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[KAI–ZEN]
APRESENTAÇÃO
Melhoria contínua… todos os dias, pouco-a-pouco, havemos de
chegar lá. Esta é a forma correcta de estar perante a vida, é
aceitar a mudança como algo permanente e fazer da
insatisfação o motor dessa mudança!
A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – estas
estão por norma conscientes dos problemas no gemba e
procuram arranjar formas criativas de os resolver, discutindo
ideias ou fazendo brainstorming;
Contudo as soluções raramente são implementadas.
Tipicamente, existe mais que um problema, aumentando a
complexidade das soluções e, possivelmente, conduzindo à
mentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois
nada se faz;
Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil
implementá-las ou fazer ajustes após a implementação.
MELHORIA CONTÍ
CONTÍNUA
Plan
SOU
Why? Why?
PORQUÊ? Identificação das causas
HOU
Why? Why?
Why?
COMO? Que contramedidas
HOU adoptar?
SOU REN
Do
TRABALHO
REN EM EQUIPA
IMPLEMENTAÇÃO
SOU
HOU
Check
Why? Why?
VALIDAÇÃO DE RESULTADOS
SOU
Why? Why?
HOU
REN
Why?
Act
UNIFORMIZAÇÃO
MELHORIA CONTÍNUA
NÃO FARÁ
FARÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?
ACT
Respeito pelas pessoas;
Focalização nos processos;
Orientação para os resultados; 5. Aplicar o método científico
Dar tempo ao tempo; para testar as hipóteses;
Humildade e bom senso. DO 6. Em vez de esperar pela
solução perfeita, avançar com
12. Se as contramedidas
pequenas iniciativas que
forem eficazes criar um padrão que
resultem em quick-wins;
possa ser auditado e mantido;
7. Reunir factos/dados baseados
13. Registar as lições aprendidas e partilhe as boas práticas;
na observação directa.
14. Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo
o ciclo começando pelo Plan;
15. Observar a actual condição e definir novos targets rumo
à situação ideial. Recomeçar o ciclo com Plan. 8. Comparar os resultados com o planeado;
9. Determinar os desvios e perceber a sua
origem;
CHECK 10. Procurar perceber o que correu bem e o
que correu mal;
11. Enfrentar os factos;
TRABALHO
EM EQUIPA
☺
Este “calço” evita
que tudo volte ao
estado inicial
(uniformizando:
Mais qualidade
SDCA) Mais serviço
Melhores resultados
Mais satisfação
Mais inovação
Melhor desempenho
tempo
Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos
trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).
A S
Desempenho do processo
A S C D
C D
(ex. Qualidade)
A P
C D
A S
C D
A P
C D
tempo
A FORMAÇÃO DE HÁBITOS
CONHECIMENTO
(o que fazer,
porquê fazer)
HÁBITO
DESEJO
SABER (querer fazer)
FAZER
(skills, como fazer)
A MELHORIA CONTÍNUA
deverá ser um hábito diário
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
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Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria
contínua é primeiro necessário que ela tenha o
conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria
contínua e o que fazer nesse sentido;
É também necessário que a pessoa tenha vontade de o
fazer (a melhoria contínua nasce de um acto voluntário
e não de uma imposição da gestão de topo);
Um colaborador até poderá ter o conhecimento e
dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada
acontecerá.
Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto
é ter os skills para que a melhoria contínua aconteça.
Nenhuma destas componentes pode estar em falta
quando se pretende fazer da melhoria contínua um
hábito.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
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5W
A IDADE DOS PORQUÊS
A análise 5W, usada através da filosofia de melhoria
contínua, é uma ferramenta para descobrir a causa-
raíz de um problema;
As pessoas resolvem os problemas lidando com as
questões que são imediatamente aparentes. Enquanto
que isto pode resultar num quick-fix do problema, a
probabilidade de recorrência do problema é enorme
porque apenas os efeitos foram tratados;
Resolver os problemas esmiuçando as suas verdadeiras
causas é o que lideres e gestores deveriam fazer.
Suponha uma comum dor de cabeça, a opção por uma
“aspirina” aparece logo em primeiro lugar, mas será
que estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou
apenas a aliviar os sintomas de algo?
APLICAÇÃO DOS 5W
1. Identificar o problema;
2. Perguntar: “porquê que aconteceu?”
(identifique todas as possíveis causas);
3. Para cada uma das causas agora
identificadas, pergunte de novo: “porquê
que aconteceu?”;
4. Repetir cinco vezes os passos 2 e 3.
No final deverá ter identificado a(s) causas-
raiz;
5. Identifique a solução e as contramedidas
para resolver a(s) causas-raíz.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
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IDENTIFICAR O
PROBLEMA
Identificar as causas
perguntando:
“porquê aconteceu?”
aconteceu?”
Perguntou
“porquê” 5 vezes?
Para cada causa perguntar:
Já sabe quais as
“porquê aconteceu?”
aconteceu?” causas-raíz?
sim
Identificar as soluç
soluções
para as causas-
causas-raiz
UM CASO PRÁTICO
Passo
O SLB organizou em 2009 o primeiro
Razão ou motivo
Red Devils Congress.
Porquê (Why)?
1 Um dos
O fornecedor problemas
atrasou-se quetivemos
duas horas foiqueum
Porquê enorme atrazo no
aconteceu?
Porqueserviço de catering...
não preparamos a tempo o Porquê que o pedido não foi preparado a
2
pedido de encomenda. tempo?
Veja-se a forma como se analizou esta situação...
Porque não tivemos a aprovação da Porquê que não conseguimos as
3
gestão de topo a tempo. assinaturas a tempo?
Porque apenas decidimos a ementa três
4 Porquê que preparamos tão tarde?
dias antes do evento.
5 Porque nos esquecemos! Porquê que nos esquecemos?
Porque não temos uma checklist que
nos apoie a identificar as tarefas que
Causa
temos de fazer a tempo a quando da
raiz Com a análise 5W, o
preparação de eventos desta
problema resultou numa
magnitude. oportunidade!
CONCLUSÃO
Após identificado o problema, assegure-se que pergunta
várias vezes “porquê” para conhecer as causas do
problema. Pergunte 5 vezes “porquê que isto aconteceu” a
cada uma das causas e identifique as causas-raiz que
ajudarão a resolver o problema;
Por norma existe mais que uma causa-raiz, assim sendo
será necessário definir prioridades de intervenção,
começando por aquelas que mais contribuem para o
problema;
Em todo este processo, trabalhar em equipa é
fundamental;
Após encontrada e implementada a solução faça o registo
das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por toda a
organização.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
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GESTÃO VISUAL
GESTÃO VISUAL
É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia
das operações tornando as coisas visíveis, logicas e intuitivas;
É tb uma forma de tornar os processos mais simples, menos
dependente de sistemas informáticos e procedimentos
formais;
É através da visão que recebemos a maior quantidade de
informação. Está provado que quando as coisas estão visíveis
elas se mantém na nossa mente. Deste modo, promover a
gestão visual é facilitar a comunicação e a informação
necessária aos processos de tomada de decisão;
Ao nível do gemba os sinais visuais podem aparecer em
diferentes formas, desde: cartões kanban, caixa heijunka,
sombras das ferramentas num quadro, marcas pintadas no
chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de
diferentes cores, ou quadro andon.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
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QUADRO ANDON
11
6
APRIL
7 8
12 13 14
BEFORE AFTER
19
16
20 21
RECORD
1998 22
17
23
18
24
O
TO
PH
O TO
PH
8.0 0%
10 0 .0 0 %
98 .0 0 %
96 .0 0 %
MAR APR 2. REASON
94 .0 0 %
7.5 0%
92 .0 0 %
7.0 0% 90 .0 0 %
6.5 0%
88 .0 0 %
86 .0 0 %
Target MAY 1998 JUN
6.0 0%
5.5 0% Upp er L imit
84 .0 0 %
82 .0 0 %
80 .0 0 %
Low er Limit Sdsd dsdasd fdfd, DEPT. 100 SAFETY
PERCENT
4.5 0% 74 .0 0 %
72 .0 0 %
4.0 0% 70 .0 0 %
3.5 0% 68 .0 0 %
SEP OCT
66 .0 0 %
0.5 0%
15-May
22-May
29-May
2-Jan
9-Jan
16-Jan
23-Jan
30-Jan
6-Feb
13-Feb
20-Feb
27-Feb
5-Jun
12-Jun
19-Jun
26-Jun
6-Mar
13-Mar
20-Mar
27-Mar
1-May
8-May
3-Apr
10-Apr
17-Apr
24-Apr
13-Mar
20-Mar
27-Mar
1-May
8-May
15-May
22-May
29-May
2-Jan
9-Jan
16-Jan
23-Jan
30-Jan
6-Feb
13-Feb
20-Feb
27-Feb
5-Jun
12-Jun
19-Jun
26-Jun
3-Apr
10-Apr
17-Apr
24-Apr
22-May
29-May
13-Feb
20-Feb
27-Feb
13-Mar
20-Mar
27-Mar
16-Jan
23-Jan
30-Jan
12-Jun
19-Jun
26-Jun
10-Apr
17-Apr
24-Apr
1-May
8-May
6-Feb
6-Mar
2-Jan
9-Jan
5-Jun
3-Apr
22-May
29-May
13-Mar
20-Mar
27-Mar
13-Feb
20-Feb
27-Feb
16-Jan
23-Jan
30-Jan
12-Jun
19-Jun
26-Jun
10-Apr
17-Apr
24-Apr
1-May
8-May
6-Mar
6-Feb
2-Jan
9-Jan
5-Jun
3-Apr
Availability 78% 75% 76% 78% 83% 85% 84% 86% 87% 85% 86% 87% 88% 90% 90% 91% 92% 91% 94% 94% METHOD MATERIAL
Perf orm. 90% 91% 87% 90% 91% 92% 92% 92% 93% 92% 93% 94% 94% 94% 93% 94% 95% 95% 95% 95%
# Def ects 55 64 58 68 64 65 57 65 50 53 47 50 62 45 48 53 56 51 50 54 0 0 0 0 0 0 Quality 95% 95% 96% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 95% 96% 95% 94% 93% 94% 95% 94% 94% 95%
Total Pro d. 1 000 1 010 9 90 100 5 99 5 980 10 20 101 5 99 9 10 05 10 00 100 0 1 010 9 90 9 95 100 0 1 002 10 10 9 90 99 9 0 0 0 0 0 0 OEE 67% 65% 63% 67% 72% 74% 73% 76% 77% 74% 76% 79% 79% 80% 78% 80% 83% 81% 84% 85%
16 15 100.0%
KAIZEN IN PROGRESS
16 15 1 0 0 .0 %
14
90.0% TIME PERIOD:
9 0 .0%
14
80.0% AREA:
NUMBER OF OCCURRANCES
8 0 .0% 12
THEME:
PERCENT OF TOTAL
12 70.0%
10
PERCENT OF TOTAL
7 0 .0%
TIME (minutes)
10 10
10 60.0%
6 0 .0% 8
8 50.0%
8
6
7 5 0 .0%
4 0 .0%
3 0 .0%
6 5 5
40.0%
30.0%
Sdsd dsdasd fdfd, TEAM LEADER:
TEAM MEMBER #1
4 4 4
0 0 .0 %
broken drill bit
Press #3, broken
program installed
Bracket B installed
Bent flange
Scratches
Wrong bracket
upside down
split hydraulic
CNC #1, no
button not
part #52053
working
part #55023
part #53045
clamps
hose
#55023
TEAM MEMBER #4
#54059
#54054
wrong
TEAM MEMBER #5
D E F E CT
REA SON FOR DOW NT IM E
TEAM MEMBER #6
PHOTOGRAPH
CO NCERNS AND CO UNT ERM EASURES TEAM MEMBER #7
CO NC E RN S A ND CO UN TE R M EA S UR E S T im e Is s ue s /C o nc e r ns C o unt e r m e a s ur e s R es p . C o m p le t e
# O ccur an ces Issues/ Co ncer n s C oun ter m easu re s R esp . C o mp lete
Actividades de MC
em progresso
INFORMAÇÃO DA EQUIPA OPERATOR TRAINING CHART
CUT TO
DRILL INSERT ROD TRIM FINISH
APPLY INSPECT &
5S Scores - Department
Departme nt 100
5S Audit Scores
LENGTH LABELS PACK January 5-9, 1998
BOB L L
U
LINDA U L L I U U U 90
JAKE L I L L I L I 80
EDDIE I U I I L L I
70
GLORIA U I L I L U I
CHARLES L I L L I L I 60
Percent (%)
CHRIS
LISA
I
I
U
L
L
I
I
I
I
I
L
L
I
I
50
Current Scores DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS
'97 Score
Equipa A YVETTE
JACOB
I
L
I
I
L
L
I
I
I
I
L
I
I
I
40
30
'98 Target
March January
20 February
I Operator is not able to perform the operation without supervision.
10 March
L Operator can perform the operation alone.
0
April
U Operator can perform the operation alone and is able to train newemployees on the operation.
Line 1 Line 2 Line 3 May
Operator can perform the operation alone and is able to train newemployees on the operation,
as well as write work instructions for the operation. Work Area June
July
August
MEMO: September
Equipa C October
November
Anotações: December
DIE #1 DIE #2
DIE #4
CONTROLO VISUAL
sensor
UCL
LCL
X
LEAK
Material
Flow Racks Cart for Quick
Changeover
SCRAP
SCRAP
WIP WIP
FINISHED
GOODS
9
Safety
Quality Process Award
Defective
100 East
Supplier Parts 0
Sheet Problem Info Wes
1s
3r
1) Receive block
2) Add bolts Nort
3) Check torque
4) Finish load,
and return
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Muito inteligente
HOU-REN-SOU
Método desenvolvido no Japão para facilitar e promover a
comunicação entre todos os níveis hierárquicos da organização;
O termo resulta da combinação de três palavras em Japonês
(Houkoku que significa a reportar; Renraku que significa
comunicar e Soudan que significa consultar).
O método assume uma estrutura hierarquica bem definida e foi
concebido para os operadores de linha (ie, ao nível do gemba)
que continuamente reportarem informação para os seus
gestores, de forma a garantir que estes possuiam informação
actualizada e real para poderem tomar decisões correctas;
O hourensou focaliza na comunicação a 360 graus para garantir
que todos os envolvidos num dado projecto estejam informados;
Na posse de toda a informação, os membros de uma equipa
terão poder de decisão e de actuação de forma mais correcta.
Esta é também uma forma de garantir que o projecto se
desenrola de forma mais rápida dado que os processos de
decisão deixam de estar concentrados na mão de um gestor.
LÍDER DE EQUIPA
REPORTAR
HOU
REN
EQUIPA
EQUIPA
ACTUALIZAR ACTUALIZAR
REN
CONSULTAR
SOU
STAKEHOLDER 32 de 40
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
VISUALIZAÇÃO DO HOU-REN-SOU
1. Criar a tabela identificando as partes e o tópicos a
comunicar;
2. Preencher a tabela;
3. Actualizar a tabela sempre que haja novos
desenvolvimentos; Não dar a
conhecer o
4. Informar, reportar e actualizar... nosso
esquema de
Projecto: Data: preços...
HOU REN SOU
Tarefa/desenvolvimento/actualização Chris Tiago Beatriz Isa João Carlos Nanda Miguel Luís
...
...
CONCLUSÃO
O sucesso nos negócios constroi-se com base no trabalho em
equipa. Deste modo, as falhas na comunicação ou tomar
decisões sem consultar todas as partes interessadas são tidas
como danosas para o trabalho em equipa e resultam em falhas
significativas;
Em particular, reportar aos superiores é considerado pelos
Japoneses como um importante dever dos colaboradores, ao
esperar que cada um reporte o progresso do seu trabalho,
alterações aos planos e os resultados finais dentro de prazos
razoáveis;
A comunicação entre as partes facilita a partilha de informação
e de boas práticas, o que reforça a camaradagem e o dinamismo
da força de trabalho, ao mesmo tempo que alerta para o
trabalho a ser realizado;
Hourensou é um estilo de negócio que simboliza a cultura
Japonesa, no qual é dada grande importância à cooperação
entre todas as partes interessadas.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
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A TERMINAR…
Melhoria contínua é uma metodologia na qual as pessoas
(donas dos processos e cientes da permanente
necessidade de mudar) trabalham em conjunto para
melhorar o desempenho dos seus processos, para
aproximar o desempenho aos valores de referência e
continuamente acompanhar e responder às necessidades
e expectativas dos clientes;
Os esforços de melhoria não poderão ser interrompidos
nem orientados à obtenção de ganhos significativos em
curtos períodos de tempo sob pena de interromperem a
caminhada rumo à excelência e de desfocalizarem os
agentes de mudança...
Os problemas Nunca se
são desisite, seja
oportunidades proactivo!
Trabalhar em Evite as
equipa, desculpas,
colaborando
12 PRINCÍ
PRINCÍPIOS assuma!
DA MELHORIA
Repita “porquê” Opte pela solução
cinco vezes (5W) CONTÍ
CONTÍNUA mais simples, não
espere pela
perfeita
[1] Palavra Japonesa que significa reflexão. Pensar antes de agir. Não há melhoria contínua sem hansei.
Ok, e agora?
and as a strategic
weapon”