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MELHORIA CONTÍNUA

[ K A I – Z E N ]

JOÃO PAULO PINTO MARÇO 2010

[ K A I – Z E N ] JOÃO PAULO PINTO – MARÇO 2010 JOÃO

JOÃO

APRESENTAÇÃO

Melhoria contínua… todos os dias, pouco-a-pouco, havemos de chegar lá. Esta é a forma correcta de estar perante a vida, é aceitar a mudança como algo permanente e fazer da insatisfação o motor dessa mudança! A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – estas estão por norma conscientes dos problemas no gemba e procuram arranjar formas criativas de os resolver, discutindo ideias ou fazendo brainstorming; Contudo as soluções raramente são implementadas. Tipicamente, existe mais que um problema, aumentando a complexidade das soluções e, possivelmente, conduzindo à mentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois nada se faz; Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá-las ou fazer ajustes após a implementação.

Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá-las ou fazer ajustes após a
Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá-las ou fazer ajustes após a
Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá-las ou fazer ajustes após a

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

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Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua implementação iludiu muitos dos mais talentosos
Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua
implementação iludiu muitos dos mais talentosos
líderes e gestores. Embora a meta da melhoria
contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e
longa, muitas vezes coberta de um cerrado nevoeiro,
forçando a uma navegação à vista;
Na TMC existem 4 elementos básicos que formam
aquilo que é vulgarmente conhecido como o Toyota
Way e permitem que a melhoria contínua aconteça;
Estes elementos são o ciclo PDCA, o método de
comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual;
Estes elementos em conjunto permitem à melhoria
contínua tornar-se uma filosofia poderosissima.
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JOÃO
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MELHORIAMELHORIA CONTCONTÍÍNUANUA
Plan
O
QUÊ?
Definição do problema
Análise do problema
Why?Why?Why?Why? Why?Why?Why?Why?
PORQUÊ?
Identificação das causas
SOU
WWhWWhhyhyy?y??? WWhWWhhyhyy?y???
WWhWWhhyhyy?y???
COMO?
Que contramedidas
REN
adoptar?
HOU
SOU
Do
TRABALHO
REN
EM EQUIPA
IMPLEMENTAÇÃO
HOU
Check
Why?Why?Why?Why? Why?Why?Why?Why?
VALIDAÇÃO DE RESULTADOS
WWhWWhhyhyy?y??? WWhWWhhyhyy?y???
WWhWWhhyhyy?y???
Act
Gestão Visual
PARTILHA E REGISTO DAS
LIÇÕES APRENDIDAS
UNIFORMIZAÇÃO
MELHORIA CONTÍNUA
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JOÃO
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UOS
SOU
NER
REN
UOH
HOU
A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO NÃONÃO FARFARÁÁ MAISMAIS SENTIDOSENTIDO CADACADA UMUM
A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO
NÃONÃO FARFARÁÁ MAISMAIS SENTIDOSENTIDO CADACADA UMUM IDENTIFICARIDENTIFICAR EE RESOLVERRESOLVER OSOS SEUSSEUS BURACOS?BURACOS?
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JOÃO
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JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 JOÃO >> TRABALHO EM EQUIPA <<

JOÃO

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PLAN 1. Definir objectivamente o problema; 2. Definir o backgroung e o contexto para que
PLAN
1. Definir objectivamente o problema;
2. Definir o backgroung e o contexto para que todos possam
ter uma base de entendimento comum;
3. Realizar a análise 5W para identificar as causas-raíz;
4. Realizar brainstorming de contramedidas e criar hipóteses
para as testar;
ACT
Respeito pelas pessoas;
Focalização nos processos;
Orientação para os resultados;
Dar tempo ao tempo;
Humildade e bom senso.
5. Aplicar o método científico
para testar as hipóteses;
DO
6. Em vez de esperar pela
12. Se as contramedidas
solução perfeita, avançar com
pequenas iniciativas que
forem eficazes criar um padrão que
possa ser auditado e mantido;
resultem em quick-wins;
7. Reunir factos/dados baseados
13. Registar as lições aprendidas e partilhe as boas práticas;
na observação directa.
14. Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo
o ciclo começando pelo Plan;
15. Observar a actual condição e definir novos targets rumo
à situação ideial. Recomeçar o ciclo com Plan.
8. Comparar os resultados com o planeado;
9. Determinar os desvios e perceber a sua
CHECK
origem;
10. Procurar perceber o que correu bem e o
que correu mal;
11. Enfrentar os factos;
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JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 JOÃO OS CICLOS PDCA & SDCA

JOÃO

OS CICLOS PDCA & SDCA

TRABALHO ☺ EM EQUIPA Este “calço” evita que tudo volte ao estado inicial (uniformizando: SDCA)
TRABALHO
EM EQUIPA
Este “calço” evita
que tudo volte ao
estado inicial
(uniformizando:
SDCA)
Mais qualidade
Mais serviço
Melhores resultados
Mais satisfação
Mais inovação
Melhor desempenho
Mais satisfação Mais inovação Melhor desempenho tempo Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos

tempo

Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).

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APLICAAPLICAÇÇÃOÃO CONJUNTACONJUNTA DOSDOS CICLOSCICLOS PDCAPDCA ee SDCASDCA AA SS AA SS CC DD CC DD
APLICAAPLICAÇÇÃOÃO CONJUNTACONJUNTA DOSDOS CICLOSCICLOS PDCAPDCA ee SDCASDCA
AA
SS
AA
SS
CC
DD
CC
DD
AA
PP
CC
DD
AA
SS
CC
DD
AA
PP
CC
DD
tempo
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A FORMAÇÃO DE HÁBITOS
CONHECIMENTO
(o que fazer,
porquê fazer)
HÁBITO
DESEJO
SABER
(querer fazer)
FAZER
(skills, como fazer)
A MELHORIA CONTÍNUA
deverá ser um hábito diário
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JOÃO
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Desempenho do processo
(ex. Qualidade)
JOÃO Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria contínua é primeiro necessário que ela

JOÃO

Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria contínua é primeiro necessário que ela tenha o conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria contínua e o que fazer nesse sentido;

É também necessário que a pessoa tenha vontade de o fazer (a melhoria contínua nasce de um acto voluntário

e

não de uma imposição da gestão de topo);

Um colaborador até poderá ter o conhecimento e dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada acontecerá.

Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto

ter os skills para que a melhoria contínua aconteça. Nenhuma destas componentes pode estar em falta quando se pretende fazer da melhoria contínua um hábito.

é

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5W A IDADE DOS PORQUÊS

5W

A IDADE DOS PORQUÊS

JOÃO A análise 5W, usada através da filosofia de melhoria contínua, é uma ferramenta para

JOÃO

A análise 5W, usada através da filosofia de melhoria contínua, é uma ferramenta para descobrir a causa- raíz de um problema; As pessoas resolvem os problemas lidando com as questões que são imediatamente aparentes. Enquanto que isto pode resultar num quick-fix do problema, a probabilidade de recorrência do problema é enorme porque apenas os efeitos foram tratados; Resolver os problemas esmiuçando as suas verdadeiras causas é o que lideres e gestores deveriam fazer. Suponha uma comum dor de cabeça, a opção por uma “aspirina” aparece logo em primeiro lugar, mas será que estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou apenas a aliviar os sintomas de algo?

em primeiro lugar, mas será que estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou apenas
em primeiro lugar, mas será que estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou apenas
em primeiro lugar, mas será que estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou apenas

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PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 13 de 40 JOÃO APLICAÇÃO DOS 5W 1.

JOÃO

APLICAÇÃO DOS 5W

1. Identificar o problema;

2. Perguntar: “porquê que aconteceu?” (identifique todas as possíveis causas);

3. Para cada uma das causas agora identificadas, pergunte de novo: “porquê que aconteceu?”;

4. Repetir cinco vezes os passos 2 e 3. No final deverá ter identificado a(s) causas- raiz;

5. Identifique a solução e as contramedidas para resolver a(s) causas-raíz.

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JOÃO IDENTIFICAR O P R O B L E M A Identificar Identificar as as

JOÃO

IDENTIFICAR O P R O B L E M A

IDENTIFICAR O P R O B L E M A Identificar Identificar as as causas causas

IdentificarIdentificar asas causascausas perguntando:perguntando:

porquêporquê aconteceu?aconteceu?

“ “ porquê porquê aconteceu? aconteceu? ” ” AnotarAnotar asas causascausas numnum diagramadiagrama ouou
AnotarAnotar asas causascausas numnum diagramadiagrama ouou tabelatabela não ParaPara cadacada causacausa
AnotarAnotar asas causascausas numnum
diagramadiagrama ouou tabelatabela
não
ParaPara cadacada causacausa perguntar:perguntar:
““porquêporquê aconteceu?aconteceu?””
Perguntou
“porquê” 5 vezes?
Já sabe quais as
causas-raíz?
sim
IdentificarIdentificar asas solusoluççõesões
parapara asas causascausas--raizraiz

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UM CASO PRÁTICO

UM CASO PRÁTICO

Passo

O SLB organizou em 2009 o

Razão ou motivo

primeiro Red Devils Congress.

Porquê (Why)?

1

O fornecedor atrasou-se duas horas

Um dos problemas que tivemos foi um enorme atrazo no

Porquê que aconteceu?

2

serviço de catering

Porque não preparamos a tempo o

Porquê que o pedido não foi preparado a tempo?

pedido de encomenda.

Veja-se a forma como se analizou esta situação

3

Porque não tivemos a aprovação da gestão de topo a tempo.

Porquê que não conseguimos as assinaturas a tempo?

4

Porque apenas decidimos a ementa três dias antes do evento.

Porquê que preparamos tão tarde?

5

Porque nos esquecemos!

Porquê que nos esquecemos?

 

Porque não temos uma checklist que

 

Causa

nos apoie a identificar as tarefas que temos de fazer a tempo a quando da

Com a análise 5W, o

preparação de eventos desta

raiz

problema resultou numa

magnitude.

oportunidade!

 

A checklist está feita e será muito útil na organização do próximo Congresso (em 2010).

 

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JOÃO

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JOÃO PORQUÊ 5 PORQUÊS? Na Toyota, acredita-se que perguntando 5 vezes porquê que se alcance

JOÃO

PORQUÊ 5 PORQUÊS?

Na Toyota, acredita-se que perguntando 5 vezes porquê que se alcance a resolução do problema;

Na realidade, o número de vezes que interrogamos depende da dimensão do problema. Por vezes, 3 ou 4 vezes são suficientes para alcançar a causa-raiz;

Para problemas mais profundos prepara-se para perguntar 7 a 8 vezes “porquê”.

Se a raiz do problema é encontrada com poucos “porquê?”, isso poderá indicar que a análise não teve o detalhe necessário;

Demasiados “porquês” indicam excesso de análise e perda de focalização.

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PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 17 de 40 JOÃO CONCLUSÃO Após identificado o

JOÃO

CONCLUSÃO

Após identificado o problema, assegure-se que pergunta várias vezes “porquê” para conhecer as causas do problema. Pergunte 5 vezes “porquê que isto aconteceu” a cada uma das causas e identifique as causas-raiz que ajudarão a resolver o problema; Por norma existe mais que uma causa-raiz, assim sendo será necessário definir prioridades de intervenção, começando por aquelas que mais contribuem para o problema; Em todo este processo, trabalhar em equipa é fundamental; Após encontrada e implementada a solução faça o registo das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por toda a organização.

e implementada a solução faça o registo das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por
e implementada a solução faça o registo das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por
e implementada a solução faça o registo das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por

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GESTÃO VISUAL

GESTÃO VISUAL JOÃO GESTÃO VISUAL É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia

JOÃO

GESTÃO VISUAL

É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia das operações tornando as coisas visíveis, logicas e intuitivas; É tb uma forma de tornar os processos mais simples, menos dependente de sistemas informáticos e procedimentos formais; É através da visão que recebemos a maior quantidade de informação. Está provado que quando as coisas estão visíveis elas se mantém na nossa mente. Deste modo, promover a gestão visual é facilitar a comunicação e a informação necessária aos processos de tomada de decisão; Ao nível do gemba os sinais visuais podem aparecer em diferentes formas, desde: cartões kanban, caixa heijunka, sombras das ferramentas num quadro, marcas pintadas no chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de diferentes cores, ou quadro andon.

quadro, marcas pintadas no chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de diferentes cores, ou quadro
quadro, marcas pintadas no chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de diferentes cores, ou quadro
quadro, marcas pintadas no chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de diferentes cores, ou quadro

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JOÃO QUADRO ANDON PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 21 de 40

JOÃO

QUADRO ANDON

QUADRO ANDON PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 21 de 40

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

QUADRO ANDON PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 21 de 40

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CÉLULA DE TRABALHO CLT QUALIDADE ENTREGA CUSTO SEGURANÇA ACTIVIDADES POKAYOKE IMPROVEMENT 1 2 3 4
CÉLULA DE TRABALHO CLT
QUALIDADE
ENTREGA
CUSTO
SEGURANÇA
ACTIVIDADES
POKAYOKE IMPROVEMENT
1
2
3
4
Date:
Name:
Area:
5
Devoluções e
On-Time
Delivery
Nível de Serviço
Scrap (defeitos),
6
7
8
BEFORE
AFTER
9
10
11
12
13
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APRIL
DEPT. 100 SAFETY
15
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reclamações
MDO, Materiais
17
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RECORD
19
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do cliente
e Energia.
29
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Description
Description
O.K.
LOST TIME ACCIDENT
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
DEFECTIVE PARTS BY PERCENT
LINE 100
JAN
FEB
LINE 100
KAIZEN RESULTS
DATE
AREA
NAME
1. THEME
5. COUNTERMEASURE & EFFECT
ITEM
4M
ASSIGNED TO
CONFIRMATION
DATE
10
0 .0 0 %
MAR
APR
2. REASON
98
.0 0 %
8.00%
96
.0 0 %
94
.0 0 %
7.50%
92
.0 0 %
7.00%
90
.0 0 %
88
.0 0 %
MAY
JUN
Target
6.50%
1998
86
.0 0 %
84
.0 0 %
6.00%
Sdsd dsdasd fdfd,
82
.0 0 %
Low er Limit
5.50%
Upper Limit
80
.0 0 %
DEPT. 100 SAFETY
RECORD
3. CURRENT STATUS
6. RESULTS
78
.0 0 %
5.00%
JUL
AUG
76
.0 0 %
Target
4.50%
74
.0 0 %
sds sdsd trfsc fdsf
72
.0 0 %
4.00%
70
.0 0 %
3.50%
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.0 0 %
66
.0 0 %
3.00%
SEP
OCT
64
.0 0 %
fdd eu vou ctua tia
62
.0 0 %
2.50%
60
.0 0 %
2.00%
58
.0 0 %
56
.0 0 %
1.50%
54
.0 0 %
NOV
DEC
7. S.O.S.
1.00%
52
.0 0 %
50
.0 0 %
0.50%
8. PHOTOGRAPH
DIFFERENCE, TARGET, & ACTUAL
0.00%
4. ANALYZE DATA
WEEK ENDING
Within Control Limits
9. IMPLEMENTATION COST
WEEK ENDING
Outside Control
MACHINE
MAN
Within Control Limits
Outside Contr ol
O.K.
LOST TIME ACCIDENT
10. SAVINGS
11. NEXT PROJECT
Availability
78%
75%
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87%
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90%
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92%
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94%
94%
MATERIAL
METHOD
Perform.
90%
91%
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90%
91%
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92%
92%
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92%
93%
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94%
94%
93%
94%
95%
95%
95%
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# Def ects
55
64
58
68
64
65
57
65
50
53
47
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50
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0
0
0
0
0
0
Quality
95%
95%
96%
95%
95%
95%
95%
96%
95%
95%
95%
96%
95%
94%
93%
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95%
94%
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Total Prod. 1000 1010
990 1005
995
980 1020 1015
999 1005 1000 1000 1010
990
995 1000 1002 1010
990
999
0
0
0
0
0
0
OEE
67%
65%
63%
67%
72%
74%
73%
76%
77%
74%
76%
79%
79%
80%
78%
80%
83%
81%
84%
85%
PARETO OF DOWNTIM E LINE 100
PARETO O F D EFECTS LINE 100
Week Ending M ay 15, 1998
W eek En din g M a y 15 , 199 8
KAIZEN IN PROGRESS
16
100.0%
15
16
15 100.0%
TIME PERIOD:
90.0%
14
90.0%
14
AREA:
80.0%
80.0%
12
12
THEME:
70.0%
10
70.0%
10
10
60.0%
10
60.0%
8
8
50.0%
8
7 50.0%
TEAM LEADER:
40.0%
6
40.0%
5
5
6
30.0%
TEAM MEMBER #1
4
4
30.0%
4
4
3 3
3
20.0%
2 20.0%
TEAM MEMBER #2
2
10.0%
2
1 10.0%
0
0.0%
TEAM MEMBER #3
0
0.0%
Sdsd dsdasd fdfd,
sds sdsd trfsc fdsf
fdd eu vou ctua tia
TEAM MEMBER #4
TEAM MEMBER #5
REASON FOR DOWNTIM E
PHOTOGRAPH
D EF ECT
TEAM MEMBER #6
TEAM MEMBER #7
CONCERNS AND COUNTERM EASURES
CO NC ERN S A ND CO UN TER MEA SUR ES
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C o mp le t e
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Bracket B inst alle d w rong
In struct new op erator in correct inst allation me tho d a nd desig n poka yoke
J.R
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Part sta mp ed up side dow n , coate d sid e u p in stead of dow n
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Actividades de MC
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INFORMAÇÃO DA EQUIPA
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5S5S ScoresScores -- DepartmentDepartment 100100
CUT TO
APPLY
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5S Audit Scores
DRILL
INSERT ROD
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FINISH
LENGTH
LABELS
PACK
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I
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JAKE
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0
U
Operator can perform the operation alone and is able to train new employees on the operation.
May
Line 1
Line 2
Line 3
Operator can perform the operation alone and is able to train new employees on the operation,
as well as write work instructions for the operation.
June
Work Area
July
August
September
MEMO:
Equipa C
October
November
Anotações:
December
22
de 40
JOÃO
PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
NUMBER OF OCCURRANCE
PERCENT
Bad welds on part
2-Jan
2-Jan
#54059
9-Jan
9-Jan
16-Jan
16-Jan
Missing weldnuts
part #55023
23-Jan
23-Jan
30-Jan
30-Jan
6-Feb
Scratches
6-Feb
PHOTO
13-Feb
13-Feb
PHOTO
20-Feb
Bracket B installed
20-Feb
wrong
27-Feb
27-Feb
6-Mar
6-Mar
Part stamped
13-Mar
upside down
13-Mar
20-Mar
20-Mar
Wrong steel used
27-Mar
27-Mar
part #53045
3-Apr
3-Apr
10-Apr
10-Apr
Burrs in hole part
#55023
17-Apr
17-Apr
24-Apr
24-Apr
Split in corner part
1-May
1-May
#54054
8-May
8-May
15-May
15-May
Wrong bracket
part #52053
22-May
22-May
29-May
29-May
Bent flange
5-Jun
5-Jun
12-Jun
12-Jun
19-Jun
19-Jun
PERCENT OF TOTA
26-Jun
26-Jun
TIME (minutes)
PERCENT
2-Jan
2-Jan
9-Jan
Press #3, broken
9-Jan
clamps
16-Jan
16-Jan
23-Jan
23-Jan
30-Jan
30-Jan
6-Feb
6-Feb
13-Feb
Drill mach. #2,
13-Feb
broken drill bit
20-Feb
20-Feb
27-Feb
27-Feb
6-Mar
6-Mar
13-Mar
13-Mar
Grinder mach #1,
20-Mar
split hydraulic
20-Mar
hose
27-Mar
27-Mar
3-Apr
3-Apr
10-Apr
10-Apr
17-Apr
17-Apr
Press #1, start
button not
24-Apr
24-Apr
working
1-May
1-May
8-May
8-May
15-May
15-May
22-May
22-May
CNC #1, no
program installed
29-May
29-May
5-Jun
5-Jun
12-Jun
12-Jun
19-Jun
19-Jun
PERCENT OF TOTA
26-Jun
26-Jun
Percent (%)
JOÃO EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT DIE STORAGE FOR PRESS AREA #1 DIE #1 DIE

JOÃO

EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT

DIE STORAGE FOR PRESS AREA #1 DIE #1 DIE #2 DIE #1 DIE #2 DIE
DIE STORAGE FOR PRESS AREA #1
DIE #1
DIE #2
DIE #1
DIE #2
DIE #3
DIE #4
DIE #4
DIE #5
DIE #6
DIE #7
DIE #6
DIE #8
DIE #7
DIE #8
DIE #9

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

23 de 40

PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 23 de 40 JOÃO CONTROLOCONTROLO VISUALVISUAL Work station

JOÃO

CONTROLOCONTROLO VISUALVISUAL

Work station How to sensor Prateleira 30-50 Good Machine controls Better Best Painel de Ferramentas

Work station

How to sensor
How
to
sensor

Prateleira

Work station How to sensor Prateleira 30-50 Good Machine controls Better Best Painel de Ferramentas Visual
30-50
30-50
Good
Good

Machine controls

Better
Better
Best
Best

Painel de Ferramentas

Work station How to sensor Prateleira 30-50 Good Machine controls Better Best Painel de Ferramentas Visual
Work station How to sensor Prateleira 30-50 Good Machine controls Better Best Painel de Ferramentas Visual

Visual kanbans

Work station How to sensor Prateleira 30-50 Good Machine controls Better Best Painel de Ferramentas Visual

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

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DEPARTMENT A 120 130 140 150 TOOLSTOOLS Op # 110 Status Status Boards (andon) Material
DEPARTMENT A
120 130 140
150
TOOLSTOOLS
Op #
110
Status
Status Boards (andon)
Material
Flow Racks
Cart for Quick
Changeover
SCRAP SCRAP
WIP
WIP
FINISHED
GOODS
MATERIAL HANDLING ROUTES
Work Group Meeting Area
Standardized
Machining Line #3 Work Group Display Board
Safe Work
100
Eas
Work Sheet
0
Corporate
Procedures
Announcement
Safety
East
Defective
100
Quality Process
Award
0
Supplier Parts
Sheet
Problem Info
Wes
1) Receive block
2) Add bolts
3) Check torque
4) Finish load,
and return
N
25 de 40
JOÃO
PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
LEAK
1
5
9
UCL
X
LCL
1s
3r
THINKING, OUT DE 2009 LEAK 1 5 9 UCL X LCL 1s 3r JOÃO GESTÃO VISUAL

JOÃO

GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROS!

GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROS! Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui PAULO

Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

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KULULA AIRLINES (não é brincadeira, existe mesmo!) Não deixe de visitar o site: https://www.kulula.com/ Muito
KULULA AIRLINES (não é brincadeira, existe mesmo!) Não deixe de visitar o site: https://www.kulula.com/ Muito
KULULA AIRLINES
(não é brincadeira, existe mesmo!)
Não deixe de visitar o site:
https://www.kulula.com/
Muito inteligente
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JOÃO
PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
HOU-REN-SOU GESTÃO PELA COMUNICAÇÃO
HOU-REN-SOU
GESTÃO PELA COMUNICAÇÃO
JOÃO COMUNICAR É IMPORTANTE Comunicação é a cola que une todas as partes de uma

JOÃO

COMUNICAR É IMPORTANTE

Comunicação é a cola que une todas as partes de uma organização;

A comunicação apoia os membros da organização a alcançar os objectivos individuais e organizacionais, implementar e responder às mudanças organizacionais, coordenar actividades organizacionais, e envolver todas as pessoas nos processos de decisão;

Hoje que tanto se fala na sociedade de informação, esquece-se quanto importante é comunicar

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

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PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 29 de 40 JOÃO HOU-REN-SOU Método desenvolvido no

JOÃO

HOU-REN-SOU

Método desenvolvido no Japão para facilitar e promover a comunicação entre todos os níveis hierárquicos da organização; O termo resulta da combinação de três palavras em Japonês (Houkoku que significa a reportar; Renraku que significa comunicar e Soudan que significa consultar). O método assume uma estrutura hierarquica bem definida e foi concebido para os operadores de linha (ie, ao nível do gemba) que continuamente reportarem informação para os seus gestores, de forma a garantir que estes possuiam informação actualizada e real para poderem tomar decisões correctas; O hourensou focaliza na comunicação a 360 graus para garantir que todos os envolvidos num dado projecto estejam informados; Na posse de toda a informação, os membros de uma equipa terão poder de decisão e de actuação de forma mais correcta. Esta é também uma forma de garantir que o projecto se desenrola de forma mais rápida dado que os processos de decisão deixam de estar concentrados na mão de um gestor.

se desenrola de forma mais rápida dado que os processos de decisão deixam de estar concentrados
se desenrola de forma mais rápida dado que os processos de decisão deixam de estar concentrados
se desenrola de forma mais rápida dado que os processos de decisão deixam de estar concentrados
se desenrola de forma mais rápida dado que os processos de decisão deixam de estar concentrados

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

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JOÃO Tal como se pode ver na figura que se segue, a enfase está na

JOÃO

Tal como se pode ver na figura que se segue, a enfase está na comunicação entre os três principais grupos de pessoas na organização. A comunicação ocorre nas diferentes formas:

Reportar (houkoku) - Reportar informação ao líder de projecto ou de equipa, para comunicar a situação ou o status do projecto, ou procurar informação ou orientação se necessário; Actualizar (renraku) – Actualizar os membros da equipa sobre a situação do projecto, de modo que todos saibam o que se está a passar. Isto facilitará a tomada de acção; Consultar (soudan) – consultar as demais partes interessadas (stakeholders, ex. Clientes) envolvidas no projecto de forma a avaliar se os resultados estão de acordo com o esperado ou se é necessário intervir para ajustar/corrigir.

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

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PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 31 de 40 JOÃO EQUIPA EQUIPA LÍDER DE

JOÃO

EQUIPA

EQUIPA

LÍDER DE EQUIPA

EQUIPA EQUIPA LÍDER DE EQUIPA ACTUALIZAR REN HOU REPORTAR SOU CONSULTAR REN ACTUALIZAR STAKEHOLDER PAULO

ACTUALIZAR

REN
REN
HOU REPORTAR
HOU
REPORTAR
ACTUALIZAR REN HOU REPORTAR SOU CONSULTAR REN
SOU CONSULTAR
SOU
CONSULTAR
REN
REN
REN HOU REPORTAR SOU CONSULTAR REN ACTUALIZAR STAKEHOLDER PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN

ACTUALIZAR

REN HOU REPORTAR SOU CONSULTAR REN ACTUALIZAR STAKEHOLDER PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE

STAKEHOLDER

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

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VISUALIZAÇÃO DO HOU-REN-SOU 1. Criar a tabela identificando as partes e o tópicos a comunicar;
VISUALIZAÇÃO DO HOU-REN-SOU
1. Criar a tabela identificando as partes e o tópicos a
comunicar;
2. Preencher a tabela;
3. Actualizar a tabela sempre que haja novos
desenvolvimentos;
4. Informar, reportar e actualizar
Não dar a
conhecer o
nosso
esquema de
preços SOU
Projecto:
Data:
HOU
REN
Tarefa/desenvolvimento/actualização
Chris
Tiago
Beatriz
Isa
João
Carlos
Nanda
Miguel
Luís
O
menor preço que poderemos oferecer
se
o cliente regatiar
Reunião de kick-off (arranque) do
projecto logístico CLT2010
33 de 40
JOÃO
PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 JOÃO CONCLUSÃO O sucesso nos negócios

JOÃO

CONCLUSÃO

O sucesso nos negócios constroi-se com base no trabalho em equipa. Deste modo, as falhas na comunicação ou tomar decisões sem consultar todas as partes interessadas são tidas como danosas para o trabalho em equipa e resultam em falhas significativas; Em particular, reportar aos superiores é considerado pelos Japoneses como um importante dever dos colaboradores, ao esperar que cada um reporte o progresso do seu trabalho, alterações aos planos e os resultados finais dentro de prazos razoáveis; A comunicação entre as partes facilita a partilha de informação e de boas práticas, o que reforça a camaradagem e o dinamismo da força de trabalho, ao mesmo tempo que alerta para o trabalho a ser realizado; Hourensou é um estilo de negócio que simboliza a cultura Japonesa, no qual é dada grande importância à cooperação entre todas as partes interessadas.

que simboliza a cultura Japonesa, no qual é dada grande importância à cooperação entre todas as
que simboliza a cultura Japonesa, no qual é dada grande importância à cooperação entre todas as
que simboliza a cultura Japonesa, no qual é dada grande importância à cooperação entre todas as

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

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JOÃO A TERMINAR… Melhoria contínua é uma metodologia na qual as pessoas (donas dos processos

JOÃO

A TERMINAR…

Melhoria contínua é uma metodologia na qual as pessoas (donas dos processos e cientes da permanente necessidade de mudar) trabalham em conjunto para melhorar o desempenho dos seus processos, para aproximar o desempenho aos valores de referência e continuamente acompanhar e responder às necessidades e expectativas dos clientes;

Os esforços de melhoria não poderão ser interrompidos nem orientados à obtenção de ganhos significativos em curtos períodos de tempo sob pena de interromperem a caminhada rumo à excelência e de desfocalizarem os agentes de mudança

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

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PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 35 de 40 JOÃO Não substime a inteligência

JOÃO

Não substime a inteligência e o conhecimento dos outros A melhoria contínua nem tem fim
Não substime a
inteligência e o
conhecimento
dos outros
A melhoria
contínua nem
tem fim
Perceba o
problema primeiro,
vá e veja por si
Lean thinking
é um novo
paradigma,
abandone as
ideias fixas
Nunca se
Os problemas
desisite, seja
são
proactivo!
oportunidades
Trabalhar em
Evite as
equipa,
desculpas,
colaborando
Repita “porquê”
cinco vezes (5W)
1212 PRINCPRINCÍÍPIOSPIOS
DADA MELHORIAMELHORIA
CONTCONTÍÍNUANUA
assuma!
Use a cabeça
não a carteira
Corrija os erros
logo que
acontecem

Opte pela solução mais simples, não espere pela perfeita

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

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As iniciativas de melhoria contínua devem assentar no ciclo PDCA, como meio para disciplinar e
As iniciativas de melhoria contínua devem assentar no
ciclo PDCA, como meio para disciplinar e facilitar a sua
realização. Como complemento, o método científico
poderá ser aplicado no estudo e na resolução de
problemas, sendo este o mais adequado procedimento
para tal.
As iniciativas de melhoria contínua devem ainda ser
acompanhadas de eventos hansei[1] para que a reflexão e a
partilha de conhecimento por todos tenha lugar. Do
mesmo modo, o final de cada evento ou ciclo de melhoria
deverá dar lugar ao registo das lições aprendidas e ao
yokoten (partilha de informação e de boas práticas por
todos).
[1] Palavra Japonesa que significa reflexão. Pensar antes de agir. Não há melhoria contínua sem hansei.
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JOÃO
PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
Ok, e agora?
Walk the talk!
38
de 40
JOÃO
PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
JOÃO NEVER STOP THINKING PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 39 de

JOÃO

NEVER STOP THINKING PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 39 de 40

NEVER STOP THINKING

PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

39 de 40

PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 39 de 40 JOÃO LEAN THINKING IS “

JOÃO

LEAN THINKING IS

A long journey that needs commitment, patience, long-term thinking, positive mindset and attitude, and continuous improvement which are merged together

as operational excellence and as a strategic weapon

Prof J Liker
Prof J Liker

40 de 40

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MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO.