Introdução ao LEAN Office

Andressa Magnago
 Nosso curso
Conceitos

Dinâmica – 1º Ciclo de melhoria

Fundamentos e princípios LEAN

KAIZEN e Ferramentas LEAN

Dinâmica – 2º Ciclo de melhoria

Mudança LEAN
MAS O QUE É LEAN?
VOCÊ JÁ OUVIU ESSES COMENTÁRIOS?

“Não sei por que, mas a nossa equipe não se encontra há dois meses, mas aqui estamos
nós novamente”.

“As propostas para melhorias foram enviadas, mas não há reposta há seis semanas. Eu
poderia estar fazendo algo de valor. Seis semanas atrás, este era supostamente o projeto
‘quente’”.

“Nossa área precisa melhorar, mas como interagimos com a organização inteira, é
simplesmente mais fácil continuar do modo que estamos fazendo. Essa reunião é inócua”.

“Ninguém está cumprindo os prazos que estão combinando. Fica como todas as equipes
multifuncionais – não é a toa que estamos ficando cada vez mais para trás”.

“Não tenho ideia do por que eu estou nessa equipe”.

LEAN OFFICE

“Insanidade é continuar
fazendo sempre a mesma
coisa e esperar resultados
diferentes”
Albert Einstein

Mudar pode ser doloroso, mas não é

impossível.
Só depende de você!
MINDSET LEAN
 Você identificou que seu indicador
(A) 1. Atuar apenas nas ações que são de minha autonomia está fora da meta e isso envolve
outras áreas.

(B) 1. Agenda uma reunião

2. Construir um plano de ação
3. Realizar mais duas reuniões para passar o status
4. Constatar que o indicador voltou para a meta
(A) 1. Atuar apenas nas ações que são de minha autonomia
Você identificou que seu indicador
está fora da meta e isso envolve
(B) 1. Agenda uma reunião
2. Construir um plano de ação outras áreas.
3. Realizar mais duas reuniões para passar o status
4. Constatar que o indicador voltou para a meta

(C) 1. Identificar o problema

2. Analisar e identificar o maior ofensor
3. Montar uma equipe para rever o processo, tomar ações
corretivas mas identificar a causa raiz
4. Construir um plano de ação estruturante e transacional
5. Acompanhar a execução das ações propostas
6. Alinhar controle de processo para validar se as ações foram
efetivas
7. Analisar os desvios apresentados, revisa o plano e propõe
melhorias
8. Padronizar os processos e capacita todos os envolvidos
 PLAN (Planejar)
(A) CHECK (Verificar)

PDCA IMEDIATISTA
MINDSET MECANICISTA
DO (Executar)

(B)
AGIR (Agir)

CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA

PLAN (Planejar)
CHECK (Verificar) MINDSET LEAN

DO (Executar)
CÍRCULO VICIOSO DA MELHORIA MECANICISTA

Auditoria do topo Projetos de curto

para a base, prazo com
controle mais retorno financeiro
estrito Agir direto

Planejar
EFICIÊNCIA
DE
CURTO
PRAZO
Verificar
Movido por
Os resultados especialistas do
Executar topo para a
não são
sustentáveis base
Pessoas
desengajadas,
pouca disciplina
de processo
CÍRCULO VIRTUOSO DA MELHORIA ORGÂNICA

Compartilhar Foco no cliente

aprendizagem e no
amplamente desenvolvimento
Agir
de pessoas
Planejar
DESENVOLVI-
MENTO
CORPORATIVO
DE LONGO
PRAZO
Verificar

Resultados de
Líderes como
negócios e Executar
capacidade em coaches
crescimento
Pessoas
contínuo
engajadas,
melhoram para
superar desafios
O que é LEAN?
Então o que é LEAN?
 LEAN significa enxuto (produtivo, sem desperdícios)
• O termo Lean foi uma apelido dado ao Sistema Toyota de Produção após um estudo realizado pelo MIT (Instituto
de Tecnologia de Massachusetts) registrado no livro “A máquina de mudou o mundo” de James P. Womack em 1990.
• Tem como proposta maximizar o valor agregado ao cliente, ao mesmo tempo em que minimiza os desperdícios
no processo de produção;
(Lean Manufacturing = Sistema Toyota de Produção = Produção Just-in-time = Produção Enxuta = Lean Interprise = Lea Operation = Lean Thinking)
*O termo LEAN OFFICE trás o conceito de LEAN aplicado a ambientes administrativos
Um pouco de história
Um pouco de história...

Taiichi Ohno Kiichiro Toyoda

(1912 – 1990) (1894 – 1952)

1875 1907 1940 1950 1990 2009

1930
Saikichi Toyoda Toyoda Automatic Toyota alcançar os EUA 2ª Visita aos EUA EUA Crise do Recall
Era do Controle
Tear artesanal Loom Works em 3 ANOS Kiichiro Toyoda aprendendo Maior clareza sobre
Estatístico de
Saikichi Toyoda Taichi Ohno Inspiração para o Fluxo com Japão a importância do
Processos
Reconstrução do Japão contínuo, Supermercado, A Máquina que Genchi Gembutsu
Da Qualidade
Autonomação e Just-in- KANBAN mudou o
time mundo

1973 2008 2011

Era da Gestão da Grande Recessão Terremoto e
1910 1937 1950 Qualidade Total] Reequilíbrio dos Tsunami
1896 Crise do petróleo níveis dos A importância da
Máquinas de tear Saikichi Toyoda Kichiiro Toyoda Era da Garantia estoques cadeia
Saikichi Toyoda 1ª Visita aos EUA Toyota Motor da Qualidade Investimento em de suprimentos
Jidoka Fordismo Corporation desenvolvimento E do
de seu pessoal relacionamento
com fornecedores

Saikich Toyoda
(1867 – 1930)
O mundo OFFICE
 O MUNDO OFFICE

Qual é a sua especialidade?

O QUE É LEAN OFFICE?
Maior produtividade
Atividades padronizadas e redução
de etapas desnecessárias nos
processos administrativos
Redução do lead time
Trabalho sistemático abrange todas
as etapas de um processo ou fluxo
de valor, do início até o fim
Melhoria do atendimento
Engajamento da equipe e melhor
visão do processo têm impacto direto
na percepção do cliente
Fluxos mais enxutos
Processos administrativos mais
objetivos, simples e eficientes
Operações flexíveis
Fluxos enxutos ajudam na tomada
LEAN de decisão e permitem adaptações
rápidas
OFFICE
Qualidade operacional
Filosofia do "zero erro" e garantia
da melhoria organizacional
Na prática
LEAN OFFICE NA PRÁTICA | Solicitação de documentos e itens de almoxarifado
13 DIAS

1 DIA

OPERAÇÕES ADM
LOGÍSTICA

OPERAÇÕES LOJAS 2 DIAS

1 DIA

ALMOXARIFADO

LEAD TIME ATUAL:

ITENS DE ALMOXARIFADO 31 a 62 DIAS
RH 15 DIAS

5 DIAS
45 DIAS

ADP
10 DIAS
LEAD TIME ATUAL:
DOCUMENTOS 21 a 56 DIAS
LEAN OFFICE NA PRÁTICA | Solicitação de documentos e itens de almoxarifado
LEAD TIME ATUAL:
ITENS DE ALMOXARIFADO 23 DIAS
2 DIAS

OPERAÇÕES ADM
LOGÍSTICA

OPERAÇÕES LOJAS

2 HORAS

ALMOXARIFADO
4 HORAS

RH

20 DIAS
LEAD TIME ATUAL:
DOCUMENTOS 21 DIAS

ADP 2 HORAS

1 DIA
 - 39 dias
LEAD TIME ATUAL:
ITENS DE ALMOXARIFADO 31 a 62 DIAS

LEAD TIME ATUAL:

ITENS DE ALMOXARIFADO 23 DIAS

LEAD TIME ATUAL:

DOCUMENTOS 21 a 56 DIAS

LEAD TIME ATUAL:

- 35 dias DOCUMENTOS 21 DIAS
A casa do LEAN
A CASA DO LEAN
Solução de problemas:
aprendizagem organizacional contínua

Excelência em gestão:
Maior qualidade, menor custo e menor lead time
Just in Time Jidoka
Autonomação
(O que é necessário, quando
(Parada automática em
necessário e na hora necessária)
caso de erros)
Foco no cliente
Fluxo Gestão
contínuo Cultura de melhoria de indicadores

Padronização e contínua Resolução de

estabilidade dos problemas na
processos causa raiz
Eliminação de
Pokayokes
Sistema Puxado desperdício (anti erros)

Heijunka Kaizen
Nivelamento da demanda Trabalho padronizado Melhoria contínua

Estabilidade
Demanda nivelada, processos disponíveis e controlados através de gerenciamento visual
Os 4 pilares do LEAN
Os 4 Pilares Solução de problemas
Kaizen – Mudar para melhor
Genchi Gebutsu – Vá e veja você mesmo no Gemba
Nemawashi – Tome decisões concensualmente e lentamente e as implemente
Solução de
rapidamente
problemas
(aprendizagem
organizacional contínua)
Pessoas e Parceiros
Forme líderes que vivam a filosofia
Desevolva e desafie seu pessoal, equipes e parceiros

Pessoas
(desafiar, engajar e crescer)
Processos
Fluxo contíno Padronização
Sistema puxado Gestão visual
Heijunka – Nivelamento Tecnoligia
Processo Jidoka – Autonomação
(fluxo de valor para cada cliente)

Filosofia Mentalidade
( pensamento de sistema de longo prazo) Descisões da Gestão baseadas
em uma filosofia de longo prazo

Melhoria Aprendizagem Trabalho em equipe e Respeitar e

Desafio no local de desenvolver
sistêmica responsabilidade
trabalho pessoas
 Nosso curso
Conceitos

Dinâmica – 1º Ciclo de melhoria

Fundamentos e princípios LEAN

KAIZEN e Ferramentas LEAN

Dinâmica – 2º Ciclo de melhoria

Mudança LEAN
DINÂMICA
CASE – CONSERTO DE AUTOMÓVEIS

o Cliente liga para concessionária

o Recepcionista marca horário para cliente levar o carro e diagnosticar o problema
o Cliente buscava o carro, já com o diagnostico, e marcava novo horário para iniciar o conserto do carro
o Com o carro pronto, cliente vai até o escritório do caixa efetuar o pagamento,
o Cliente volta até a baia do serviço e busca o carro
o Carro fica na concessionaria um dia inteiro para cada visita (cliente sem carro para ir e voltar do trabalho)
o Muitas filas e esperas durante o processo
o Cliente passa por muitos departamentos
o Ruídos na comunicação ocasionavam erros
DINÂMICA
CASE – CONSERTO DE AUTOMÓVEIS
1 AGENDAMENTO/PLANEJAMENTO
Separar o agendamento e o diagnóstico Agendamento/ Trabalho no Retrabalho/trab
prejudica a eficiência do planejamento. Check-in Checkout Pós-vendas
planejamento carro alho adicional
Sem a competência do técnico, corre-se
o risco de mal-entendidos e de Gerente da
planejamento incompleto oficina

2. CHECK-IN Assessor de
O assessor de serviço pode ser um serviço
gargalo no check-in e no check-out.
Agendador
3. TRABALHO NO CARRO
Ineficiência e temos de espera devido a
um fluxo inconstante e a separação de Técnico “O
funções. Ex.: espera por ordens de OPERADOR”
serviço na manha ou para que o assessor
de serviço contate o cliente sobre Equipe de
serviços adicionais. peças

4. RETRABALHO/TRABALHO ADICIONAL Equipe

Entendimento insuficiente sobre o que administrativa
aconteceu antes no processo leva a
problemas de qualidade e dificulta a Caixa
solução de todos os problemas do
cliente.
Gerente de
5.CHECK-OUT garantia
O assessor de serviço pode ser um
gargalo no check-in e no check-out.
DINÂMICA
CASE – CONSERTO DE AUTOMÓVEIS

1º CICLO DE MELHORIA
DINÂMICA
CASE – CONSERTO DE AUTOMÓVEIS
1 AGENDAMENTO/PLANEJAMENTO Agendamento/ Trabalho no Retrabalho/trab
Separar o agendamento e o diagnóstico Check-in Checkout Pós-vendas
planejamento carro alho adicional
prejudica a eficiência do planejamento.
Sem a competência do técnico, corre-se Gerente da
o risco de mal-entendidos e de oficina
planejamento incompleto
Assessor de
2. CHECK-IN serviço
O assessor de serviço pode ser um
gargalo no check-in e no check-out.
Agendador
3. TRABALHO NO CARRO
Ineficiência e temos de espera devido a Técnico “O
um fluxo inconstante e a separação de OPERADOR”
funções. Ex.: espera por ordens de
serviço na manha ou para que o assessor Equipe de
de serviço contate o cliente sobre peças
serviços adicionais.
Equipe
4. RETRABALHO/TRABALHO ADICIONAL administrativa
Entendimento insuficiente sobre o que
aconteceu antes no processo leva a Caixa
problemas de qualidade e dificulta a
solução de todos os problemas do
cliente. Gerente de
garantia
5.CHECK-OUT
O assessor de serviço pode ser um
gargalo no check-in e no check-out.
DINÂMICA
CASE – CONSERTO DE AUTOMÓVEIS
AS IS TO BE – 1º Ciclo de melhoria
 Nosso curso
Conceitos

Dinâmica – 1º Ciclo de melhoria

Fundamentos e princípios LEAN

KAIZEN e Ferramentas LEAN

Dinâmica – 1º Ciclo de melhoria

Mudança LEAN
O QUE É LEAN?| PRINCÍPIOS DO LEAN

FLUXO DE FLUXO SISTEMA

VALOR PERFEIÇÃO
VALOR CONTÍNUO PUXADO

Especificar valor Alinhar na Realizar essas Sempre que De maneira cada

sob a ótica melhor sequência atividades alguém vez mais eficaz
do cliente as atividades que sem interrupção​ as solicita
criam valor

Procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar na melhor

sequência as atividades que criam valor, realizar essas atividades sem
interrupção sempre que alguém as solicita de forma cada vez mais eficaz.
Valor
PRINCÍPIOS DO LEAN| VALOR
Entender de forma clara as necessidades do cliente, com o objetivo de fornecer exatamente o que
ele precisa.

Quem é o meu Cliente?

O que ele espera das suas entregas?

O que é valor agregado para o seu cliente?

Qual é o valor percebido por ele?

PRINCÍPIOS DO LEAN| VALOR
Entender de forma clara as necessidades do cliente, com o objetivo de fornecer exatamente o que ele precisa.

CLIENTE FINAL CLIENTE INTERNO

OFFICE
PRINCÍPIOS DO LEAN| VALOR
Entender de forma clara as necessidades do cliente, com o objetivo de fornecer exatamente o que
ele precisa.
 PRINCÍPIOS DO LEAN| VALOR
Entender de forma clara as necessidades do cliente, com o objetivo de fornecer exatamente o que
ele precisa.

VALOR PARA O Qualidade percebida Custo relativo

CLIENTE DESPERDÍCIOS
Fluxo de valor
PRINCÍPIOS DO LEAN| FLUXO DE VALOR
DEFINIÇÃO DE PROCESSOS

VISÃO TRADICIONAL VISÃO LEAN

Um conjunto de operações Fluxo do objeto e informação

sequenciadas que transformam no tempo e no espaço
produtos ou informações para gerar
uma entrega
PRINCÍPIOS DO LEAN| FLUXO DE VALOR
Identificação das etapas que serão necessárias para desenvolver o que o cliente realmente precisa.
Fluxo contínuo
PRINCÍPIOS DO LEAN| FLUXO CONTÍNUO
Desenvolver um fluxo que seja capaz de produzir e distribuir o produto rapidamente, atendendo a necessidade do
cliente quase que de forma instantânea.

Como o processo é: Como deveria ser:

No Office = Habilidade em realizar apenas o trabalho:

Que é necessário

Somente quando necessário

Na quantidade exata necessária

Interrupções
(Validações/ Conferências/ Burocracias)
Sistema puxado
PRINCÍPIOS DO LEAN| SISTEMA PUXADO
A aplicação de um sistema puxado permite que você inicie um novo trabalho somente quando houver
demanda do cliente por ele. Isso oferece a oportunidade de reduzir a sobrecarga e otimizar os custos.

Em um Sistema LEAN:

Velocidade e Velocidade na qual

esforço necessário o trabalho flui pelos
dos funcionários processos
PRINCÍPIOS DO LEAN| SISTEMA PUXADO

O Conceito “Puxada do Funcionário” em um Lean Office

NÃO Treinamento SIM

Reconhecimento
Puxada do
Grande empurrão da
Funcionário
Comunicação
Administração
Ferramentas LEAN
Perfeição
PRINCÍPIOS DO LEAN| PERFEIÇÃO
Trabalhar no seu aperfeiçoamento contínuo até que se chegue a um estado ideal e próximo da perfeição,
atingindo a redução total de desperdício nos processos.

Melhoria contínua:
Próximo Estado FUTURO

NOVO Estado
Estado ATUAL
FUTURO

Estabilização

Estado ATUAL
Os 7 desperdícios
do LEAN
OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN
O alvo máximo do LEAN é a total eliminação de desperdício. Em termos Lean, o desperdício é qualquer coisa que
adicione custo ou tempo sem acrescentar valor. É algo que está sendo feito e que não tem valor para os clientes mesmo
que possa estar incluído no custo total.

Pensar LEAN
Modo de pensar atual Mudança de mentalidade
Sobre Trans
processa porte
mento

Estoque Defeitos
Desperdício
Desperdício
Super
Espera produção
Movimen
tação
Não há definição de Há definição de
desperdício. desperdício.
Melhoria reativa Melhoria contínua
OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN

LEAN MANUFACTURING LEAN OFFICE

PRODUÇÃO/ OPERAÇÃO SERVIÇOS/ATENDIMENTO

PRODUTO FÍSICO INFORMAÇÃO

 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN

Excesso de Transporte Correção e

Espera defeitos
produção

Processamento
desnecessário Estoque Movimentação
em excesso Humana

Os Desperdícios podem ser facilmente identificados com uma visita ao lugar

onde tudo acontece...
Ao GEMBA!
 Nosso curso
Conceitos

Dinâmica – 1º Ciclo de melhoria

Fundamentos e princípios LEAN

KAIZEN e Ferramentas LEAN

Dinâmica – 2º Ciclo de melhoria

Mudança LEAN
KAIZEN | MUDANÇA PARA MELHOR
Eu mesmo Auto flagelo
Significado: mudança deve
ocorrer de dentro para fora

Para o bom | para o melhor |

ser uma pessoa boa

Sempre será possível implantar melhorias, sejam elas na gestão da área, na execução
dos processos e/ou na rotina dos colaboradores.
 KAIZEN | MUDANÇA PARA MELHOR
3 fases do KAIZEN

Preparação Implementação
• Capacitação em LEAN • Padronização dos processos definidos (IT’s,
• Definição do modelo de KAIZEN –
• Aplicação da metodologia Manuais, POP’s)
TRANSACIONAL ou ESTRUTURANTE
• Governança do KAIZEN’s • Definição de controles de processos (Gestão de
• Definição do Líder e Patrocinadores
• Apresentação dos ganhos indicadores)
do KAIZEN
• Implementação do Gerenciamento da rotina para
• Priorização dos fluxos de valor
gestão dos resultados
(processos)
• KICK-OFF

RESULTADOS
SUSTENTÁVEIS
Cultura de
MELHORIA CONTÍNUA
 Kick-off e Capacitação
KAIZEN | MUDANÇA PARA MELHOR Definição do objetivo, Líder,
Patrocinadores e Equipe KAIZEN,
Indicadores, Cronograma, etc.

Reconhecer e celebrar Mapeamento do AS IS

Valorizar as boas práticas Mapeamento do estado atual do processo

Levantamento das
Padronização e
oportunidades e causas raízes
Treinamento Estudo de causas raízes para construção do Plano
Gestão do conhecimento KAIZEN
KAIZEN
Implementação do Definição do Plano KAIZEN
Gerenciamento da Definição de um plano de ação a partir da priorização e
estudo de causas raízes
rotina
Definição ou revisão da
Gestão de indicadores

Mapeamento do TO BE
Definição do estado futuro do processo
Os 12 mandamentos
do LEAN
KAIZEN | Os 12 Mandamentos do KAIZEN

1. Descartar a ideia de fazer concertos improvisados

2. Pensar em como fazê-lo, não em porque não posso fazê-lo

3. Não dar desculpas, começar a se perguntar por que ocorre tão frequentemente

4. Não estamos interessados em achar culpados – somente criar soluções

5. Não procurar a perfeição de forma apressada; pensar sempre na melhoria de 50%

6. As únicas perguntas estúpidas são aquelas que não foram feitas

7. Se erra, corrija imediatamente

8. Não gaste dinheiro, use sabedoria e criatividade

9. Para encontrar as causas dos problemas, pergunte por que 5 vezes

10. A sabedoria de 10 pessoas é melhor que o conhecimento de uma

11. As ideias do Kaizen são infinitas

12. Compreender o processo e ... AGIR (JUST DO IT)

A curva de mudança no
KAIZEN
KAIZEN | MUDANÇA PARA MELHOR
Trabalho padronizado
Ferramentas LEAN
 Processo de nivelamento de demanda entre as células, setores, máquinas,
KANBAN processos e pessoas para promover fluxo contínuo no processo. Facilita o
planejamento de compra de ativos e deixa o planejamento de produção mais
visível.

Ferramenta utilizada para eliminar ou minimizar a possibilidade de erros nos

POKAYOKE processos

Essa forma de agir busca uma mudança mais agressiva no processo de forma que
KAIKAKU o resultado seja mais rápido.

Significa “Nivelamento de produção”, utilizado para nivelar o volume e variedade

HEIJUNKA de trabalho por um período específico tanto para máquinas quanto para pessoas
 Jidoka significa: “automatização com um toque humano” ou ainda “automação
com inteligência humana”. Fornece às máquinas e operadores a capacidade de
JIDOKA detectar quando uma condição anormal ocorreu de forma a interromper
imediatamente o trabalho.

ANDON Dispositivos que param o processo quando algo sai do planejado. Utilizado para
criar a cultura de “fazer certo da primeira vez” e forçar análises no gemba

Single Minute Exchange of Dies ou Troca rápida de ferramenta. É um passo a passo

que visa garantir que uma operação de setup de ferramenta ocorra em menos um
SMED tempo de no máximo um dígito. Reduz o tempo total de processos que envolvem
setup de máquinas.

5S Ser capaz de transcrever um processo em um documento garantindo que o

conhecimento será mantido na organização independente de quem o realiza.
 Método padronizado para ajudar a operação a relatar problemas. Promove o
KAMISHIBAI senso crítico para melhorias na base e melhora a capacidade da base observar e
relatar problemas.

Failure Mode and Effects Analysis - Ferramenta que permite mapear todas as
FMEA falhas e respectivas causas de forma a estruturar os pontos para controle da
qualidade do produto, aumentado a confiabilidade sobre o processos e produtos.

GESTÃO À Método utilizado para consolidar em um painel, ou painéis, todos os pontos

importantes relacionados à Gestão de um processo como indicadores, ações,
VISTA padrões, programas de melhoria, comunicados, dentre outras informações.

FOLHA A3 Um template que contém um roteiro de melhoria de processos baseado no

método PDCA, aplicado à solução de problemas. Utilizado para fomentar a análise
PDCA no gemba e nortear, com método, grupos de kaizen.
BRAINSTORMING Processo de levantar ideias sobre causas e possíveis soluções de forma organizada

Permite estruturar um plano de ação com todas as informações necessárias.

Os 5W: What (o que será feito?), Why (por que será feito?), Where (onde será
5W2H feito?), When (quando será feito?), Who (por quem será feito?) Os 2H: How (como
será feito?) e How much(quanto vai custar?)

DIAGRAMA
DE Forma visual de organizar as ideias (causas) em seis parâmetros básicos do
processo, mão de obra, método, material, medida, meio-ambiente e máquina.
ISHIKAWA

Método utilizado para consolidar em um painel, ou painéis, todos os pontos

PADRONIZAÇÃO importantes relacionados à Gestão de um processo como indicadores, ações,
padrões, programas de melhoria, comunicados, dentre outras informações.

VSM – Value Stream Mapping, que em português significa Mapeamento do Fluxo

de Valor. Permite compreender quais são essas etapas, onde o valor é adicionado,
VSM onde não é e, mais importante, como o processo pode ser melhorado.
 Nosso curso
Conceitos

Dinâmica – 1º Ciclo de melhoria

Fundamentos e princípios LEAN

KAIZEN e Ferramentas LEAN

Dinâmica – 2º Ciclo de melhoria

Mudança LEAN
CASE – CONSERTO DE AUTOMÓVEIS

2º CICLO DE MELHORIA
 DINÂMICA
CASE – CONSERTO DE AUTOMÓVEIS Cadeia de valor do cliente na oficina com parada de uma hora.
Retrabalho/
Agendamento/ Trabalho no
1 AGENDAMENTO/PLANEJAMENTO Check-in trabalho Checkout Pós-vendas
planejamento carro
Unificamos o agendamento e o adicional
diagnóstico aumentando a eficiência do
Gerente da
planejamento.
oficina

2. CHECK-IN
Assessor de
O check-in também será de serviço
responsabilidade do técnico.

3. TRABALHO NO CARRO Equipe/Andon

O técnico será responsável pela ordem
de serviço para equipe de peças já no
agendamento do serviço para melhor Agendador
planejamento do trabalho e qualquer
interface necessária com cliente Técnico “O
também será de sua responsabilidade. OPERADOR”

4. RETRABALHO/TRABALHO Equipe de
ADICIONAL peças
Eliminamos o retrabalho uma vez que o
planejamento de peças e a equipe
Caixa
andon foi incluída, parando o processo
antes que houvesse retrabalho.
Equipe
5.CHECK-OUT administrativa
Da mesma forma que o check-in, o
check-out também é realizado pelo Gerente de
técnico. garantia
AS IS x TO BE
DINÂMICA
CASE – CONSERTO DE AUTOMÓVEIS

“Novo AS IS” TO BE – 2º Ciclo de melhoria

CASE – CONSERTO DE AUTOMÓVEIS
• Ter um tempo de ciclo curto e confiável para o conserto de um automóvel exigira 2 técnicos
trabalhando em conjunto no box de conserto, dessa forma eles poderiam planejar seus passos, de
acordo com o que a TOYOTA chama de trabalho padronizado.
• Peças e ferramentas, preparadas de antemão, também deviam estar a disposição – como em um pit
stop, nas corridas automobilísticas.
• Apenas metade dos boxes de trabalho foram necessários para uma determinada quantidade de
consertos
• Tempo vendido por box de trabalho aumentou 114%, atingindo 193%
• A produtividade por funcionário dobrou ou triplicou no setor de consertos
• O lucro aumentou o triplo ou o quádruplo com o aumento da produção e a queda do custo por reparo
• Metade das caminhadas dos técnicos
• A quantidade de serviços classificados como muito bom ou excelente pelos clientes aumentou de
74% para 83%, principalmente na classificação “excelente”, que foi de 31% para 41%.
 Nosso curso
Conceitos

Dinâmica – 1º Ciclo de melhoria

Fundamentos e princípios LEAN

KAIZEN e Ferramentas LEAN

Dinâmica – 2º Ciclo de melhoria

Mudança LEAN
 APRENDER
para

APLICAR
A TRANSFORMAÇÃO LEAN
A fórmula LEAN
A FÓRMULA DO LEAN?

...mas o pensamento Lean não é apenas uma metodologia.

LEAN é mudança de Mindset

PROPÓSITO PESSOAS PROCESSOS RESULTADOS

Pensar LEAN é entender que o caminho para a excelência está no cuidado em

garantir que o propósito e as pessoas estejam em sintonia e zelar pela execução e
a entrega de valor para o cliente.
A Mudança LEAN
MUDANÇA LEAN

Gerenciar a mudança para superar a resistência é, na maior parte, um retrabalho, o

que quer dizer que algo está fundamentalmente errado com seu processo de transformação.

A iniciativa LEAN é, por si só, um grande

programa de mudança que, se bem
gerenciado, deve tornar a resistência
menos proeminente.
MUDANÇA LEAN
A Curva da mudança

“As pessoas podem resistir porque não

foram bem engajadas, elas podem ter
questões e dúvidas porque o processo
da iniciativa da mudança não as
permitiram falar ou, se conseguiram,
podem não ter feito alto o suficiente.
Mais provável, não foram ouvidas.”
MUDANÇA LEAN

MODELO JOGO DE TÊNIS MODELO JOGO DE FRESCOBOL

VISÃO TRADICIONAL VISÃO LEAN OFFICE

 O Lean é uma jornada
Aplicar o Lean não é apenas usar ferramentas,
mas sim entender sua essência.
Dicas de livros