05 - PCM

CAPÍTULO 05
Planejamento e Controle da Manutenção
Prof. Me. Danilo Guia

Planejamento e controle da manutenção
• O setor de PCM – Planejamento e Controle de
Manutenção pode ser considerada a célula mais
importante da manutenção, esse setor é responsável
por gerenciar e controlar todas as atividades de
manutenção de uma determinada empresa.
• Todos os dados relativos à manutenção são

administrados pelo PCM, como custos, tempo de
manutenção, estado de conservação dos
equipamentos, índices de disponibilidade, tempo
médio entre falhas, dentre outros.
2
• Esse núcleo engloba o conjunto de atividades da
Manutenção relacionadas ao Planejamento,
Aprovisionamento de Materiais e Sobressalentes,
Programação, Coordenação e Controle dos serviços.
• Deve estar integrado ao Modelo de Gestão e participar

de modo orientado dos projetos em que as Diretrizes
são desdobradas para o atingimento das Metas. Assim
estão procedendo as empresas que caminham para a
classificação “classe mundial”.
3
• São responsabilidades de um núcleo de PCM:
• A definição de metas e dos indicadores de desempenho das
atividades de manutenção;
• Criação de Padrões e Procedimentos de Trabalho para a
manutenção;
• O detalhamento dos planos de ação para atingimento das
metas;
• Gerenciar os planos de Inspeção, Manutenção Preventiva,
Preditiva e Lubrificação;
• Incorporar novas tecnologias de Inspeção e Manutenção
Preditiva;
• Representar a Manutenção na interface com a Engenharia de
Novos Projetos;
4
• São responsabilidades de um núcleo de PCM:
• Gerenciar o programa sistemático de capacitação do pessoal da
Manutenção;
• Controlar a documentação Técnica da Manutenção;
• Coordenar o programa de Análise de Falhas;
• Controlar os Padrões e Procedimentos de Trabalho da
Manutenção;
• Responsabilizar-se pelos projetos de manutenibilidade da
manutenção;
• Controlar a contratação de serviços de Terceiros;
• Controlar e gerenciar os custos da manutenção;
5
• Objetivo do PCM
• Participar da garantia da CONFIABILIDADE e
DISPONIBILIDADE dos ativos, otimizando todos os
recursos da manutenção.
6
• O PCM no organograma da empresa
7
• Estrutura básica do PCM
• A estrutura física e lógica do PCM é influenciada diretamente
pelo tamanho da empresa, pela área de atuação da
manutenção e pela quantidade de ativos à disposição da
manutenção.
• Não existe uma norma definida para padronizar a estrutura de
PCM de uma empresa, geralmente essa estrutura é definida de
acordo com a demanda.
8
• O quadro de funcionários do PCM geralmente
composto por:
• Coordenador de Manutenção;
• Supervisores de Manutenção;
• Planejadores de Manutenção;
• Programadores de Manutenção;
• Analistas de Manutenção;
• Inspetores de Manutenção Preditiva;
• Inspetores de Manutenção e Rota;
• Técnicos de Manutenção Preventiva;
• Auxiliares administrativos;
• Estagiários;
• Desenhistas Projetistas.
9
• Exemplo
10
• Planejamento, Programação e Controle de Manutenção
11
Planejamento da manutenção
12
• Planejamento da Manutenção
• O planejamento dentre outras atividades exercidas na empresa
também contribui para eficiência em todos os processos
organizacionais. Este pode ser de longo, médio ou em curto
prazo.
• O planejamento é o processo de determinar como a

organização pode chegar onde deseja e o que fará para
executar seus objetivos.
• Planejar é uma atividade gerencial fundamental

independentemente do tipo de organização que esteja sendo
gerenciado. Por meio do planejamento a empresa pode
contribuir para suas expectativas futuras.
13
• O ato de planejar é entender e considerar a situação
atual para ter visão de futuro influenciando as decisões
tomadas no presente e assim poder atingir
determinados objetivos vindouros.
• Este plano pode ser traçado baseado nas informações
passadas ou presentes e projetadas para o futuro seja
ele curto, médio ou longo prazo.
14
• O processo de planejamento permite elevar o grau de
controle sobre o futuro dos sistemas internos e das
relações com o ambiente.
• A organização que planeja procura antecipar-se às
mudanças em seus sistemas internos e no ambiente,
como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia.
• Assim, fica evidenciado, o alto nível de importância
que o planejamento exerce dentro das organizações,
bem como, a necessidade de sua utilização de forma
correta.
15
• O planejamento pode ser visto como uma direção a ser
escoltada para alcançar um objetivo desejado,
salientando ainda que para planejar é necessário
decisões, com base em objetivos, fatos e estimativa do
que poderia ocorrer em cada alternativa escolhida.
• O Planejamento define basicamente:
• O que fazer;
• Por que fazer;
• Como fazer;
• Quem deve fazer;
• Com o que vai fazer.
16
• Tipos de Planejamento
• No contexto organizacional o planejamento está

dividido em três âmbitos, são eles: estratégico, tático e
operacional.
• Estratégico
• Planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios
disponíveis para alcança-las.
• Tático
• Empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos
amplas e níveis mais baixos na hierarquia da organização.
• Operacional
• Ênfase na eficiência e praticidade, realizar atividades do cotidiano
com excelência
17
• Exemplo
18
Programação da manutenção
19
• Programação da Manutenção
• Os serviços de manutenção na indústria demandam uma
análise complexa para o programador, pois envolvem várias
atividades paralelas, tratando com profissionais de formação
diferentes, equipamentos, ferramentas especiais, dispositivos de
segurança, equipamentos de movimentação de carga, e
materiais diversos.
20
• Esta complexidade não é passível de ser tratada apenas
pela mente humana usando recursos básicos, como
papel e caneta como foram durante muito tempo.
• O advento dos softwares de manutenção, das planilhas

eletrônicas e de softwares de gerenciamento de
projetos permitiu um avanço significativo, cobrindo
uma boa parte das situações encontradas nos serviços
de manutenção.
21
• A avaliação da capacidade existente é verificada nas
planilhas eletrônicas;
• Os softwares de gerenciamento de projetos conseguem

sequenciar atividades em série e em paralelo para uma
tarefa específica;
• E os softwares da área de manutenção permitem listar

todas as tarefas de manutenção, apontar a sua
periodicidade, recursos necessários, quantidade de
recurso exigida para cada tarefa e a reserva de
equipamentos e materiais para executá-las.
22
• Porém, quando a programação de serviços ganha
dimensões maiores pela quantidade de tarefas, a
solução tradicional é buscar mais recursos, como
programadores e equipamentos, mesmo sabendo que
esta capacidade de obter recursos não é infinita.
23
• Programação Diária de Manutenção x Grande
Parada
• Grande parte da indústria brasileira utiliza na sua programação

de produção os softwares de gerenciamento de projetos
auxiliados pelos softwares de manutenção.
• Fundamentalmente um gera as tarefas previstas e o outro

detalha as atividades, estabelecendo os pré-requisitos para
cada etapa, o uso de recursos e se necessário a equalização dos
recursos, depois são feitas as reservas de recurso no outro
software.
24
• Existe uma diferença muito grande em programar
atividades rotineiras de manutenção e programar
tarefas para uma grande parada para manutenção.
• A Programação diária da manutenção é feita de forma

sistemática, por meio de softwares ou qualquer outra
ferramenta que seja capaz de manter o planejamento
estimado para as tarefas de manutenção.
25
• A programação para uma Grande Parada deve ser
tratada como um projeto, pois envolvem muitas
pessoas (vários setores da empresa), os custos são
maiores e na maioria das vezes o cronograma é
apertado.
• Ou seja, qualquer deslize, qualquer falha, por menor

que seja, irá gerar uma série de problemas de grande
porte e prejudiciais às finanças da empresa.
26
• As grandes paradas para manutenção são geralmente
implantadas por 5 fatores:
• A probabilidade de falha dos equipamentos;
• O ciclo de vida entre as paradas;
• A margem de contribuição ao negócio;
• A disponibilidade de mão-de-obra;
• O tempo de planejamento.
27
• O cronograma deve ser estabelecido levando em conta
três principais fatores:
• As necessidades da produção;
• A história de paradas similares anteriores;
• Estimativas da manutenção e inspeção sobre o volume de
atividades de manutenção esperados para a próxima parada.
28
• Planejamento de paradas
29
• A Parada Programada (Planejada) para Manutenção de
uma Unidade de Processo visa restaurar e/ou melhorar
as condições dos equipamentos e instalações, um
grande volume de operações é realizado de forma
simultânea e em um espaço físico reduzido,
aumentando a exposição dos trabalhadores envolvidos
a riscos de acidentes.
30
• Fluxograma exemplo
31
• Todas as atividades relacionadas ao planejamento de
parada devem ser identificadas e ter um responsável
pela sua execução: atividades do planejamento da área
operacional (liberação, treinamento e partida das
unidades), atividades do planejamento de SMS,
treinamento de pessoal, planejamento da infraestrutura,
atividades do RH na parada, dentre outras.
• A seguir relacionam-se os principais tópicos que

deverão conter datas e responsáveis:
32
• a) Formação do Escopo da Parada:
• Pedidos de Serviços
• Projetos a serem executados
• Atendimento a recomendações de SMS
• b) Elaboração dos Projetos de melhorias:
• Controle das etapas de elaboração dos projetos
33
• c) Aquisição de materiais e equipamentos:
• Levantamento das necessidades de materiais e equipamentos
• Emissão de pedidos de compras
• Contratos de fornecimento de equipamentos
• Controle e recebimento de materiais (listas e aquisições de
materiais e equipamentos)
• d) Contratação de Serviços:
• Plano de Contratação
• Elaboração das especificações técnicas
• Processos licitatórios
• Definição das Contratadas
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• e) Detalhamento dos serviços:
• Folha de dados dos equipamentos
• Necessidades de andaimes especiais
• Procedimentos específicos
• Necessidades de dispositivos especiais
• Necessidades de guindastes
• Necessidades de elevadores de obra e ou guincho pneumáticos
• Levantamento de materiais
• Necessidades de desenhos
• Necessidade de pintura e isolamentos térmicos
• Proximidades com outros equipamentos cujos serviços possam
ser sobrepostos e conflitante entre si
35
• Para o detalhamento dos serviços de uma parada é
importante estabelecermos os seguintes passos:
• Definição de estratégias e premissas para execução do Escopo
• Definição das frentes de serviços, ou seja, definirmos os níveis
mais altos da EAP (Estrutura Analítica de Projeto)
• Elaboração das redes ou diagramas PERT por frente e por
equipamentos ou grupo de equipamentos (Detalhamento de
todos os serviços de cada frente)
36
• Para o detalhamento dos serviços de uma parada é
importante estabelecermos os seguintes passos:
• Levantarmos em paralelo com o detalhamento as atividades e
providencias que necessariamente devem ser executadas em
preparada, bem como serviços que possam ser antecipados
visando diminuir volume de serviços durante a Parada
• Determinação dos caminhos crítico e subcrítico
• Estudos de alternativas para execução de caminhos críticos e
subcríticos
• Detalhamento dos serviços de pré-parada por frente de
serviços
37
• Sequência para planejamento
• É o rol de atividades para o planejador atingir o plano de
operação e emitir os documentos necessários.
• Esse rol de atividades consiste em:·
• Listar os serviços a serem executados;
• Determinar o tempo, especialidades e número de profissionais;·
• Determinar a sequência lógica das operações de trabalho por meio
do diagrama espinha de peixe;· Construir PERT-CPM;·
• Construir diagrama de barras (Gantt), indicando as equipes de
trabalho;
• Emitir as ordens de serviço, a lista de materiais, a relação de
serviços por grupo e outros documentos que variam conforme a
empresa.
38
• Diagrama espinha de peixe
• É uma construção gráfica simples que permite construir e
visualizar rapidamente a sequência lógica das operações
• Em planejamentos simples e para um único grupo de trabalho,

pode-se passar da espinha de peixe ao diagrama de barras ou o
diagrama de Gantt.
39
• Diagrama de Gantt
• É um cronograma que permite fazer a programação das tarefas
mostrando a dependência entre elas. Usado desde o início do
século, consiste em um diagrama onde cada barra tem um
comprimento diretamente proporcional ao tempo de execução
real da tarefa. O começo gráfico de cada tarefa ocorre somente
após o término das atividades das quais depende.
• As atividades para elaboração do diagrama são a determinação

das tarefas, das dependências, dos tempos e a construção
gráfica.
40
• Vamos exemplificar considerando a fabricação de uma polia e
um eixo.
• A primeira providência é listar as tarefas, dependências e tempo
envolvidos.
41
• De posse da lista, constrói-se o diagrama de Gantt.
42
• O diagrama de Gantt é um auxiliar importante do planejador e
do programador, pois apresenta facilidade em controlar o
tempo e em reprogramá-lo. Apesar desta facilidade, o diagrama
de Gantt não resolve todas as questões, tais como:
• Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) se atrasar um dia?
• Como colocar de forma clara os custos no diagrama?
• Quais tarefas são críticas para a realização de todo o trabalho?
• Para resolver as questões que o diagrama de Gantt não

consegue solucionar, foram criados os métodos PERT - CPM.
43
• Métodos PERT – CPM
• Os métodos PERT (Program Evoluation and Review Technique –
Programa de Avaliação e Técnica de Revisão) e CPM (Critical
Parth Method – Método doCaminho Crítico) foram criados em
1958.
• O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o
tempo e a execução de tarefas realizadas pela primeira vez.
• O CPM foi criado na empresa norte-americana Dupont com o

objetivo de realizaras paradas de manutenção no menor prazo
possível e com o nível constante de utilização dos recursos.
• Os dois métodos são quase idênticos; porém, as empresas, em
termos de manutenção, adotam basicamente o CPM.
44
• Método CPM
• O CPM se utiliza construções gráficas simples como flechas,
círculos numerados e linhas tracejadas, que constituem,
respectivamente:
• o diagrama de flechas;
• a atividade fantasma;
• o nó ou evento.
45
• Diagrama de flechas
• É um gráfico das operações, em que cada operação é
representada por uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e
uma cauda. A cauda representa o início da operação e a ponta
marca o seu final.
• As flechas são usadas para expressar as relações entre as
operações e definir uma ou mais das seguintes situações:
• a operação deve preceder algumas operações;
• a operação deve suceder algumas operações;
• a operação pode ocorrer simultaneamente a outras operações.
46
• Diagrama de flechas
47
• Atividade fantasma
• É uma flecha tracejada usada como artifício para identificara
dependência entre operações. É também chamada de operação
imaginária então requer tempo.
A figura ao lado exemplifica

as seguintes condições:
• W deve preceder Y;
• K deve preceder Z;
• Z deve seguir-se a W e K.
Assim, as atividades W, Y, K e Z são operações físicas como tornear,

montar, testar, etc. Cada uma dessas operações requer um tempo de
execução, enquanto a atividade fantasma é um ajuste do cronograma, isto
é, depende apenas da programação correta.
48
• Nó ou evento
• São círculos desenhados no início e no final de cada flecha. Têm
o objetivo de facilitar a visualização e os cálculos de tempo.
Devem ser numerados.
• O nó não deve ser confundido com uma atividade que

demande tempo. Ele é um instante, isto é, um limite entre o
início de uma atividade e o final de outra
49
• Construção do diagrama CPM
• Para construir o diagrama é preciso ter em mãos a lista das
atividades, os tempos e a sequência lógica. Em seguida, vai-se
posicionando as flechas e os nós obedecendo a sequência
lógica e as relações de dependência. Abaixo das flechas, coloca-
se o tempo da operação e acima, a identificação da operação.
• Exemplo:
• Um torno apresenta defeitos na árvore e na bomba de
lubrificação e é preciso corrigir tais defeitos.
50
• O que fazer?
• Primeiramente, listam-se as tarefas, dependências e tempos,
numa sequência lógica:
51
• A seguir, constrói-se o diagrama:
52
• O caminho crítico
• É um caminho percorrido através dos eventos (nós) cujo
somatório dos tempos condiciona a duração do trabalho. Por
meio do caminho crítico obtém-se a duração total do trabalho
e a folga das tarefas que não controlam o término do trabalho.
• No diagrama anterior há três caminhos de atividades levando o

trabalho do evento 0 (zero) ao evento 5:
• A – B – D – F , com duração de 11 horas;
• A – C – E – F , com duração de 9 horas;
• A – B – imaginária – E – F, com duração de 10 horas
• Há, pois, um caminho com duração superior aos demais, que

condiciona a duração do projeto. É este o caminho crítico.
53
• A importância de se identificar o caminho crítico
fundamenta-se nos seguintes parâmetros:
• Permitir saber, de imediato, se será possível ou não cumprir o
prazo anteriormente estabelecido para a conclusão do plano;
• Identificar as atividades críticas que não podem sofrer atrasos,
permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritárias;
• Permitir priorizar as atividades cuja redução terá menor impacto
na antecipação da data final de término dos trabalhos, no caso
de ser necessária uma redução desta data final;
• Permitir o estabelecimento da primeira data do término da
atividade;
• Permitir o estabelecimento da última data do término da
atividade.
54
• Frequentemente, o caminho crítico é tão maior que os
demais que basta acelerá-lo para acelerar todo o
trabalho.
• Tendo em vista o conceito do caminho crítico, pode-se
afirmar que as tarefas C e E do diagrama anterior
podem atrasar até duas horas sem comprometer a
duração total.
55
• Resultado final da Aplicação do CPM
• O método do caminho crítico permite um balanceamento dos
recursos, principalmente mão-de-obra. O setor de manutenção
possui um contingente fixo e não é desejável ter um perfil de
utilização desse contingente com carência em uns momentos e
ociosidade em outros.
• Para evitar este problema, o planejador joga com o atraso das
tarefas com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas
tarefas iniciais.
56
• Resultado final da Aplicação do CPM
• Nas paradas para reformas parciais ou totais, após o
balanceamento dos recursos físicos e humanos com
programação de trabalho em horários noturnos e em fins de
semana, pode ocorrer ainda a carência de mão-de-obra.
• Neste caso, a solução é a contratação de serviços externos ou a
ampliação do quadro de pessoal. Essas decisões só podem ser
tomadas após a análise e comprovação prática das carências.
57
• Exercício
• Construa um diagrama CPM para uma fresadora que apresenta
defeitos no acionamento da mesa. Utilize os dados da tabela
para construir o diagrama.
58
Controle da manutenção
59
• Controle de Manutenção
• O Controle da Manutenção deve ser constante, deve acontecer
antes, durante e após as atividades de manutenção da planta. O
ato de controlar as atividades de manutenção é onde se
concentra toda a gestão dos resultados obtidos com as ações
planejadas e programadas.
60
• O controle da manutenção é feito através da criação e
da gestão de indicadores, que servirão como base para
a tomada de decisões e desenho de estratégias.
• Sem os indicadores da manutenção, torna-se

impossível saber se as decisões tomadas são certas ou
erradas, assim como em qualquer outra área de
atuação.
61
• KPIs – Key Performance Indicators
• Já existem inúmeros indicadores pré-estabelecidos para

um acompanhamento eficaz das atividades da
manutenção. Mas lembre-se: é melhor ter poucos
indicadores e acompanha-los bem!
• Os indicadores considerados como mais importantes,

são os indicadores referentes aos custos, não apenas
pelo custo real do ativo, mas sim pelo poder de tomada
de decisão que esses indicadores podem trazer.
62
• Os desafios são constantes no setor de manutenção, os
gestores estão sempre focados em manter a
competitividade da empresa, controlando melhor os
custos da manutenção e realizando investimentos de
maneira correta, de forma em que os retornos venham
em tempo hábil para manter o nível de competitividade
no mercado.
63
• Para a implantação de qualquer indicador, é necessário,
que se tenha uma sistemática para coleta e tratativa
dos dados. Por exemplo: podemos usar uma ordem de
serviço para coleta dos dados e uma planilha eletrônica
ou software de manutenção para tratar esses dados e
gerar os indicadores.
64
• INDICADOR 1 - Benchmarking
• É o processo de melhoria da performance pela contínua
identificação, compreensão e adaptação de práticas e
processos excelentes encontrados dentro e fora das
organizações.
• Consiste basicamente na comparação de resultados

entre empresas e setores, sendo da mesma área de
atuação, ou não.
65
• Veja abaixo um exemplo da utilização do Benchmarking
para obtenção de dados sobre Custos Anuais de
Manutenção.
66
• INDICADOR 2 – Distribuição de Atividades por Tipo
de Manutenção
• Esse indicador revela qual o percentual da aplicação de cada
tipo de manutenção está sendo desenvolvido.
• Nos países de primeiro mundo, considera-se que a manutenção
corretiva não planejada deve ficar restrita a, no máximo, 20%
enquanto os percentuais de preditiva, inspeções e engenharia
de manutenção crescem.
• De um modo geral, tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos a
manutenção preventiva oscila entre 30 e 40% na média.
Evidentemente o tipo de instalação ou equipamento pode
determinar variações para mais ou menos nesses valores.
67
• O gráfico abaixo mostra um exemplo da distribuição
dos tipos de manutenção em uma determinada
indústria
68
• INDICADOR 3 – BackLog
• O Backlog ou simplesmente a carga futura de trabalho,
indica quantos homens hora ou quantos dias, para
aquela determinada força de trabalho, serão
necessários para executar todos os serviços solicitados
69
• Backlog
• A definição básica de backlog pode ser dada como
“acúmulo de atividades” ou seja, todas as atividades
compreendidas e acumuladas em um determinado
período de tempo formam o backlog.
70
• Gestão do Backlog
• A principal questão não é eliminar o backlog, mas sim gerencia-
lo corretamente.
• A empresa deve:
• Analisar constantemente os incidentes, para se evitar o acúmulo de
atividades desnecessárias no sistema.
• Analisar a tendência dos problemas, utilizar as métricas de
acompanhamento e com isso a empresa poderá ter visões de qual
ação deve ser tomada.
• Identificar a causa raiz do problema e evitar que as atividades e
chamados para manutenção corretiva cresçam, e por fim não
sobrecarregando as equipes e nem atropelando a estrutura de
trabalho da manutenção.
71
• Para isso, alguns especialistas no assunto recomendam
as seguintes práticas para gestão do backlog:
• Dispor de um bom sistema de informação que permita
identificar de imediato qualquer desvio em relação ao nível
adequado de BACKLOG. Relatórios periódicos com
estratificação por linha de serviço e ou grupo de atendimento,
comparando o nível real contra o previsto em cada uma dessas
subdivisões;
• Cultura de gestão por indicadores ou resultados, com metas
bem definidas e de conhecimento geral;
• Indicação clara dos responsáveis por cada frente de trabalho –
donos de cada BACKLOG;
72
• Para isso, alguns especialistas no assunto recomendam
as seguintes práticas para gestão do backlog:
• Reuniões periódicas de avaliação com geração de planos de
ação para correção de rumos;
• Flexibilidade nas Equipes, permitindo que recursos sejam
movimentados entre os grupos solucionadores que estejam
com alguma necessidade pontual de ajuda;
• Alinhamento permanente com representantes do negócio para
garantir a correta priorização dos itens do BACKLOG.
73
• Exemplo
• Assim que chega ao trabalho, o planejador faz o
levantamento de serviços pendentes no sistema e
constata que existem os seguintes serviços para serem
realizados:
• 1. Serviço de manutenção corretiva programada na unidade
hidráulica (necessário 2 mecânicos por 3 horas).
• 2. Serviço de manutenção preventiva no compressor (necessário
3 mecânicos por 6 horas)
• 3. Serviço de manutenção preditiva nos transformadores e
painéis (Necessário 2 eletricistas por 6 horas)
• 4. Serviço de melhorias na automação de máquinas (necessário
4 eletricistas por 8 horas e 2 mecânicos por 8 horas).
• Neste dia o planejador verificou que estão presentes 3
eletricistas e 4 mecânicos que trabalharão por 8h/dia.
• Calcule o backlog por tipo de mão-de-obra e o geral.
74
• Dados
• BACKLOG = HHES / HHTD
• HHES = Homem x hora que estima ser necessário para executar

serviços em carteira / total de HH disponíveis para executar os
serviços/dia
• HHTD = Homem x hora total disponível em um dia para
trabalho na fábrica. Representa a força de trabalho em mão-de-
obra direta.
75
• Resolução
• Portanto, calculando o HHES, tem-se:
• HHES = 2×3 + 3×6 + 2×6 + 4×8 + 2×8 = 84 ; HHES de mecânicos
= 40 ; HHES de eletricistas = 44
• No mesmo dia o planejador verifica que a equipe de

manutenção está composta por 3 eletricistas e 4 mecânicos que
trabalharão 8 horas úteis. Portanto
• HHTD = 3×8 + 4×8 = 56 ; HHTD de mecânicos = 4×8 = 32 ; HHTD
de eletricistas = 3×8 = 24
• Agora é possível calcular o Backlog (total e por especialidade).

Assim, teremos:
• Backlog total = 84/56 = 1.5 ; Backlog mecânicos = 40/32 = 1.25 ;
Backlog eletricistas = 44/24 = 1.83
76
• O gráfico de backlog também é de grande importância
para decisões gerenciais. Ao todo, há basicamente seis
tipos de curvas. Considere o eixo vertical como sendo
valores de backlog e o eixo horizontal como os meses
do ano:
77
• Curva A: estável. Exige análise para checar se está em
um valor aceitável para a tomada de decisão;
• Curva B: decréscimo da demanda de serviço. Pode
gerar pessoal ocioso devido à queda de atividades;
• Curva C: backlog com tendência de alta constante, o
que pode gerar problemas como baixa qualidade da
manutenção;
• Curva D: subida brusca. Pode ocorrer quando há
corretivas com tempo de execução muito alto;
• Curva E: queda brusca. Nesse caso, pode ter ocorrido
contração de serviços externos, mobilização interna
para redução, entre outros;
78
• INDICADOR 4 – Cumprimento da Programação
• Outro aspecto importante ligado ao planejamento e
coordenação dos serviços é a relação serviços
programados – serviços executados.
• Além de medir como está andando o planejamento, ele
indica, mesmo que indiretamente, a confiabilidade da
instalação. O objetivo é que o cumprimento da
programação seja de 100%.
79
• INDICADOR 5 – Tempo Médio Entre Falhas (MTBF)
• Podemos considerar que o MTBF (sigla em inglês para
Mean Time Between Failures) é um dos indicadores
mais importantes para o setor de manutenção. Através
dele podemos enxergar globalmente como a
manutenção está sendo administrada de um modo
geral.
• Esse indicador consiste basicamente em medir o tempo
médio entre uma falha e outra. A forma mais eficiente
de administrar esse indicador é aplica-lo a cada
equipamento, dessa forma, as ações podem ser
aplicadas de forma individual, facilitando as ações.
80
• INDICADOR 6 – Tempo Médio para Reparo (MTTR)
• Esse indicador é usado principalmente para analisar a
eficiência dos trabalhos das equipes de manutenção
corretiva.
• Podemos medir de forma prática quanto tempo as
equipes dedicam para a solução de problemas
corriqueiros e repetitivos, com a finalidade de encontrar
uma causa raiz do problema e assim, traçar uma
estratégia para solução.
• O número de MTTR também compõe a equação para
cálculo da disponibilidade, outro indicador importante
para as empresas.
81
• Esse indicador é muito usado para verificar a eficiência
de trabalho de equipes que atendem chamados
externo de manutenção, onde o foco seja a
manutenção corretiva. Por exemplo: Técnicos de TV e
Internet, Mecânicos de Seguradora de veículos, etc.,
onde a resolução rápida de um problema aumentará a
capacidade do técnico atender mais clientes em um
único dia, e assim, aumentar a quantidade de
chamados atendidos
82
• INDICADOR 07 – Disponibilidade
• O cálculo de disponibilidade de um equipamento ou
instalação tem muito a dizer sobre os seus processos
de manutenção e operação. Como vimos no início
desse capítulo, o objetivo principal do PCM é participar
da garantia da DISPONIBILIDADE e CONFIABILIDADE
dos ativos.
83
• INDICADOR 08 – Retrabalho
• Retrabalhos são repetições ocasionadas por problemas
ligados às seguintes falhas: Mão de Obra; Material;
Problemas de Projeto; Problemas de Operação.
• O acompanhamento dos retrabalhos permite rastrear

sua causa e corrigi-la. Levantamentos levados a efeito
no Brasil dão conta que a maior causa dos retrabalhos
está relacionada a problemas de mão de obra, o que
reforça a necessidade de se investir no treinamento e
capacitação.
84
• O indicador de retrabalho deve ser tomado em relação
ao total de serviços executados
• Essa forma de medir não leva em conta o porte do

serviço, nem a indisponibilidade do equipamento.
Desse modo, outras maneiras de medir são:
85
• INDICADOR 09 – Confiabilidade
• Os resultados operacionais são extremamente
dependentes da eficácia da manutenção. Quanto maior
a disponibilidade maior poderá ser a produção; quanto
mais confiáveis são os equipamentos maior será a
certeza de produzir bens dentro das especificações
86
• INDICADOR 10 – OEE
• Índice de rendimento operacional global (IROG).
• Utiliza três índices principais para avaliar o efeito das

perdas. São eles: a disponibilidade, a taxa de
velocidade e a taxa de qualidade
87
• A disponibilidade avalia o percentual do tempo que é
efetivamente utilizado para a produção. A
disponibilidade é um número igual ou menor a 1, e sua
fórmula de cálculo é a seguinte:
• Disponibilidade = Tempo de produção / Tempo

programado
88
• A taxa de velocidade avalia a velocidade relativa do
equipamento comparada a sua velocidade teórica
máxima.
• A taxa de velocidade é um número igual ou menor a 1,

e sua fórmula de cálculo é a seguinte:
• Taxa de velocidade = Tempo de ciclo teórico / Tempo
de ciclo real
• onde:
• Tempo de ciclo teórico = tempo ideal (mínimo) por unidade
produzida
• Tempo de ciclo real = Tempo de produção / Total de unidades
produzidas
89
• Taxa de qualidade = Unidades boas produzidas / Total
de unidades produzidas
• O IROG é calculado como o produto simples dos três

índices anteriores, conforme segue: IROG =
Disponibilidade × Taxa de Velocidade × Taxa de
Qualidade
90
• Uma vez que a disponibilidade, a taxa de velocidade e a
taxa de qualidade são valores iguais ou menores a 1, o
seu produto também irá resultar em um valor igual ou
menor a 1.
• Como orientação geral, para caracterizar um bom
desempenho, a disponibilidade e a taxa de velocidade
deveriam ser superiores a 0,90, enquanto a taxa de
qualidade deveria ser superior a 0,99.
• A literatura reporta que valores de IROG superiores a
0,85 representam um bom desempenho operacional.
Valores inferiores a 0,85 deveriam ser priorizados nas
atividades de análise e melhoria de equipamentos.
91
• Um aspecto que deve ser observado é que o IROG,
assim como os três índices usados na sua composição,
são índices relativos, que podem ser calculados para
qualquer período de tempo (uma semana, um mês, um
ano).
• Similarmente, em função de seu caráter relativo, o IROG

pode ser empregado para avaliar um equipamento,
para um conjunto de equipamentos ou para toda a
linha de produção.
92
• EXEMPLO – CÁLCULO DO IROG (OEE)
• Seja um equipamento que deveria trabalhar oito horas por dia
durante 20 dias úteis de um determinado mês. Contudo,
durante esse período, devido a quebras e ajustes, o
equipamento permaneceu parado durante 22,5 horas. O tempo
de ciclo teórico, informado pelo fabricante do equipamento,
corresponde a uma peça por minuto. Contudo, durante as
horas de funcionamento, neste mês foram produzidas 7.600
peças. Dentre essas peças, 95 foram consideradas não
conforme. Utilize esses dados e calcule a disponibilidade, taxa
de velocidade, taxa de qualidade e o IROG para esse
equipamento e período.
93
• EXEMPLO – CÁLCULO DO IROG (OEE)
• Tempo programado = 8 horas × 20 dias = 160 horas

• Tempo de produção = Tempo programado – horas
paradas
• Tempo de produção = 160 horas – 22,5 horas = 137,5
horas
• Disponibilidade = Tempo de produção / Tempo
programado
• Disponibilidade = 137,5 horas/ 160 horas = 0,859
94
• Tempo de ciclo teórico = 1/60 = 0,0167 hora / peça
• Tempo de ciclo real = Tempo de produção / Total de
unidades produzidas
• Tempo de ciclo real = 137,5 horas / 7.600 peças =
0,0181 hora / peça
• Taxa de velocidade = Tempo de ciclo teórico / Tempo
de ciclo real
• Taxa de velocidade = 0,0167 / 0,0181 = 0,922
95
• Unidades boas produzidas = Total de unidades
produzidas – não conformes
• Unidades boas produzidas = 7.600 – 95 = 7.505
• Taxa de qualidade = Unidades boas produzidas / Total
de unidades produzidas
• Taxa de qualidade = 7.505 / 7.600 = 0,988
• IROG = Disponibilidade × Taxa de Velocidade x Taxa de

Qualidade
• IROG = 0,859 × 0,922 × 0,988 = 0,782
96
• QUESTÕES
• 1) Durante um determinado período, um equipamento deveria
trabalhar por 300 horas. Contudo, durante esse período, devido
a quebras e ajustes, ele permaneceu parado durante 35,2 horas.
O tempo de ciclo teórico, informado pelo fabricante do
equipamento, corresponde a 45 peças por hora. Contudo,
durante as horas de funcionamento, neste período, foram
produzidas 11325 peças. Dentre essas peças, 27 foram
consideradas não conforme. Utilize esses dados e calcule a
disponibilidade, taxa de velocidade, taxa de qualidade e o IROG
para esse equipamento e período.
• 2) Em relação ao problema descrito no Exercício 1, suponha
que, através de melhorias no equipamento e nas atividades de
manutenção autônoma, a disponibilidade do mesmo passasse a
0,95. Calcule os ganhos associados, considerando que a hora de
máquina parada implica uma perda de R$500,00 e o lucro
associado a cada unidade produzida equivale a R$10,00.
97
• Leitura sobre indicadores
• https://www.citisystems.com.br/indicadores-
performance-manutencao-industrial/
98
Implantando PCM
99
• Implantando o setor PCM
• Com base no conhecimento obtido até aqui, sabemos
que é praticamente impossível que o setor de
manutenção traga resultados positivos para a empresa
sem uma célula de planejamento, programação e
controle de suas atividades.
• Podemos comparar o núcleo de PCM a uma sala de

Controle de Tráfego Aéreo. Ambos têm as mesmas
funções: controlar, ordenar e expedir informações e
autorizações para que tudo ocorra de forma excelente.
100
• É impossível que um avião faça um bom voo sem que
receba orientações estratégicas vindas do pessoal de
solo.
• Assim como as equipes de manutenção que estão em

campo. É impossível realizar um bom trabalho sem que
haja estratégias previamente definidas pelo setor de
PCM.
101
• Nem todas as empresas têm conhecimento sobre as
vantagens que um setor de PCM pode trazer, até por
que grandes partes das empresas cresceram de
maneira inesperada, sobrecarregando alguns setores e
defasando outros.
• Conforme as empresas vão crescendo, elas vão

priorizando e limitando os investimentos ao setor
produção, visando atender as demandas geradas pelo
mercado.
102
• Mas logo os efeitos desse erro vão aparecendo, a
produção operando próximo ao seu limite máximo,
sem paradas para manutenção preventiva, começam a
apresentar falhas e como consequências trazem
consigo os prejuízos.
• Os prejuízos são na muitas vezes incalculáveis. Pois não

envolvem apenas o lado financeiro, mas também itens
intangíveis, como: segurança no trabalho, tempo de
operação e qualidade.
103
• Grande parcela das empresas que escolhem implantar
um setor de PCM, já ultrapassou a janela da
oportunidade que é no momento em que a empresa
começa a crescer e gerar recursos para investimentos
internos e estão chegando à barreira da ameaça que é
o momento onde o número incontrolado de falhas
começa a afetar o rendimento da empresa.
104
• Quando uma empresa de grande porte opta por
implantar o setor de PCM da forma mais “traumática”, a
maior dificuldade irá ser a mudança cultural.
• Mudanças na forma de trabalho das pessoas trazem

desconforto. E implantar um setor de PCM do zero, irá
trazer inúmeras mudanças, não apenas para a
manutenção, mas para todos os setores empresa.
105
• Os seis pilares do PCM
106
• O PCM é composto por seis pilares que facilitam a sua
implantação e entendimento para a nova forma de
trabalho que deve ser adotada pelos colaboradores da
manutenção.
• Os pilares são:
• Documentação;
• Histórico;
• Padronização;
• Estratégia;
• Tecnologia;
• Informação.
107
• PILAR 1 – Documentação
• O primeiro passo para implantação do setor de PCM é
a coleta de dados que estão presentes na rotina da
empresa. A maior parte dos dados é fácil de serem
coletadas, porém a empresa não percebe isso por que
não tem nenhum instrumento de coleta desses dados.
• Os principais instrumentos para coletas de dados são

os documentos.
108
• Esses documentos precisam ser elaborados de acordo
com a rotina do setor de manutenção, mas seguindo
padrões pré-estabelecidos para tais fins.
• Deve-se tomar cuidado para que não se crie uma
quantidade exagerada de documentos e as pessoas
passem a enxergar os documentos como fim e não
como meio de atingir um determinado objetivo.
109
• Os documentos devem ser criados e implantados
pouco a pouco, de acordo com a adequação da equipe
a essa nova metodologia de trabalho.
• Esses documentos também devem passar por revisões

periódicas, com a finalidade de coletar uma aumentar a
quantidade e a qualidade dos dados colhidos.
110
• Os principais documentos para o setor de PCM são:
• Ordens de Serviço: Fornecem os principais dados para a boa
gestão da manutenção, como: Tempo demandado a atividade,
anomalias encontradas, ações tomadas, causas dos problemas,
funcionários envolvidos e materiais utilizados;
• Relatórios de Inspeção: Os Relatórios de Inspeção realizados
pela manutenção são primordiais para se definir o real estado
de conservação dos equipamentos e instalações. Pois até então,
antes da implantação do PCM, não se tem qualquer histórico.
Esses relatórios também são muito úteis para início das
manutenções preventivas;
111
• Os principais documentos para o setor de PCM são:
• Fichas Técnicas: As Fichas Técnicas servem para sabermos o
que temos em campo, em nível de peças e componentes. Com
base nas informações levantadas, deve-se começar o trabalho
de gestão de compras e estoque das peças de reposição para
suprimento das manutenções preventivas e corretivas;
• Fluxogramas: Devem ser claros quanto aos novos métodos de
trabalho, processos e posição hierárquica de toda a equipe;
• Requisições e Solicitações: Tudo que é pedido ao setor de
manutenção, deve ser feito por meio de um documento, para
que dessa forma o PCM consiga controlar a demanda gerada
através dessas solicitações.
112
• PILAR 2 – Histórico
• Como vimos no primeiro pilar, a documentação é o
primeiro item que se faz necessário ao implantar o
PCM. Mas de nada adianta criar vários tipos de
documentos, coletar valiosos dados por meio desses
documentos se nada for feito com esses dados.
• Os dados coletados devem servir de base para tomada
de decisões e se transformarem em ações. Essas ações
devem ser devidamente arquivadas em uma lógica
histórica para que com o passar do tempo, seja possível
analisar os dados armazenados e fazer comparações e
assim calcular o avanço obtido.
113
• Quando usamos as palavras “armazenar”, “criar
histórico”, rapidamente nos vem à mente um sistema
ou software para armazenar os dados que vêm sendo
criados dia após dia nessa nova rotina da manutenção.
• Pois bem, não há dúvidas que a melhor maneira de se
criar um histórico sólido é por meio de um sistema
próprio para tal. Mas essa maneira não é a única de se
fazer isso. Podemos criar esse histórico por meio de
planilhas eletrônicas via Excel ou até mesmo criando
um arquivo físico, armazenando os papeis.
• A última opção é sem dúvidas a mais cara, trabalhosa e
ecologicamente incorreta, mas o importante é que se
faça um histórico, não importa como, mas faça!
114
• A partir do momento em que se implanta o PCM, é de
obrigação que se tenha todo o histórico de
manutenção de todas as máquinas, desde manutenções
rápidas e sem impacto significativo na rotina até
manutenções de alta complexidade.
• A base de dados da manutenção servirá de apoio para

tomadas de decisões em todos os níveis: gerenciais,
técnicos e operacionais. Todos irão usufruir dos
arquivos dispostos uma hora ou outra.
115
• A maneira mais eficiente de se manter a saúde do
histórico da manutenção é definir um responsável pelo
arquivamento dos documentos. Sendo eles de forma
eletrônica ou não, deve-se eleger uma pessoa
responsável por alimentar o banco de dados, realizar
backups periódicos (inclusive com planejamento para
tal) e revisões sobre a segurança das informações.
• O local de instalação dos arquivos deve ser um local

seguro, tanto eletronicamente, quanto fisicamente. Se
as informações estão salvas em um servidor, por
exemplo, deve existir um back-up em outro endereço.
116
• PILAR 3 – Padronização
• Como dito, ao implantar o setor de PCM a forma de
trabalho de todas as pessoas irá mudar. As tarefas que
antes eram realizadas de forma desordenada e sem um
padrão definido, deverão ser analisadas e colocadas em
ordem.
117
• As máquinas devem receber identidades (TAGs) para
que todas as pessoas possam aponta-las da mesma
forma nos documentos.
• Deve-se seguir um padrão lógico, que facilite a

comunicação e como consequência traga facilidade ao
cotidiano da manutenção.
118
• Tagueamento: O tagueamento dos equipamentos se
fazem necessários por diversos motivos, sendo os
principais: identidade única dos equipamentos em um
sistema, facilitar a comunicação entre as pessoas e
criação do histórico do equipamento.
119
• As etiquetas de identificação devem ser instaladas
seguindo um padrão. Todos os equipamentos iguais
devem receber as etiquetas no mesmo local, salvo em
casos em que o acesso não seja possível.
• As etiquetas devem ser impressas em cores vibrantes,

para facilitar a localização e o seu material de
fabricação deve ser resistente ao ambiente.
120
• PILAR 4 – Estratégia
• O PCM deve ser o setor estratégico da manutenção
para administrar de forma empreendedora o setor.
Deve-se pensar em uma série de fatores, que
combinados ou não, trarão um benefício para empresa,
podendo ser otimização de custos, otimização de mão
de obra ou recursos, ou seja, algo que no fim das
contas resultará em dinheiro em caixa.
121
• A estratégia se faz presente principalmente no
momento da programação das manutenções e o
programador deve estar atento a todas as lacunas e
oportunidades para aproveitar da melhor forma
possível os recursos oferecidos.
• Geralmente, a quantidade de trabalho pendente de

execução ocupa quase grande parte do tempo
disponível do backlog, de forma que qualquer
imprevisto que aconteça atrasará toda a programação
criada.
122
• PILAR 5 – Tecnologia
• O setor de PCM deve ser pioneiro quando o assunto é
desenvolvimento e implantação de novas tecnologias.
Principalmente as que envolvem a detecção de
problemas em campo e acompanhamento preditivo
dos equipamentos.
• Já existem inúmeras plataformas tecnológicas para

facilitar o trabalho da manutenção. Os softwares usados
no PCM, hoje em dia já podem ser usados em tablets e
smartphones, agilizando o trabalho e reduzindo a
quantidade de papeis. Uma tendência que chegou e
mostrou ótimos resultados foi o uso de QR-Codes em
equipamentos industriais.
123
• Essa aplicação na manutenção industrial aperfeiçoou o
tempo de inspeções rotineiras de manutenção e
reduziu os custos.
• O inspetor não precisa mais andar com uma resma

interminável de folhas impressas, agora anda apenas
com um smartphone e cada máquina recebe sua
etiqueta de QR-Code e tem ali a sua “certidão de
nascimento”.
124
• Pode-se comparar o código QR a um código de barras,
é possível armazenar uma série de informações nesses
códigos e através de um leitor, que pode ser um
aplicativo para smartphone, conseguimos ter acesso
essas informações.
125
• PILAR 6 – Informação
• Após realizar todo o trabalho de implantação do PCM,
construir toda a estrutura e seguir os novos padrões de
trabalho, é necessário implantar a cultura de
disseminação da informação.
• O núcleo de PCM deve ser também uma central de
informações, que transmita todas as informações de
forma clara.
• A informação técnica é primordial para o bom
andamento das atividades e o PCM deve ter uma
sistemática para armazenar manuais e procedimentos
de forma que fiquem acessíveis a todos.
126
• As três chaves do PCM
• Assim como os pilares, o PCM também tem três pontos
chave que determinam o sucesso do setor de
manutenção. A administração desses três pontos deve
ser constante.
• As três chaves são:
127
• Chave 1 – pessoas
• Pessoas treinadas, sob uma boa liderança e trabalho em uma
equipe bem dimensionada, são capazes de trazer resultados
fantásticos para a organização. Essa soma é altamente
motivadora, pois facilita o trabalho de todos e deixa o ambiente
de trabalho mais leve.
128
• Chave 2 – processos
• A visão dos processos dá a empresa uma compreensão mais
clara da sua eficácia na satisfação das necessidades do cliente e
também na realização do seu trabalho. Uma razão para se
executar uma análise do processo é o fato de se poder guiar
programas de redução de custos e de tempos de ciclos, de
melhoria da qualidade do processo ou outros esforços para
melhorar o desempenho organizacional.
129
• Chave 3 – ativos
• Todo o foco do PCM está voltado para a gestão da saúde dos
ativos da empresa, de forma em que se garanta a confiabilidade
e disponibilidade dos mesmos.
• O gerenciamento de ativos é fundamental para priorizar
investimentos e concentrar esforços nos ativos mais críticos,
que sustentam os processos da organização.
130

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CAPÍTULO 05

Planejamento e Controle da Manutenção

Prof. Me. Danilo Guia

• Todos os dados relativos à manutenção são

• Deve estar integrado ao Modelo de Gestão e participar

• O planejamento é o processo de determinar como a

• Planejar é uma atividade gerencial fundamental

• No contexto organizacional o planejamento está

• O advento dos softwares de manutenção, das planilhas

• Os softwares de gerenciamento de projetos conseguem

• E os softwares da área de manutenção permitem listar

• Grande parte da indústria brasileira utiliza na sua programação

• Fundamentalmente um gera as tarefas previstas e o outro

• A Programação diária da manutenção é feita de forma

• Ou seja, qualquer deslize, qualquer falha, por menor

• A seguir relacionam-se os principais tópicos que

• Em planejamentos simples e para um único grupo de trabalho,

• As atividades para elaboração do diagrama são a determinação

• Para resolver as questões que o diagrama de Gantt não

• O CPM foi criado na empresa norte-americana Dupont com o

A figura ao lado exemplifica

Assim, as atividades W, Y, K e Z são operações físicas como tornear,

• O nó não deve ser confundido com uma atividade que

• No diagrama anterior há três caminhos de atividades levando o

• Há, pois, um caminho com duração superior aos demais, que

• Sem os indicadores da manutenção, torna-se

• Já existem inúmeros indicadores pré-estabelecidos para

• Os indicadores considerados como mais importantes,

• Consiste basicamente na comparação de resultados

• HHES = Homem x hora que estima ser necessário para executar

• No mesmo dia o planejador verifica que a equipe de

• Agora é possível calcular o Backlog (total e por especialidade).

• O acompanhamento dos retrabalhos permite rastrear

• Essa forma de medir não leva em conta o porte do

• Utiliza três índices principais para avaliar o efeito das

• Disponibilidade = Tempo de produção / Tempo

• A taxa de velocidade é um número igual ou menor a 1,

• O IROG é calculado como o produto simples dos três

• Similarmente, em função de seu caráter relativo, o IROG

• Tempo programado = 8 horas × 20 dias = 160 horas

• IROG = Disponibilidade × Taxa de Velocidade x Taxa de

• Podemos comparar o núcleo de PCM a uma sala de

• Assim como as equipes de manutenção que estão em

• Conforme as empresas vão crescendo, elas vão

• Os prejuízos são na muitas vezes incalculáveis. Pois não

• Mudanças na forma de trabalho das pessoas trazem

• Os principais instrumentos para coletas de dados são

• Esses documentos também devem passar por revisões

• A base de dados da manutenção servirá de apoio para

• O local de instalação dos arquivos deve ser um local

• Deve-se seguir um padrão lógico, que facilite a

• As etiquetas devem ser impressas em cores vibrantes,

• Geralmente, a quantidade de trabalho pendente de

• Já existem inúmeras plataformas tecnológicas para

• O inspetor não precisa mais andar com uma resma

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