Gerenciamento de Projetos

Conduzindo o barco Conceitos-Chave

Projeto: esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico; Operaes: trabalhos contnuos e repetitivos; Ambos so: Realizados por pessoas; Possuem restries de recursos;

Atualizaes, sugestes: helenqueiroz@gmail.com

Outubro/2009

Devem ser planejados, executados e controlados; Caractersticas-chave de projetos:

Temporrio; Produtos, servios ou resultados exclusivos; Restrio tripla: custo, prazo e escopo (ou qualidade); Elaborao progressiva: desenvolvimento gradativo do produto do projeto, em que as caractersticas do produto ou servio do projeto vo sendo determinadas pouco a pouco e passam por um refinamento e elaborao contnuos no decorrer do projeto;

Bibliografia
. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Terceira Edio. Newton Square, PA, EUA: 2004; . HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos. PMP Project Management Professional. Guia para o Exame Oficial do PMI. 3. Edio revista e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. . MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep. Ritas Course in a Book for passing the PMP Exam Fifth Edition forthe PMBOK Guide Third Edition. USA: RMC Publications, 2005.

ATENO! No confundir elaborao progressiva com aumento de escopo (o produto se transforma, mas o escopo permanece constante), ficou claro?

Quando ocorre o fim de um projeto? (o barco pode encalhar, ou virar... ou chegar ao porto seguro!!) Objetivos atingidos; Constata-se que os objetivos no podero mais ser atingidos; A razo de ser de o projeto cessar de existir.

 Gerenciamento de projetos: aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos; Tipos de razes que levam autorizao de um projeto: Demanda de mercado; Necessidade organizacional; Solicitao de um cliente; Avano tecnolgico; Requisito ou exigncia legal; Necessidade social; Estrutura do PMBOK: Seo I A estrutura do gerenciamento de projetos: Cap. 1 Introduo / Cap. 2 Ciclo de vida / organizao; Seo II A Norma (Cap. 3); Seo III reas de Conhecimento e seus processos (Caps. 4 a 12): Cobrem somente os processos orientados ao gerenciamento de projetos, comuns maioria dos projetos; Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto do projeto, so normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por rea de aplicao; - reas de especializao necessrias equipe de gerenciamento de projetos: - Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (o PMBOK Guide apenas um subconjunto guia para o mesmo); - Conhecimentos, normas e regulamentos da rea de aplicao; - Entendimento do ambiente do projeto (ambiente cultural e social; internacional e poltico; e fsico); - Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; - Habilidades interpessoais (comunicao, influncia sobre a organizao, liderana, (motivao, negociao e gerenciamento de conflitos, resoluo de problemas); Programas: - Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se fossem gerenciados individualmente; - Podem incluir operaes continuadas. Portflios: - Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos; - Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados;
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 Subprojetos: - Subdivises de projetos em componentes mais facilmente gerenciveis, mas gerenciados como projetos; - Geralmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da organizao; Escritrio de projetos (PMO): unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio; Ciclo de vida do projeto: - Define as fases que conectam o inicio do projeto ao seu final; - Diferente do ciclo de vida do produto (o ciclo de vida de um projeto pode fazer parte de um ou mais ciclos de vida de um produto); - No so iguais aos grupos de processos, e nem so os grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMBOK; - Geralmente definem: o trabalho tcnico de cada fase; as entregas; quem est envolvido em cada fase; quem controla e quem aprova cada fase; - Cada fase termina quando suas entregas especficas so concludas e aprovadas; - As entregas so os resultados mensurveis e verificveis do trabalho; Partes Interessadas ou Stakeholders - Pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto; - Podem exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto; Exemplos de partes interessadas: Patrocinador do projeto; Gerente do projeto; Equipe de gerenciamento do projeto; Equipe do projeto; Cliente/usurio do projeto; Organizao executora; PMO; Governo, populao, outras empresas, etc.;

Influncias organizacionais: Sistemas organizacionais; Culturas e estilos organizacionais (normas, crenas, expectativas, valores compartilhados, polticas e procedimentos, viso das relaes de autoridade, tica do trabalho e horas de trabalho, etc.);

Estrutura organizacional: - Funcional; - Matricial (fraca, balanceada, forte); - Por projeto; Na estrutura organizacional matricial:
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Se no for citado em alguma questo na prova, considerar estrutura matricial; Conflitos entre gerente de projeto e gerentes funcionais; Na estrutura matricial fraca, o gerente de projeto chamado coordenador, expedidor ou lder de projeto, e alocado part-time ao projeto; Nas estruturas matriciais balanceadas e forte, o gerente de projeto alocado fulltime, ainda que possua maior autonomia na matricial forte, pois no se subordina diretamente a um lder funcional, mas a um gerente de gerentes de projeto;

Sistemas de Informaes do Gerenciamento de Projetos (SIGP): Conjunto de ferramentas, tcnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto, dando suporte gerao do plano de gerenciamento de projeto, facilitar o feedback conforme o documento se desenvolve, controlar as mudanas do plano de gerenciamento do projeto e liberar documento aprovado; Conjunto de processos e funes de controle relacionadas que so consolidados e combinados para formar um todo funcional e unificado; O plano de gerenciamento do projeto define como o SIGP ser usado; Sistema de gerenciamento de configurao - subsistema do SIGP, que inclui: Processo para submeter s mudanas propostas; Acompanhamento para revisar e aprovar as mudanas propostas; Definio dos nveis de aprovao para autorizar mudanas; Fornecimento de um mtodo para validar as mudanas aprovadas; Identificao e documentao das caractersticas funcionais e fsicas de um produto ou componente; Controlar quaisquer mudanas feitas nestas caractersticas; Registrar e relatar cada mudana bem como seu andamento; Dar suporte auditoria dos produtos e componentes pra verificar sua conformidade aos requisitos.

Processos de Iniciao
Elaborao do Termo de Abertura do Projeto - (TAP): Cliente externo ao projeto quem o emite; Autoriza formalmente o projeto, ligando-o ao trabalho em andamento; Designa o gerente do projeto;

Estudos de viabilidade podem anteceder a criao do Termo de Abertura do Projeto, podem ser considerados como uma fase do ciclo de vida do projeto, ou podem ser projetos separados, anteriores abertura formal do projeto em questo; A Declarao do Trabalho contm, normalmente: A necessidade de negcios; A descrio do escopo do produto; Plano estratgico da organizao;
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Fatores Ambientais da empresa: Cultura e estrutura organizacional; Normas governamentais; Infra-estrutura; Recursos humanos existentes; Administrao de pessoal; Sistema de autorizao do trabalho; Condies do mercado; Tolerncia a risco; Bancos de dados comerciais; Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos; Ativos de processos organizacionais: Processos e procedimentos da organizao: Processos organizacionais padro; Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, critrios de avaliao de propostas e critrios de medio de desempenho; Modelos; Diretrizes e critrios para adequao do conjunto de processos padro da organizao para satisfazer s necessidades especficas do projeto; Requisitos ou diretrizes para o encerramento do projeto; Procedimentos de controles financeiros; Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos; Procedimentos de controle de mudanas; Procedimentos de controle de riscos; Procedimentos para aprovar e emitir autorizaes do trabalho; Bases de conhecimento corporativo: Banco de dados de medio de processos; Arquivos do projeto; Base de conhecimento de informaes histricas e lies aprendidas; Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos; Base de conhecimento de gerenciamento de configurao; Banco de dados financeiro; Mtodos de seleo de projetos: Mtodos de medio de benefcios (Abordagem comparativa): BCR Business / Cost Ratio (Anlise de Benefcio / Custo); Modelos econmicos; Modelos de pontuao; Abordagens comparativas; Modelos matemticos (Mtodos de otimizao de restries Constrained Optimization Methods): Programao linear; Programao no-linear; Programao inteira; Programao dinmica; Programao multi-objetivo; Mtodos de medio de benefcios: Valor futuro (Future Value FV):
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FV = PV * (1 + k)n Quanto maior, melhor; Valor presente lquido (Net Present Value - NPV): Reinvestimento das entradas de caixa ao custo do capital; Quanto maior, melhor; Taxa interna de retorno (Internal Rate of Return - IRR): Reinvestimento das entradas de caixa ao prprio valor da TIR; TIR igual taxa de desconto quando o VPL igual a zero; Quanto maior, melhor; Perodo de retorno (payback period): Tempo para recuperao dos investimentos no projeto; Quanto menor melhor; Relao Benefcio e Custo (BCR Benefit Cost Ratio): Quanto maior, melhor; Metodologia de gerenciamento de projetos: define um conjunto de grupos de processos de gerenciamento de projetos, seus processos relacionados e as funes de controle relacionadas que so consolidadas e combinadas para formar um todo unificado funcional; sistema de prticas, tcnicas, procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina; Premissas: Fatores assumidos como verdade, devendo ser confirmados o mais rpido possvel, e validadas regularmente; Restries: Limitam as opes da equipe do projeto (prazo, cronograma, oramentrias, recursos, qualidade, tecnolgicas, administrativas, legais, governamentais, ambientais, etc.); Objetivos: critrios quantificveis utilizados para mensurar o xito do projeto. SMART (Specific, Mensurable, Accurate, Realistic, Time bound); Entregas:

resultados mensurveis ou itens especficos que devem ser produzidos para que o projeto seja considerado finalizado;

Requisitos: condies ou especificaes que as entregas devem satisfazer; O Termo de Abertura do Projeto pode conter: Ttulo e descrio do projeto; Designao do gerente do projeto; Necessidade de negcio que originou o projeto; Objetivo ou justificativa do projeto; Recursos pr-alocados ao projeto; Identificao das entregas e produtos do projeto; Identificao das partes interessadas; Premissas e restries; Cronograma macro;
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Oramento sumarizado;

A Declarao do Escopo Preliminar do Projeto pode conter: Objetivos do produto e do projeto; Caractersticas e requisitos do produto ou servio; Critrios de aceitao do produto; Limites do projeto (incluindo excluses); Entregas e requisitos do projeto; Restries e premissas do projeto; Organizao inicial do projeto; Riscos iniciais definidos; Marcos do cronograma; Estrutura Analtica do Projeto (EAP) inicial; Estimativa aproximada de custos; Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto; Requisitos de aprovao; Os processos da rea de conhecimento Integrao, via de regra, contm as seguintes ferramentas e tcnicas: Metodologia de Gerenciamento de projetos em TODOS os processos de Integrao; Sistema de Informaes de Gerenciamento de projetos em TODOS os processos de Integrao; Opinio Especializada Em todos, MENOS no processo Orientar e Gerenciar a Execuo do projeto (faz sentido, certo?); Mtodos de Seleo de projetos APENAS no processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (faz sentido, certo?); Gerenciamento do Valor Agregado APENAS no processo Monitorar e Controlar Trabalho do Projeto (faz sentido, de novo, certo?);

Processos de Planejamento
O processo de Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto o primeiro que ocorre dos demais processos do grupo de Planejamento, pois ser ele que definir como o projeto ser executado, monitorado, controlado e encerrado, alm de definir quais planos de gerenciamento sero desenvolvidos, e em qual nvel de detalhamento; O plano de gerenciamento do projeto contm (no se limitando a): Plano de gerenciamento de escopo do projeto; Plano de gerenciamento de cronograma; Plano de gerenciamento de custos; Plano de gerenciamento da qualidade; Plano de melhorias do processo (desenvolvido no Planejamento da Qualidade); Plano de gerenciamento de pessoal; Plano de gerenciamento das comunicaes; Plano de gerenciamento de riscos; Plano de gerenciamento de aquisies; Plano de gerenciamento de contrato (para cada contrato firmado no projeto); Lista de marcos; Calendrio de recursos; Linha de base de cronograma; Linha de base dos custos; Linha de base da qualidade; Registro de riscos; (*) Curiosamente, tanto no PMBOK quanto no livro da Kim Heldman, a linha de base do escopo no aparece como um dos componentes do plano de gerenciamento do projeto (o que no quer dizer que ela no esteja presente no mesmo). De qualquer maneira, nenhuma das duas publicaes tampouco a exclui do plano de gerenciamento do projeto...; Os seguintes planos so desenvolvidos no processo Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto Perceba: no so processos especficos que desenvolvem estes planos, mas um processo da rea de Integrao: Plano de gerenciamento de cronograma; Plano de gerenciamento de custos; Plano de gerenciamento do escopo: descreve como a equipe ir definir o escopo do projeto, desenvolver a declarao do escopo detalhada, definir e desenvolver a EAP e verificar e controlar o escopo do projeto; Pontos importantes do plano de gerenciamento de escopo: Deve conter o processo de verificao e aceitao formal das entregas; Deve conter o processo para controlar as solicitaes de mudanas; Definio do Escopo - Ferramentas e tcnicas: Anlise de produtos: Decomposio do produto; Anlise de sistemas; Engenharia de sistemas (dica: perceba a gradao: anlise e engenharia de sistemas);
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Analise de valor; Engenharia de valor (dica: olha a gradao a de novo: anlise e engenharia de valor); Anlise funcional; Identificao de alternativas: Brainstorming; Pensamento lateral (Edward de Bono); Opinio Especializada; Anlise das partes interessadas; Rolling wave planning (Planejamento em ondas sucessivas): forma de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho a ser realizado em curto prazo planejado em detalhes em um nvel baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro planejado para os componentes da EAP que esto em um nvel relativamente alto da EAP; (faz todo sentido, no verdade?) Decomposio da EAP (estgios):

Identificao das principais entregas e trabalhos relacionados; Organizao do trabalho do projeto e identificao da estrutura da EAP; Decomposio dos nveis da EAP em componentes menores, de forma que sejam definidos em termos concretos e passveis de verificao, e que possa ser associado a uma pessoa ou unidade organizacional responsvel pela sua concluso do trabalho associado; Atribuio de um cdigo ou nmero de identificao a cada componente da EAP; Verificao; (*) ATENO! As atividades de cada pacote de trabalho no fazem parte da EAP;

Dicionrio da EAP: Documento complementar da EAP que descreve cada um de seus componentes, contendo, por exemplo, um cdigo identificador de conta, uma declarao do trabalho, a organizao responsvel e uma lista de marcos do cronograma; Pode incluir informaes de contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas; Informaes adicionais podem incluir a lista das atividades associadas do cronograma, os recursos necessrios e uma estimativa de custos; Linha de base do escopo: Declarao de Escopo do Projeto; EAP; Dicionrio da EAP; Componente de Planejamento: Conta de controle: acima do nvel de pacote de trabalho, quando os pacotes de trabalho associados ainda no tiverem sido planejados, nem puderam ter sido decompostos propriamente; Pacote de planejamento: componente da EAP abaixo da conta de controle, mas acima do pacote de trabalho, que no possui atividades de cronograma associados; Definio da Atividade Sadas principais: Lista de atividades: ID e descrio da atividade; Atributos de atividade:
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 Identificador da atividade; Cdigos de atividade; Descrio da atividade; Atividades predecessoras; Atividades sucessoras; Relacionamentos lgicos; Antecipaes e atrasos; Recursos necessrios; Datas impostas; Restries e premissas; Pessoa responsvel; Critrios de aceitao; Local onde o trabalho ser realizado; Tipo de atividade do cronograma; Nvel de esforo; Esforo distinto e esforo distribudo; Lista de Marcos; Tipos de dependncias ou relaes de precedncia de atividades no MDP (Mtodo do Diagrama de Precedncias, ou ANN Atividade no N, ou AON Activity on Node): Trmino para incio (mais comum); Trmino para trmino; Incio para incio; Incio para trmino (muito rara); (*) Este mtodo considera apenas UMA estimativa de tempo para determinar a durao; O MDS (Mtodo de Diagrama de Setas, ou ANS Atividade na Seta, ou AOA Activity on Arrow): Considera SOMENTE relaes de precedncia do tipo Trmino para Incio; Pode se valer de atividades fantasmas (dummy), de durao nula; Este mtodo permite que MAIS DE UMA estimativa de tempo determine a durao; O GERT (Graphic Evaluation and Review Technique) um mtodo de construo de diagrama de rede que permite loops entre atividades; Tipos de dependncias para definir seqncias entre atividades: Dependncias obrigatrias (lgica rgida) inerentes natureza do trabalho sendo executado; Dependncias arbitradas (lgica preferida, lgica preferencial ou lgica fina) seqncias preferidas, com base em experincia anterior; Dependncias externas: envolvem relacionamento de atividades do projeto com atividades externas ao projeto; Antecipaes (lead) e atrasos (lag); Estimativas de durao de atividades: Lembrete: Tempo = (Esforo / Produtividade) / Disponibilidade; Opinio especializada;
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Estimativa anloga: durao de atividade similar, utilizando-se de informaes histricas e opinio especializada; Estimativa paramtrica: usa taxa de produtividade (parmetro) para o dimensionamento da durao da atividade; Estimativa de trs pontos (estimativa PERT Program Evaluation and Review Technique): DEstimada = (DOtimista + 4 x DMais_Provvel + DPessimista) / 6 Desvio_Padro = (DPessimista DOtimista) / 6 Varincia = Desvio_Padro ^ 2 Calcular a soma das duraes estimadas de cada atividade; Somar as varincias; Tirar a raiz quadrada das varincias para obter o desvio padro do total; 1-Sigma: 68,26% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou menos 1 Desvio_Padro; 2-Sigma: 95,44% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou menos 2 Desvio_Padro; 3-Sigma: 99,73% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou menos 3 Desvio_Padro (este o limite normalmente utilizado para os processos em uma operao); 6-Sigma: 99,99985% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou menos 6 Desvio_Padro;

Anlise das Reservas; A estimativa bottom-up (mais cara, detalhada, demorada, porm, mais precisa) utilizada nos seguintes processos: Estimativa de Recursos da Atividade; Estimativa de Custos (*); A estimativa top-down (ou anloga) utilizada nos seguintes processos: Estimativa de Durao das Atividades; Estimativa de Custos (*) - perceba que este processo utiliza AMBAS as tcnicas; Desenvolvimento do Cronograma: Mtodo do caminho crtico (CPM) foco nas folgas dos caminhos de rede para determinar a menor flexibilidade do cronograma: o Folga livre: quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data mais cedo de suas sucessoras: Calculado como incio mais cedo da atividade seguinte menos trmino mais cedo da atividade atual menos 1; ES (atividade sucessora) EF (atividade atual) - 1; o Folga total: quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data de concluso do projeto: Calculado como: incio mais tarde menos incio mais cedo, ou trmino mais tarde menos trmino mais cedo LS ES ou LF - EF; Caminho crtico: seqncia de atividades que determina a durao do projeto (o maior caminho do projeto), normalmente composto pelas atividades de folga total igual a zero; Compresso: reduo do cronograma sem alterao do escopo: Compresso / crashing: incorporao de recursos, com aumento de custos;
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 Paralelismo / fast tracking: aumento do risco; Anlise de cenrios (do tipo e se) uso da simulao de Monte Carlo; Heurstica de nivelamento de recursos: Tambm chamado mtodo baseado em recursos; Utilizados quando recursos so limitados ou restringidos e quando datas especficas do cronograma precisam ser respeitadas; Realocao de recursos: pode aumentar a durao do projeto; Alocao reversa: alocam-se em primeiro lugar recursos finitos e crticos, e o restante feito a partir da, agendando o projeto a partir da data de trmino do projeto;

Mtodo da cadeia crtica: mtodo que foca no gerenciamento das duraes das atividades buffer e nos recursos das atividades planejadas; OBS. O Mtodo do Caminho Crtico (CPM) gerencia a folga total dos caminhos de rede do cronograma, enquanto a cadeia crtica administra os buffers de durao e os recursos; Calendrios: Do projeto: englobam todos os recursos envolvidos no projeto e seus perodos de trabalho; De recursos: enfoca um recurso ou um grupo de recursos em particular e sua disponibilidade; Tipos de diagramas: Diagramas de marcos: bom para apresentao gerncia mostram os trminos das principais entregas do projeto, ou algum outro acontecimento importante no projeto. Marcos so atividades de durao nula; Diagramas de rede: bom para apresentao de sequenciamento e precedncias de atividades; Diagramas de barras (tambm chamados grficos de Gantt): bom para a visualizao e acompanhamento por parte da equipe do projeto;

Nvel de preciso nas estimativas de custos: Ordem de Grandeza (Rough order of magnitude) iniciao do projeto: -50% a +100%; Estimativa definitiva final do planejamento: -10% a +15%;

Custo do Ciclo de Vida (LCC Life Cycle Costing) Custo total para a organizao na aquisio e manuteno do produto durante a vida completa do mesmo, ou seja: Custos de pesquisa e desenvolvimento; Custos de construo; Custos de produo; Custos de marketing; Custos de manuteno; Custos de retirada de circulao; etc.
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 Tipos de custos: Custos variveis: variam de acordo com a produo ou quantidade de uso (Ex: telefonia, materiais, etc.); Custos fixos: no variam com a produo (Ex. aluguel); Custos diretos: custos associados ao trabalho do projeto (Ex. Viagens, salrios, secretria do projeto); Custos indiretos (overhead): custos adicionais ao projeto, repartidos entre diversos projetos (Ex. diretoria da empresa, segurana do prdio, etc.); Custos incorridos (sunk costs): custos j incorridos no projeto; Custo de oportunidade (opportunity cost): custo de oportunidade abandonada em virtude da seleo de um projeto em detrimento de outro; A linha de base dos custos representada, graficamente, pela curva S; Quantidade de canais de comunicao em equipes com n pessoas envolvidas: n * (n 1) / 2; Ou, alternativamente, (n2 n) / 2; Bloqueadores / Facilitadores de comunicao: distncia, m codificao da mensagem, idioma, hostilidade, maneirismos fsicos, linguagem, aspectos culturais, jarges, grias, etc. Qualidade: Conceito: grau com que um conjunto de caractersticas inerentes atende aos requisitos; Grau de qualidade: categoria atribuda a produtos e servios com mesmo uso funcional, mas diferentes caractersticas tcnicas; Preciso x Exatido: preciso a homogeneidade de medies repetidas que so agrupadas com pouca disperso. Exatido indica quo prximo o valor medido se encontra do valor real; Conceitos de qualidade: A qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, no inspecionada; Philip B. Crosby: zero defeito, com foco na preveno e no planejamento, fazer certo da primeira vez; Joseph M. Juran: adequao ao uso, conformidade s especificaes, diferena entre grau e qualidade; W. Edwards Deming: 85% dos custos da qualidade so problemas gerenciais; a qualidade deve ser planejada (PDCA); GQT qualidade gerenciada e com melhoria contnua; Seis Sigma 3,4 defeitos por milho; Kaizen aprimoramento contnuo; JIT (Just in time): necessita ter alta qualidade de maneira a reduzir custos de armazenamento visto que a meta o estoque igual a 0 (zero); Melhoria contnua observao contnua visando melhoria da qualidade; Satisfao = Percepo Expectativa; Gold Plating fazer mais do que o que ficou combinado em termos de escopo do projeto; Planejamento da Qualidade - ferramentas e tcnicas:
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Anlise de Benefcio X Custo (BCR) (Ateno: esta ferramenta tambm est presente como um dos mtodos de seleo de projetos mtodos de medio de benefcios abordagem comparativa - de o processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, lembra-se a TAP?;) Benchmarking; Projeto de Experimentos (Design of Experiments): cria e realiza experimentos para chegar soluo ideal de um problema, analisando e permitindo a alterao de diversas variveis ao mesmo tempo, determinando qual combinao produzir o melhor resultado a um custo razovel; Ferramentas adicionais: brainstorming, diagramas de afinidade, anlise de campo de fora, tcnicas de grupo nominal, diagramas de matriz, fluxogramas e matrizes de priorizao;

Planejamento da Qualidade sadas: Plano de gerenciamento da qualidade; Mtricas de qualidade; Listas de verificao (checklists de qualidade); Plano de melhorias no processo (utilizado no plano de gerenciamento do projeto); Linha de base da qualidade; Custos de Qualidade: Preveno: no comeo do processo. Exemplos: planejamento, treinamento, anlise de projetos e custos dos contratados e fornecedores; Avaliao: examinar o produto ou processo e averiguar atendimento aos requisitos. Exemplo: inspees e testes;
OBS. Custos de preveno e avaliao so chamados custos de conformidade;

Falhas: quando as coisas ocorrem diferentemente do planejado. Tambm chamados custos da m qualidade, ou custos da no conformidade: Falhas internas: antes de o produto chegar ao cliente. Exemplos: medidas corretivas retrabalho, descarte e tempo ocioso; Falhas externas: aps o produto ter chegado ao cliente; Exemplos: inspees na organizao do cliente, devolues e custos de atendimento;

Anlise Marginal: O timo da qualidade alcanada no ponto onde a renda incremental da melhoria igual ao incremento do custo para garanti-la (Rita Mulcahy); Usado para comparar custos incorridos com os benefcios obtidos (custo x qualidade) e tomar decises quando os benefcios adicionais superam os custos adicionais; Planejamento de Recursos Humanos ferramentas e tcnicas: Organogramas e descries de cargos: Grficos de hierarquia; Grficos matriciais (matriz de responsabilidades / Matriz RACI); Formatos orientados a texto; Networking; Teoria Organizacional; Os softwares de gerenciamento de projetos so ferramentas e tcnicas dos seguintes processos (lembre-se do que o MS-Project faz, principalmente): Estimativa de recursos da atividade;
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Estimativa de custos; Desenvolvimento do cronograma; Controle do cronograma; Controle de custos;

Planejamento de Recursos Humanos sadas: - Funes e responsabilidades: Funes; Autoridade; Responsabilidade; Competncia; - Plano de Gerenciamento de pessoal: Aquisio de pessoal; Cronograma; Critrios de liberao; Necessidades de treinamento; Reconhecimento e premiaes; Conformidade; Segurana. So importantes entradas para o processo Planejamento de Riscos: - Os nveis de tolerncia a riscos da organizao (um dos fatores ambientais da (empresa); - A declarao do escopo do projeto; No incio do projeto, a diferena entre seu grau de risco (elevado) e a quantidade arriscada (reduzida) a MAIOR de todo o seu ciclo de vida; Plano de gerenciamento de riscos contm: Categorias de riscos (EAR Estrutura Analtica de Riscos seus nveis mais baixos podem conter listas de verificao para ajudar a identificar riscos): - Internos; - Externos equipe: - Internos Organizao; - Externos Organizao; Definies de probabilidades e impactos de riscos: Matriz de probabilidade e impacto considera escala ordinal (por exemplo, alto, mdio ou baixo); Reviso das tolerncias das partes interessadas; Formatos de relatrio; Acompanhamento; Identificao de Riscos - ferramentas e tcnicas: Revises da documentao; Tcnicas de coleta de informaes: Brainstorming; Tcnica Delphi (participantes, anonimamente, oferecem comentrios a um mediador, que integra as comunicaes e as re-distribui, conforme o caso, em busca de um consenso);
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Tcnica de grupo nominal (participantes anotam riscos possveis em pedaos de papel, anonimamente, e um facilitador os coloca vista de todos. Depois, os riscos so categorizados e priorizados); Entrevistas; Identificao da causa raiz; Anlise de SWOT (fatores internos: foras, fraqueza; fatores externos: oportunidades e ameaas); Anlise das listas de verificao; Anlise das premissas.

Tcnicas com diagramas; Diagrama de causa e efeito (Ishikawa, Espinha de Peixe); Diagramas de sistema ou fluxogramas mostram as etapas lgicas que devem ser percorridas para que se chegue a um objetivo, como os elementos se relacionam e as respostas causadas pelas aes; Diagramas de influncia mostra influncias causais entre variveis do projeto, a ordem cronolgica dos eventos e as relaes entre outras variveis e resultados; Identificao de Riscos - sadas: - Registro de riscos: Lista de riscos identificados; Lista de respostas possveis; Causas-raiz dos riscos; Categorias de risco atualizadas; Anlise Qualitativa de Riscos: mtodos de priorizao dos riscos identificados para ao adicional; Anlise Quantitativa de Riscos: realizada nos riscos priorizados, analisa os efeitos dos eventos de risco atribuindo-lhes uma classificao numrica aos mesmos; Pode-se passar do processo de Identificao de Riscos DIRETAMENTE para a Anlise Quantitativa de Riscos; Pode-se passar da Anlise Qualitativa de Riscos DIRETAMENTE para o Planejamento de Resposta aos Riscos; Anlise Qualitativa de Riscos ferramentas e tcnicas: Avaliao de probabilidade e impacto de riscos; Matriz de probabilidade e impacto; Avaliao da qualidade dos dados sobre os riscos; Categorizao de riscos; Avaliao da urgncia do risco; Anlise Quantitativa de Riscos - ferramentas e tcnicas: Tcnicas de representao e coleta de dados: Entrevistas; Distribuies de probabilidades (contnuas beta; e, discreta - triangular); Opinio especializada;
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Anlise Quantitativa de riscos e tcnicas de modelagem: Anlise de sensibilidade (diagrama de tornado); Anlise do VME (Valor Monetrio Esperado) = Probabilidade x Impacto; Anlise da rvore de Deciso apresenta a seqncia de decises interrelacionadas e o VME de cada alternativa escolhida; Modelagem e Simulao (Ex. Simulao de Monte Carlo);

Planejamento de Respostas a Riscos - ferramentas e tcnicas: - Estratgias para riscos negativos ou ameaas: Prevenir (= evitar) eliminao da causa do risco; Transferir (total ou parcial, para terceiros) o que no evita todos os impactos dos riscos. Ex. Seguros, terceirizao, garantias, fiana, bonificaes por desempenho, etc.; Mitigar = reduzir a probabilidade e/ou as conseqncias do risco; - Estratgias para riscos positivos ou oportunidades: Explorar = eliminar a incerteza buscando garantir que ele se concretize; Compartilhar = dividir a oportunidade com terceiros, para alavancar a mesma; Melhorar = busca aumentar a probabilidade e/ou o impacto de uma oportunidade; - Estratgias para ameaas e oportunidades: Aceitao ativa => reserva para contingncias; Aceitao passiva => atuar somente quando o risco ocorrer; - Estratgias para respostas contingenciadas: Gatilhos: sinalizam que um evento de risco est prestes a ocorrer; Planos de contingncia, acionados quando um gatilho ocorrer; Planos alternativos (fallback plans) acionados se a resposta principal de um risco for inadequada; Risco secundrio decorrente de resultado direto da implementao de uma resposta a riscos; Risco Residual permanece aps as respostas a risco terem sido implementadas; Soluo alternativa (workaround): resposta no planejada ocorrncia de um risco negativo (devem ser documentadas no plano de resposta a riscos); - Registros de riscos (como sada do planejamento de resposta a riscos): Riscos identificados; Proprietrios dos riscos; Sadas dos processos de anlise qualitativa e quantitativa de riscos; Estratgias de resposta acordadas; Aes especficas para implementao das estratgias de resposta; Sintomas e sinais de alerta da ocorrncia de riscos; Oramento e atividades de cronograma necessrios para implementar as respostas escolhidas; Reservas para contingncias de custos e tempo; Planos de contingncia e gatilhos; Planos alternativos; -Riscos residuais esperados; Riscos secundrios esperados;
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Reservas de gerenciamento: so reservas acrescentadas ao oramento total do projeto, para serem usadas no caso de eventos unknown unknowns (ou eventos desconhecidos desconhecidos, ou seja, eventos que no podem ser previstos ou conhecidos previamente). Estas reservas no fazem parte da linha base de custos, para efeito de avaliao de desempenho do projeto; Acordos contratuais relacionados a riscos: seguros, servios e clusulas especiais; Aquisies: Colocar-se, como default, no lugar do comprador; Se est no contrato, FAA. Se no est no contrato, NO FAA!; Planejar Compras e Aquisies: determinar quais necessidades do projeto sero atendidas pela equipe interna do projeto (make) e quais sero providas de fora do projeto (buy); Anlise make or buy (fazer ou comprar): Compromisso entre as necessidades do projeto X as necessidades da organizao do projeto; Por isso que os departamentos de compras corporativos normalmente negociam as aquisies, ao invs dos gerentes de projeto o fazerem; Uma vez decidido pelo buy, pode-se iniciar uma anlise de comprar ou alugar; Nos custos de buy devem ser includos os custos de gerenciamento do processo de aquisies; Contratos envolvem uma oferta e uma aceitao (ou considerao); reas de compras das organizaes podem ser: - Centralizada: Pros: Maior especializao em contratos e aquisies; Melhoria contnua (treinamento e compartilhamento de lies aprendidas; Prticas padronizadas em nvel corporativo; Profissionais de compras com plano de carreira bem definido; Ganhos de escala nas negociaes; Contras: Administrador de contratos compartilhado entre projetos; Mais difcil obter suporte da rea quando necessrio; - Descentralizada: Pros: Acesso mais fcil aos especialistas; Maior lealdade ao projeto; Experincia contratual focada nas necessidades do projeto; Contras: Especialista pode ficar ocioso entre projetos; Mais difcil manter especialistas snior na empresa; Duplicao de habilidades e uso ineficiente de recursos; Pouca padronizao nos processos de aquisies;
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 Tipos de contratos: Preo Fixo ou Preo Global - depende de uma boa especificao de escopo: Preo Fixo (Fixed Price, Lump Sum, Firm Fixed Price): - Valor fechado para produto especificado; - Mais comum no Mercado; Preo Fixo mais Taxa de Incentivo (FPIF Fixed Price Plus Incentive Fee): - incentivo para cada meta atingida, limitado a um valor mximo; Preo Fixo com Ajuste Econmico de Preo (FPEPA Fixed Price Economic Price Adjustment): reajustes permitidos em contratos de longo prazo; Ordem de Compra (Purchase Order): unilateral, usado para compras do tipo commodity; Custos Reembolsveis normalmente usado quando o escopo no est bem definido: Custo mais Remunerao (CMR) ou Custo mais Percentual do Custo (CMPC): Ruim para quem compra, pois quanto maior for o gasto, maior o lucro do vendedor; Custo mais Remunerao Fixa (CMRF): Lucro do vendedor pr-definido na assinatura do contrato; Custo mais Remunerao de Incentivo (CMRI): Semelhante ao CMRF (inclui a parte fixa da remunerao) mas inclui ainda um bnus para o vendedor caso alcance metas definidas em contrato;

Custo mais Remunerao de Prmio (CMRP): Remunera o vendedor pelos custos incorridos, mais um prmio baseado em desempenho, de forma similar a CMRI; O vendedor recebe o prmio total ou nenhum valor adicional;

Tempo e Material (T&M): Hbrido entre preo fixo e custos reembolsveis; Valor total e quantidades exatas no definidas na assinatura do contrato; Estabelece valores unitrios de categorias especficas (Ex. Homem/hora); Contratos de Preo Fixo: Pros: Menor esforo de gerenciamento por parte do comprador; Fornecedor com forte incentivo para controlar custos; Empresas acostumadas com este tipo de contrato; Comprador sabe preo no incio do contrato; Cons: Fornecedor pode cotar preo muito baixo e subir muito no caso de mudanas; Fornecedor pode deixar de fazer parte do escopo se comear a perder dinheiro; Comprador tem mais trabalho para elaborar a declarao do trabalho; Pode ser mais caro, pois o fornecedor pode aumentar seu preo em funo do risco;
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 Contratos de Custos Reembolsveis: Pros: Declarao do trabalho mais simples; Menos trabalho na definio do escopo; Custo em geral mais baixo, uma vez que o fornecedor no faz provisionamento de riscos; Cons: Exige fiscalizao dos documentos de compra do fornecedor; Maior esforo de gerenciamento por parte do comprador; Fornecedor com incentivo moderado para controlar custos; Preo final desconhecido na assinatura do contrato; Contratos de Tempo e Materiais: Pros: Fcil de ser feito; Durao do contrato costuma ser curta; Boa escolha para recomposio temporria de equipe; Cons: Fornecedor lucra em cada hora trabalhada; Fornecedor no possui incentivo para controlar custos; Adequado somente para projetos pequenos; o que exige maior esforo de gerenciamento por parte do comprador; Declarao do Trabalho: Detalhamento dos itens a serem comprados; Facilita o processo de elaborao de editais; Desenvolvida a partir da declarao de escopo do projeto, da EAP e de seu dicionrio; Nvel de detalhe depende conforme o contrato, necessidades do comprador e natureza do item; Normalmente desenvolvida pelo comprador;

Planejar Contrataes: Prepara os documentos necessrios para dar suporte ao processo Solicitar Respostas de Fornecedores e ao processo Selecionar Fornecedores; Utiliza, como entradas, opinio especializada e formulrios padro (Ex. NDA Non-Disclosure Agreement, Termos de Confidencialidade, etc.); Termos muito utilizados: Edital a RFP das empresas pblicas brasileiras; Licitao (Bid); Oferta (Tender); Cotao (Quotation; no caso de compra de itens comerciais ou padronizados); Proposta (Proposal; para itens em que outras consideraes so importantes);
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 Documentos de Aquisio: RFI Request for Information; RFQ Request for Quotation; RFP Request for Proposal; IFB Invitation for Bid; IFN Invitation for Negotiation; CIR Contractor initial response (resposta inicial de contratada); Tender Notice (Aviso de Oferta); Critrios de avaliao: Podem ser objetivos ou subjetivos; Podem limitar-se simplesmente ao preo; Alguns exemplos: Entendimento da necessidade; Custo total ou do ciclo de vida; Capacidade tcnica; Abordagem de gerenciamento; Abordagem tcnica; Capacidade financeira; Interesse e capacidade de produo; Tamanho e tipo do negcio; Referncias; Direitos de propriedade intelectual; Direitos de propriedade; Especificao baseada no desempenho:

Preparadas mais rapidamente a custos menores; Comprador se preocupa mais com o produto e no com os meios de produo; Comprador no conhece especificaes at que finalize o detalhamento; O detalhamento pode ficar incompatvel com o projeto; Fornecedor com maior flexibilidade para gerenciar o escopo dos servios; Critrios de validao de resultados mais abrangentes e superficiais;

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