Disciplina

Gestão de Cargos,
Salários e
Benefícios.
• Unidade 1: Conceitos que fundamentam a
gestão de cargos, salários e benefícios,
vantagens da aplicação dessas práticas e rotinas;
gestão de carreiras e a importância da gestão de
pessoas (RH) nas organizações.
• Unidade 2: Gestão dos benefícios, incluindo as
tendências atuais vigentes nas empresas e como
estas se relacionam com a cultura e clima
organizacional; liderança na gestão do RH.
• Unidade 3: Estudo da área de remuneração
variável, modelos e exemplos de aplicações de
remuneração variável nas organizações.
UNIDADE 1 - CARGOS E SALÁRIOS
TÓPICO 1 – CONCEPÇÕES DE CARGOS
E SALÁRIOS
TÓPICO 2 – GESTÃO DE CARGOS E
SALÁRIOS
TÓPICO 3 – CARREIRA EMPRESARIAL
TÓPICO 1 - CONCEPÇÕES DE CARGOS E SALÁRIOS - p.3

2 CARGOS EMPRESARIAIS – p. 4
A pessoa enquanto ser social participa de uma organização.
Vamos analisar: quando uma pessoa nasce, ela já é inserida em uma
organização – a organização familiar. Ao correr de sua vida, essa pessoa
também se ambientará em outros tipos de organizações – empresarial,
social, aprendizagem (como é o seu caso, que está inserido em uma
organização de ensino), dentre outras.
Quando falamos de organização, estamos ampliando o conceito para uma
visão bem abrangente, o que inclui organizações que visam o lucro, como,
por exemplo, bancos e supermercados, e organizações que não visam o
lucro, ou seja, aquelas que têm outros objetivos, como uma ONG ambiental
que busca a conservação de espécies ou um time de vôlei amador do bairro,
que objetiva se encontrar as sextas-feiras para se divertir.
Os participantes dessas organizações costumam ter papéis específicos.
2.1 CONCEITO DE CARGO – p. 5
O cargo está atrelado aos conceitos de responsabilidade e de obrigação. Também é
atrelado ao sentido de emprego público. Isso se dá especialmente em função da
exigência normativa da área pública em criar leis e regulamentos que contemplem
todo o vínculo de trabalho existente com as organizações públicas. Conceitualmente, o
cargo dá título a um conjunto de funções similares executadas por uma ou mais
pessoas que atuam na organização. Quando os gestores, junto do RH, virem a
necessidade de criar novos cargos para a empresa, são as informações da função e
responsabilidade que irão nortear todo esse trabalho.
Nesse momento, vale conceituar função como um conjunto de atividades com um
objetivo comum. Uma função é composta de várias tarefas, ou atividades, que
requerem esforço humano (MORENO, 2014). Vejamos, como exemplo, a função de
recrutar pessoas para uma vaga. A função de recrutamento é composta pelas
seguintes atividades:
• coletar e descrever os requisitos do cargo a ser recrutado;
• procurar canais de divulgação, como o indicado na Figura 1;
• requisitar a aprovação dos custos envolvidos para conseguir divulgar a vaga;
• cadastrar a vaga nas plataformas on-line de divulgação;
• apresentar-se para as pessoas com dúvidas sobre a vaga.
2.2 COMPLEXIDADE DO CARGO – p. 8
A posição de um cargo está mais ligada as responsabilidades de suas
atividades do que aos aspectos específicos e complexos das
atividades em si. Quando analisamos um mesmo setor, podemos ser
influenciados pela ideia de que, como o cargo de gerente, ou de
supervisor, tem mais responsabilidades, ele é mais complexo, mas
essa afirmação não é verdadeira.
Exemplo: o setor da construção civil. Ainda que o engenheiro civil
tenha um cargo hierarquicamente superior ao de pedreiro, as funções
de um não podem ser executadas pelo outro. O trabalho de um
profissional no cargo de pedreiro tem alta complexidade, mas é um
trabalho com menor responsabilidade e baixa necessidade de
supervisão, diferente do engenheiro. Por ter tarefas específicas e que
exigem técnicas próprias do cargo, as atividades de pedreiro se tornam
complexas.
2.2 COMPLEXIDADE DO CARGO – p. 8
Uma outra maneira de perceber a relação entre cargo e complexidade é a
partir da análise de Paiva (2019, p. 72), para a autora, as funções de um cargo
“[...] podem ser, basicamente, de dois tipos: (1) tarefas repetitivas e (2)
atribuições não rotineiras”. Podemos associar esses dois pontos com a
complexidade e a posição do cargo no organograma. Cargos com funções de
supervisão e controle não possuem tantas atividades rotineiras, trabalham
com desafios mais atípicos.
Na medida em que o nível hierárquico linear cresce, é mais frequente a
demanda de atendimento de problemas destoantes e que exigem um maior
nível de maturidade do colaborador para resolvê-los. Em contrapartida, cargos
mais operacionais, hierarquicamente inferior, trabalham com atividades mais
rotineiras e, por esse viés de análise, com menor complexidade. Voltamo-nos
ao caso da empresa de construção civil. As tarefas de um pedreiro costumam
ser mais repetitivas do que as de um engenheiro.
2.3 DESENHO DO CARGO – p. 10
Ainda no tange a questão da posição hierárquica do cargo, esta depende do desenho projetado
para aquele cargo. O desenho do cargo diz respeito a informações específicas do cargo
empresarial.
2.3.1 Descrição do cargo – p. 10
Descrever um cargo é detalhar as funções, deveres e responsabilidades da pessoa que ocupará
aquele cargo. Fica mais fácil para o RH construir essas informações básicas respondendo as
seguintes perguntas:
• O que será feito (função)?
• Quantas vezes será feita aquela função? E em que momento do dia ela deve ser realizada?
• Como serão feitas as atividades?
• Quais recursos são necessários para realizá-las?
• Onde serão feitas as atividades? Precisará sair da empresa ou pegar informações fora dela?
No que se refere à ambientação do cargo, é interessante também analisar:
• Quais cargos estão ligados a esse?
• Qual cargo (superior imediato) supervisionará esse?
• Quem são os subordinados deste cargo?
2.3.2 Análise do cargo – p. 11
A análise do cargo vai conferir quais são os requisitos necessários para ocupar o cargo e conseguir
executar suas atividades. Nesse momento, são analisados a demanda por formação, experiências e
conhecimentos específicos. Aqui, são conferidos as qualificações e requisitos técnicos para executar
as funções do cargo.
As etapas de análise de cargo podem incluir as ações de: coletar dados e informações da pessoa que
ocupa esse cargo, descrever a dimensão e estrutura do cargo, especificar o tipo de perfil esperado e
classificar o cargo (VIEIRA, 2015).
Algumas dicas para o profissional de RH na hora de realizar esse trabalho.
• Descreva de maneira clara o cargo, isso inclui o uso de linguagem simples e a explicação de termos
técnicos utilizados. A intenção aqui é produzir um material que seja compreensível para todos.
• Seja impessoal em sua descrição e análise, ou seja, apresente as informações do cargo, e não da
pessoa que o está exercendo, para tanto Moreno (2014) indica o uso de verbos na terceira pessoa do
presente do indicativo ou no infinitivo, exemplo: auxiliar, desenvolver e obter. Na descrição e análise,
deve-se considerar apenas as exigências da função e não as do detentor da vaga.
• Apresente, além da atividade, o objetivo que se quer atingir ao realizá-la. Moreno(2014) sugere
utilizar o verbo visando para que a descrição e análise fique completa. O verbo visando ficaria depois
da descrição da vaga e indicaria porque aquela atividade está sendo realizada, exemplo: analisar os
cargos da área de vendas visando o alinhamento dos papéis e responsabilidades da equipe.
2.3.3 Avaliação do cargo – p. 13
A etapa de avaliação de cargos está relacionada à ambientação do cargo
dentro da hierarquia da empresa. Ela vai colocar o cargo dentro da estrutura
de cargos existentes na empresa. Ela também vai contribuir na avaliação
salarial dos papéis organizacionais. Vieira (2015) explica que essa etapa é
composta das ações de escolher o método de avaliação e de avaliar os grupos
ocupacionais.
É interessante perceber os fatores de avaliação apontados por Stadler e
Pampolini (2014, p. 36). Os autores informam que a avaliação de cargo deve
considerar os fatores:
2.4 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE - .p. 14
Uma ferramenta de gestão que pode ser utilizada pela equipe de RH é a Matriz de Responsabilidade, ou Matriz RACI. A
Matriz RACI traz, visualmente, de forma resumida, os papéis de cada colaborador. O acrônimo RACI vem da letra inicial
de quatro palavras em inglês e tem sua tradução relacionada, respectivamente a:
R – Responsible – Responsável.
A – Accountable – Autoridade.
C – Consulted – Consultado.
I – Informed – Informado.
Esses quatro aspectos indicam papéis diferentes para cada função ou atividade.
O responsável é aquele que vai executar as atividades. Trata-se da pessoa, ou pessoas, que trabalhará efetivamente na
função apresentada na matriz. Se está descrita a atividade, por exemplo, de registrar novas vagas nas plataformas de
divulgação, o auxiliar de RH pode ser o responsável, geralmente indicado pela letra (R) na Matriz, pela atividade.
A autoridade vai fazer a aprovação das atividades exercidas pelo responsável. É essa pessoa que vai tomar as decisões
sobre as mudanças, problemas e melhorias da função. Trazendo o exemplo de registro de novas vagas, o assistente de RH
pode ser a autoridade (A) na função.
O cargo, ou pessoa consultada, é aquele que pode ser chamado em situações specíficas. Sua atuação pode ser
necessitada pelos conhecimentos e experiência no assunto, ou ainda pela liderança da equipe. No exemplo do registro da
vaga, o gerente de RH pode ser o cargo indicado para exercer tal função. Na matriz RACI, o gerente teria sua designação
marcada pela letra (C).
O informado é aquele que tem menos impacto nos resultados do trabalho, mas que pode ter algum interesse pela
atividade ou função. O poder de decisão desse(s) profissional(ais) é baixo, mas ainda assim pode ser interessante ser
informado. Quando realizada a atividade de divulgação de uma vaga, os trabalhadores do setor podem ser informados (I)
2.5 NOMEAÇÃO DO CARGO – p. 17
A alteração do título do cargo está relacionada a mudanças do mercado
e inovações da área. Na medida em que as pesquisas e os recursos da
área expandem, as atividades também são transformadas e, por
consequência, os títulos precisam ser atualizados. O gestor de RH,
nesse sentido, precisa se atentar ao delineamento dos cargos, ou seja,
as características limítrofes entre os cargos e funções. Veja, por
exemplo, o cargo de supervisor de produção e de líder de linha de
produção, embora tenham funções semelhantes, é preciso analisar o
que especifica esses dois, de modo que a empresa não sofra nenhuma
sanção jurídica posteriormente. É um trabalho que deve ser realizado
frequentemente pelo gestor de RH e que está principalmente atrelado
à legislação da área. Quando a empresa muda o cargo de um
profissional, ela precisa estar ciente dos direitos e deveres alterados.
3 SALÁRIO – p. 19
Na organização empresarial, a recompensa dos participantes geralmente consiste na
repartição dos valores monetários recebidos. Perceba que há uma troca da força do
trabalho por recompensas. O salário, portanto, surge dessa ideia de recompensa das
ações depreendidas em uma organização.
3.1 CONCEPÇÃO DE SALÁRIO – p. 20
Na literatura, o conceito de salário se associa aos termos: contraprestação, dinheiro e
recorrência (ou frequência). O salário também pode se referir ao pagamento do trabalho
de um dia, ou até mesmo horas de trabalho, há também o salário por resultado, que tem
seu valor estabelecido a partir da quantidade de produção do empregado na área.
Outros tipos de salário:
• Salário nominal: valor firmado em contrato e registrado na carteira de trabalho (se CLT).
• Salário real: valor aquisitivo, poder de compra do empregado.
• Salário complessivo: salário e valores adicionais, como hora extra.
• Salário absoluto: salário líquido recebido pelo empregado, ou seja, que já foi retirado
todos os descontos.
3.1.1 Composição salarial – p. 21
O salário, atrelado ao cargo, se vale de faixas salariais. As faixas salariais são
os limites de salário estabelecidos para cada cargo (STADLER; PAMPOLINI,
2014), elas mudam a depender das competências acrescidas pelo
empregado, do desempenho percebido pela empresa e dos resultados
conquistados por ele.
3.1.2 Salário e RH – p. 23
O Plano de Cargos e Salários (PCS) contribui na promoção e realocação das
pessoas ao vislumbrar os papéis e possibilidades existentes na empresa. Ele
também estabelece padrões salariais aos níveis organizacionais, o que
permite fixar as faixas salariais dos colaboradores. Esse trabalho, no
entanto, não é possível se não há informações previas do desenho do
cargo. O PCS geralmente é originado da área de RH, mas depende de
informações de toda a empresa e do apoio e incentivo da alta direção para
entrar em funcionamento.
O salário pode ser considerado um reconhecimento da empresa sobre o
trabalho executado ao longo dos anos. Nesse sentido, a remuneração pode ser
vista como um fator motivador na hierarquia das necessidades humanas,
Associando a teoria de Maslow à questão de salário, como fator de motivação,
podemos observar que, direta ou indiretamente, o salário contribui para a
satisfação de muitas das necessidades humanas. É por intermédio dele que
temos assegurada a satisfação de nossas necessidades básicas-fisiológicas
(alimentação) e segurança (moradia, serviço médico e dentário, estoque de
alimentos, poupança, entre outras). Ainda em relação à segurança e
estabilidade da empresa no mercado proporciona certa garantia, como o
recebimento dos salários em dia. De certa forma, o salário pode facilitar no
relacionamento social, possibilitando que as pessoas possam fazer programas
recreativos com a família e com outros grupos sociais. A remuneração pode
proporcionar status social, como a compra de uma casa melhor, de um carro,
satisfazendo a necessidade de autoestima. Aumentos salariais por mérito ou
promoção, demonstram para as pessoas o reconhecimento do seu valor no
trabalho, que vêm ratificar todas as demonstrações informais de estima que o
funcionário possa ter recebido. Se a pessoa tem como objetivo alcançar um
certo patamar salarial, também, a remuneração pode estar associada à
autorrealização, quando essa pessoa alcança seu objetivo profissional.
TÓPICO 2 – GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS – p. 31

2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS – p. 32

Uma empresa que tem grande movimentação de pessoal não é bem-vista pelo mercado e pode
sofrer penalidades, como a redução de clientes e de parceiros de negócio. Objetivando agregar
valor às condições de trabalho empresariais, surge como opção o uso do Plano de Cargos e Salários
(PCS).
2.1 ESTRUTURA DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS – p. 33
Moreno (2014) traz um resumo das fases de construção do plano de cargos e salários, que
envolvem: o planejamento, que abarca a criação de um cronograma de trabalho, a análise da
estrutura atual, a estimativa prévia das funções existentes, um levantamento de todas as funções,
uma análise das funções levantadas, a descrição de cargos, a pesquisa de remuneração e dos
benefícios junto da avaliação de cargos e (a pesquisa e a avaliação vão gerar) a classificação dos
cargos, necessária para ser incluída na política de remuneração. A política de remuneração contém
a estrutura de salários, o mix de remuneração variável e o programa de benefícios. Para estruturar
os salários dentro do PCS é preciso produzir uma política de movimentação salarial que vai permitir
a implementação do PCS e que vai orientar o trabalho do RH de enquadramento funcional e
salarial. A política de remuneração também vai definir os programas de remuneração variável e de
benefícios e, criada a política, a empresa conseguirá implantar esses programas.
2.1.1 Planejamento do trabalho – p. 33
Pontes (2021) apresenta uma estrutura que comporta, também, a revisão do PCS já
existente, orientando a realizar o planejamento e a divulgação do plano por meio da
elaboração, primeiramente, do plano de trabalho, depois a discussão do plano com
gerentes e a aprovação do plano, que será divulgado posteriormente aos
colaboradores.
2.1.2 Análise e avaliação dos cargos –p. 34
A descrição do cargo, conforme orienta Moreno (2014), no PCS é organizada por meio
de uma descrição sumária e uma descrição detalhada. A descrição sumária é um
resumo das atividades que a pessoa que ocupa o cargo realiza (ou deveria realizar).
Essa descrição é feita em tópicos, introduzidas pelo título do cargo e composta de
frases que iniciam com o verbo no infinitivo. Já a descrição detalhada especifica e
amplia as informações do cargo, sendo estruturada intencionalmente por ordem de
importância das atividades.
A avaliação dos cargos mede a importância do cargo na empresa por meio de seus
resultados. Ela também analisa as competências demandadas para o cargo e da
aplicação dessas competências na empresa. Questões comportamentais também são
avaliadas.
2.1.3 Pesquisa e política salarial – p. 39
Na pesquisa salarial, Pontes (2021) orienta a escolher primeiramente os cargos e
as empresas que serão pesquisadas.
Elaborar um manual de coleta de dados que instrua acerca dessa função.
Depois de coletados, faz-se, posteriormente, a tabulação dos dados. A
pesquisa salarial também demanda a análise dos resultados. Pontes (2021)
sugere a elaboração de um relato a ser divulgado para as empresas
participantes.
A próxima etapa consiste em calcular a curva básica de estrutura salarial que a
empresa pretende aplicar. Ela irá determinar, calcular e analisar o grau de
estrutura salarial que quer trabalhar, tanto em relação à amplitude, quanto a
sobreposição dos graus de estrutura salarial a serem implementados na
empresa.
Feita a análise e avaliação dos cargos, realizada a pesquisa e determinada a
estrutura salarial do PCS, a próxima etapa consiste em criar políticas salariais e
de remuneração.
2.1.4 Divulgação do PCS – 40
Depois de realizada a política salarial, a próxima etapa consiste na divulgação e
comunicação, momento em que a equipe de RH vai instruir os colaboradores de
possíveis dúvidas e esclarecimentos que sejam necessários. Divulgada a política
salarial, a próxima etapa consiste no treinamento das lideranças, capacitando-os
para utilizar o PCS em seus trabalhos, especialmente na avaliação de desempenho.
2.1.5 Aplicação do PCS – p. 40
Uma característica interessante, indicada Pontes (2021), do PCS é a delimitação da
carreira profissional. A administração, e o plano de cargos e salários precisa ter a
sucessão de cargos, divulgando as carreiras que a empresa oferece para os
colaboradores e os programas de desempenho e de treinamento e
desenvolvimento.
O resultado da avaliação, quando divulgado, contribui para o andamento do
trabalho do colaborador que consegue entender em que momento em que lugar
dentro do plano ele está. Mais que isso: conforme indicado por Moreno (2014), a
avaliação de desempenho feita a partir do PCS permite a descoberta dos gerentes
de novos talentos ou a necessidade de recolocação ou desligamento do
profissional.
2.2 GESTÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS – p. 41
A motivação originária de trabalho de PCS deve ter argumentos convincentes
indicando que aquele trabalho faz sentido. O interessante do PCS é que ele incentiva
o colaborador a ter autonomia e buscar novas oportunidades dentro daquilo que foi
estabelecido. Para as novas gerações, o PCS pode incentivá-los ao aprimoramento e a
busca de novas competências. Ao apresentar o caminho em que aquele trabalho
pode seguir, e a importância dele para as outras áreas, o PCS pode fomentar a equipe,
motivando-a.
2.3 O APRIMORAMENTO DO COLABORADOR E O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS – 43
A educação corporativa oferece aprendizagens focadas em competências específicas
de aprimoramento do colaborador especialmente para uso nas atividades dele junto a
empresa. Dentre as práticas da educação corporativa há o treinamento e
desenvolvimento de pessoal. Treinar é ensinar para funções e atividades específicas
que o empregado pode estar tendo dificuldades, como uma função nova do software
ou uma competência pessoal que está faltando-lhe, enquanto o desenvolvimento
envolve um programa de longo prazo, com a aprendizagem de crescimento do
profissional. Vejamos um exemplo do impacto do treinamento em cargos que tem
atividades ligadas à manipulação de produtos delicados na área da saúde.
3 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS – p. 44
Administrar cargos e salários, assim como implantar um Plano de Cargos e Salários (PCS), exige
ações intencionais da empresa na promoção e retenção da equipe, além de investimentos na
estrutura do RH.
Os cargos e salários podem contribuir especialmente para o atendimento das necessidades da
equipe em conseguir sucesso profissional. Para tanto, a gestão de RH pode implementar a avaliação
funcional, que deve instigar e orientar o trabalho da equipe para esse caminho. Outra preocupação
do trabalhador está relacionada à área de relacionamento interpessoal. Desde os primeiros estudos
de administração, com a análise de Mayo, sabe-se que a realização no âmbito pessoal, de
comportamento, impacta nos resultados do trabalho. Para isso, o RH pode adotar premiações,
individuais ou coletivas, que demonstrem a aceitação e o pertencimento daquela pessoa diante do
grupo de trabalho que ela convive.
Uma estratégia de gestão de cargos consiste na utilização da rotação de cargos. A rotação de cargos
permite que o colaborador trabalhe em diferentes setores por algum tempo por meio da
experimentação de diferentes cargos na empresa. Dessa maneira, ele consegue vislumbrar e
escolher aquele que mais se adéqua as suas aptidões e objetivos.
Outra interessante tática de movimentação de pessoal é por meio da extensão do cargo. o RH, em
parceria com o profissional, pode ir inserindo novas tarefas de outros cargos (tarefas simples, mas
que demonstrem como é a vivência daquela função) para que o trabalhador consiga decidir sobre a
promoção ou mudança de função.
TÓPICO 3 - CARREIRA EMPRESARIAL – p. 53

2 CONCEPÇÕES FUNDAMENTAIS DE CARREIRA – p. 54

No sentido da palavra, carreira está atrelado ao caminho percorrido. No ambiente de
trabalho, carreira se liga a ideia de profissão ou percurso profissional (CARREIRA,
2022). Carreira, portanto, diz respeito à trajetória dos trabalhadores diante de suas
profissões e atribuições.
No entanto:
Nem sempre os trabalhadores querem alavancar suas carreiras em direção à ascensão
hierárquica, ou nem sempre querem buscar novas responsabilidades. É interessante
perceber que o olhar do RH deve contemplar as particularidades do trabalhador, e não
deve supor que todos querem novos desafios, novas responsabilidades. Ainda que se
invista em ofertas de oportunidades, o gestor de RH deve ter em mente de que alguns
trabalhadores têm suas necessidades satisfeitas para além do ambiente de trabalho e
que não buscam uma movimentação dentro dela. Robbins (2003, p. 130) explica que
“Para muitas pessoas, o trabalho é algo que nunca as estimulará ou desafiará. E elas
não esperam encontrar suas oportunidades de crescimento no trabalho”.
Três concepções de carreira e as
divide sob a percepção da
pessoa e da organização.
Considera-se a percepção da
organização como uma
percepção objetiva de carreira,
pois leva em conta os aspectos
internos, a estrutura que a
organização pode oferecer ao
indivíduo.

Dentro dessa estrutura, é levado em consideração o papel que ela exerce, suas
responsabilidades e, nos casos empresariais, seus cargos e remunerações. A concepção da
pessoa sobre a carreira, por sua vez, é mais subjetiva. Isso porque seu valor pode variar a
depender das características pessoais e das mudanças que a sociedade imprime a esse
aspecto ao longo dos anos.
Hall (2002 apud VELOSO; DUTRA; NAKATA,
2016) abrange o conceito de carreira a quatro
sentidos:
• a carreira é composta de avanços na
hierarquia da organização, efetivadas por
promoções;
• a construção da carreira está atrelada às
profissões que permitem progredir seu status;
• sequência de trabalhos, todas as pessoas
que já tiveram algum tipo de trabalho têm
carreiras, carreira é uma série de posições
ocupadas;
• a maneira como a pessoa vivencia sua
história de trabalho.
2.1 RESPONSABILIDADES NA GESTÃO DE CARREIRAS – p. 56
A gestão de carreiras se vincula ao nível de complexidade das atribuições e
responsabilidade, aos requisitos de acesso e as competências individuais do
trabalhador (TAKAHASHI, 2015). Na análise da gestão por competências, a autora
destaca que, na medida em que o conjunto de capacidades aumenta, os desafios e
responsabilidades também crescem. Mais que isso: o bem-estar, a fluência e a
efetividade do trabalho estão ligados à superação do colaborador ao medo, à
ansiedade, frustrações e aborrecimentos.
Vieira (2015) afirma que a base do plano de carreiras está na gestão dos cargos e
salários estabelecidos na organização. Quando, por exemplo, a empresa adota o
Plano de Cargos e Salários, ela tem bem definido os papéis das organizações, as faixas
salariais de cada cargo e função, a hierarquia e cargos-chave na empresa, o que
contribui para planejar as carreiras de sua equipe. A carreira acontece a partir do
estabelecimento e alcance de requisitos e metas pessoais e profissionais, por isso ela
geralmente vem acompanhada de um plano.
Quando se adota um plano de carreira, a empresa tende a apresentar maior isonomia
em seu processo de crescimento profissional. Isso porque ela deixa claro quais
requisitos adota para ascender em sua empresa.
2.2 A PERCEPÇÃO GERACIONAL SOBRE CARREIRA PROFISSIONAL – p. 57
Alguns conceitos relacionados ao grupo de geração das pessoas:
O uso dos termos geração X, Y, Z, baby boomers e millenials se tornou popular nos últimos
anos. Não há um consenso dos pesquisadores quanto a data exata em que uma termina e a
outra inicia. O que é comum encontrar nos estudos é que: a geração baby boomer é
composta de pessoas que nasceram antes dos anos 1960, a geração X é aquela que nasceu
entre os anos 1960 e 1980, a geração Y, ou geração millenials, é aquela que nasceu após
1980 até nos anos 2000 e geração Z aquelas pessoas que nasceram entre os anos 2000 até
2010. Quem nasceu a partir de 2010 é considerado como geração alpha.
Os baby boomers, apesar de uma grande parte deles estar aposentada, percebe o
trabalho como uma oportunidade de conseguir segurança e tranquilidade para manter
sua família e suas necessidades.
Pessoas da geração X têm maior preocupação com o significado do trabalho para a vida
delas. percebem que o seu trabalho é importante para o sucesso da empresa.
A geração Y está em plenos pulmões do trabalho, são pessoas que atualmente, em 2022,
estão na faixa dos 30 e 40 anos, e puderam ver as mudanças da tecnologia e do mercado
durante as novidades e situações vivenciadas pela sociedade.
A Geração Z, por sua vez, composta de pessoas de até 22 anos, são pessoas que estão
adentrando no mercado, mas já vislumbram novas perspectivas de carreira.
2.3 A GESTÃO DE CARREIRA DE PESSOAS TALENTOSAS – p. 60
O RH precisa estar atento aos potenciais talentos que estão interessados na empresa.

É fundamental que a gestão de RH se atente à preparação dos gestores e líderes para

identificar talentos. Mais que isso: é indicado que o RH estabeleça espaços de
comunicação que sinalizem as ações transformadoras e de influência da equipe. Quando
há esse canal de comunicação e a cultura se habitua a ter uma relação mais próxima com
o RH para dar feedbacks positivos, a tendência é que se perceba os potenciais e áreas-
chave que podem ser remuneradas ou reposicionadas da melhor maneira.
3 MODELOS DE PLANO DE CARREIRA – p. 61
Dentre os benefícios da adoção do plano de carreira, pode-se perceber a
melhoria da cultura organizacional fomentando a retenção dos clientes
internos, o investimento em pessoas que já trabalham na organização,
melhorando a motivação e produtividade do colaborador rumo a busca de
aprimoramento de habilidades, e o sentimento de pertencimento. Outra
vantagem reside no fato de que a empresa pode gerar vantagem competitiva
por meio de ações do RH que priorizem as promoções internas, o que ocorre
com mais frequência com empresas que implantam o plano de carreira
3.1 CARREIRA EM LINHA HIERÁRQUICA – p. 63
O modelo do plano de carreira em linha hierárquica consiste no tipo mais
tradicional de plano de carreira. Neste modelo, o profissional pode se
movimentar em direção a apenas um caminho. A promoção costuma ocorrer
em direção a funções gerenciais.
 3.2 CARREIRA EM Y – p. 64
A carreira em Y, ou carreira paralela, leva o trabalhador para
duas direções: para o aperfeiçoamento de uma área específica
ou para a gestão da área. O trabalhador que for promovido vai
ser direcionado para o trabalho de natureza especializada ou de
caráter gerencial (OLIVEIRA, 2021). Esses dois caminhos são
interessantes porque permitem que o profissional possa seguir
seus interesses e aperfeiçoar seus talentos na área em que atua,
ou que pretende atuar.
É importante dizer que o nível
de promoção de um técnico e
de um gestor na estrutura em
Y são acrescidos de salários
iguais e de poderes similares.
Esse plano de carreira costuma
chamar a atenção de
pesquisadores, técnicos e
consultores internos já que
oferecem a mesma valorização
e não distinguem esses cargos
em relação a ascensão ao ramo
administrativo, para que isso
aconteça, no entanto, é preciso
que o RH estabeleça níveis de
sua ramificação para equiparar
cargos e salários das diferentes
áreas.
3.3 CARREIRA EM W – p. 66
a carreira em Y é conhecida como carreira paralela, por seguir dois caminhos, a carreira em W é conhecida
como um tipo de plano de carreira de múltiplos caminhos. A carreira em W traz uma nova ramificação da
carreira em Y. Quando o profissional não se encaixa nas funções de gestão ou de técnico, a carreira em W
estrutura sua promoção para outra possibilidade de atuação. Essa terceira via une as funções de técnico com
as de coordenação.

A carreira em W é composta pelos caminhos de

progressão de técnico, de gerente e uma terceira via,
versátil, e que une competências de gestão e de
especialidade técnica. Por compor os dois vieses de
atuação, é fundamental que o RH delimite a parcela
de trabalho do colaborador que exigirá as funções
gerenciais e as de especialista.

O plano de carreira em W é muito utilizado em empresas de tecnologia e

aquelas que trabalham com projetos. Visto que os projetos podem ter
diferentes demandas, ter uma equipe com habilidades técnicas e
gerenciais facilita o desenvolvimento e a entrega deles.
3.4 TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE CARREIRAS – p. 67
Considerando as particularidades das pessoas diante da gestão de carreira,
o RH pode incentivar o colaborador a elaborar o seu Plano de
Desenvolvimento Individual (PDI). Para elaborar o PDC, são realizadas as
seguintes atividades:
• alinhar as necessidades da empresa com as do colaborador;
• identificar as competências que são necessárias, hoje, para a atuação do
colaborador e quais as competências demandadas futuramente naquela
empresa;
• elaborar estratégias para treinar ou desenvolver esse trabalhador.

O RH deve acompanhar esse processo e perceber as expectativas dos

colaboradores ao longo desse trabalho, de modo que passe a equilibrar o
desenvolvimento de todos.