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Aula 00
Aula 00
(RECEITA FEDERAL)
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 0 1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento
baseado em cenrios.
Atualmente,
sou
Analista
de
Planejamento
Oramento
do
www.pontodosconcursos.com.br
Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (alm desta aula demonstrativa),
capacit-los para resolver a prova de Administrao Geral para o concurso de
Analista Tributrio da Receita Federal.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova,
sempre focando na banca ESAF. No entanto, para subsidiar a explicao de
parte da matria, iremos utilizar questes de outras bancas com metodologia
semelhante.
Muitos
alunos
me
questionam
sobre
necessidade
de
leituras
Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos
abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,
por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
Prof. Vinicius Ribeiro
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Aula
(21/3):
1.
Planejamento:
gerenciamento
de
projetos;
gerenciamento de processos;
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,
pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos
sero atendidos.
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ANAL
LISTA TR
RIBUTR
RIO ADMINISTR
RAO G
GERAL
(RECE
EITA FED
DERAL)
PROFESSO
OR: VINICIUS OLIVEIRA
A RIBEIR
RO
1.
Pla
anejame
ento:
p
planejam
mento
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gico;
planejamento
o
do em ce
enrios
basead
Antes de
e entrarm
mos no planejame
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ento estrratgico propriamente dito
o, vamos
s
fazer um
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o: plane
s
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o, no contexto das
s organiza
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d admin
funes bsicas do
nistrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
mento, orrganiza
planejam
o, dire
o e controle. As
ssim, o p
planejame
ento o
incio de todo o processo, sendo su
ormaes
s
ubsidiado,, posterio
ormente, pelas info
obtidas no
n contro
ole, j que
e se trata de um ciclo.
Para fala
s
ar sobre o planejam
mento es
stratgico, imporrtante exp
plicitar os
s 3 nveis
de plane
ejamento,, conforme a figura
a abaixo:
Operacional
T
Ttico
Estrratgic
co
curtto prazo
o
deta
alhado
especfico
mdio prazo
genrrico
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nveis
lon
ngo praz
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+
abrrangentte
+ genrico
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Vamos ao
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Planejamento O
Operacio
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der. Este
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mpresas ou rgos.. E o que
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isso que
er dizer? Significa
a falar que esse o plan
nejamentto das ro
otinas de
trabalho, os manuais de procedime
p
ento, env
volvendo a
atividades isoladas dirias,
de curto prazo.
Prof. Vinic
cius Ribeirro
www.po
ontodosco
oncursos
s.com.br
Ttico
(Gerencial/Funcional/Intermedirio):
mais
No
Inmetro,
autarquia
federal,
como
poderamos
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Gesto Estratgica
A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos
importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito
dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica,
vejamos alguns conceitos.
Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o
negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A
determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende
se posicionar no mercado.
Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura
Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o
estar bem.
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como
a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente
racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a
pouco),
um
componente
emocional,
sendo
produto
da
imaginao,
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Busca
permanente
do
aperfeioamento
para
promover
de
contribuir
para
evoluo
da
sociedade
desenvolvimento sustentvel.
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.
1. Diagnstico Estratgico:
(materiais,
humanos,
financeiros
tecnolgicos),
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estratgico:
monitorao
avaliao
do
processo
de
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ANAL
LISTA TR
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RAO G
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PROFESSO
OR: VINICIUS OLIVEIRA
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Conforme Block, o diagns
stico se prope
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a mobilizar
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Uma a
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mercados.. Assim, a prpria
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o
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estratgico anteriior faz parte do dia
agnstico
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alguns possveis prroblemas que pode
Vejamos
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S
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Conttroles ine
eficientes
Proce
edimento
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quados
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Produtos com
o custo
d
Exig
ncia de grande n
nmero de
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entos
Realiizao de
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ejamento
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e apenas o
Plane
o prazo
curto
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essencial, na elabora
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N entantto, o ente
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sistemas
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pode serr feito tan
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mtodos fformais como de maneira
m
iinformal. Dilogos
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s
colaboradores.
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problema
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equncias
s), permittindo-se identificarr as causa
as deles.
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cius Ribeirro
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ontodosco
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(Pontos
Fortes):
aptides
principais,
diferencial
diante
dos
pessoas
mal
treinadas,
tecnologia
obsoleta.
Representam
as
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Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
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(Ameaa)
ST
WT
(foras)
(Oportunidade)
SO
(fraquezas)
Threat
Strenght
Opportunity
Weakness
Fatos
WO
vulnerabilidade
da
organizao.
Direcionamento:
sobrevivncia.
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ANAL
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RIO ADMINISTR
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PROFESSO
OR: VINICIUS OLIVEIRA
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Pe
ensamento estrratgico com a ideliaza
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do
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elacionadas com
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cimento de base
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dos
Es
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nmicos e de inffra-estru
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d atividade corporativa
a,
Discusse
D
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o com a comunidade t
cnicoallm de intera
ciientfica
Abordage
disciplina
em sistemtica e multid
ar
M
Metodologia dese
envolvida para o debate
ee
es
stabelec
cimento de cen
rios
No dese
envolvime
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g
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s
abordage
ens: projetiva e prrospectiva
a.
Abordag
gem Pro
ojetiva: restringe
e-se a fatores
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Pres
sente
Passado
Prof. Vinic
cius Ribeirro
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ontodosco
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Presente
Futuro Possvel 2
Passado
Futuro Possvel 3
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Clientes e mercados;
Produtos e servios;
Vantagens competitivas;
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RIO ADMINISTR
RAO G
GERAL
(RECE
EITA FED
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PROFESSO
OR: VINICIUS OLIVEIRA
A RIBEIR
RO
Participao
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Qu
ualquer in
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de desempenho.
*Alguma
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d
objettivos no s
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ejamento
o
estratgico, deixa
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e explicita
ar uma misso.
Vejamos
s, na figu
ura abaix
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s que po
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mpresas.
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o
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Co
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orrgnico
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Ex
xpandirr os neg
gcios para as
s Regi
e Nordes
ste do pas
p
Alguns podem
p
pensar que os objetiivos se co
onfundem
m com a m
misso ou
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Entretanto, aqueles (objettivos) so
o bem mais especfficos que estes.
A defini
o dos objetivos
s pode se
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ada como
o consequ
uncia da
a anlise
e
SWOT, uma
u
vez que, com
m as info
ormaes das an
lises inte
erna e ex
xterna,
possvel definir o caminho que a em
mpresa prretende seguir daq
qui para frente.
f
Os objettivos foca
alizam in
s de des
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ermitam medir os
ndicadores
sempenho
s
resultado
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mpresa. Assim, no
n proces
sso de definio
d
dos obje
etivos,
essencial criar critrios quantific
q
veis com
mo fatia de mercado, fatu
uramento
o
total, n
mero de
e clientes
s. A que
q
entra
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m
qu
ue quantificam os
s
objetivos
s para que depois os resultados sejam
s
medidos de acordo
o com os
s
indicadores, possibilitando
o a avalia
o na etapa de co
ontrole.
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cius Ribeirro
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Implementao de estratgias
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a
empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps
a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa
conhecida como a implementao da estratgia.
Na implementao, aes so postas em prticas e decises so tomadas para
o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas,
devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados
para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.
Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do
planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham
melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o
trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma
empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O
alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao.
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
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20
Sem alinhamento
as
diretrizes
em
planos
de
ao
junto
aos
funcionrios
operacionais.
Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente
quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem
ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada
um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que
os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que
explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade
de
comprar
comprometimento
idia.
Uma
gerencial
barreira
(mdio
muito
comum
escalo).
Muitas
falta
vezes
de
os
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21
no
tenham
conhecimento
da
execuo
de
determinadas
Monitorao e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da
estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento
do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.
Produtos
Mercados
Tradicionais
Novos
Tradicionais
Penetrao no
Mercado
Desenvolvimento de
Produto
Diversificao
Novos
Desenvolvimento de
Mercado
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Estrelas
Pequena
Pontos de
Interrogao
Grande
? ? ?
???
Crescimento
no Mercado
Vacas Leiteiras
Vira-Latas ou
Abacaxis
Pequeno
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como
pontos
de
interrogao,
virando
estrelas.
Com
novos
relativa
de
mercado
baixa,
apesar
da
taxa
de
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Estratgias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
Questo.
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A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
Item por item:
I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;
II) produtividade gera custos menores - C;
III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;
IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;
V) foco na qualidade diferenciao pura - D.
Gabarito: A
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de
um
pequeno
frigorfico
destinem
uma
grande
rede
de
churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o
frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena
empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode
quebrar.
Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s
que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de
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Produtos
Substitutos:
ameaa
de
produtos
substitutos
de
uma
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telefones
celulares.
Essa
uma
grande
ameaa
que
achata
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Poder de
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produtos
substitutos
Questes
s.
4) (CES
SGRANRI
IO ELETROBRS
S 2010) O mode
elo das cinco fo
oras de
e
Michael Porter uma ferrame
enta basttante uttilizada para anlise da
indstriia de um
ma organiizao. As
A cinco foras d
de Porterr so:
a) Pode
er de negocia
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ornecedores, Po
oder de negocia
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e
e
compradores, Penetra
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mercado dos concorrenttes, Ameaa de
substitu
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e de conc
corrente
es.
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(CESGRANRIO
BACEN
2010)
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poder
de
barganha
das
empresas
frente
consumidores
fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.
Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a
atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando
novos entrantes a se aventurarem no mercado.
a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes
partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se
h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas.
b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam
barreiras de entrada para novas empresas.
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser
to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios
prejuzos s empresas.
d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os
fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando
lucratividade para as empresas e atratividade da indstria.
e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa
a perda de outro, o que de fato no atrativo.
Gabarito: D
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33
Elas
representam
diferentes
maneiras
de
se
abordar
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clientes,
produtos
substitutos
rivalidade
entre
os
concorrentes).
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Escola Aprendizado
A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo.
Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante
destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so
etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a
participar.
No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como
um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas
estratgias podem emergir.
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37
estratgico:
design,
planejamento,
posicionamento,
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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
Vamos falar na ordem da segunda coluna.
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estratgico
baseia-se
em
aspectos
fundamentais:
os
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ANAL
LISTA TR
RIBUTR
RIO ADMINISTR
RAO G
GERAL
(RECE
EITA FED
DERAL)
PROFESSO
OR: VINICIUS OLIVEIRA
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volve o gerenciamento da estratgia
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preocupa
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volve antecipar, ad
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governada
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a pela busca, incan
nsvel, de
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mbiente
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pode
em ser geradas na organizao
Nec
cessita de
e assun
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cos, de pe
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des antes de suas materializ
ortunidad
zaes
Pre
eferncia pela inve
do que
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ada
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Tra
abalho realizado
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anizao como
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Nec
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ongo e currto
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azo
Avanos tecnolgicos;
ente globa
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Novos
s jogadore
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esas);
Novos
s produtos
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Prof. Vinic
cius Ribeirro
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oncursos
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Novos clientes; e
Estratgias de concorrentes.
Questes.
7) (ESAF MPOG 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico',
correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da
organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes
de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir
o outro.
d)
conta,
atualmente,
com
uma
metodologia
padronizada
para
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44
da
anlise
da
concorrncia,
do
mercado
das
aes
governamentais.
e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a
partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente
interno da organizao.
A melhor definio de estratgia, aplicada s organizaes, a maneira, o
caminho, o modo de alcanar os objetivos. Objetivos so o que e estratgias
so como. claro que a misso da empresa deve estar difundida e clara para
que ela seja a base para as aes.
Gabarito: B
10) (ESAF SUSPE 2010) Um planejamento estratgico quando se d
nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
Planejamento estratgico longo prazo, anlise global, generalista,
amplo.
Gabarito: A
11)
(ESAF
SUSEP
2010)
Segundo
Matias-Pereira,
alcance
de
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45
capacidade
de
percepo
das
condies
que
sustentam
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46
praticar
preos
ligeiramente
mais
baixos,
quando
necessrio.
Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de
a) liderana em custo.
b) liderana em diferenciao.
c) diferenciao.
d) foco em diferenciao.
e) foco em custo.
Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prtica de preos mais
baixos para vencer a concorrncia, trata-se de uma estratgia de custos.
Gabarito: E
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47
Bibliografia
Livro/Texto
Teoria Geral de Administrao
Teoria Geral de Administrao
Gesto da Hospitalidade e Comportamento
Organizacional
Fundamentos de Comportamento
Organizacional
Administrao para Concursos
Autor
Idalberto Chiavenato
Antonio Maximiano
Laurie J. Mullins
Jonh Schermerhorn, James
Hunt e Richard Osborn
Vinicius Ribeiro
Exerccios Trabalhados
1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as
estratgias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos
existentes para os clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de
novos produtos.
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificao.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.
d) penetrao no mercado e diversificao.
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o
conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento
em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado
Prof. Vinicius Ribeiro
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48
A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
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49
de
compradores,
Ameaa
de
substitutos
Rivalidade
de
concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de
negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de
concorrentes.
5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia,
proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise
competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como
ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da
indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria,
tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros
setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da
indstria.
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estratgico:
design,
cognitiva,
aprendizado,
empreendedora,
planejamento,
poder,
posicionamento,
cultural,
ambiental
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51
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
7) (ESAF MPOG 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico', correto
afirmar:
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um
processo
que
abrange
organizao
de
forma
sistmica,
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53
pblica,
depende
das
condies
formas
para
sua
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55
ligeiramente
mais
baixos,
quando
necessrio.
Gabarito:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
7)
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