Unidade

Curricular:
Psicossociologia
das Organizações

SEMANA 1
líderes autênticos

• líderes autênticos: Líderes que saber quem são, saber o quê acreditam em
e valorizam, e agem sobre esses valores e crenças abertamente e
francamente. Os seus seguidores considerá-los como pessoas éticas.

2
Liderança servidora

• Liderança servidora : Uma liderança estilo marcado por ir além o

próprio interesse do líder e em vez de se concentrar nas oportunidades
para ajudar os seguidores a crescer e desenvolver.
• Liderança servidora é aquela em que o líder equilibra a liderança e o
serviço, valorizando ideias, buscando por opiniões de outros
profissionais do trabalho e estabelecendo uma cultura de confiança e
respeito.
3
Liderança Online
• Como conduz as pessoas que estão fisicamente separadas de si e com as quais comunica
eletronicamente? Esta questão precisa de atenção
• Os actuais gestores e empregados estão cada vez mais ligados por redes em vez de proximidade
geográfica. Propomos que os líderes em linha tenham de pensar cuidadosamente sobre que ações
querem que as suas mensagens digitais iniciem. Enfrentam desafios únicos, o maior dos quais parece
ser o desenvolvimento e a manutenção da confiança.

4
Liderança Online
• confiança baseada na identificação: baseada numa compreensão mútua das intenções e apreciação das
vontades e desejos uns dos outros.
• Propomos que os líderes em linha tenham de pensar cuidadosamente sobre que acções querem que as suas
mensagens digitais iniciem. Enfrentam desafios únicos, o maior dos quais parece ser o desenvolvimento e a
manutenção da confiança.
• As negociações online também podem ser dificultado porque as partes expressam níveis de confiança mais
baixos
• Acreditamos que a boa capacidade de liderança incluirá em breve a capacidade de comunicar apoio,
confiança e inspiração através da comunicação electrónica e de ler com precisão as emoções nas
mensagens dos outros.

5
Encontrar e Criar Líderes Eficazes
• 1-Selecção de Líderes
• O processo pelo qual as organizações passam para preencher posições de gestão é um exercício de
identificação de líderes eficazes. Pode começar por rever os conhecimentos, aptidões e capacidades
necessárias para realizar o trabalho de forma eficaz. Os testes de personalidade podem identificar traços
associados à liderança e abertura à experiência.
• Os candidatos com elevada inteligência emocional devem ter uma vantagem, especialmente em
situações que exijam uma liderança transformacional

6
Encontrar e Criar Líderes Eficazes
• 2-Líderes de Formação
• As organizações gastam milhares de milhões de dólares em formação e desenvolvimento de liderança.

7
Como podem os gestores tirar o máximo partido dos seus orçamentos para a
formação de líderes?

• Primeiro, é provável que a formação de liderança seja mais bem sucedida com auto-monitores elevados. Estes
indivíduos têm a flexibilidade necessária para mudar o seu comportamento.
• Em segundo lugar, as organizações podem ensinar competências de implementação.
• Terceiro, podemos ensinar competências como a construção de confiança e mentoria. Aos líderes podem ser
ensinadas competências de análise situacional. Podem aprender a avaliar situações, modificá-las para melhor se
adaptarem ao seu estilo, e avaliar quais os comportamentos de líderes que podem ser mais eficazes em
determinadas situações.
• Em quarto lugar, o treino comportamental através de exercícios de modelação pode aumentar uma a capacidade
individual de demonstrar qualidades carismáticas de liderança. Investigação recente indica também que os líderes
devem empenhar-se em rever regularmente a sua liderança após eventos organizacionais chave, como parte do seu
desenvolvimento.

8
Implicações para os Gestores
• Para cargos de gestão, contratar candidatos que exibam transformação qualidades de liderança e que têm
demonstrado visão e carisma.
• Testes e entrevistas podem ajudá-lo a identificar pessoas com qualidades de liderança.
• Contratar candidatos que acredite serem éticos e dignos de confiança para a gestão papéis e formar gestores
actuais na ética da sua organização a fim de aumentar a eficácia da liderança.
• Procurar desenvolver relações de confiança com seguidores porque, como organizações tornaram-se menos
estáveis e previsíveis, os fortes laços de confiança são substituindo regras burocráticas na definição de
expectativas e relações.
• Considerar investir na formação de líderes, tais como cursos formais, workshops, responsabilidades de trabalho
rotativo, coaching, e mentoring.

9
S T R E S S E C O N FL I T O

10
potenciais fontes de stress.
• Quando ouvimos a palavra stress, os Amigos dizem que estão stressados devido a maiores cargas de
trabalho e a horários mais longos por causa da redução de efetivos nas suas empresas. Os pais
preocupam-se com a falta de estabilidade no emprego e recordar uma época em que um emprego numa
grande empresa implicava segurança vitalícia. Lemos inquéritos em que os empregados se queixam do
stress de tentar equilibrar o trabalho e as responsabilidades familiares

11
O que é o stress?

• O stress é uma condição dinâmica em que um

indivíduo é confrontado com uma
oportunidade, procura, ou recurso relacionado
com o que o indivíduo deseja e para o qual o
resultado é considerado simultaneamente
incerto e importante.
• stress: Um processo psicológico desagradável
que ocorre em resposta a pressões ambientais.

12
Exemplo
• Considerar, por exemplo, o desempenho superior de um atleta ou artista cênico cede numa situação de
"embraiagem". Tais indivíduos usam frequentemente o stress de forma positiva para se elevarem à
ocasião e atuarem no seu máximo.
• Da mesma forma, muitos profissionais vêem as pressões de grandes cargas de trabalho e prazos como
desafios positivos que melhoram a qualidade do seu trabalho e a satisfação que obtêm do seu trabalho.
• Contudo, quando a situação é negativa, o stress é prejudicial e pode dificultar o seu progresso, elevando
a sua tensão arterial desconfortavelmente e criar um ritmo cardíaco errático enquanto se luta para falar e
pensar logicamente

13
O que é o stress?
• Desafiar os fatores de stress: estressores associados à carga de trabalho, pressão para completar tarefas, e
urgência de tempo
• Estressores de obstáculos: estressores que o impedem de alcançar o seu objetivos (por exemplo,
burocracia, escritório política, confusão sobre o trabalho responsabilidades).
• Embora a investigação esteja apenas a começar a acumular-se, os primeiros estudos sugerem os fatores de
tensão de desafio produzem menos tensão do que os Estressores de obstáculos
• Os investigadores procuraram clarificar as condições em que cada tipo de stress existe. Parece que os
empregados que têm um compromisso afetivo mais forte com as suas organizações podem transferir o
stress psicológico para uma maior concentração e um desempenho mais elevado, enquanto que os
empregados com baixos níveis de compromisso têm um desempenho pior sob stress

14
O que é o stress?
• Mais tipicamente, o stress está associado a exigências e recursos.
• As exigências são responsabilidades, pressões, obrigações, e incertezas que os indivíduos enfrentam no
local de trabalho.
• Os recursos são coisas sob o controlo de um indivíduo que ele ou ela podem utilizar para resolver as
exigências.

15
O que é o stress?
• A investigação sugere que recursos adequados ajudam a reduzir a natureza estressante das exigências
quando as exigências e os recursos coincidem.
• Se as exigências emocionais o stressam, ter recursos emocionais sob a forma de apoio social é
especialmente importante.
• Se as exigências são cognitivas - dizem, a sobrecarga de informação (inf overload) - então os recursos
do trabalho sob a forma de apoio informático ou de informação são mais importantes.
• Assim, na perspetiva da exigência-recursos, ter recursos para lidar com o stress é tão importante para o
compensar como as exigências o são para o aumentar.

16
potenciais fontes de stress.
• há três categorias de potenciais fatores de stress: ambientais, organizacionais e pessoais.
• a incerteza é a maior razão que as pessoas têm problemas em lidar com mudanças organizacionais.
• 1 Existem três tipos principais de incerteza ambiental: económica, política, e tecnológica.
• As mudanças no ciclo económico criam incertezas económicas. Quando a economia está a contrair-se,
por exemplo, as pessoas ficam cada vez mais ansiosas com a segurança do seu emprego
• Como as inovações podem tornar as competências e a experiência de um empregado obsoletas em
muito pouco tempo, os computadores, a robótica, AI, a automação e formas semelhantes de mudança
tecnológica são também uma ameaça para muitas pessoas e causam-lhes stress.

17
potenciais fontes de stress.
• 2 Fatores organizacionais: vários fatores dentro de uma organização que podem causar stress. As
pressões para evitar erros ou completar tarefas num tempo limitado, sobrecarga de trabalho, um chefe
exigente e insensível, e colegas de trabalho desagradáveis são alguns exemplos. Categorizamos estes
fatores em Exigências da tarefa, papel, e exigências interpessoais.
• Exigências da tarefa: relacionar-se com o trabalho de uma pessoa. Incluem a conceito do trabalho (os
seus graus de autonomia, variedade de tarefas, grau de automatização), condições de trabalho, e a
disposição física do trabalho.
• As linhas de montagem podem exercer pressão sobre as pessoas quando percebem que a velocidade da
linha é excessiva. Trabalhar numa sala superlotada ou num local visível onde o ruído e as interrupções
são constantes pode aumentar a ansiedade e o stress.

18
potenciais fontes de stress.
• As exigências de papel relacionam-se com as pressões exercidas sobre uma pessoa em função do papel
particular que ela desempenha na organização. Os conflitos de papéis criam expectativas que podem ser
difíceis de conciliar ou satisfazer. A sobrecarga de papéis ocorre quando a espera-se que o empregado
faça mais do que o tempo permitido.
• As exigências interpessoais são pressões criadas por outros empregados. A falta de apoio social dos
colegas e as más relações interpessoais podem causar stress, especialmente entre os empregados com
uma elevada necessidade social.

19
potenciais fontes de stress.
• 3 Fatores Pessoais: O indivíduo típico trabalha cerca de 40 a 50 horas por semana. Mas as experiências
e problemas que as pessoas encontram nas outras 120-mais horas podem afetar o trabalho. A nossa
categoria final, portanto, são factores na vida pessoal do empregado: questões familiares, problemas
económicos pessoais, e características de personalidade inerentes.

20
Consequências do stress
• O stress manifesta-se de várias formas, tais como tensão alta, irritabilidade, dificuldade em tomar
decisões de rotina, perda de apetite, propensão para acidentes. Estes sintomas enquadram-se em três
categorias gerais: fisiológicos, sintomas psicológicos, e comportamentais.

21
Consequências do stress
• 1-Sintomas Fisiológicos: A preocupação mais precoce com o stress foi dirigida aos sintomas
fisiológicos porque a maioria dos investigadores eram especialistas na área da saúde e das ciências
médicas. O seu trabalho levou à conclusão de que o stress poderia criar alterações no metabolismo,
aumentar as taxas cardíacas e respiratórias e a pressão arterial, provocar dores de cabeça e induzir
ataques cardíacos.
• 2-Sintomas Psicológicos: A insatisfação no trabalho é uma causa óbvia de stress. Mas O stress mostra-
se noutros estados psicológicos - por exemplo, tensão, ansiedade, irritabilidade, aborrecimento e
procrastinação.

22
Consequências do stress
• 3-Sintomas Comportamentais: A investigação sobre comportamento e stress tem sido conduzida em
vários países e ao longo do tempo, e as relações parecem relativamente consistentes. Os sintomas de
stress relacionados com o comportamento incluem reduções na produtividade, ausência e rotatividade,
bem como mudanças nos hábitos alimentares, aumento do tabagismo ou consumo de álcool, fala rápida,
distúrbios do sono.

23
A Proposta de Relação Inverted-U entre Stress e
Desempenho Profissional

Alto

Desempenho

Baixo

Baixo Alto
Stress

24
Gestão do stress
• Uma vez que níveis baixos a moderados de stress podem ser funcionais e levar a um desempenho
superior, a direção pode não estar preocupada quando os empregados os experimentam. Os empregados,
no entanto, são susceptíveis de perceber até níveis baixos de stress como indesejáveis.
• Abordagens individuais Um empregado pode assumir responsabilidade pessoal por reduzindo os
níveis de stress.
• As estratégias individuais que se têm revelado eficazes incluem técnicas de gestão do tempo (time
management), aumento do exercício físico, treino de relaxamento, e redes alargadas de apoio
social.

25
técnicas de gestão do tempo (time management)

• Alguns dos princípios de gestão do tempo mais conhecidos são

• (1) elaboração de listas diárias de atividades a realizar,
• (2) priorização de atividades por importância e urgência,
• (3) programação de atividades de acordo com as prioridades conjunto,
• (4) conhecer o seu ciclo diário e lidar com as partes mais exigentes do seu trabalho quando está mais alerta e
produtivo, e
• (5) evitando distrações eletrónicas como a verificação frequente de e-mail, o que pode limitar a atenção e reduzir a
eficiência.
• Estas capacidades de gestão do tempo podem ajudar a minimizar a procrastinação, concentrando os esforços em
objetivos imediatos e aumentando a motivação mesmo quando se desenvolvem tarefas menos desejáveis.

26
Gestão do stress
• Os indivíduos podem também ensinar-se a reduzir a tensão através do relaxamento técnicas como a
meditação, hipnose, e respiração profunda

27
Gestão do stress
• Abordagens Organizacionais
• Vários fatores organizacionais que causam stress - particularmente exigências de tarefas e papéis - são
controlados pela direção e, portanto, podem ser modificados ou alterados.
• As estratégias a considerar incluem uma melhor seleção e colocação dos empregados, formação,
estabelecimento de objetivos realistas, redesenho de empregos, maior envolvimento dos empregados,
melhor comunicação organizacional, sabáticas dos empregados, e programas de bem-estar empresarial.

28
Gestão do stress
• O redesenho de empregos para dar aos empregados mais responsabilidade, trabalho mais significativo,
mais autonomia e maior feedback pode reduzir o stress porque estes fatores dão aos empregados um
maior controlo sobre as atividades laborais e diminuem a dependência dos outros. Mas como
observámos na nossa discussão sobre o conceito do trabalho, nem todos os empregados querem
empregos enriquecidos. A reformulação certa para os trabalhadores com uma baixa necessidade de
crescimento pode ser menos responsabilidade e maior especialização. Se os indivíduos preferem
estrutura e rotina, a redução da variedade de competências deve também reduzir as incertezas e níveis
de stress.

29
Gestão do stress
• A nossa sugestão final é programas de bem-estar apoiados organizacionalmente. Estes tipicamente
proporcionam workshops para ajudar as pessoas a deixar de fumar, controlar o consumo de álcool,
perder peso, comer melhor, e desenvolver um programa de exercício regular; concentram-se na
condição física e mental total do empregado. Alguns ajudam os empregados a melhorar a sua saúde
psicológica também.
• programas de bem-estar Programas apoiados organizacionalmente que se concentram na condição
física e mental total do empregado.

30
Conflito
• Definimos conflito como um processo que começa quando uma pessoa percebe que outra pessoa tem ou
está prestes a afetar negativamente algo de que a primeira pessoa se preocupa.
• Há uma grande variedade de pessoas em conflito experiência em organizações: incompatibilidade de
objetivos, diferenças sobre interpretações de factos, desacordos baseados em expectativas
comportamentais.

31
visão tradicional do conflito versus visão
interaccionista do conflito
• visão tradicional do conflito: A crença de que todo o conflito é
prejudicial e deve ser evitado.
• visão interaccionista do conflito: A crença de que o conflito não é apenas
uma força positiva num grupo, mas também uma necessidade absoluta
para que um grupo tenha um desempenho eficaz.

32
A visão interacionista do conflito

• conflito funcional: Conflito que apoia os objetivos do grupo e melhora o

seu desempenho.
• conflito disfuncional: Conflito que dificulta o desempenho do grupo.

33
Tipos de conflito

• conflito de tarefas: Conflito sobre o conteúdo e objetivos do trabalho.

• conflito de relacionamento: Conflito baseado em relações interpessoais.
• conflito no processo: Conflito sobre a forma como o trabalho é feito.

34
Tipos de conflito
• O conflito de tarefas entre equipas de gestão de topo estava positivamente associado ao seu
desempenho, enquanto que o conflito mais baixo na organização estava negativamente associado ao
desempenho do grupo.
• também importa se outros tipos de conflito estavam a ocorrer ao mesmo tempo. Se o conflito de tarefas
e relações ocorriam em conjunto, o conflito de tarefas era mais provavelmente negativo, ao passo que
se o conflito de tarefas ocorria por si só, era mais provável que fosse positivo.
• Finalmente, alguns estudos têm argumentado que a força do conflito é importante - se o conflito de
tarefas for muito baixo, as pessoas não estão realmente empenhadas ou a abordar as questões
importantes. Se o conflito de tarefas for demasiado elevado, porém, as lutas internas degeneram
rapidamente em conflito de personalidade.

35
Tipos de conflito
• Os investigadores descobriram que os conflitos do processo giram em torno da delegação e dos papéis.
Os conflitos sobre papéis podem deixar alguns membros do grupo a sentirem-se marginalizados. Assim,
os conflitos de processos tornam-se muitas vezes altamente personalizados e rapidamente se
transformam em conflitos de relacionamento.

36
local de conflito

• Outra forma de compreender o conflito é considerar onde o conflito

ocorre. Também aqui, existem três tipos básicos.
• 1- O conflito diádico é o conflito entre duas pessoas.
• 2-O conflito intra-grupo ocorre dentro de um grupo ou equipa.
• 3-Conflito intergrupal é um conflito entre grupos ou equipas.

37
O processo de conflito
• O processo de conflito tem cinco fases: potencial oposição ou incompatibilidade, cognição e
personalização, intenções, comportamento e resultados

38
O processo de conflito
• Etapa I: Oposição potencial ou Incompatibilidade
• A primeira fase do conflito é o aparecimento de condições - causas ou fontes - que criam oportunidades para que
ele surja.
• Agrupamos as condições em três categorias gerais: comunicação, estrutura, e variáveis pessoais.
• A comunicação ocorre através de mal-entendidos, e o "ruído" no canal de comunicação. Estes factores,
juntamente com jargão e informação insuficiente, podem ser barreiras à comunicação e potenciais condições
prévias ao conflito. O potencial de conflito também tem vindo a aumentar com pouca ou muita comunicação.
• O termo estrutura neste contexto inclui variáveis tais como tamanho do grupo, grau de especialização nas tarefas
atribuídas aos membros do grupo, compatibilidade entre membros, estilos de liderança, sistemas de recompensa,
e grau de dependência entre grupos.

39
O processo de conflito
• Etapa II: Cognição e Personalização
• percepção do conflito: Sensibilização de uma ou mais partes para a existência de condições que criam
oportunidades para o surgimento de conflitos.
• conflito sentido: Envolvimento emocional num conflito que cria ansiedade, tensão, frustração, ou
hostilidade.

40
O processo de conflito
• A fase II é importante porque é onde as questões de conflito tendem a ser definidas, onde as partes
decidem sobre o que é o conflito.
• As emoções desempenham um papel importante na formação das perceções. As emoções negativas
permitem-nos simplificar demasiado as questões, perder a confiança, e colocar interpretações negativas
sobre o comportamento da outra parte.
• Em contraste, os sentimentos positivos aumentam a nossa tendência para ver potenciais relações entre
elementos de um problema, ter uma visão mais ampla da situação, e desenvolver soluções inovadoras.

41
O processo de conflito
• Etapa III: Intenções
• As intenções intervêm entre as perceções e emoções das pessoas e as suas comportamento manifesto.
São decisões para agir de uma determinada forma
• As intenções são uma fase distinta porque temos de inferir a intenção do outro de saber como responder
ao seu comportamento. Muitos conflitos escalam simplesmente porque uma parte atribui as intenções
erradas à outra.

42
O processo de conflito
• Etapa IV: Comportamento
• Quando a maioria das pessoas pensa em conflito, tende a concentrar-se na fase IV, porque é aqui que os
conflitos se tornam visíveis. A fase comportamental inclui declarações, ações e reações feitas pelas
partes em conflito, geralmente como tentativas evidentes de implementar as suas próprias intenções.
Como resultado de erros de cálculo ou de promulgações não qualificadas, os comportamentos
ostensivos por vezes desviam-se das intenções originais.
• gestão de conflitos: A utilização de técnicas de resolução e estimulação para atingir o nível desejado de
conflito.
• Quando o conflito é disfuncional, utilizamos a gestão de conflitos.

43
O processo de conflito
• Etapa V: Resultados
• Os resultados podem ser funcionais, se o conflito melhorar o desempenho do grupo, ou disfuncionais, se prejudicar o
desempenho.
• O conflito é construtivo quando melhora a qualidade das decisões, estimula a criatividade e a inovação, estimula o
interesse e a curiosidade entre os membros do grupo, fornece o meio para que os problemas sejam arejados e as tensões
libertadas, e fomenta a auto-avaliação e a mudança.
• Resultados disfuncionais: As consequências destrutivas do conflito no desempenho de um grupo ou de uma organização
são geralmente bem conhecidas: A oposição descontrolada gera descontentamento, que actua para dissolver laços
comuns e acaba por levar à destruição do grupo.
• Nota: Todas as formas de conflito - mesmo as variedades funcionais - aparecem para reduzir a satisfação dos membros
do grupo e confiança

44
• Uma das formas de minimizar os conflitos é reconhecer quando existe realmente um desacordo. Muitos
conflitos aparentes são devidos a pessoas que utilizam uma linguagem diferente para discutir o mesmo
curso de acção geral. Por exemplo,alguém no marketing poderá concentrar-se em "problemas de
distribuição", enquanto alguém das operações falará sobre "gestão da cadeia de abastecimento" para
descrever essencialmente a mesma questão. A gestão de conflitos bem sucedida reconhece estas
diferentes abordagens e tenta resolvê-las, encorajando uma discussão aberta e franca centrada nos
interesses e não nas questões

45