Realizar uma análise da situação atual da Diretoria de Recuperação de Crédito para identificar os desafios e
oportunidades relacionados à gestão do conhecimento.
● Estabelecer claramente os objetivos e benefícios que se espera alcançar com o projeto-piloto de GC.
● Identificar e envolver as partes interessadas pelo projeto, como os servidores da Diretoria, gestores e equipe de GC.
● Elaborar um plano de comunicação para informar e engajar as partes interessadas
● Desenvolver um programa de capacitação e treinamento
● Implementação do projeto-piloto, seguindo o plano definido e envolvendo as equipes nas atividades de GC.
● Estabelecer controle de monitoramento contínuo
● Ajustes e melhoria contínua: Com base nos resultados obtidos e no feedback das equipes, realizar ajustes e melhorias no
projeto-piloto.
Identificação dos Riscos do Projeto
Não Aprovação do projeto pelo Comitê Gestor; Ameaça 2 4 8

Aposentadoria de especialistas antes da implantação do projeto; Ameaça 5 5 25
Falta de recursos financeiros para as práticas de GC; Ameaça 3 4 12
Especialistas não se dispõem a compartilhar o conhecimento; Ameaça 3 4 12
Resistência à mudança por parte dos servidores; Ameaça 3 3 9
Falta de engajamento e comprometimento da alta gestão; Ameaça 2 5 10
Interrupção ou descontinuidade do projeto devido a mudanças de

Ameaça 4 5 20
gestão;
Identificar talentos internos e aproveitar seus conhecimentos e

Oportunidade 4 5 20
habilidades.
Estimular uma cultura de aprendizado e inovação na instituição Oportunidade 3 4 12
Aumentar a motivação e satisfação dos servidores. Oportunidade 3 4 12

Plano de Ação para a Gestão de Riscos do Projeto
Risco Tipo Grau Estratégia Etapa Prazo Responsável
Não aceitação do projeto pelos
servidores da Diretoria de Sensibilizar os servidores sobre a Diretora e
Ameaça 8 Eliminar Ago/23
Cobrança e Recuperação de importância do PGC Equipe GC
Créditos Fiscais - DCRCF
Iniciar as práticas pelos
Aposentadoria de especialistas
Ameaça 25 Mitigar especialistas mais próximos da Ago/23 Equipe de GC
antes da implantação do projeto
aposentadoria.
Na Diretor de
Falta de recursos financeiros para Inserir no PPA, LDO e LOA revisão Cobrança e
Ameaça 12 Mitigar
as práticas de GC recursos para GC anual do Recuperação
PPA de Créditos
Reconhecer e valorizar por meio de
Especialistas não se dispõem a
Ameaça 12 Transferir contratação de instrutoria e Set/23 Equipe de GC
compartilhar o conhecimento
mentoria.
comunicação clara sobre os
Resistência à mudança por parte Equipe de GC
Ameaça 9 Eliminar benefícios e buscar patrocínio dos Contínuo
dos servidores.
gestores;
Sensibilização através da
Falta de engajamento e Diretor da
Ameaça 10 Aceitar apresentação de resultados e Contínuo
comprometimento da alta Gestão. Escola
potencialidades
Diretor e
Interrupção ou descontinuidade do Elaborar uma plano de contingência Gerente da
Ameaça 20 Aceitar Indefinido
projeto devido a mudanças gestão. caso o evento ocorra. Escola e
Equipe de GC
Risco Tipo Grau Estratégia Etapa Prazo Responsável
Mapeamento de
competências: Identificar
Descoberta de talentos internos
as habilidades e
e aproveitamento de seus Oportunidade 20 Explorar Contínuo Equipe de GC
conhecimentos dos
conhecimentos e habilidades.
servidores; e Instituir
programa de mentoria.
Criar espaços e canais de
comunicação para que os
Fortalecimento da cultura de
servidores possam
aprendizagem e inovação na Oportunidade 12 Aceitar Contínuo Equipe de GC
compartilhar ideias, boas
instituição
práticas e experiências
entre si.
Promover um ambiente de
trabalho acolhedor, com
comunicação
Elevar a motivação e satisfação
Oportunidade 12 Explorar transparente, valorização Contínuo Equipe de GC
dos servidores.
da diversidade, respeito
mútuo e incentivo à
colaboração.
Plano de Comunicação
Servidores da DCRCF, gestores da SEFAZ-TO e demais envolvidos no

Público-Alvo
projeto.
"Compartilhando conhecimento para potencializar a eficiência e resultados
Mensagem-Chave
da DCRCF."
Estratégias de Comunicação
1. Linguagem clara e acessível para garantir a compreensão de todos os servidores.
2. Abordagem positiva e motivacional para incentivar a participação ativa dos servidores.
3. Utilização de exemplos práticos para demonstrar os benefícios da Gestão de Conhecimento.
4. Feedback constante, encorajando sugestões e ideias dos servidores.
5. Envolvimento dos gestores na comunicação para reforçar a importância do projeto.
Canais de Comunicação
1. Intranet da SEFAZ-TO: Divulgação de notícias, artigos e comunicados sobre o projeto de Gestão de Conhecimento.
2. E-mails Institucionais: Comunicados oficiais e atualizações serão enviados diretamente aos envolvidos.
3. Reuniões Presenciais: Realização de encontros para apresentar o projeto, seus objetivos e o andamento das ações.
4. Cartazes e Painéis: Utilização de materiais visuais para destacar informações importantes e conscientizar os
servidores.
5. Apresentações em Eventos Internos: Participação em eventos da SEFAZ-TO para divulgar o projeto e obter
feedbacks.
6. Grupos de Mensagens Instantâneas: Criação de grupos para troca de informações e esclarecimento de dúvidas em
tempo real.
7. Relatórios de Progresso: Elaboração de relatórios periódicos para informar sobre o avanço das etapas do projeto.
Cronograma
Lançamento do Projeto: Agosto 2023
Reunião Inicial com a Equipe: Setembro 2023
Divulgação na Intranet e E-mails: Outubro 2023
Realização dos Workshops: Novembro 2023
Apresentação em Eventos Internos: Dezembro 2023
Relatórios de Progresso Mensais: Janeiro a Março 2024
Encerramento do Projeto: Abril 2024

Monitoramento e Avaliação
Avaliar constantemente o engajamento e a participação dos servidores nas iniciativas propostas.
Realizar pesquisas de satisfação e feedbacks para identificar oportunidades de melhoria.
Revisar o plano de comunicação sempre que necessário, garantindo sua eficácia ao longo do projeto.
Desdobramento do plano de comunicação
# Iniciativa de Tipo de Conteúdo Público Forma/Mídia Responsável Prazo

comunicação
1 Plano de comunicação Informações Comitê E-mail, reuniões, Equipe de Início

para o projeto GC da sobre o projeto, Gestor e murais Gestão do imediato e
Diretoria de Cobrança e objetivos, Equipe da informativos, Conhecimento continuidade
Recuperação de Crédito benefícios e DCRCF e intranet. (GC) em ao longo do
Fiscais - DCRCF etapas demais colaboração com projeto.
envolvidos. a equipe de
comunicação
interna.
2 Apresentação inicial do Apresentação em Grupo Tático Reunião Líder do projeto Antes do

projeto-piloto de GC slides ou e Equipe da presencial ou ou responsável início do
documento Diretoria de videoconferência pela gestão de projeto-piloto
informativo Cobrança e mudanças
Recuperação
de Crédito
Fiscais.
# Iniciativa de Tipo de Conteúdo Público Forma/Mídia Responsável Prazo
comunicação
3 Apresentação de Informações sobre Equipe da E-mail, Equipe de Durante todo o

Relatórios sobre o cada etapa do DCRCF e demais comunicados gestão de projeto-piloto
progresso do projeto. projeto envolvidos. internos ou mudanças ou
reuniões líder do projeto
periódicas.
4 Divulgação dos Artigo informativo Comitê Gestor e E-mail, intranet, Equipe de Ao final do
resultados alcançados Equipe da site da gestão de projeto-piloto,
Diretoria, secretaria ou mudanças ou após a análise e
gestores, demais redes sociais responsável confirmação
áreas envolvidas internas pela dos resultados
e demais comunicação
interessados. interna
Cronograma de implementação e acompanhamento | Plano de implementação
# Iniciativa Objetivo de Prioridade Responsável Indicador Resultado Recursos Cronograma

GC Negócio Esperado
Início Fim
1 On The Compartilhar Otimização Equipe de Tempo de Desenvolvimento Ambiente 01 20 dez

Job o do GC demora do de habilidades de rede, ago.
Training - conheciment Processo processo dos servidores Google
TLT e o de (lead time) orientados. Forms.
Job organizacion Cobrança e Nível de Melhoria dos
rotation al, Recuperaç autonomia processos e
preparando o ão de do aumento da
novo servidor Crédito treinando. eficiência na
para exercer cobrança e
suas recuperação de
atividades créditos fiscais.
laborais. Reconhecimento
dos servidores
participantes e
divulgação dos
resultados no site
da secretaria
Plano de Capacitação
Público-Alvo Servidores da DCRCF da SEFAZ-TO envolvidos diretamente no projeto de Gestão de Conhecimento.
Metodologia Workshops, Seminário, Treinamentos Presenciais, E-learning e Atividades Práticas.
Evento Público-Alvo Data Carga Horária

Setembro
Workshop para Gestores Gestores da DCRCF 8 horas
2023
Líderes de Conhecimento da
Treinamento de Líderes de Conhecimento Outubro 2023 12 horas
DCRCF
Novembro
Workshop para Mentores Mentores e servidores Designados 6 horas
2023
Dezembro
Seminário de Gestão do Conhecimento Servidores da DCRCF 16 horas
2023
Curso Avançado em GC Servidores envolvidos no projeto Janeiro 2024 20 horas

# Iniciativa Objetivo de Prioridade Responsável Indicador Resultado Recursos Cronograma

GC Negócio Esperado
Início Fim
1 On The Compartilhar Otimização Equipe de Tempo de Desenvolvimento Ambiente 01 20 dez

Job o do GC demora do de habilidades de rede, ago.
Training conhecimento Processo processo dos servidores Google
- TL organizaciona de (lead time) orientados. Forms.
l, preparando Cobrança e Nível de Melhoria dos
o novo Recuperaç autonomia processos e
servidor para ão de do aumento da
exercer suas Crédito treinando. eficiência na
atividades cobrança e
laborais. recuperação de
créditos fiscais.
Reconhecimento
dos servidores
participantes e
divulgação dos
resultados no site
da secretaria
# Iniciativa Objetivo de Prioridade Respo Indicador Resultado Recursos Cronograma

GC Negócio nsável Esperado
Início Fim
1 Job Compartilhar, Otimização Equipe 1.Percentual de 1.Maior Ambiente 01 20 dez

Rotation aplicar e reter do de GC Servidores que flexibilidade e de rede, ago.
Processo Participaram de adaptação da Google
de Rotação de equipe. Forms.
Cobrança e Cargos Desenvolvimento
Recuperaç 2.Percentual de de talentos
ão de Servidores que internos.
Crédito Apresentaram 2. Melhoria do
Melhora na planejamento de
Avaliação de sucessão.
Desempenho
após
Participarem de
Job Rotation.
# Iniciativa Objetivo Prioridade Respon Indicador Resultado Recursos Cronograma

de GC Negócio sável Esperado
Início Fim
3 Comparti Mitigar riscos, Equipe Ambiente 01 20 dez

● Taxa de • Retenção
Mentorin lhar,aplic diminuir custos, de GC de rede, ago.
g ar e reter aumentar a Retençã e atração Google
Forms.
qualidade, o de de
ampliar a servidore
experiência e talentos; e
s Após a
aprendizado, • Aumento
subsidiar as Mentorin
da
tomada de g;
decisão produtivida
● .
baseada em de
dados para o
alcance de alta
performance
# Iniciativa Objetivo de GC Prioridade Respo Indicador Resultado Recursos Cronograma
Negócio nsável Esperado
Início Fim
4 ● Shadowi ● Compar Mitigar Equipe ● Taxa de Retenção Desenvolvimento Ambiente 01 20

de GC de habilidades de rede, ago. dez
ng tilhar e riscos, de Servidores
dos servidores Google
aplicar diminuir após o Shadowing; orientados; Forms.
conheci custos, ● Percentual de
mento aumentar a Servidores Melhoria dos
processos e
qualidade, Satisfeitos com aumento da
ampliar a o Shadowing. eficiência na
experiência cobrança e
e recuperação de
créditos fiscais;
aprendizado
, subsidiar Reconhecimento
as tomada dos servidores
de decisão participantes e
divulgação dos
baseada em resultados no site
dados para da secretaria.
o alcance de
alta
performance
Nº Iniciativa Protocolares Prazo
1. Apresentação do Projeto ao Comitê Estratégico Agosto 2023
2. Publicação da Portaria da equipe de GC Agosto 2023

3. Publicação da Política de GC Setembro 2023
4 Aprovação de Orçamento - PPA Setembro 2023
5. Realização de workshops para sensibilizar os servidores Outubro 2023
6. Identificação e mapeamento do conhecimento crítico Novembro 2023

7. Treinamentos para os servidores envolvidos Dezembro 2023
8. Criação de uma base de conhecimento Janeiro 2024
9. Criação de redes de conhecimento Fevereiro 2024
10 Publicação das Parcerias por meio de Termo de Cooperação Março 2024

Projeto GC - Katia e Elmíriam Final Atualizada 6

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Projeto GC - Katia e Elmíriam Final Atualizada 6

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Orientações Iniciais

OBS: na área de anotações do apresentador estão dicas e instruções.

O desenvolvimento do projeto será realizado em etapas conforme indicado no sumário geral.

Qual o negócio da sua organização? Quais são os principais macroprocessos?

Negócio da Unidade: A DCRCF unidade orgânica de execução subordinada diretamente à Superintendência de

Qual é a demanda de GC na sua organização?

Quais são as demandas ou problemas da unidade organizacional?

● Risco iminente de perda de conhecimento;

Defina o que é conhecimento para a organização.

Defina (ou adote) o que é Gestão do Conhecimento para a organização.

Sponso: Nº de Gerentes: Nº de Nº de Total de

Estrutura organizacional, Produto e Processo

● Gerenciamento de créditos tributários;

Defina os objetivos do projeto de GC

Defina os resultados esperados do projeto de GC

01 Nivelamento Realizar reunião Gestora da Secretaria PowerPoint Equipe de GC Imediato

02 Nivelamento Palestra online Servidores trabalham na Egefaz TV Equipe de GC Semestralmente

N Iniciativa de Tipo de Conteúdo Público Forma/Mídia Responsável Prazo

Nº Método de Avaliação Descrição Responsável Prazo

02 Ouvir pessoas (entrevistas Levantamento das necessidades de aprendizagem Equipe de GC 30 dias

03 Análise documental Relatório da área de Gestão de Pessoas; Equipe de GC Imediato

04 Mapear Conhecimentos Identificar conhecimentos críticos da área de Equipe de GC 60 dias

05 Validar o diagnóstico Apresentar o diagnóstico aos líderes do negócio, Equipe de GC 90 dias

# Etapa Descrição Responsável Prazo

Elaboração do plano de gestão de mudanças Equipe de GC da Imediato

Estratégia de GC Elaboração da estratégia de GC com a indicação Equipe de GC da 30 dias

Plano de Implementação Elaborar o plano de implementação da GC na Equipe de GC da

1. Desafios do 2. Resultados a 3. Quais áreas de 4. Problemas de 5. Objetivos de GC

Diminuir a perda de conhecimento

Reduzir a quantidade de dúvidas Comunicação e marketing. Falta de conhecimento e técnicas

Maior efetividade na Programação, desenvolvimento de

Gestão de Processos e regras de

Para que? Por que?

Legislação e banco 3 1 2 Transversal 2 3 3 3 2 3

Legislação e 3 2 2,5 Local 0 3 3 2 3 3

análise estatística e 2 2 2 Específico 3 2 2 2 3 3

N Legenda Mapeamento de Proficiências da Equipe DCRCF Servidor

2 Pessoal B Legislação, Banco de Dados, Matemática Financeira, Análise Leonel Vaz

● Comitê Estratégico – Responsável pelo macroprocesso de direcionamento– Responsável pelos macroprocessos

CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO 2,75

APLICAÇÃO DE CONHECIMENTO 3,75

Prática Status Tipo de prática Abrangência Engajamento Abordagem Negócio Reconhecimento

Benchmarketing Formal Personalização Processo Sim Estimulada Sim Não

Documento de Formal Codificação Processo Sim Gerenciada Sim Não

Sefaz responde Formal Codificação Corporativa Sim Gerenciada Sim Sim

Manuais de Formal Codificação Processo Sim Gerenciada Sim Sim

Estágio Formal Personalização Corporativa Sim Gerenciada Sim Sim

Treinamento Formal Personalização Equipe Sim Estimulada Sim Sim

Relatório Formal Codificação Processo Não Gerenciada Sim Não

Modelo dos Valores Concorrentes

Tipo Atual Desejada

Clã 20,00 23,33

Inovativa 16,67 30,00

Foco Interno e Integração

Racional 13,33 9,17

Liderança A liderança da organização é considerada exemplo de coordenação, organização e

Ênfase Estratégica O que contribui para a integração organizacional na organização são os

2º Clã Orientado para a colaboração; Estilo do líder é facilitador, mentor e construtor de

3º Inovativa Orientado para a criação; Estilo do líder é inovador, empreendedor e visionário; O

Análise de elementos de gestão.

Adobe Photoshop bases de dados da AVA- EGEFAZ

Laboratório de Portal do Contribuinte AVA- EGEFAZ

● Diretoria da Cobrança conta com profissionais ● Cultura organizacional resistente à mudança;