ApostGestão Estratégica de Pessoas Joaquim Leite 2 Páginas

Apostila Gestão Estratégica de Pessoas
Objetivos geral: Ao final do curso os alunos deverão compreender com ênfase a construção de conhe-
cimentos teóricos e práticos que potencializam o desenvolvimento de competências e habilidades ne-
cessárias a uma atuação efetiva no contexto organizacional. Estarem preparados como profissionais
MBA EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL para conduzir com qualidade as ferramentas de gestão de pessoas, tornando-se aptos a serem treina-
dores de pessoas, recrutadores e selecionadores de pessoas, avaliadores de desempenho e coaching
Professor Joaquim Leite no desempenho de todas as atividades de responsabilidade de um líder.
Conteúdo Programático
Gestão Estratégica de Pessoas 1. Conceitos de Gestão de Pessoas

 Contexto Histórico
 Contexto Histórico no Brasil
2. Administração de Recursos Humanos
 Conceitos
 Objetivos
 Mudança de Paradigmas
3. Aspectos Organizacionais da Gestão de Pessoas
 Missão, Valores e Visão
 Objetivos
 Estratégias
 Planejamento de RH
 Fatores que Intervêm no Planejamento RH
4. Gestão de Pessoas por Competências
 Conceitos
 Competências X Capital Intelectual
 Mapeamento
 Programa de Desenvolvimento
5. Gestão de Pessoas Hoje
 Agregando Pessoas
 Líder e Liderança
 Empowerment
 Mentoring
 Energização – Zapp!
 Inteligência Emocional
 Coaching
 O novo perfil do empregado
 Seleção de Pessoas
6. Remuneração Estratégica
 Cargos
 Avaliação de Desempenho
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Apostila Gestão Estratégica de Pessoas Apostila Gestão Estratégica de Pessoas
Sumário 5.4.1. Considerações sobre o Mentoring .....................................................................................46

Apresentação .........................................................................................................................................6 5.5. Energização - Zapp ...................................................................................................................47
1. Conceitos de Gestão de Pessoas ........................................................................................................7 5.5.1. Considerações sobre a Energização - Zapp .......................................................................47
1.1. Contexto Histórico da Gestão de Pessoas ...................................................................................7 5.6 Inteligência Emocional ..............................................................................................................47
1.2. Contexto Histórico da Gestão de Pessoas no Brasil .................................................................10 5.6.1. Considerações sobre a Inteligência Emocional .................................................................49
1.3. Afinal, o que é Gestão de Pessoas? ..........................................................................................11 5.7. Coaching...................................................................................................................................49
2. Administração de Recursos Humanos .............................................................................................12 5.7.1. O Processo Coaching ........................................................................................................49
2.1. Conceito de Administração de Recursos Humanos ..................................................................13 5.7.2. Comunicação .....................................................................................................................50
2.2. Objetivos e funções da ARH ....................................................................................................14 5.7.3. Carreira ..............................................................................................................................50
2.3. Mudanças de Paradigma e os novos modelos de Gestão ..........................................................15 5.7.4. Liderança ...........................................................................................................................51
3. Aspectos organizacionais da Gestão de Pessoas .............................................................................16 5.7.5. Capital Intelectual ..............................................................................................................51
3.1. Missão.......................................................................................................................................16 5.7.6. Aprendizado Contínuo.......................................................................................................51
3.2. Valores......................................................................................................................................17 5.7.7. Resultados..........................................................................................................................51
3.3. Visão .........................................................................................................................................17 5.7.8. Inovações ...........................................................................................................................51
3.4. Objetivos Organizacionais........................................................................................................17 5.8. Recursos para Influenciar o Liderado: O Poder .......................................................................51
3.5. Estratégia Organizacional .........................................................................................................18 5.9. O Novo Perfil do Emprego .......................................................................................................52
3.5.1. A Formulação da Estratégia Organizacional .....................................................................19 5.9.1. Mercado de RH..................................................................................................................53
3.5.2. Orientações do Planejamento Estratégico .........................................................................19 5.9.2. Conceito de Recrutamento.................................................................................................54
3.6. Planejamento Estratégico de RH ..............................................................................................22 5.9.3. Recrutamento Interno e Externo ........................................................................................54
3.7. As Bases do Planejamento Estratégico de RH .........................................................................24 5.9.4. Técnicas de Recrutamento Externo ...................................................................................55
3.7.1. Modelos de Planejamento de RH ......................................................................................24 5.9.5. ARH na Atualidade – Compre sua Vaga ...........................................................................57
3.7.2. As alternativas do planejamento estratégico de RH ..........................................................24 5.9.6. Avaliação dos Resultados do Recrutamento......................................................................58
3.8. Fatores que intervêm no Planejamento de RH .........................................................................27 5.10. Seleção de Pessoas .................................................................................................................58
3.8.1. Absenteísmo ......................................................................................................................27 5.10.1. O Conceito de Seleção de Pessoas ..................................................................................58
3.8.2. Rotatividade de Pessoal .....................................................................................................27 5.10.2. Seleção como um processo de comparação .....................................................................59
3.8.3. O Elevado Custo da Rotatividade ......................................................................................27 5.10.3. Modelo de Classificação..................................................................................................59
3.8.4. Mudanças nos Requisitos da Força de Trabalho ...............................................................28 5.10.4. Coleta de Informações Sobre o Cargo .............................................................................60
3.8.5. Apreciação Crítica do Planejamento de RH ......................................................................29 5.11. Técnicas de Seleção ................................................................................................................60
4. Gestão de Pessoas por Competências ..............................................................................................29 5.12. O Processo de Seleção de Pessoas ..........................................................................................63
4.1. Conceito de Gestão ...................................................................................................................29 5.13. Competências Desejadas pelas Organizações ........................................................................63
4.2. Conceito de Capital Humano....................................................................................................30 5.14. Modelagem do Trabalho.........................................................................................................64
4.3. Conceito de Competências .......................................................................................................31 6. Remuneração Estratégica ................................................................................................................64
4.4. O que é Gestão de Pessoas por Competências..........................................................................32 6.1. Conceito de Cargo ....................................................................................................................66
4.5. Gestão de Pessoas por Competências x Capital Intelectual......................................................34 6.1.1. Desenho de Cargos ............................................................................................................66
4.6. Mapeamento de Competências .................................................................................................34 6.1.2. Modelos de Desenho de Cargos ........................................................................................66
4.6.1. Métodos e Técnicas de Mapeamento de Competências ....................................................35 Vantagens esperadas ....................................................................................................................67
4.7. Programas de Desenvolvimento ...............................................................................................36 Modelo clássico ...........................................................................................................................67
4.7.1. Treinamento .......................................................................................................................37 6.2. Descrição e Análise de Cargos .................................................................................................70
5. Gestão de Pessoas Hoje ...................................................................................................................37 6.2.1. Conceito de Descrição de Cargos ......................................................................................70
5.1. Agregando Pessoas ...................................................................................................................38 6.2.2. Métodos de Colheita de Dados Sobre Cargos ...................................................................72
5.1.1. Gestão de Pessoas ..............................................................................................................38 6.2.3. As Etapas do Processo de Análise de Cargos ....................................................................73
5.1.2. Recrutamento de Pessoas...................................................................................................38 6.2.4. Os usos da Descrição e Análise de Cargos ........................................................................73
5.1.3. O Mercado de Trabalho .....................................................................................................39 6.3. Avaliação do Desempenho Humano ........................................................................................74
5.1.4. Fatores Condicionantes do MT (Mercado de Trabalho) ....................................................39 6.3.1. Conceito de Avaliação do Desempenho ............................................................................74
5.2. Líder e Liderança ......................................................................................................................40 6.3.2. Por Que Avaliar o Desempenho? ......................................................................................74
5.2.1. O Ato de Delegar ...............................................................................................................42 6.3.3. Quem Deve Avaliar o Desempenho? ................................................................................75
5.2.2. Considerações sobre o Ato de Delegar ..............................................................................44 6.3.4. Feedback 3x3.....................................................................................................................76
5.3 Empowerment ............................................................................................................................44 6.4 Sistema PRICE ..........................................................................................................................77
5.3.1. Considerações sobre o Empowerment ...............................................................................45 6.4.1. Considerações sobre o Sistema PRICE .............................................................................77
5.4. Mentoring .................................................................................................................................45 6.5. Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho ..............................................................78
6.5.1. Escalas Gráficas.................................................................................................................78
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6.6. Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho ..................................................................82 Apresentação

6.6.1. Avaliação participativa por objetivos (APPO) ..................................................................82
Referências ..........................................................................................................................................84 Olá querido aluno! Sou o Professor Joaquim Carlos Leite. Teremos adiante, uma grande
tarefa, a realização de uma viagem pelo tempo onde o homem através do trabalho nas organizações, busca
encontrar o verdadeiro sentido desse ”TRABALHO”. Gestão Estratégica de Pessoas é o grande desafio
dos gestores e líderes do terceiro milênio. Assim, como sempre na história da humanidade a administração
é a ciência que proporciona aos gestores “organizar” e “controlar” ações para obter resultados produzidos
por “PESSOAS”.
O mundo está em processo de globalização, isto é fato, principalmente nos planos econômicos,
tecnológicos e das comunicações, o que tem ocasionado diversas mudanças na gestão administrativa das
empresas. No decorrer das mudanças, as organizações devem sempre estar afinadas em suas estratégias,
elas precisam ser claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma
organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo
de conhecimentos que afeta a produção como um todo.
Podemos afirmar que os seres humanos são a chave do sucesso ou insucesso das estratégias
de uma organização. São eles que dão vida aos processos. Por isso, nas organizações de sucesso, o ser
humano é visto como a única verdadeira vantagem competitiva sustentável. Para que isso se torne peça
central da gestão das organizações, é preciso focar as relações humanas no trabalho, a gestão de pessoas
tem essa essência, ela defende que por intermédio desses comandos torna-se possível compreender a
natureza das organizações e as reais possibilidades de melhoria, sempre baseado em um planejamento
adequado.
O objetivo deste material é levar ao aluno a compreensão com ênfase da construção de
conhecimentos teóricos e práticos que potencializam o desenvolvimento de competências e habilidades
necessárias a uma atuação efetiva no contexto organizacional. Prepará-los como profissionais para
conduzir com qualidade as ferramentas de gestão de pessoas, tornando-se aptos a serem treinadores de
pessoas, recrutadores e selecionadores de pessoas, avaliadores de desempenho e coaching no desempenho
de todas as atividades de responsabilidade de um líder.
Aprenderemos juntos, com emoção, cada passo desse processo e dessa forma contribuir para
potencializar os profissionais com a qualidade que o mercado de trabalho exige.
Caros alunos, sempre seremos contratados pelas nossas

“habilidades técnicas” e na maioria das vezes, demitidos pela falta de
“habilidades comportamentais”! (autor desconhecido)

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1. Conceitos de Gestão de Pessoas colaboraram de forma expressiva no que tange a racionalização de tempos e métodos, a diminuição dos
custos e desperdícios, proporcionando aumento na competitividade das empresas e também a
O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de
formalização de práticas administrativas. No entanto, o fator humano nem sempre foi a viga mestra destas
habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os
teorias, ou se o fosse, ainda visava mais aspectos da produção do que os indivíduos e suas relações no
comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações.
trabalho.
A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e
A gestão de pessoas é uma função que se origina e evolui não somente do seu próprio
desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a função de humanizar as empresas.
desenvolvimento, mas de uma resposta às condições do contexto organizacional e social que a cerca
Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos Humanos, porém RH é a técnica
(FLEURY & FISCHER, 1992). Nesse sentido, a gestão de pessoas sofreu, e ainda sofre, um contínuo
e os mecanismos que o profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos
desenvolvimento de suas teorias, de suas práticas e de seu impacto nas organizações.
profissionais. Em uma empresa, a gestão de pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores, porque é
uma área que requer capacidade de liderança. Na visão de Kaufman (2008), ao narrar a evolução da gestão de pessoas até a sua condição
atual, afirma que três concepções desta função se sucederam uma à outra.
O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos
profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição e do próprio A primeira considera a gestão de pessoas como uma atividade genérica que está presente onde
profissional. quer que uma pessoa controle e coordene o trabalho de outras pessoas, para produzir bens e serviços.
Nesse sentido a gestão de pessoas é uma atividade que ocorre em qualquer tipo de empreendimento no
Na visão de Idalberto Chiavenato a gestão de pessoas, assim como recursos humanos, faz
qual há uma pessoa que dá ordens e outras que recebem ordens. Assim, a gestão de pessoas é considerada,
parte da área de administração, e uma das obras mais conhecida é “Gestão de Pessoas” de Idalberto
de uma forma genérica, qualquer forma de dirigir o trabalho humano de forma não especializada ou
Chiavenato. Chiavenato é um autor brasileiro na área de administração de empresas e de recursos
formal.
humanos, seus livros são utilizados por administradores de todo Brasil, além de países da América Latina,
e na Europa, como Portugal e Espanha. Chiavenato possui várias obras que versam sobre o tema gestão Assim, nesta primeira perspectiva, a gestão de pessoas é uma função presente em quaisquer
de pessoas, como “Gerenciando as Pessoas”, “Administração de Recursos Humanos”, “Treinamento e relações de trabalho, independentemente do tipo de economia, cargo do indivíduo, ou abordagem utilizada
Desenvolvimento de Recursos Humanos” e outros. para adquirir, controlar e coordenar o trabalho humano.
A ideia de Gestão de Pessoas nas organizações é de que o capital humano tem sido cada vez A segunda perspectiva conota a função administrativa aplicada a organizações privadas,
mais valorizado pelas organizações, pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário para governamentais e não lucrativas que são responsáveis por manejar ou gerir empregados. Envolvem,
que essas pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem características que já possuem. Se as tradicionalmente, os assuntos tratados pelo chamado Departamento de Recursos Humanos (DRH), ou
pessoas dentro das organizações tiverem oportunidade de progressão, elas vão poder dar o melhor delas, simplesmente RH, nas organizações, tais como as políticas, as práticas e os programas de gestão de
originando resultados positivos para a empresa em questão. pessoas, assim como, a interface deste departamento com as demais áreas e departamentos da organização.
Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento contínuo, onde Nessa segunda perspectiva, o status e o destino da gestão de pessoas estão intimamente
todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia. relacionados ao lugar e à relevância do departamento de recursos humanos na organização. Da mesma
forma, a questão do RH é amplamente relacionada a práticas de seleção de pessoas, remuneração,
A Gestão de Pessoas no setor público possui algumas particularidades. Ao contrário do que
treinamento e relações de trabalho realizadas por indivíduos dedicados a essa função especializada.
acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar indivíduos que apresentem características
vantajosas para a empresa, no setor público, a lei exige que as contratações sejam feitas mediante Esta segunda perspectiva se tornou a base da gestão de pessoas em boa parte do século XX.
concursos públicos. É por esse motivo que no âmbito do setor público ações de desenvolvimento Aqui, o sistema tradicional de gestão de pessoas engloba uma filosofia gerencial que enfatiza o comando
profissional são cruciais, pois os elementos podem aprender a progredir na carreira, e não aprendem só a e o controle. Tal perspectiva considera os empregados como mercadorias (commodities) e a relação de
cumprir as suas funções atuais de forma mais eficaz. trabalho como um jogo de soma zero1 (KAUFMAN, 2008).
Os responsáveis pela gestão de pessoas no setor público devem saber motivar os funcionários, Assim, operacionalmente, parte da gestão de pessoas é considerada uma função não-
para que estes sintam que são uma peça importante na empresa. Se isto acontecer, seguramente terão um estratégica, de baixo escalão, com foco na contenção de custos de curto prazo e evitar conflitos com os
melhor desempenho no trabalho. Além disso, a área de gestão de pessoas tem também a responsabilidade sindicatos, enquanto que a outra parte é dedicada a lidar com negociações, greves e outros aspectos da
de exercer práticas de gerenciamento, planejamento, avaliação e recompensas, criando e mantendo um relação entre os sindicatos e a gestão organizacional.
ambiente profissional e positivo na organização.
1.1. Contexto Histórico da Gestão de Pessoas

Historicamente pode-se notar o caminho percorrido pela humanidade até o que se conhece e
1 Em teoria dos jogos e em teoria econômica, um jogo de soma zero se refere a jogos em que o ganho de um
se aplica atualmente em termos de trabalho, recursos humanos e outros conceitos na área administrativa. jogador representa necessariamente a perda para o outro jogador. Para muitas pessoas, o mundo da economia
Analisando a história desde os primeiros apontamentos sobre as sociedades primitivas, funciona exatamente da mesma maneira, como se estivesse em constante conflito, acreditam que quando uma
pessoa está ganhando dinheiro, uma outra está necessariamente perdendo. Marx disse que era entre a burguesia
passando pelas Revoluções Agrícola e Industrial até a Era do Conhecimento muito se evoluiu em termos e o proletariado. Os sindicatos dizem que é o empregado contra o empregador. Protecionistas dizem que é o
de gestão administrativa, pois as teorias surgidas em todas as suas abordagens, trouxeram benefícios e Brasil contra o resto do mundo.

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Finalmente, a terceira perspectiva da gestão de pessoas aparece, em décadas recentes, como Portanto, constata-se que a evolução da gestão de pessoas culminou na perspectiva estratégica,
uma nova e melhorada consideração aos indivíduos, que envolve uma filosofia e uma abordagem que, apesar de se abrir em diversas abordagens, estas apresentam características comuns:
especializada e que prescrevem novas formas de gerenciar as pessoas. a) reconhecem a influência do ambiente externo sobre a dinâmica organizacional;
A gestão de pessoas nessa terceira perspectiva emergiu na década de 1980, como uma ruptura b) reconhecem o impacto da competição entre organizações e as mudanças no mercado de trabalho;
fundamental na concepção tradicional de gestão de pessoas. Nessa nova perspectiva prevalece uma nova
filosofia da gestão de pessoas que se baseia em uma forma participativa de gerenciamento dos c) enfocam objetivos de longo prazo;
empregados, vistos agora como ativos patrimoniais (assets) e a relação de trabalho como um jogo de soma d) valorizam o processo decisório e a escolha de alternativas;
positiva (ganha-ganha) (KAUFMAN, 2008).
e) levam em consideração a relevância dos indivíduos nas organizações e não somente os altos executivos;
Operacionalmente, a gestão de pessoas busca tornar os empregados, e a própria função de
gestão de pessoas, como fontes de vantagem competitiva de longo prazo, a partir de uma abordagem f) buscam integrar as estratégias corporativas com as estratégias funcionais de cada área da empresa;
estratégica que enfatiza o investimento em capital humano, envolvimento dos empregados, e que defende g) buscam evidenciar as formas pelas quais a gestão de pessoas pode contribuir para o desempenho
um alinhamento integrativo das práticas de gestão do trabalho com sistemas de recompensa baseados no organizacional (STOREY, 2007).
ganho mútuo (SALAMAN, STOREY & BILLSBERRY, 1998).
Os diferentes modelos visavam a adequação dos procedimentos e técnicas administrativas em
Assim, a contribuição da gestão de pessoas para a organização deve ultrapassar as noções vigência, ao momento político-social da época, independentemente da área de atividade, focando-se a
reativas da implantação e adaptação, sendo avaliada também pela sua capacidade de gerar e sustentar priori empresas privadas, o que posteriormente foi permeando a administração de instituições públicas.
recursos estratégicos, desenvolver capacidades e competências organizacionais, criar organizações mais
flexíveis e inteligentes do que os seus competidores, por apresentarem níveis superiores de cooperação, 1.2. Contexto Histórico da Gestão de Pessoas no Brasil
coordenação e inovação (BOXALL, 1996). A evolução histórica da gestão de pessoas no Brasil pode ser caracterizada mais facilmente se
Mais recentemente, Storey (2007) afirma que o debate acadêmico atual no campo da literatura dividida em etapas, como a seguir sintetizadas.
sobre a gestão estratégica de pessoas envolve discutir algumas questões centrais: Primeiramente, na fase contábil2 (até 1930), atividades gestoras encarregavam-se da
a) quais são as variáveis e temas que este campo efetivamente abriga; fiscalização dos resultados obtidos pelo trabalho dos indivíduos e a retribuição pelo desempenho
alcançado, os trabalhadores eram vistos nesta fase como custo para a organização.
b) quais são os modos de procedimento que este campo deve adotar (melhores práticas, ou melhor
alinhamento, etc.); A seguir, na fase legal (de 1930 a 1950), houveram algumas alterações nas relações de
trabalho como medidas de proteção social ao trabalhador quanto a organização de associações operárias;
c) como a gestão estratégica de pessoas se encaixa com a teoria baseada em recursos;
criação do Ministério do Trabalho, da Indústria e do Comércio e do Departamento Nacional do Trabalho;
d) quais são as arquiteturas que as estratégias de gestão de pessoas devem assumir em organizações Consolidação das Leis Trabalhistas, dentre outras, porém a administração de pessoal focava atividades
complexas; burocráticas e disciplinares apenas (BITTENCOURT, 2008).
e) como mensurar os impactos das práticas de gestão de pessoas sobre o desempenho da organização, A seguir, na fase tecnicista3 (de 1950 a 1964), com a expansão do parque industrial brasileiro
entre outros. e surgimento de oportunidades de emprego, elevou-se o nível de qualificação dos trabalhadores e
Em uma perspectiva semelhante, Mascarenhas (2008) afirma que a gestão estratégica envolve consequentemente de aspiração e de conscientização dos trabalhadores (BITTENCOURT, 2008, p.28).
um conjunto de esforços para a formulação e implementação das estratégias empresariais. Desta forma o perfil dos gestores foi drasticamente alterado, pois havia necessidade de além das práticas
administrativas comuns, procedimentos e atitudes que levassem ao incentivo para a mudança do enfoque
Nesse processo, a formulação das estratégias vem sendo abordada como um processo de
planejamento envolvendo, em geral, duas etapas:
2 Com a finalidade de situar a evolução e o desenvolvimento da Administração na área de Gestão de Pessoas
a) a primeira, de caráter quase permanente, abrange a definição do negócio, bem como a explicitação da utilizou-se períodos históricos descritos por diversos autores, porém não há convergência quanto a nomenclatura
missão da organização e seus princípios orientadores; dos diversos períodos, o que não impede a caracterização de cada um. A fase contábil caracteriza-se pela não
existência de uma legislação trabalhista, no que diz respeito às obrigações das empresas, o exercício de um
b) a segunda, de caráter transitório, implica a determinação de objetivos estratégicos e seus respectivos grande número de funções administrativas das organizações, inclusive as específicas de pessoal, basicamente
indicadores de desempenho, assim como a formulação das estratégias correspondentes para alcançar os sob o comando dos proprietários, a utilização do então denominado "guarda-livros" e uma confusão reinante em
resultados desejados. termos de administração de pessoal com outras atividades de apoio tais como contabilidade, material e
expediente (SIQUEIRA apud ALVES, 1995, p. 2).
Assim, segundo Mabey, Salaman e Storey (1998), em um primeiro momento, os debates sobre 3 A partir de 1930, procede-se a execução de uma série de medidas legais destinadas a colocar a legislação
o papel estratégico da gestão de recursos humanos preconizaram o alinhamento necessário dos brasileira em consonância com a legislação trabalhista vigente nos países em que os trabalhadores eram mais
comportamentos, conhecimentos e experiências individuais às contingências do negócio. Em um segundo beneficiados; ocorre a reestruturação do sistema legal, em decorrência do modelo econômico do governo de
momento, a renovação do modelo de gestão estratégica de pessoas ocorre em consequência da influência Getúlio Vargas; institui-se medidas de caráter protetivo ao trabalhador; cria-se o Departamento Nacional do
crescente de novas teorias, como a visão baseada em recursos, para a explicação da vantagem competitiva Trabalho; regulamenta-se a sindicalização, a concessão de férias, o emprego de 2/3 de empregados brasileiros,
dentre outras medidas. Nesta fase, o papel de chefe de pessoal toma importância, devendo este conhecer
(BARNEY, 1991). legislação trabalhista e manter registros legais exigidos. (ALVES, 1995)

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organizacional. Porém, o período político vivido até 1964 não permitiu maiores avanços diante do poder Participação: É um processo que engloba todos os funcionários da instituição, estimulando
exercido pelo Ministério do Trabalho sobre os trabalhadores, onde o estilo de negociação basicamente o trabalho em equipe, sem excluir ninguém. Como abre espaço para todos os profissionais darem sua
seguia os moldes de uma típica relação ganha-perde (BITTENCOURT, 2008, p.29). opinião nas questões empresariais, essa prática proporciona o surgimento de novas ideia e soluções que
Após, houve um grande crescimento econômico e as organizações modernizaram-se contribuem com a melhoria constante na gestão da companhia.
valorizando mais o profissional de recursos humanos, transformando procedimentos burocráticos em Capacitação: Nessa etapa, o colaborador é capacitado, aperfeiçoando suas qualidades por
humanísticos, focando os indivíduos e suas relações sindicais e sociais. meio de palestras, workshops, cursos e treinamentos. O profissional deve se sentir preparado, confiante e
Na fase estratégica4, ou pós-1985, ao profissional da área de gestão requereu-se maiores competente para dar o seu melhor em suas funções e isso refletirá em sua produção e rendimento.
habilidades frente às mudanças ocorridas interna e externamente nas organizações. Envolvimento: Com um colaborador participativo e capacitado, é necessário envolvê-lo aos
Questões como globalização, informatização, instabilidade financeira, concorrência (interna valores e missão da empresa. Dessa maneira, ele estará em sintonia com todos, e será capaz de desenvolver
e externa), complexidade legislativa, pressão da sociedade (consumidores), agregados a metas e produzir não só individualmente, mas em conjunto.
apresentadas através de planejamentos estratégicos das empresas, imputaram aos gestores de pessoas, Desenvolvimento: Com todos os setores alinhados pelas etapas anteriores, novos projetos
mais que conhecimentos técnicos, impuseram uma nova visão administrativa e novos métodos de trabalho. podem ser desenvolvidos e colocados em prática com a ajuda de profissionais participativos, capacitados
e envolvidos nos processos e objetivos da instituição.
Nessa nova visão onde a empresa é feita de pessoas para pessoas, o capital humano é a sua
maior riqueza e principal ferramenta rumo ao sucesso. No mercado atual, entretanto, reter talentos é um Como ter uma boa gestão de pessoas na sua empresa: A gestão de pessoas tem sido muito
grande desafio para as organizações. Por isso, investir na gestão de pessoas é fundamental, cujo principal valorizada e praticada por grandes organizações. Elas entenderam a importância de oferecer o suporte
objetivo é capacitar profissionais para colaborarem com o crescimento da organização, ao mesmo tempo necessário aos funcionários para que se sintam reconhecidos, e, consequentemente, motivados.
em que sintam que estão sendo reconhecidos e se desenvolvendo profissionalmente. No entanto, ainda existem empresas que não sabem delegar aos reais responsáveis a gestão de
pessoas. Outras vão muito além disso e ainda tratam os seus funcionários como custos e não ativos. Uma
1.3. Afinal, o que é Gestão de Pessoas? organização que queira obter sucesso deve investir principalmente no treinamento de líderes para que eles
Gestão de pessoas é um conceito empregado às estratégias que objetivam atrair, reter, sejam capazes de enxergar a importância dos seus subordinados no alcance de resultados.
potencializar e administrar o capital humano de uma empresa. As empresas que a possuem entre suas
políticas internas são aquelas que formam profissionais mais bem qualificados e motivados para Também é importante investir em um RH que garanta os direitos e deveres dos funcionários,
desempenhar as suas funções. visando a sua satisfação plena desde a contratação. Dessa forma, os profissionais poderão contar com
melhores salários e benefícios, segurança no trabalho, capacitações e oportunidade de crescimento. Essas
A gestão de pessoas é comumente confundida com a atuação do setor de Recursos Humanos. ações promovem a capacitação dos colaboradores, bem como todos os benefícios materiais que ele precisa
No entanto, o RH apenas disponibiliza as ferramentas e mecanismos necessários à atuação dos para se manter motivado no desempenho de suas funções.
profissionais em uma empresa. Já a gestão das pessoas utiliza esses e outros recursos em ações que
valorizem os colaboradores. A gestão de pessoas envolve a formação de todos que constituem a empresa, de modo que
suas estratégias voltadas para o ser humano comecem a fazer parte da cultura organizacional. Isso
Dessa forma, a gestão de pessoas em uma organização deve ser realizada pelos próprios possibilita a criação de um ambiente de trabalho produtivo, em que não somente a empresa se beneficie,
gestores, servindo o RH apenas como ferramenta para alcançar resultados mais assertivos. Como líderes, mas também os seus funcionários, atingindo o seu sucesso profissional e satisfação pessoal.
eles precisam manter os colaboradores motivados por meio de técnicas que os ajudem a desenvolver
constantemente suas habilidades. Como consequência, promovem não só o desenvolvimento dos Valorizar o funcionário é importantíssimo para todas as empresas, pois a satisfação
profissionais, como também o crescimento da empresa. profissional é colocada por muitos a frente até mesmo da remuneração.
Principais pontos da gestão de pessoas: A gestão de pessoas, portanto, humaniza as 2. Administração de Recursos Humanos
instituições, adaptando as empresas para manterem a harmonia e a satisfação tanto do empregado quanto
do empregador. Esse gerenciamento segue quatro pilares principais: participação, capacitação, Administrar é a arte de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor maneira possível,
envolvimento e desenvolvimento. através dos recursos disponíveis, a fim de atingir os objetivos. O administrador tem por função integrar e
coordenar os recursos organizacionais (pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espaço, etc.) em direção aos
objetivos definidos de maneira tão eficaz quanto possível.
4 A última fase é a mais avançada da Gestão de Pessoal, onde o antigo chefe de pessoal dá lugar ao administrador
de pessoal que para bem desempenhar sua função necessita conhecer uma série de processos de conteúdo
A organização é o ponto de convergência dos fatores de produção (natureza, capital e trabalho)
psicológico, sociológico, pedagógico, além de administrativo, caracterizando a denominada Administração de com eficiência e eficácia.
Recursos Humanos, que passa a ocupar a maior parte das atividades outrora somente de pessoal. Na fase
A Organização é um empreendimento social do qual se reúnem vários recursos para que
estratégica, há a importância da visão estratégica, bem como da interligação do planejamento de recursos
humanos com o planejamento empresarial, são pontos importantes, pois o ambiente empresarial tornou-se determinados objetivos sejam atingidos.
crescentemente complexo, variando-se as organizações, os responsáveis pela fabricação, comercialização de Os Recursos são meios utilizados pela organização para realizar suas tarefas e atingir seus
produtos e/ou prestação de serviços, que devem satisfazer necessidades individuais e/ou coletivas. Mantém-se
a ideia de que a atuação destas organizações se presta à execução de certos objetivos, os quais orientarão a
objetivos.
formulação de suas políticas e estratégias. (ALVES, 1995) Os recursos organizacionais podem ser classificados em:
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- recursos administrativos = administração geral; era focado na elaboração mensal da folha de pagamento por meio de dados dos cartões de ponto. A
referência básica era a CLT (Consolidação da Leis do Trabalho), no sentido de obedecer à legislação
- materiais = administração da produção;
trabalhista vigente.
- financeiro = administração financeira;
Os temas mais diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
- humanos = administração de recursos humanos; e atitudes em relação ao trabalho, motivação, participação, liderança, comunicação, conflito, poder,
- mercadológicos = administração mercadológica. influência, qualificação, produtividade. Temas mais atuais consideram o estudo do poder e cultura
organizacional, novas formas de organização do trabalho, qualidade de vida no trabalho, práticas de
Cada grupo de recursos é dividido em função da especialização das organizações, a chamada envolvimento dos trabalhadores, comprometimento dos níveis gerenciais, ligação entre a estratégia
diferenciação. empresarial e de recursos humanos.
Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos É chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma
Materiais Financeiros Humanos Mercadológicos Administrativos organização. Mas o mais frequente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver,
Produção Finanças Pessoal Marketing Administração usar e reter os colaboradores da organização.
 Edifícios  Capital  Diretores  Vendas  Planejamento Atualmente, o conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH) passou por uma
 Fábricas  Faturamento  Gerentes  Promoção  Organização formidável ampliação. A ARH é a área da administração que cuida do suprimento, da manutenção e do
 Máquinas  Investimento  Chefes  Propaganda  Direção desenvolvimento de todo os recursos humanos da empresa. Ela envolve atividades de atrair, manter e
 Equipamentos  Empréstimo  Supervisores  Distribuição controle desenvolver pessoas nas empresas. Assim a ARH requer, necessariamente, a conjunção de duas
realidades: empresas e pessoas. Sem empresas e pessoas não haveria a ARH. A ARH está preocupada em
 Materiais  Financiamentos  Funcionários  Assistência
fazer com que o relacionamento entre empresas e pessoas seja excelente. Isso significa fazer com que a
 Matérias- crédito  Operários técnica
empresa crie um contexto no qual as pessoas se sintam bem, ao mesmo tempo em que faz com que elas
primas técnicos
agreguem valor ao trabalho que executam e permite que a empresa alcance os resultados pretendidos pela
 Instalações sua administração. A interação entre empresas e pessoas é o assunto mais importante da ARH.
 Processo
produtivo 2.2. Objetivos e funções da ARH
 Tecnologia
O objetivo básico que persegue a função da ARH é alinhar as políticas de RH com a estratégia
As pessoas passam a constituir os únicos recursos que permeiam a organização em todos os da organização.
seus aspectos, áreas e níveis. Por isso, administrar pessoas é uma tarefa comum a todas as áreas e níveis Também procura atingir outros vários objetivos simultaneamente. Alguns desses objetivos
da organização. Administração de recursos humanos não é tarefa exclusiva do profissional de ARH, mas voltados para a empresa, enquanto outros estão voltados para as pessoas que nela trabalham em todos os
uma responsabilidade existente em todas as áreas e níveis da organização. Cada diretor, gerente e chefe níveis hierárquicos. Os principais objetivos da ARH são:
administra pessoas que lhe são subordinadas direta ou indiretamente, além das suas responsabilidades
específicas. 1. Proporcionar à empresa os talentos e competências mais adequados ao seu funcionamento, desenvolvê-
los e mantê-los em longo prazo na organização.
2.1. Conceito de Administração de Recursos Humanos 2. Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequados de tal modo que se sintam bem e motivadas a
A Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos, permanecer e a trabalhar com dedicação.
é a aplicação de um conjunto de conhecimentos e técnicas administrativas especializadas no 3. Proporcionar condições de perfeito alinhamento entre os objetivos empresariais e os objetivos
gerenciamento das relações das pessoas com as organizações, com o objetivo de atingir os objetivos individuais das pessoas.
organizacionais, bem como proporcionar a satisfação e a realização das pessoas envolvidas.
Para atingir esses objetivos, a ARH deve dedicar-se às seguintes funções principais:
O sistema de Recursos Humanos é composto basicamente pelas funções de recrutamento ou
captação, seleção, treinamento, desenvolvimento e retenção: remuneração e benefícios. 1. Suprir a empresa dos talentos e competências necessários por meio do recrutamento e seleção de
pessoal.
Durante muito tempo, a Administração de Pessoal (AP) foi conhecida como a área da
administração que cuidava exclusivamente de admissões, pagamento e demissões da mão de obra das 2. Manter, na empresa, as pessoas necessárias por meio da remuneração, dos benefícios sociais e da
empresas, de acordo com a legislação trabalhista vigente. Naquela época, a área de AP considerava apenas higiene e segurança do trabalho.
as pessoas que trabalhavam em atividades física, de operações, mecânicas e fabris. O velho conceito de 3. Desenvolver as pessoas com potencial na empresa, por meio do treinamento e desenvolvimento de
AP era derivado daquilo que os economistas chamavam de trabalho: uma atividade limitada a transformar pessoal.
o que provinha do fator de produção natureza.
Para que essas três funções principais sejam perfeitamente atendidas, a ARH dedica-se
Antigamente, a AP se limitava a funções burocráticas e operacionais e o departamento de também a outras duas funções mais abrangentes, a saber:
pessoal era visto como o lugar da empresa no qual se admitia e se demitia pessoas. O trabalho principal

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4. Criar entre as pessoas – desde os diretores até as pessoas de nível mais baixo – uma atitude favorável como na implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos de Gestão
ao relacionamento interpessoal e um clima propício ao entrosamento social. de Pessoas. A AERH tem como principal foco de atuação a otimização dos resultados da empresa e o
5. Criar condições para que cada superior administre seus subordinados de acordo com as normas e desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte (MARRAS, 2000).
critérios – políticas de pessoal – definidos pela empresa. Com o avanço da tecnologia no final do século XX e início deste século, a produção de bens
e serviços a serem oferecidos aos clientes passou a ter maior exigência de conhecimentos e de recursos
Por isso, é comum a afirmação de que a ARH está preocupada basicamente em tornar melhor
a empresa e a qualidade de vida no trabalho dentro dela. A empresa melhor é a aquela que produz mais tecnológicos. Estas características estão presentes na chamada Economia do Conhecimento (STEWART,
valor, agrega riqueza e oferece mais resultados enquanto a qualidade de vida representa o grau de 2002, p. 49) e têm alterado as relações de trabalho entre funcionários e empresas. O trabalhador, que por
ocasião da chamada Era Industrial era considerado como um fator de produção (FISCHER, 2002, p.172)
satisfação de cada pessoa com relação ao ambiente ao redor do seu trabalho.
passou a ser entendido como o Trabalhador do Conhecimento (DRUCKER, 2002, p. 68).
2.3. Mudanças de Paradigma e os novos modelos de Gestão Neste contexto, o modelo de gestão de pessoas nas organizações vem se transformando e
Antigamente, quando as mudanças aconteciam paulatinamente, ninguém questionava a adquirindo importância. Resumidos por Fischer (2002, p. 173), os modelos originaram-se com uma
legitimidade e as formas de gestão das empresas. Porém, os tempos mudaram, hoje a velocidade das administração burocrática e controladora, realizada pelos Departamentos de Pessoal. Mais adiante, a
transformações é constante, e é vital termos flexibilidade para modificarmos conceitos, referências e psicologia e o estudo do comportamento humano foram incorporados nas práticas de gestão, visando
modelos de gestão para que não comprometamos o sucesso das ações empresariais. melhorar a produtividade dos trabalhadores através da liderança e da motivação. O planejamento da
alocação de pessoas, o treinamento, os processos de recrutamento e seleção, metodologias de avaliação
Maximiano (2004), faz uma comparação entre os paradigmas tradicionais e os do terceiro dos empregados e políticas de remuneração e benefícios, passaram a ser as principais funções dos
milênio. Segundo esse autor, as principais mudanças de paradigmas, no início do século XXI, estão Departamentos de Recursos Humanos.
relacionadas aos seguintes fatores:
A gestão estratégica pressupõe a necessidade de um processo decisório no presente, a partir
a) mudança no papel das chefias: achatando a hierarquia e diminuindo o número de chefes; de estudos e análises do ambiente interno e externo, que irão proporcionar melhores decisões futuras.
b) competitividade: criou-se um mercado competitivo em escola mundial; Pode-se distinguir três grandes níveis hierárquicos, quando se fala em gestão ou planejamento estratégico:
uma gestão estratégica corporativa; gestão estratégica de unidades de negócio; e a gestão estratégica de
c) administração informatizada: a informática está presente em todos os processos administrativos e
áreas ou processos funcionais. É imprescindível que todos estes níveis estejam alinhados, garantindo
produtivos;
assim ações coerentes em cada área para o atingimento e entendimento dos objetivos de forma sistêmica
d) administração empreendedora: a diminuição da estabilidade do emprego leva as pessoas a procurarem (MAXIMIANO, 2004).
seu próprio negócio ou a desenvolverem um perfil de empreendedor interno;
e) foco no cliente: são os clientes que direcionam os produtos ou serviços; 3. Aspectos organizacionais da Gestão de Pessoas
f) meio ambiente: a preocupação com as condições e a preservação do meio ambiente vem interferindo As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso. Como sistemas abertos,
nas decisões empresariais; as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações
e lutam contra outras organizações para manter seus domínios e mercados. A estratégia organizacional
g) qualidade de vida: a preservação da saúde física e emocional tem preocupado os gestores dos novos constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental. A estratégia
modelos de gestão; define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é
h) emergência do terceiro setor: as ONGs representam agentes econômicos expressivos e devem ter uma condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização.
gestão eficiente. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano.
A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de uma visão meramente 3.1. Missão
burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no ambiente organizacional. Segundo
As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as
Marras (2000), gradativamente a Administração de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de
organizações têm uma missão a cumprir. A missão representa a razão da existência de uma organização.
estudar os fenômenos colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as organizações,
Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. Uma
assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento onde se destacam a psicologia
definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que
e a sociologia.
fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está
No atual contexto, os funcionários assumiram um papel preponderante na busca de vantagem geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou
competitiva, o que foi determinante para o surgimento da Administração Estratégica de Recursos do cliente. É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se as
Humanos (AERH), que é definida por Dessler (2004) como a união da administração de recursos humanos pessoas não sabem por que ela existe e para onde pretende ir, elas jamais saberão qual o melhor caminho
com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas a seguir.
organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade.
Diante disso, Marras (2000), destaca que a função de recursos humanos como parceira
estratégica da organização inclui a participação desta área na formulação das estratégias da empresa, assim

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3.2. Valores Objetivos Rotineiros Objetivos de Aperfeiçoamento Objetivos Inovadores

Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante.
As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o ativo mais importante ou o cliente tem sempre  Treinar 100 homens/hora por  Aumentar a qualidade dos
 Criar e desenvolver um
razão) que funciona como padrões orientadores do comportamento das pessoas. Na verdade, os valores semana produtos em 5 ao ano
produto novo por mês
definidos por uma organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou  Produzir 120 bolas por minuto  Elevar o nível de produtividade
 Desenhar um novo programa
valorizam no seu cotidiano. É o caso da afirmação de que as pessoas estão em primeiro lugar na  Entrevistar 120 candidatos do pessoal em 5
de treinamento para
organização, enquanto os dirigentes insistem em horários rígidos e enxugamentos à custa do corte de  Manter o índice de  Incrementar a relação
vendedores dentro de um ano
pessoas, o que mostra claramente como os valores organizacionais são praticados na realidade. rotatividade em menos de 1 faturamento por funcionário de
 Obter 100 sugestões mensais
ano ao mês R$210,00 para R$350,00 em
dos funcionários
3.3. Visão  Manter o índice de um ano
 Incentivar a participação dos
Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas organizações. absenteísmo em menos de 2  Melhorar o atendimento ao
funcionários nas decisões
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria ao mês cliente
 Implantar programa de
no espaço e no tempo.  Manter o nível de satisfação  Acelerar a entrega do pedido ao
qualidade total
dos funcionários em 85 cliente
Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como
ela realmente é. Muitas organizações colocam a visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de
um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretendem adotar para chegar até lá. O termo visão
é utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a compreensão das ações necessárias para torná- Não basta ter objetivos rotineiros e de aperfeiçoamento. Isso é o mínimo. É preciso emplacar
lo rapidamente um sucesso. objetivos inovadores. Assim, a definição dos objetivos globais da organização conduz à formulação da
estratégia organizacional.
3.4. Objetivos Organizacionais
Objetivo é um resultado desejado que se pretenda alcançar dentro de um determinado período. 3.5. Estratégia Organizacional
Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organização. Daí a A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em
denominação de objetivos organizacionais para diferenciá-los dos objetivos individuais desejados pelas relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança organizada. Toda
pessoas para alcançar proveitos pessoais. organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em relação ao mundo de
negócios que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes
A visão organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a definição dos
aspectos fundamentais:
objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis
critérios, que são: 1. É definida pelo nível institucional da organização.
1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade; 2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização.
2. Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da 3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergéticos.
organização; 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
3. Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido; A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é
4. Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo; balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as
oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas e evitadas. De outro
5. Ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e número de anos;
lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa.
6. Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis;
A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante o
Existem três tipos de objetivos: ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as
1. Objetivos rotineiros. São os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do dia- ameaças potenciais que rondam os seus negócios. Além disso, a estratégia organizacional tem os seus
a-dia. desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procura maximizar as suas forças reais e
potenciais e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais.
2. Objetivos de aperfeiçoamento. São os objetivos que servem para melhorar e alavancar os atuais
resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe. A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente
competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo
3. Objetivos inovadores. São os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização. em que se aplica mais intensamente as forças internas e se corrigem as fraquezas internas.
Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento: A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objetivos
organizacionais e deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores

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da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ação
organizacional.
3.5.1. A Formulação da Estratégia Organizacional

O que há no ambiente?
O planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a
continuidade do comportamento atual, em um ambiente previsível e estável. Também pode focalizar a
melhora do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um ambiente
mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingências no sentido de anteciparem-se a eventos
que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, ACKOFF aponta três tipos de
filosofia do planejamento estratégico:
1. Planejamento conservador: É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação
existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os Planejamento:
melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na
organização. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los. O
está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas planejamento define aonde se quer chegar, o que deve ser feito, quando deve ser feito e em que sequência,
oportunidades ambientais. sendo uma técnica para absorver a incerteza e permitir mais consistência no desempenho.
2. Planejamento otimizante: É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. Para entendermos o planejamento, vamos considerar algumas definições:
As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja Objetivo é o alvo que se pretende atingir, podendo ser geral ou específico.
minimizando recurso para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o
• Exemplos de Objetivo geral é aumentar a competitividade da organização; Objetivo específico é
desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante ou analítico está
aumentar a fatia de mercado.
baseado em uma preocupação, em melhorar as práticas vigentes na organização.
Meta é um objetivo quantificado com prazo de duração.
3. Planejamento prospectivo: É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da
organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, • Exemplo de meta é atingir e manter de maneira lucrativa e ética, fatia de mercado de 50% em seis meses.
através de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e Os níveis do planejamento podem ser: Estratégico, Tático e Operacional.
ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento prospectivo ou ofensivo é
o contrário do planejamento retrospectivo que procura a eliminação das deficiências localizadas no Planejamento Estratégico: É o planejamento mais amplo e abrangente da organização,
passado da organização. Sua base é a aderência ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas situando-se no topo da hierarquia empresarial, tendo como características:
ambientais e preparar-se para as futuras contingências. a) É definido no nível institucional (direção) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais (tático
e operacional) estão subordinados.
3.5.2. Orientações do Planejamento Estratégico
b) É projetado em longo prazo com efeitos e consequências estendidos por vários anos.
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de
decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se trata de previsão das decisões que c) Envolve a empresa como um todo, abrangendo seus recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em
deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras. atingir os objetivos no nível organizacional;
Administração: Planejamento Tático: É o planejamento feito no nível departamental, tendo como
características:
É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar seus
objetivos. Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo. a) É definido no nível intermediário para cada departamento da empresa.
b) É projetado em médio prazo ou para o exercício atual.
c) Envolve cada departamento, seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais.
Planejamento Operacional: É o planejamento feito no nível operacional tendo como
características:
a) É definido para cada atividade ou tarefa, sempre no nível operacional;

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b) É projetado sempre no curto prazo ou imediato. Essa análise de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e externo
(oportunidades e ameaças).
c) Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, preocupando-se com o alcance de metas específicas.
Prazos:
Longo prazo: Contexto quase ou totalmente incerto.
Médio prazo: Contexto de determinismo aleatório. Pode ser definido com certa validade, por
métodos estatísticos de previsão por extrapolação de tendência.
Curto prazo: Contexto de determinismo puro. Pode ser definido com bastante segurança.
Planejamento estratégico:
O estabelecimento de um plano estratégico envolve uma metodologia com sete atividades:
1. Projetar uma visão de futuro: é identificar as expectativas que a organização está apta ou tem vontade
de satisfazer em sua área de atividade.
2. Definir o negócio: É identificar em que área de negócio deseja atuar e quais unidades de negócio irão
compor cada área.
3. Definir a missão institucional: É definir a razão da existência da instituição.
4. Definir os princípios: Definir quais serão os valores e condutas esperadas, na busca de concretizar a
missão.
5. Analisar os ambientes internos e externos: Na análise interna deve-se identificar os pontos forte e fracos
de toda a estrutura (física, humana, financeira, etc.) e na análise externa deve-se identificar as
oportunidades e ameaças das variáveis não controláveis, como concorrentes, fatores ambientais,
econômicos, políticos, etc.
6. Definir a visão: é a projeção do que queremos ser.
3.6. Planejamento Estratégico de RH
7. Definir a missão operacional: É fazer a projeção quantificável do que a instituição pretende realizar.
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a
Análise SWOT: função de Gestão de Pessoas.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir
ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos
mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a objetivos individuais dos funcionários.
criação de um blog à gestão de uma multinacional.
Os passos no planejamento estratégico de RH:
A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade
de Stanford nas décadas de 1960 e 1970.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

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Comparação de estratégias de RH com estratégias empresariais O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos
necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de tempo. Trata-
Área se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização
Estratégia conservadora e Estratégia prospectiva
estratégica defensiva e ofensiva da ação organizacional futura. Ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre é da responsabilidade
de RH do órgão de pessoal da organização, apesar de sua importância.
 Produção eficiente As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. O
 Ênfase no controle  Inovação que é preciso e o que é possível são os dois lados da moeda.
 Descrições de cargos  Flexibilidade
Fluxos de trabalho explícitas  Classes amplas de cargos 3.7. As Bases do Planejamento Estratégico de RH
 Planejamento detalhado do  Planejamento vago do cargo
cargo 3.7.1. Modelos de Planejamento de RH
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isolada ou
 Recrutamento interno integradamente, ao planejamento estratégico da empresa. Quando o planejamento estratégico de RH é
 Recrutamento externo
 DRH decide sobre seleção feito após a elaboração do planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de
 Gerente decide sobre seleção
 Ênfase nas qualificações contribuir para sua implementação, ele recebe o nome de planejamento adaptativo de RH. Na outra ponta,
 Adequação da pessoa à cultura
Admissão técnicas quando o planejamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma
 Processo informal de admissão e
 Processo formal de admissão preocupação ou articulação com o planejamento introvertido e auto orientado para a função de RH, ele
de socialização
e de socialização recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH. Ambos – planejamento adaptativo e
planejamento autônomo – não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente integrados no plano
 Demissões voluntárias maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da organização.
 Dispensas
 Congelamento de admissões Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas adequadas
 Recrutamento quando
 Apoio continuado aos e disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na prática, isso significa que todos os gerentes devem estar
Desligamento necessário
demitidos seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-
de funcionários  Demitidos sem apoio
 Política de preferência à los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento estratégico de RH.
 Nenhum tratamento preferencial
readmissão
Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de RH
 Padronização da avaliação  Avaliação customizada
 Avaliação como meio de  Avaliação como Planejamento autônomo e
Planejamento Adaptativo Planejamento integrado
isolado
controle desenvolvimento
Avaliação
 Foco estreito  Avaliação multiproposital O foco se concentra no O foco se concentra nas
do desempenho O foco se concentra em uma síntese
 Dependência exclusiva do  Múltiplas entradas para planejamento empresarial, sendo práticas de RH e na forma
superior avaliação entre o planejamento empresarial e o
as práticas de RH consideradas como a função de RH pode
planejamento de RH
como uma reflexão posterior adicionar valor à empresa
 Treinamento em equipe Os gerentes de linha e os
 Treinamento individual As discussões cabem aos Os profissionais de RH
 Treinamento externo profissionais de RH trabalham como
 Treinamento no cargo gerentes de linha, com trabalham no plano e o
 Treinamento genérico para parceiros para garantir a ocorrência
Treinamento  Treinamento específico envolvimento tangencial de apresentam aos gerentes de
flexibilidade de um processo integrado de
 Comparar habilidades profissionais de RH linha
 Construir habilidades planejamento de RH
O resultado é uma síntese das
 Salário fixo O resultado é um plano que destaca O resultado é um plano para a
práticas de RH necessárias para
 Salário baseado no cargo  Salário variável as práticas de RH prioritárias para a função de RH, incluindo
a realização dos planos
 Salário baseado na  Salário baseado no indivíduo obtenção de resultados empresariais práticas prioritárias
empresariais
Recompensas antiguidade  Salário baseado no desempenho
 Decisões centralizadas sobre  Decisões descentralizadas
salário
3.7.2. As alternativas do planejamento estratégico de RH
Existem vários modelos de planejamento de RH:
• Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
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Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e idade do funcionário no
procura estimada do produto ou do serviço. A relação entre as duas variáveis – número de funcionários e segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis substitutos, com os nomes e idades,
procura do produto/serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade antecedidos pela classificação de promovabilidade e avaliação do desempenho. Algumas organizações
interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Qualquer acréscimo incluem também programas de preparação e desenvolvimento das pessoas para melhorarem sua
de produtividade decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de promovabilidade.
pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou uma redução do preço do produto/serviço, de tal
O desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais
maneira que resulte em um aumento de vendas e, consequentemente, aumento das necessidades de gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura é baseada no desempenho atual e nas
pessoal. Este modelo está voltado predominantemente para o nível operacional da organização. Não estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Na verdade, esse modelo funciona como um plano
considera possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, de carreiras.
greves, falta de matéria-prima etc. É extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos:
quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para produzir determinada quantidade de • Modelo baseado no fluxo de pessoal
produto ou serviço oferecido pela organização. É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização.
• Modelo baseado em segmentos de cargos A análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permitem uma
predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização, se não houver mudanças no contexto.
Também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo de planejamento de Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado para
pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em:
organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas
• Escolher um fator estratégico – como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão – cujas existentes e dar continuidade ao cotidiano.
variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
Número Desligamentos Transferências Promoções Número final
• Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico. Admissões (+)
inicial (-) para (-) (+) (=)
• Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade. Diretores 4 0 0 0 0 4
• Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através da correlação com a projeção Gerentes 11 0 0 1 0 12
dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente. Supervisores 34 4 4 8 0 34
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais de pessoal 1 1 36
Funcionários 360 0 1
2 1 0
operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos de cargos se sua força de
trabalho que apresentam variações maiores. Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura 1 1 1 41
409 4
estimada do produto/serviço. 6 0 1 0
• Modelo de substituição de postos-chave

• Modelo de planejamento integrado
É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de
encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos,
substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. A montagem do o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:
sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada • Volume de produção planejado pela organização.
retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de
decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade: • Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.
• Funcionário pronto para promoção imediata • Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
• Funcionário que requer maior experiência no cargo atual • Planejamento de carreiras dentro da organização.
• Funcionário com substituto já preparado Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a composição
mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira: a sua movimentação dentro da organização.
• Desempenho excepcional Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de
• Desempenho satisfatório planejamento de pessoal que permite um diagnóstico razoável para a tomada de decisões sobre a força de
trabalho.
• Desempenho regular
Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona como esquemas
• Desempenho fraco quantitativos e numéricos, tratando as pessoas como ativos tangíveis, deixando de lado aspectos
intangíveis importantes, como habilidades, conhecimentos, competências, atitudes, comportamentos, etc.

2 2
5 6
Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na organização sem se desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um
importar como elas deveriam ser caracterizadas em termos de capital humano ou capital intelectual. A especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos:
figura da ideia das principais questões de planejamento de RH para efeito de um diagnóstico mais • Motivo que determinou o desligamento.
profundo das necessidades de aporte humano à organização.
• Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas.
3.8. Fatores que intervêm no Planejamento de RH • Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho.
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem
• Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso.
inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da
força de trabalho. Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento de RH. • Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas.
• Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.
3.8.1. Absenteísmo
Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para
horário de trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se refere tratamento estatístico das causas da rotatividade na organização.
ao volume e disponibilidade da força de trabalho. Custos de Custos de
Custos de Seleção Custos de Desligamento
Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando Recrutamento Treinamento
os empregados não vêm ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários - Processamento da - Entrevistas de seleção;
se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente. requisição de
empregado; - Aplicação e aferição de - Programas de
Para calcular o custo total das ausências, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, provas de integração; - Pagamento de salários e quitação de
por qualquer motivo (dias de afastamento por férias, doença, maternidade, acidentes de trabalho e licenças - Propaganda; conhecimento; direitos trabalhistas (férias
- Orientação;
de toda espécie). Ou então calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas aquelas ausências proporcionais, 13º salário, FGTS,
- Visitas a escolas; - Aplicação e aferição de - Custos diretos de
que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares, etc.);
- Atendimento aos testes; treinamento;
perfeitamente evitáveis). O índice de absenteísmo pode ser mensal ou anual. - Pagamento de benefícios;
candidatos; - Tempo dos
As causas e consequências das ausências foram intensamente estudadas através de pesquisas - Tempo dos
selecionadores; - Entrevista de desligamento;
que mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação - Tempo dos instrutores;
recrutadores; - Checagem de - Custos do outplacement5;
para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho. - Baixa produtividade
- Pesquisas de mercado; referências; durante o - Cargo vago até a substituição.
As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências treinamento.
- Formulários e custo de - Exames médicos e
ao trabalho através de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em
processamento. laboratoriais.
que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à participação.
3.8.2. Rotatividade de Pessoal

A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros 3.8.4. Mudanças nos Requisitos da Força de Trabalho
para substituí-los no trabalho. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo. As
substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e organizações vivem em um contínuo processo de mudança que afeta profundamente as pessoas que nelas
aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e
desligamento por iniciativa da organização. novos processos de trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. Com
essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tornando deficientes nas novas
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades requeridas. Os novos ingressantes
as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as da força de trabalho não estão sendo adequadamente preparados pelas escolas. Os novos graduados
oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política ressentem-se das necessárias habilidades técnicas, humanas e conceituais. Boa parte não sabe sequer lidar
salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento com um computador. Essas deficiências em habilidades e competências provocam perdas para a
interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. organização e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de
A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. trabalho e constantes queixas dos clientes. Além da defasagem em relação aos concorrentes. Essas perdas
podem atingir bilhões de reais em cada ano. Para atacar esse problema e começar a corrigir essa deficiência
3.8.3. O Elevado Custo da Rotatividade
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da entrevista 5 outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela
de desligamento feita com os funcionários que se desligam da organização e após a efetivação do organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.

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7 8
são necessários enormes recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar, A gestão é um ramo das ciências humanas porque tratam com grupo de pessoas, procurando
aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas. manter a sinergia entre elas, a estrutura da empresa e os recursos existentes.
A globalização, o desenvolvimento tecnológico e o surgimento de uma “sociedade do
3.8.5. Apreciação Crítica do Planejamento de RH conhecimento” geraram profundas modificações nas relações de trabalho, que culminaram com a
Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para superação dos modelos organizacionais taylorista e fordista e contribuíram para construção de um novo
focar e enfatizar os aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a paradigma, no qual o ser humano passou a ser visto como elemento essencial para que a organização atinja
organização ao sucesso em sua estratégia organizacional. Isso significa a adoção de modelos de gestão de seus objetivos estratégicos.
pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para tanto, devem funcionar como elemento de ligação
entre as políticas, estruturas, processos e práticas operacionais definidos pela organização. A pesquisa Nas últimas décadas, surgiram diferentes movimentos gerenciais que, apesar de contribuírem
conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de em muitos aspectos para o desempenho corporativo, deixaram de perceber o valor do capital humano
Administração que congrega professores da faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da como elemento fundamental para o desenvolvimento institucional (FRIEDMAN, 2000).
Universidade de São Paulo – FEA-USP – mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar Foi nos anos 1990, com o alinhamento da Gestão de Pessoas às estratégias organizacionais e
o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes: a adoção do conceito de competências, que o ser humano passou a ser encarado como o principal ativo da
Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes: empresa.
• Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que já vem sendo Os processos de Gestão de Pessoas, antes focados em uma gestão autoritária oriunda do
aplicado em muitas organizações e é avaliado como de média complexidade. taylorismo e do fordismo, evoluíram para um modelo mais participativo, flexível, descentralizado,
preocupado em reter e desenvolver talentos que garantam a oferta contínua de soluções dinâmicas.
• Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar
de ser avaliado como de média complexidade. Uma organização sem uma política adequada de Gestão de Pessoas convive com uma alta
rotatividade e absenteísmo de funcionários, o que gera o retrabalho, a sobrecarga de trabalho e altos gastos
Nos aspectos considerados muito importantes estão: com treinamento.
• Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. A visão de que o sucesso organizacional é determinado em grande parte pelas habilidades,
• Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais conhecimentos, atitudes e experiência dos colaboradores, fez com que as políticas de Gestão de Pessoas
sabem qual é exatamente o papel do RH diante do desafio de implementa-la. passassem a ser consideradas estratégicas, por serem capazes de desenvolver métodos e programas que
permitam que os objetivos dos colaboradores e da organização sejam atingidos (KNAPIK, 2006).
• Criatividade e inovação contínuas no trabalho.
• Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal 4.2. Conceito de Capital Humano
temporário, pessoal de terceiros). O conceito de capital humano surgiu na década de 1950, e foi formulado por Theodore W.
• Autodesenvolvimento das pessoas. Shultz, economista norte-americano falecido em 1998, e vencedor do prêmio Nobel de Economia de 1979,
junto com Sir Arthur Lewis.
4. Gestão de Pessoas por Competências Capital humano é a capacidade de conhecimentos, competências e atributos de personalidade
Para definir o que é Gestão de Pessoas por Competências é necessário conhecer primeiramente consagrada na capacidade de realizar trabalho de modo a produzir valor econômico. São os atributos
a definição de Gestão, Pessoas (capital humano) e de Competências. adquiridos por um trabalhador por meio da educação e experiência. Muitas das primeiras teorias
econômicas referem-se como simplesmente como força de trabalho, um dos três fatores de produção, e
4.1. Conceito de Gestão considerá-lo a ser um recurso fungível - homogêneo e facilmente intercambiável. Outras concepções deste
trabalho prescindem desses pressupostos.
Gestão significa gerenciamento, administração, organização, planejamento, liderança de um
projeto ou pessoas de uma equipe, onde exista uma instituição, uma empresa, uma entidade social de Como vemos o conceito idealizado por Theodore W. Shultz, que apresenta o capital humano
pessoas, a ser gerida ou administrada. como uma ferramenta para produzir valor econômico as organizações, este conceito defende que esse
valor é atingido ou alcançado através da capacidade, conhecimento, competência e atributos de
O objetivo é de crescimento, estabelecido pela empresa através do esforço humano
personalidade.
organizado, pelo grupo, com um objetivo especifico. As instituições podem ser privadas, sociedades de
economia mista, com ou sem fins lucrativos. Uma outra teoria bastante conhecida e divulgada se refere a definição literal, tem-se em
Sandroni: Capital humano é o conjunto de investimentos destinados à formação educacional e profissional
A gestão surgiu quando após a revolução industrial, os profissionais decidiram buscar solução
de determinada população. (...) O termo é utilizado também para designar as aptidões e habilidades
para problemas que não existiam antes, usando vários métodos de ciências, para administrar os negócios
pessoais que permitem ao indivíduo auferir uma renda. Essa capital deriva de aptidões naturais ou
da época o que deu início a ciência da administração, pois é necessário o conhecimento e aplicação de
adquiridas no processo de aprendizagem. Nesse sentido, o conceito de capital humano corresponde ao de
modelos e técnicas administrativas.
capacidade de trabalho (1994, p.41).

2 3
9 0
Sandroni vai de encontro a teoria de Theodore W. Shultz, mas com um dado importante, para Enquanto alguns autores defendem a ideia de que competências individuais são traços da
ele Capital Humano também está ligado também ao investimento destinado a formação educacional e personalidade, portanto naturais dos indivíduos, outros entendem que são comportamentos que podem ser
profissional dos colaboradores. treinados.
Os estudos de Edwinsson e Malone (1998), relativos ao valor de mercado de uma empresa, Nisembaum (2000) define competência individual como o conjunto das habilidades,
mostram que muitas das demandas das organizações são essencialmente intangíveis e que o bom conhecimentos e comportamentos, manifestados por uma pessoa pelo seu alto desempenho, que
desempenho de uma organização depende em grande parte do desempenho das pessoas. contribuem para os resultados da organização. Para este autor, a noção de aprendizagem, evolução e
O conceito de Modelo de Gestão de Pessoas tem sido muito utilizado para criar uma transferibilidade fazem parte do conceito.
racionalidade administrativa, de forma que os gerentes e especialistas disponham de um mecanismo que Há autores que relacionam competência com a capacidade de resolver um problema em uma
permita simplificar a realidade e orientar suas decisões: situação dada, o que envolve mais do que conhecimentos teóricos e técnicos, mas a capacidade de tomar
“O modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como o as decisões necessárias.
conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e Competência pode ser entendida como o resultado dos conhecimentos e habilidades agregados
instrumentos empregados por uma empresa para interferir no ao longo dos anos, que geram uma atitude responsável, reflexiva, e um questionamento frequente sobre o
comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho”. modo de trabalhar, visando o aprimoramento das tarefas (ZARIFIAN, 2001).
(FISCHER, 2001, p. 19)
As competências são as características que diferenciam cada pessoa, influenciam no seu
O principal objetivo da organização deve ser desenvolver as atitudes e os comportamentos de desempenho e, consequentemente, nos resultados atingidos. Um profissional bem-sucedido é brilhante
seu quadro de colaboradores, mas esta não pode impor unilateralmente um sistema que oriente o tecnicamente e tem um perfil comportamental muito bem estruturado.
comportamento humano no trabalho. Pode ser proposto um modelo que deixe claras as expectativas sobre Para Fleury (2000), competência é um saber agir responsável e reconhecido que implica
os comportamentos, mas a adesão é opção dos indivíduos. (FISCHER, 2001). mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à
empresa e valor social ao indivíduo. Considera que competência pode ser mensurada, quando comparada
4.3. Conceito de Competências com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento.
A origem do termo competência está associada à área jurídica na idade média, onde era
utilizada para designar pessoa ou instituição apta a apreciar ou julgar determinada questão. Com o tempo Muitos autores defendem a ideia de que ser competente é mais do que saber fazer algo, é
o termo passou a ser incorporado ao linguajar coloquial, inicialmente estando associado à capacidade de preciso ser um bom profissional, que é aquele que tem uma visão crítica do seu trabalho, está aberto às
pronunciar-se sobre determinado assunto e só recentemente passou a ter uma conotação de capacidade de mudanças, tem iniciativa, é criativo e responsável.
realizar determinado trabalho. Entre as competências profissionais, Fleury e Fleury, 2001, incluem os seguintes saberes:
Esse termo tem sido usado no campo da gestão organizacional com vários sentidos. Segundo saber agir; saber mobilizar recursos e criar sinergia entre eles, saber comunicar, saber aprender de modo
Dutra (2004), existem duas grandes correntes teóricas que tratam desta questão: a representada a desenvolver-se e colaborar com o desenvolvimento dos outros; saber comprometer-se com os objetivos
principalmente por autores norte-americanos (que entendem competências como um conjunto de organizacionais; saber assumir responsabilidade, assumindo os riscos e consequências de suas ações, ter
conhecimentos, habilidades e atitudes) e a corrente representada especialmente por autores franceses (que visão estratégica.
associam o termo à capacidade de produzir, de realizar). Dentro de um sistema de gestão de pessoas baseado em competências, os indivíduos
Tanto no meio acadêmico como no organizacional tem-se adotado uma proposição que desenvolvem-se profissionalmente em uma organização à medida que demonstram capacidade de assumir
engloba essas duas teorias. Assim, competência é definida como uma combinação sinérgica de responsabilidades e de transformar seus conhecimentos de forma a resolver a complexidade das novas
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no ambiente organizacional, que contribui para situações (ZARIFIAN, 2001).
realização dos objetivos organizacionais e agrega valor à pessoa. (CARBONE, 2006).
4.4. O que é Gestão de Pessoas por Competências
As competências organizacionais são coletivas e associadas às atividades executadas pela O sistema de RH está desenvolvendo ferramentas para exercer seu papel estratégico nas
empresa, levando em conta sua infraestrutura, sistemas administrativos, cultura, imagem, entre outros. organizações, e uma dessas ferramentas é a gestão de pessoas por competências, que surge em um
Essas se classificam em básicas e essenciais (core competences).
momento em que a globalização está assolando as organizações e exigindo que sejam criativas e
As competências básicas são aquelas indispensáveis à sobrevivência da empresa, são ligadas desempenhem seu papel de serem responsáveis socialmente, o que pode ser demonstrado por meio do
às suas qualificações e pré-requisitos que justificam sua existência. As essenciais integram e combinam interesse de promover o desenvolvimento das pessoas aprimorando suas CHA (Conhecimentos,
os recursos organizacionais aos produtos e serviços oferecidos, influenciado na percepção dos clientes e Habilidades e Atitudes) natas e desenvolvendo novas.
na imagem que a sociedade tem da instituição, por gerarem confiabilidade e credibilidade. Gestão por competências é um modelo estratégico que surge nesse cenário e serve para
Para Zarafian (1996), as organizações desenvolvem competências relativas aos processos, às otimizar o setor de RH na organização, porque promove a integração entre a gestão de pessoas e as
técnicas, às atividades da organização (que envolve os fluxos de trabalho), ao serviço e competências estratégias de negócio, tendo como consequência uma atuação voltada para resultados, auxiliando os
sociais (que implicam autonomia, responsabilidade e comunicação). estrategistas no cumprimento dos objetivos organizacionais. (RUANO, 2004)

3 3
1 2
Brandão e Aquino (2001 apud Bitencourt, 2004, p. 246) já descrevem, em uma perspectiva eficientes às demandas do mercado e da empresa, tendo uma postura aberta à inovação e sendo criativo e
funcionalista, gestão de pessoas por competências como: flexível. (BITENCOURT, 2004)
A gestão de competência pode ser visualizada como a ênfase que recai sobre as pessoas como Essa forma de visualizar a gestão de pessoas além de buscar uma eficácia na utilização dos
recursos determinantes do sucesso organizacional. Ou seja, ela faz parte de um sistema maior de gestão recursos produtivos, visa, em última instância, à melhor adequação das pessoas ao trabalho.
organizacional que direciona recrutamento, seleção, treinamento, dentre outros, para capacitação e
desenvolvimento das competências necessárias para atingir objetivos de uma organização. Ainda deve ser 4.5. Gestão de Pessoas por Competências x Capital Intelectual
vista como um processo circular e também deve estar em perfeita sintonia com a estratégia organizacional. No cenário de globalização e competitividade do século XXI é necessário que, para que uma
O modelo de gestão descrito necessita do reconhecimento de que as competências são sua empresa desenvolva bons produtos e serviços, a mesma deverá ser composta de um qualificado capital
chave principal e que auxiliam no desempenho das tarefas e dos cargos. Ruano (2003, p. 24) descreve humano, originado pelo conhecimento proveniente da aprendizagem e da experiência das pessoas, o que
que: possibilita o alcance dos objetivos e aumento da riqueza.
As competências individuais fornecem estruturas e padrões para os sistemas de recursos O capital intelectual para Chiavenato (1999, p. 17) é o “ativo intangível que envolve
humanos; auxiliam as pessoas a se alinharem com a organização e a contribuírem para uma visão habilidade, experiência, conhecimento e informação”.
compartilhada que permite a elas seguir a mesma direção. O capital intelectual é um recurso obtido exclusivamente dos seres humanos que desenvolvem
Esse é um modelo que reconhece as competências como forma de proporcionar ganhos seu potencial, gerando conhecimento e inovando os objetivos das organizações. O capital intelectual é,
organizacionais e assim conseguir recompensar o esforço dos indivíduos, seja por meio de sua maior portanto, o ativo intangível transformado em benefícios para as organizações e seus
produtividade e consequente retorno financeiro, quando esse ocorre por meio de alcance de metas, ou por acionistas/proprietários. (CARBONE, 2005)
meio de desenvolvimento da carreira dentro da organização podendo, o indivíduo ser alocado para áreas A gestão de pessoas por competências, por sua vez, é um método que visa agregar os
que sejam mais compatíveis com seu perfil e que lhe deem maior motivação para trabalhar, conforme conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho superior de pessoas e organizações;
visto na teoria científica seleção científica do trabalho. esse modelo se propõe, principalmente a suprir as lacunas entre as competências existentes e as esperadas
A gestão de competências é denominada também como gestão estratégica de talentos e tem para consecução dos objetivos organizacionais. (BRANDÃO e BAHRY, 2005)
como diferencial a descentralização para linha de comando, ou seja, transformar quem possui Portanto percebe-se que o capital intelectual assim como a gestão de pessoas por competências
subordinados no verdadeiro gestor, pois esse conhece diretamente a linha de produção. Outra é relevante, na medida que trabalha com a convergência da vantagem competitiva para as organizações.
característica, também, é formar uma equipe enxuta que possui coautoria na execução das estratégias, Eles não são facilmente copiados, pois englobam aprendizado dos parceiros da organização o que demora
identificar as competências necessárias para seu bom desempenho e disseminar os valores que são tempo para construir.
seguidos. (SOUZA, 2001)
Bitencourt (2004, p. 256) descreve gestão de competências como: Processo contínuo e 4.6. Mapeamento de Competências
articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes no qual o indivíduo Na perspectiva vivenciada pelas organizações no século XXI há uma necessidade de melhorar
é responsável pela construção e consolidação de suas competências (autodesenvolvimento) a partir da a produtividade por meio do maior desenvolvimento das pessoas. O ritmo de inovação é intenso o que faz
interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo com que as vantagens competitivas não se sustentem por muito tempo, portanto é preciso perceber que o
ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação e podendo, dessa forma, adicionar valor que irá assegurar o diferencial competitivo são as competências de gestão e para desenvolvê-las é
às atividades da organização, da sociedade e a se próprio (auto realização). necessário que se tenha mapeado as lacunas existentes na empresa.
O talento que a empresa atrai, administra e retém é sua fonte de valor já que o foco centra-se Ienaga (1998 apud Brandão e Bahry, 2005, p. 180) explica o que vem a ser esse mapeamento:
no capital intelectual que agrega informação, habilidade, conhecimento e experiência dos indivíduos na
O mapeamento de competências tem como propósito identificar o gap ou lacuna de
intenção de captar os dados disponíveis no mercado de atuação e transformá-los em oportunidades.
competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
(CHIAVENATO, 1999)
corporativa e as competências internas existentes na organização.
O setor de RH precisa diagnosticar as competências requeridas pela organização, tendo em
Conforme visto acima, sabe-se que a redução ou eliminação das lacunas é uma função do
vista sua missão, visão e estratégias e buscar desenvolvê-las de forma a participar mais ativamente do
mapeamento de competências que é uma técnica utilizada para determinar quais as competências
desempenho eficaz das tarefas, procurando alternativas criativas e inovadoras para problemas não
existentes na organização e quais ainda faltam ser trabalhadas para o alcance das estratégias.
resolvidos.
O mapeamento tem o diferencial de permitir que as necessidades de treinamento sejam
O diferencial está em unir conhecimento à criatividade e inovação. Esse é o fator crítico do
apontadas de forma mais eficaz, pois define as competências ou as habilidades propostas pela empresa e
sucesso organizacional que promove o desenvolvimento da gestão de pessoas por meio da mente e da
as que o profissional deve conquistar. (LEME, 2005)
emoção do grupo que a compõe.
Segundo Ruano (2003, p. 27), o mapeamento das competências serve para verificar a
O mundo globalizado requer das organizações estratégias de aprendizagem contínua, como é
adequação dos indivíduos às necessidades das empresas em que trabalham: “o método busca identificar
o caso do desenvolvimento das competências diagnosticadas como necessárias para o sucesso
organizacional. O intuito é formar e valorizar o profissional para que esse dê respostas mais rápidas e

3 3
3 4
se os conhecimentos, habilidades e atitudes que as pessoas possuem e aplicam no seu dia-a-dia de trabalho A observação, que é terceira técnica para coleta de dados, é praticada in loco, por um
é o mesmo que a organização precisa para atingir suas metas e alcançar os resultados esperados”. observador ativo, ou seja, aquele que participará da equipe como um membro dela, ou por apenas um
Uma das explicações para o uso desse tipo de ferramenta deve-se ao fato de que o treinamento espectador, que apenas observará as atitudes do grupo. Essa técnica possui a característica de fornecer
tradicional já não responde mais às necessidades de formação das pessoas, às expectativas das empresas dados que se referem a situações comportamentais. (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997)
em termos de novas habilidades e atitudes mais condizentes com a realidade organizacional e às A observação consiste, portanto, em uma análise detalhada do objeto estudado, ou seja, das
exigências de um mercado globalizado e competitivo. (BITENCOURT, 2004) competências relevantes de cada pessoa em sua atuação, no desempenho das tarefas do dia-a-dia.
O primeiro passo do mapeamento consiste em identificar as competências necessárias à O questionário, a última forma de coletar dados, é a técnica mais utilizada para mapear
consecução dos objetivos da organização, para isso, geralmente, realiza-se uma pesquisa documental, que competências, pois obtém dados por meio de respostas objetivas dos participantes e possui a característica
inclui a análise de tudo o que está relacionado à estratégia, ou seja, do conteúdo da missão, da visão de de ser de baixo custo. (BRANDÃO e BAHRY, 2005)
futuro, dos objetivos e de outros documentos referentes à estratégia como os planos de ação. Depois, Ballestero-Alvarez (1997, p. 184) conceitua questionário como “instrumento auto-explicativo
procede-se a coleta de dados com as pessoas chave da organização, para confrontar com a análise
que, dispensando a presença do analista, visa colher dados para a investigação e pesquisa do sistema”.
documental e identificar as competências necessárias na organização. O passo seguinte é inventariar as
competências existentes, por meio dos métodos e técnicas de pesquisa que são: entrevista, grupo focal, O questionário, preferencialmente, deve ser em forma de escala para que se tenha uma
observação e questionários. Com todos esses dados em mãos o último passo é mapear o gap de percentagem das competências que já existem na organização. Neste caso, o pesquisador identifica por
competências e planejar a captação e/ou o desenvolvimento das mesmas. (BRANDÃO e BAHRY, 2005) meio de análise documental e/ou entrevistas as competências consideradas relevantes e depois as ordena
montando o questionário.
Essa técnica direciona a empresa para investir em suas lacunas que muitas vezes a impedem
de alcançar resultados e fazer o diferencial no mercado. Além disso, ela se torna um guia de orientação Deve-se haver uma preocupação com a eliminação de ambiguidades, duplicidades e
para a tomada de decisões estratégicas relativas aos programas de desenvolvimento, que englobam irrelevâncias, evitando frases longas e expressões técnicas. (BRANDÃO e BAHRY, 2005)
treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. O questionário consiste, portanto, em uma técnica de auto avaliação que requer dos
funcionários que avaliem suas competências e as descrevam veridicamente. Isso é uma das desvantagens
4.6.1. Métodos e Técnicas de Mapeamento de Competências da auto avaliação, pois há sempre uma tendência de supervalorização das qualidades e minimização dos
Os métodos e técnicas de pesquisa, comumente utilizados, para mapear as competências defeitos, o que pode tornar a avaliação tendenciosa. (GRAMIGNA, 2002)
existentes nas organizações são: entrevista, grupo focal, observação e questionários estruturados com
escalas de avaliação. (BRANDÃO e BAHRY, 2005) 4.7. Programas de Desenvolvimento
A entrevista segundo Ballestero-Alvarez (1997, p. 178) “consiste em um processo de Segundo Chiavenato (1999, p. 290): Os processos de desenvolvimento de pessoas estão
comunicação fundamental entre as pessoas que se caracteriza pela relação direta, face a face”. intimamente relacionados com a educação. Educar significa extrair, trazer, arrancar. Em outros termos,
representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as suas potencialidades
A entrevista é uma técnica muito utilizada, pois tem como vantagem minimizar as resistências
interiores.
e envolver os entrevistados, proporcionando maior grau de participação e discussão, o que facilita a
obtenção dos dados necessários. (ARAÚJO, 2001) Dutra (2002, p. 126) mostra o quanto as empresas estão direcionando seu desenvolvimento
para que ocorra por meio das pessoas: “as organizações modernas estão cada vez mais preocupadas em
Esse tipo de técnica de coleta de dados é feito individualmente e serve, no mapeamento de
direcionar os investimentos no desenvolvimento humano, de modo que eles agreguem valor para as
competências para saber do próprio profissional quais CHA possui e poder fazer uma análise, por meio
pessoas e para a empresa”.
da avaliação da comunicação não verbal, ou seja, dos gestos, caras e tons de voz, qual o nível real de
competência que o mesmo possui. Os autores citados descrevem a modificação do RH nas empresas que passam a se preocupar
com seu pessoal de forma a investir no conhecimento e na aquisição de competências que tornem o
Para diagnosticar esses dados é necessário que o profissional que efetuar a entrevista seja uma
desempenho das tarefas mais eficaz e produzam maior retorno financeiro e social. As pessoas são
pessoa que tenha conhecimentos sobre o que vai ser indagado, sobre a estratégia organizacional e sobre
indispensáveis para o sucesso da empresa e investem todo seu conhecimento e o que lhe é ensinado para
todas as competências diagnosticadas pela organização como necessárias para seu sucesso.
satisfação pessoal e também para benefício da sua empregadora.
O grupo focal é uma extensão da entrevista e ocorre quando nem o pesquisador nem os
Esse desenvolvimento das pessoas mostra uma troca constante de competências entre a
profissionais, objeto do estudo dispõem de tempo para entrevistas individuais. No grupo focal o
empresa e seus funcionários, isso porque há uma transferência de conhecimento para as pessoas,
entrevistador atua como moderador, estimulando e coordenando a discussão dos participantes acerca do
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações pessoais e profissionais. Por outro lado,
tema proposto. Isso facilita a obtenção dos dados desejados. (BRANDÃO e BAHRY, 2005)
ao ampliarem sua capacidade individual, as pessoas transferem seu aprendizado para o ambiente de
O grupo focal é feito com em média 6 a 12 participantes de uma determinada área, pois é trabalho, o que capacita a organização para enfrentar novos desafios. Esse processo é natural em todas as
recomendado que os participantes tenham características semelhantes, como é o caso de funcionários de empresas e deve ser gerenciado para que se possa aproveitar ao máximo seus benefícios em prol do
um departamento específico. A duração é de cerca de uma a três horas, com a utilização de recursos aumento da competitividade organizacional. (DUTRA, 2002)
audiovisuais que facilitam a posterior transcrição, análise e avaliação dos dados coletados. (LAKATOS e
Há, portanto nas empresas uma troca de CHA, tanto o empregado aprende com a empresa
MARCONI, 2003)
como passa seus conhecimentos, melhorando formas de executar determinada atividade baseada em sua
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5 6
habilidade, por exemplo. Desenvolver as pessoas significa dar-lhes informação para que adquiram novas Assim, o conceito de Administração de Recursos Humanos migrou para Administração de
distinções e possam aplicá-las com atitudes, soluções e ideias inovadoras, de tal forma a ter como Pessoas (ou Gestão de Pessoas) por entender que as pessoas participam da administração da empresa como
consequência uma modificação de comportamento e hábitos resultando em um produto ou serviço parceiros e não como meros recursos.
diferenciado, com padrão de qualidade alto e percepção por parte dos clientes de uma empresa socialmente Hoje entende-se que pessoas seja o eixo da máquina chamada empresa, o coração e não mais
responsável, que trata seus funcionários como parceiros e colaboradores em prol do sucesso simplesmente os braços da instituição, pessoas hoje passou a ser o mais importante recurso de
organizacional.
desenvolvimento da instituição, percebeu-se a importância de pessoas, chegou o tempo em que finalmente
o colaborador foi visto, isto é claro aconteceu após décadas em que pessoas eram simplesmente máquinas,
4.7.1. Treinamento braços que fabricavam peças, ou acessórios, ou ideias; Hoje pessoas fazem parte da história de
Marras (2002, p. 145) conceitua treinamento como: Treinamento é um processo de desenvolvimento da empresa, fator primordial.
assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidade ou atitudes
relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. A gestão de recursos humanos vê hoje pessoas como parte fundamental da empresa, fazem
parte do quebra-cabeça complicado que é uma organização, não são simplesmente empregados, são
Carvalho e Nascimento (1997, p. 154) “identifica o treinamento como sendo uma forma de tratados hoje assertivamente como colaboradores, pois colaboram grandiosamente para o
educação especializada, uma vez que seu propósito é preparar o indivíduo para o desempenho eficiente desenvolvimento da instituição, foi-se o tempo que eram medidos apenas pela sua produção, agora são
de uma determinada tarefa”. medidos como um todo.
Chiavenato (1999, p. 294) conceitua treinamento como: Modernamente, o treinamento é
considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas, para que elas se tornem mais produtivas, 5.1. Agregando Pessoas
criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais Os processos de agregar pessoas constituem as rotas de ingresso das pessoas na organização.
valiosas. Representam as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas
Os autores citados confluem sua conceituação para o incremento de CHA nos indivíduos para características e competências pessoais com as características predominantes na organização. Há um
melhorar sua eficiência e consequente produtividade organizacional. verdadeiro esquema de filtragem: cada organização codifica as características humanas que são
importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher
Mesmo na forma tradicional de perceber o treinamento sente-se que sua principal aquelas pessoas que a possuem em elevado grau. O processo seletivo nada mais é do que a busca de
característica é promover a educação das pessoas para que possam investir isso na atuação no cargo e adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo, não são
contribuir para o alcance dos objetivos. apenas as organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem
Os objetivos do treinamento são: promover a formação profissional alcançando um grau ideal trabalhar.
de utilização da capacidade individual de cada funcionário; especialização, que se refere a oferecer um
campo de conhecimento ou prática específica para otimização de resultados; e reciclagem, que consiste 5.1.1. Gestão de Pessoas
em rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho promovendo a atualização de acordo com as Os processos de Agregar Pessoas constituem o primeiro grupo de processos da Moderna
necessidades, principalmente quando se refere a ampliar o nível de competências dos indivíduos para Gestão de Pessoas:
minimizar as lacunas diagnosticadas no mapeamento de competências. (MARRAS, 2002) • Processos de agregar pessoas
O treinamento apresenta diversas vantagens para as organizações, dentre elas pode-se citar: a • Processos de aplicar pessoas
possibilidade de estudo e análise das necessidades de aperfeiçoamento do desempenho das tarefas,
envolvendo todos os níveis hierárquicos; definição de prioridades de formação, tendo em vista os • Processos de desenvolver pessoas
objetivos de todos os departamentos; elaboração de planos de capacitação profissional a curto, médio e • Processos de manter pessoas
longo prazos integrando-os às metas organizacionais; e economia de custos pela eliminação dos erros na
execução do trabalho. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997) • Processos de recompensar pessoas
• Processos de monitorar pessoas
5. Gestão de Pessoas Hoje
Com as características do terceiro milênio - globalização da economia, forte competitividade 5.1.2. Recrutamento de Pessoas
no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente -, as organizações As Organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem
bem-sucedidas não mais administram as pessoas, pois isso significa tratá-las como agentes passivos e as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que
dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas. depende de inúmeros fatores e circunstâncias, mas para que essa relação seja possível é necessário que as
organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho afim de que as pessoas saibam
Isso corresponde a tratá-las como agentes ativos e proativos dotados de inteligência e
como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do Recrutamento: divulgar no mercado as
criatividade, iniciativa e decisão, habilidade e competências e não apenas de capacidades manuais, físicas oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas
ou artesanais. características desejadas. Pelo Recrutamento a organização sinaliza, para determinados candidatos, a

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oferta de oportunidade de emprego. O Recrutamento funciona como uma ponte entre o Mercado de Na Era da Informação, a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a
Trabalho e o Mercado de RH. migração do emprego na indústria para o setor de serviços, do assalariamento legal para o ilegal, do
emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano e o aumento do trabalho autônomo. Em
5.1.3. O Mercado de Trabalho paralelo, cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Essa mobilidade tende
As características do MT influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos a depreciar rapidamente as habilidades específicas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os
candidatos a emprego. Quando o MT está em situação de OFERTA, existe excesso de vagas e trabalhadores mais educados precisam de reciclagem permanente. Além da escala do emprego, também a
oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstâncias eles podem escolher e selecionar as natureza do trabalho está mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transição dos
organizações que oferecem as melhores oportunidades e os melhores salários. Como existem boas trabalhadores para a nova situação. Por isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-
oportunidades no MT os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar se fundamentais.
melhores oportunidades em outras organizações. Toda via, quando o MT está em situação de PROCURA,
os mecanismos se invertem. 5.2. Líder e Liderança
Na literatura organizacional sobre liderança, existem definições ilimitadas, incontáveis artigos
Muitas Vagas Muitos Candidatos
e polêmicas, mas a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como sendo
Mercado de trabalho em OFERTA Mercado de trabalho em PROCURA importantes para os líderes:
Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta • consciência,
Investimentos em recrutamento para atrair candidatos;
de candidatos;
• energia,
Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para
Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos; • inteligência,
aproveitar a abundância de candidatos;
Investimentos em treinamento para compensar a Poucos investimentos em treinamento para aproveitar • domínio,
inadequação dos candidatos; candidatos já treinados; • autocontrole,
Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a • sociabilidade,
Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos;
competição entre candidatos;
• abertura a experiências,
Investimentos em benefícios sociais para atrair Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não
candidatos e reter funcionários; há necessidade de mecanismos de fixação do pessoal; • conhecimento da relevância de tarefas e
Ênfase no recrutamento externo como meio de • estabilidade emocional.
Ênfase no recrutamento interno, como meio de fixar os
melhorar o potencial humano, substituindo Cartwright e Zander (apud MINICUCCI, 1997) afirmam que a liderança é vista como a
funcionários atuais e dinamizar os planos de carreiras.
funcionários por candidatos de melhor qualificação.
realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus objetivos. Tais ações devem estar focadas na
Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no promoção do estabelecimento dos objetivos do grupo, na melhoria da qualidade de interação entre os
mercado de trabalho; mercado de trabalho; membros, na coesão do grupo e no compartilhamento dos recursos disponíveis.
Os candidatos concorrem entre si para conseguir as Peter Drucker (1997) ressalta que: em crise não há liderança partilhada. Quando o barco está
Os candidatos escolhem e selecionam as organizações
poucas vagas que surgem, apresentando propostas afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas; tem de dar ordens, agir
que ofereçam melhores oportunidades, salários e
salariais mais baixas ou candidatando-se a cargos imediatamente. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situ ações deve agir como chefe e
benefícios;
inferiores às suas qualificações; em que situações agir como parceiro. Para ele a tarefa do líder é desenvolver líderes, pois toda empresa
As pessoas se predispõem a deixar seus empregos As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos, necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento.
atuais para tentar melhores oportunidades em outras com medo de engrossar as filas de candidatos Senge (1998) acrescenta que liderança: é a tensão criada pelo fosso entre a situação presente
organizações, aumentando a rotatividade de pessoal; desempregados; e o sonho. Como toda tensão procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não
Os funcionários sentem-se donos da situação e fazem Os funcionários passam a não criar atritos em seus existe. E é isso que fazem os líderes.
reivindicações de melhores salários, benefícios e empregos, nem a propiciar possíveis desligamentos; Para Kotter (1997), a atividade principal de um líder é produzir a mudança. A sua ação deve
tornam-se mais indisciplinados, faltam e atrasam mais, tornam-se mais disciplinados, procuram não faltar e se pautar sobre três dimensões fundamentais:
aumentando o absenteísmo. nem atrasar ao serviço.
• estabelecer a direção estratégica da empresa;
5.1.4. Fatores Condicionantes do MT (Mercado de Trabalho) • comunicar essas metas aos recursos humanos; e
O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento econômico, a natureza e • motivá-los para que sejam cumpridas.
qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a inserção no mercado internacional.

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Ele considera que “as capacidades de liderança são inatas, embora todas as pessoas devam se O cenário atual exige uma liderança capaz de se moldar rapidamente, através do
encorajadas a ser líderes”. Todos os líderes de sucesso têm uma grande paixão por algo, paixão essa que posicionamento do líder diante das situações, e exige seguidores mais ativos e responsáveis perante às
é mais forte do que eles e do que a organização, completa o autor. atividades do cotidiano.
Bennis (1996) reforça que um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as Segundo Bennis (1996), as principais características que os líderes possuem são:
coisas certas. Ele identifica quatro competências comuns nos líderes: visão;
Visão sistêmica – corresponde a ter muito claro o que se quer e aonde chegar, tanto no nível
• capacidade de comunicação; profissional como no pessoal. Dessa forma os líderes encontram forças para persistirem diante das
dificuldades da vida e são capazes de estabelecer a missão organizacional, para que as pessoas tenham
• respeitabilidade; e
clareza dos propósitos e dos objetivos da empresa, de curto e longo prazo;
• desejo de aprendizagem.
Paixão – todo líder ama o que faz, coloca em seus empreendimentos uma dedicação baseada
Além disso, afirma que os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente. na paixão pelo que está fazendo. Dessa forma, consegue estabelecer uma relação de esperança e inspiração
“Eles também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a que traduz um entusiasmo empolgante entre os colaboradores;
cooperação e o apoio deles”. Considera a liderança um requisito básico para que haja eficácia em qualquer
Integridade – é a essência para haver a confiança e a habilidade fundamental para que ocorra
organização ou empresa, seja qual for o tempo em que se viva. Para ele: “O processo de tornar-se um líder
é muito parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado”. o engajamento e o comprometimento dos colaboradores. A integridade depende de três características
essenciais. A primeira diz respeito ao autoconhecimento que o líder dispõe perante si mesmo, sendo capaz
Useen (1999) amplia o conceito de liderança, dizendo que “liderar não significa apenas ter de reconhecer com humildade seus pontos fortes e a desenvolver. A segunda é a sinceridade, chave para
seguidores, mas saber quantos líderes se conseguiu criar entre esses seguidores”. o autoconhecimento necessário para que o líder conheça a si mesmo. A terceira, a maturidade, é
Como se pode perceber, inúmeros autores buscaram definir o conceito de liderança importante para que o líder exerça seu papel com base nas experiências passadas como colaborador e
apresentando ações que, sendo realizadas por indivíduos, consistem em características de liderança também mantenha um aprendizado contínuo com as experiências adquiridas no âmbito pessoal e
(CARTWRIGHT; ZANDER apud MINICUCCI, 1997) ou na influência do ambiente (Drucker, 1997). profissional;
Outros, (Senge, 1998), buscam definir liderança com tributos, como, tensão e energia ou sob o prisma dos Curiosidade – o líder que procura o melhoramento contínuo, o aprimoramento, estará sempre
atributos morais (BENNIS, 1996) e competências analíticas, técnicas e políticas necessárias ao líder. disposto a correr riscos, experimentar e tentar coisas novas. Gosta de aprender com as adversidades e faz
Kotter (1997) cita a função primária do líder como sendo a de produzir mudança, considerando as disso um aprendizado; e
capacidades de liderança inatas.
Audácia – todo líder precisa ser audacioso na gestão da organização e em muitas ocasiões é
Verifica-se que a maioria dos autores possui a visão do que o líder dever fazer para convergir através da audácia que se consegue o sucesso. Na gestão das organizações, é importante ter a ousadia
as necessidades individuais com as da organização; e que traços de uma personalidade marcante e necessária para enfrentar as adversidades do ambiente.
conhecimento generalista do ambiente externo e interno da organização são imprescindíveis a um líder.
O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de sua ação como um
Para Kouzes e Posner (1997) a liderança é “a arte de mobilizar os outros para que estes problema de adaptação contínua às mudanças ambientais e de ajustamento às outras pessoas, grupos e
queiram lutar por aspirações compartilhadas”. Neste conceito, uma palavra se destaca: querer, pois levar sociedade em geral. O gerente que vê os outros como pessoas, e não apenas como instrumentos de
as pessoas a fazerem alguma coisa não é uma tarefa relativamente simples. Para perceber a verdadeira produção, passa a exercer função educativa que permite o desenvolvimento dos subordinados como
essência da liderança é preciso se perguntar: o que é necessário para que as pessoas queiram se engajar pessoas (MOSCOVICI, 1989).
em uma organização de forma “voluntária”? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem um
desempenho de alto nível? O que você pode fazer para que as pessoas permaneçam leais à organização? Líder é uma pessoa que possui um grau inusitado de poder para criar as condições nas quais
Eles complementam que existe uma diferença entre conseguir apoio e dar ordens e que os verdadeiros outras pessoas devem viver, se mover e ter o seu ser – condições que podem tanto ser tão iluminadas
quanto o céu ou sombrias quanto o inferno. Um líder é uma pessoa que deve ter especial responsabilidade
líderes conseguem, ou seja, “mantêm a credibilidade em consequência de suas ações – ao desafiar,
pelo que acontece dentro de si mesmo, dentro de sua consciência, para que o ato de liderança não crie
inspirar, permitir, guiar e encorajar”.
mais mal do que bem (PALMER, 1990).
As diversas visões apresentadas sobre liderança confirmam que a ação de liderar demanda a
A visão da legitimidade da liderança, baseada na aceitação do líder pelo grupo, implica dizer
realização de objetivos com e por meio de pessoas. Os objetivos somente serão efetivados se as ações
forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe; portanto, requerem a cooperação e que grande parte do poder do líder encontra-se no próprio grupo. Essa premissa fundamenta a maioria das
mobilização das pessoas. teorias contemporâneas sobre a liderança (MOTTA, 1995).
Para Bennis e Nanus (1988), “a presença do líder é importante para a eficácia das 5.2.1. O Ato de Delegar
organizações, para as freqüentes turbulências e mudanças do ambiente e para a integridade das Dentre as habilidades gerenciais relacionadas com a liderança de pessoas, o ato de delegar de
instituições”. Exercer a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, mas para um ambiente forma eficaz é um destaque. Segundo Nelson, (1991), ao delegar com eficácia o gerente obtém mais
em constante transformação é preciso haver a liderança, pois ela é a força incentivadora e direcionadora tempo, se concentra em atividades de maior relevância ao seu cargo e aumenta seu potencial de promoção,
que torna possível o desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto. as equipes aumentam o envolvimento nos projetos e desenvolvem novas habilidades. Do ponto de vista
das organizações, o ato de delegar com eficácia aumenta a qualidade, maximiza o rendimento eficiente,

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1 2
diminui desperdícios nos processos produtivos, produz decisões mais rápidas e eficazes e eleva o moral • debater as avaliações;
dos seus colaboradores.
• reconhecer e recompensar o desempenho excepcional;
O autor sugere que a prática do ato de delegar seja realizada em quatro etapas: preparar para • responsabilizar por desempenhos insatisfatórios ou negligências;
delegar; desempenhar a tarefa de delegar; monitorar o ato de delegar; e avaliar o ato de delegar. Os
detalhes de cada etapa são apresentados a seguir: • verificar através de questionário, se o estilo de delegar está adequado.
1- Preparar para delegar: para ser eficaz no ato de delegar, o líder deve ter atitudes positivas e corretas, 5.2.2. Considerações sobre o Ato de Delegar
como por exemplo: autoconfiança, disposição de assumir riscos, confiança no subordinado, orientação
administrativa para controlar as atividades delegadas, além de um bom grau de paciência. Também O ato de delegar pode ser considerado como um dos maiores desafios da liderança. Ao mesmo
fazem parte desta etapa, decidir o que delegar e para quem delegar. tempo em que sua prática eficaz sugere aumento de produtividade, tanto ao líder quanto ao liderado, exige
também, de ambos, níveis de prontidão que na maioria dos casos requer tempo, análise, esforço e
As diretrizes gerais que o líder deve seguir para decidir o que delegar incluem: dedicação para conquistá-los. Ao líder são apresentados desafios como:
• o trabalho pode ser feito adequadamente pelo liderado; i) conduzir o liderado à capacidade técnica e à disposição necessários para assumir a autogestão;
• há disponibilidade de informações para o liderado tomar decisões; ii) controlar sentimentos como a ansiedade por compartilhar o poder;
• a tarefa envolve detalhe operacional ao invés de planejamento ou organização; iii) exigir perspicácia para perceber a cada momento qual a melhor forma de lidar com o liderado e
• a tarefa não requer habilidades só do líder ou de sua posição; iv) agilidade no uso de outras práticas complementares como, por exemplo:
• um indivíduo, que não o líder, tem, ou pode ter, controle direto da tarefa. a) feedback, comunicação e/ou liderança situacional. Ao liderado, dentre os inúmeros desafios desta
Mas atenção, há certas atividades que não devem ser delegadas, como por exemplo o próprio prática, pode-se destacar:
ato de delegar, avaliações de subordinados, planejamento e previsão, tarefas confidenciais e atribuições i. a necessidade constante de troca de informações com o líder, para que este possa agir da forma
específicas do líder. mais adequada;
A decisão para quem delegar deve levar em consideração três fatores: habilidade demonstrada, ii. desenvolvimento da capacidade técnica e
interesse profissional e volume de trabalho do liderado.
iii. constante disposição para realizar as tarefas.
2- Desempenhar a tarefa de delegar: a essência do ato de delegar de forma eficaz, segundo Nelson (1991),
está na comunicação eficaz. Os passos essenciais da comunicação do ato de delegar eficaz incluem: 5.3 Empowerment
• dizer claramente ao liderado o que está sendo solicitado; O processo de empowerment6 é uma transferência de autoridade e responsabilidade que
aumenta o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores às decisões tomadas, promove a
• descrever claramente os padrões de desempenho pelos quais o liderado vai ser avaliado;
confiança mútua, a credibilidade e estimula a participação cooperativa. Segundo Dante Ricardo Quadros
• certificar-se de que o liderado tenha autoridade suficiente para completar a tarefa; em Laner e Cruz Jr. (2004), este método libera as pessoas para que possam fazer uso do poder, dos
• comunicar o nível de apoio; conhecimentos, das habilidades e da motivação que já possuem, e que as terão reforçadas nesse processo.
Segundo o autor, o êxito do empowerment está assentado na observância de três aspectos:
• provocar sentimentos de obrigação e compromisso do liderado em relação a tarefa;
1- Compartilhar informações: o compartilhamento das informações com todos é a chave deste processo
• estabelecer um sistema de recompensa para o desempenho exemplar. pois permite um claro entendimento da situação, auxiliando o desenvolvimento da confiança no
3- Monitorar o ato de delegar: esta etapa ajuda a perceber os problemas à medida que forem surgindo, ambiente organizacional, derrubando a famosa hierarquia e promovendo a maior responsabilidade das
além de ajudar a motivar o liderado para a realização satisfatória de uma tarefa. A monitoração do ato pessoas envolvidas;
de delegar inclui: 2- Autonomia a partir de limites: alguns limites criam autonomia ao liderado, que auxiliam aspectos como
• determinar se o liderado está satisfazendo aos padrões de desempenho combinados; compartilhamento das informações; clarifica a contribuição de todos e os objetivos; define valores e
regras facilitando a tomada de decisão e faz lembrar que o processo é uma jornada. Alguns limites
• comunicação ao liderado de quão bem está fazendo satisfazendo a esses padrões. chaves são definidos a partir de questionamentos como:
4- Avaliar o ato de delegar: via de mão dupla, a etapa avaliar o ato de delegar é uma ótima oportunidade - Qual é o seu negócio? (propósito)
tanto para o líder avaliar o liderado, quanto para o liderado avaliar o líder. Portanto, esta etapa deve
fornecer critérios para o líder e para o liderado, para demonstrar quão bem cada um se saiu. A equipe
como um todo também pode ser avaliada. Compreende esta etapa as seguintes diretrizes: 6Empowerment é uma palavra de origem inglesa e seu significado é: empoderamento, capacitação, habilitação,
fortalecimento, autonomia, emancipação, delegação de poder e responsabilização. Empowerment é um conceito
• comparar os resultados finais com as metas iniciais; de Administração de Empresas que significa descentralização de poderes, ou seja, sugere uma maior
participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e
• avaliar o papel do liderado e o papel do líder; responsabilidades.

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- Quais são suas diretrizes operacionais? (valores) da orientação clássica. A parceira para o aprendizado significa conferir o liderado um relacionamento de
segurança, atitude defensora e igualdade.
- Qual a sua visão de futuro? (imagem)
- O que, quando, onde e como? (objetivos) O mentoring, segundo a perspectiva de uma parceria para o aprendizado, envolve quatro
etapas, são elas:
- Quem faz o quê? (papéis)
1- Nivelar o campo de aprendizado: significa despojar o relacionamento de todo resquício de poder ou
- Como você dá suporte às suas atividades? (estrutura e sistemas organizacionais) domínio do mentor. Não ocorrerá um aprendizado de qualidade até que as barreiras sejam diminuídas
3- Equipes auto gerenciáveis: significa equipes cujos colaboradores são responsáveis por todo o processo o suficiente para o aprendiz assumir riscos perante o mentor. Um bom começo pode estar numa postura
ou segmento de trabalho que oferece produto ou serviço, interno ou externo. Neste caso, os membros corpórea aberta, recepção com calor humano e entusiasmo, contato olho no olho, remoção de barreiras
são responsáveis por gerenciar a si próprios. Toda equipe auto gerenciável deve apresentar físicas e saudações pessoais, tudo isso são gestos que comunicam uma tentativa de cultivar um campo
características como: de aprendizado nivelado. Gestos generosos como providenciar materiais didáticos, referências ou um
pequeno agrado pessoal dão indícios de que o relacionamento vai ser isento de poder.
Ser capaz de compartilhar diversas funções de gerenciamento e liderança; planejar,
controlar e melhorar os próprios processos de trabalho; estabelecer os seus próprios objetivos e 2- Fomentar aceitação e segurança: os grandes mentores demonstram aceitação aos liderados escutando-
inspecionar o próprio trabalho; criar, frequentemente, os próprios orçamentos e coordenar o seu os de maneira focalizada, fazendo disso a prioridade. Escutar corretamente significa absorção total,
trabalho junto a outros departamentos; ser responsáveis por obter o treinamento de que necessitam e sem a interrupção de telefonemas, secretaria, ou seja o que for. Um mentor só estará capacitado a mudar
contratar os próprios substitutos ou assumir a responsabilidade de seus membros. um ponto de vista no momento que demonstrar que primeiro entendeu o ponto de vista do liderado.
Verbalizar os sentimentos de forma empática, auxilia o liderado a se abrir para expressar os seus
Os estágios de evolução de equipes auto gerenciáveis são distintos e em cada estágio o líder próprios sentimentos. Tornar perceptível o quanto o líder está dando ouvidos ao liderado torna-os
detém um papel diferente, até que a equipe possa assumir suas responsabilidades com plena propriedade valorizados, consequentemente mais propensos a experimentar e correr riscos.
e direito:
3- Dar presentes de aprendizado: considerado pelos autores como o evento principal, esta etapa consiste
Estágio 1: o grupo começa a assumir responsabilidades básicas, o líder ainda toma decisões; em oferecer alguns dos muitos presentes que o líder tem para dar, tais como: apoio, enfoque, coragem,
Estágio 2: o grupo inicia o planejamento, a organização e execução do trabalho, o líder afirmação, além dos fundamentais, conselho e feedback.
estimula o poder do grupo; Em relação ao conselho, são sugeridas algumas dicas:
Estágio 3: o grupo assume a responsabilidade pela quantidade e produtividade, o líder atua • É de suma importância ser objetivo e claro nas suas colocações;
como facilitador, coordenando os esforços do grupo;
• Se a performance for um fator importante é aconselhado ter à mão informações objetivas;
Estágio 4: o grupo responsabiliza-se por todo trabalho e pela relação cliente/fornecedor, o
líder apoia e aconselha, voltando-se às questões externas; • Peça permissão para dar conselhos, a meta é comunicar-se de forma a minimizar a sensação de estar
sendo controlado;
Estágio 5: o grupo responsabiliza-se pelas tarefas, planejamento e organização, o líder passa
a ter atuações situacionais. • Coloque o conselho na primeira pessoa do singular, algo como: “o que eu descobri ser útil” ou “o que
funcionou para mim”.
5.3.1. Considerações sobre o Empowerment Em relação ao feedback, algumas dicas são:
Assim como a prática do Ato de Delegar, o Empowerment sugere que o líder conceda • Utilize comentários que tenham uma mensagem subjacente de que “sou igual a você”;
gradativamente ao liderado ou a sua equipe, a autogestão. Os mesmos desafios e características são
percebidos nas duas práticas. • Informe a razão do feedback;
• Seja direto e honesto.
5.4. Mentoring
É importante observar que, enquanto que o problema do conselho é a resistência potencial,
Mentoring7, segundo Chip R. Bell em Goldsmith, Lyons e Freas (2000), é um programa pelo
o problema do feedback é o ressentimento potencial.
qual o líder ajuda um colaborador a aprender algo que aprenderia não tão bem, mais lentamente, ou
simplesmente não aprenderia, se deixado por conta própria. Em outras palavras, mentoring é aquela parte 4- Reforçar o auto direcionamento e a autonomia: relacionamentos saudáveis de mentoring fazem da
do papel de cada líder, que tem no crescimento do liderado, o seu principal resultado. Para o sucesso deste separação uma ferramenta de crescimento e devem ser comemoradas com elogios, histórias e
programa, os autores, recomendam o desenvolvimento de uma “parceria para o aprendizado”, diferente confraternização. Deixar passar um tempo antes de um próximo contato com o liderado é prudente para
evitar enganos. Um
5.4.1. Considerações sobre o Mentoring

7Mentoring é um termo inglês, normalmente traduzido como tutoria, mentoria, mentorado ou apadrinhamento. O A essência desta prática está no aprendizado constante. Para a organização, o Mentoring pode
mentoring é uma ferramenta de desenvolvimento profissional e consiste em uma pessoa experiente ajudar outra significar a almejada competitividade sustentável. Para o líder, um novo papel, o de conselheiro ou alguém
menos experiente. que ajuda outra pessoa a aprender, se desenvolver e desenvolver a organização. Enfim, para o liderado, o
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Mentoring pode significar uma nova condição, a de colaborador aprendiz da organização, pautada por Embora certas destrezas técnicas e analíticas sejam requisitos básicos para o sucesso do líder,
uma relação menos traumatizante, tornando-o mais criativo, comprometido e responsável em qualquer estudos de Goleman (1999), (2001) e (2004), o precursor desta teoria, indicam que a inteligência
circunstância. emocional talvez seja o principal diferencial de um líder de alto desempenho. O autor constatou, ao
examinar inúmeras empresas globais, que um líder realmente eficaz distingue-se pelo alto grau de
5.5. Energização - Zapp inteligência emocional, ou seja, pessoas dotadas dos componentes: autoconsciência, autocontrole,
Direcionada para estabelecer condições de motivação individual em níveis de autoestima e motivação, empatia e aptidão social.
auto realização, a essência da teoria de energização, desenvolvida por William C. Byham e apresentada Pesquisas têm investigado se os componentes da inteligência emocional são natos ou podem
por Coudray (1997), está fundamentada em três princípios básicos: ser desenvolvidos. Goleman aceita as duas hipóteses e afirma que para expandir a inteligência emocional,
a organização precisa ajudar seu pessoal a romper com antigos hábitos comportamentais e estabelecer
novos. O autor afirma que para desenvolver novas habilidades e/ou reforçá-las, o líder precisa ser
1- Manter a autoestima nas relações com os colegas, sem rebaixá-los, sempre colocando comentários motivado a mudar, precisa de prática e feedback dos outros na empresa, e aponta o coaching e/ou
sobre o trabalho e não na personalidade; mentoring como ferramentas para este processo.
2- Ouvir e responder com empatia as palavras e sentimentos expressos pelos colegas; Alguns itens são listados pelo autor como parâmetros num processo de amadurecimento da
3- Buscar ideias, sugestões e informações com os colegas para solucionar problemas, envolvendo-os nas inteligência emocional, são eles:
atividades da empresa. - Autoconsciência Emocional
O modelo, batizado pelo autor de Zapp!, atua em dois níveis, a energização individual e a . Melhorar o reconhecimento e designação das próprias emoções;
energização de equipes. Para ambos, o líder deve canalizar as ações dos subordinados com:
. Aumentar a capacidade de entender as causas dos sentimentos;
• direção, estabelecendo as resultados, medidas e metas para que saibam “o que fazer”;
. Diferenciar sentimentos e atos.
• conhecimento, fornecendo qualificação e informações para que saibam “como fazer”;
- Controle de Emoções
• recursos, disponibilizando material e instalações necessárias para cumprirem as tarefas;
. Melhorar tolerância à frustração e controle da raiva;
• apoio, feedback e estímulo, para que os subordinados se sintam dispostos a atingir os objetivos.
. Evitar ofensas verbais e discussões;
O processo de energização deve começar de forma individual e na medida que o grau de
energização aumenta, deve passar a atuar para a equipe. No âmbito de equipe, o líder deve procurar delegar . Aumentar a capacidade de expressar adequadamente os sentimentos;
o maior número de decisões possíveis, para isso são sugeridas algumas regras: . Evitar comportamentos agressivos ou autodestrutivos;
- determinar quem trabalha em quê; . Elevar sentimentos positivos sobre si mesmo, o trabalho e os colegas;
- lidar com problemas de absenteísmo ou desempenho; . Diminuir solidão e ansiedade social.
- participar de todos os aspectos do trabalho; - Canalizar Produtivamente as Emoções
- selecionar o líder da equipe dentre os participantes do grupo; . Elevar a comunicabilidade;
- descobrir oportunidades de melhorar; . Elevar a capacidade de se concentrar na tarefa imediata e prestar atenção;
- tomar decisões que os membros da equipe não podem tomar; . Diminuir impulsividade, elevar autocontrole;
- garantir que as pessoas estejam no caminho certo; . Melhor desempenho.
- enfim, o líder deve delegar. - Empatia
5.5.1. Considerações sobre a Energização - Zapp . Elevar a capacidade de adotar a perspectiva do outro;
Similar às práticas do Modelo LTJ, Ato de Delegar e Empowerment, a Energização - Zapp . Melhorar a sensibilidade em relação aos sentimentos dos outros;
sugere que o líder conduza gradativamente o liderado ou a sua equipe, à autogestão. . Melhorar e ouvir os outros.
5.6 Inteligência Emocional - Relacionamentos
A definição de líder, muitas vezes, passa por traços como inteligência, severidade, . Elevar a capacidade de analisar e compreender relacionamentos;
determinação e visão, por certos atributos necessários ao bom líder, porém insuficientes para fazer de . Melhorar a solução de conflitos e negociação de desacordos;
alguém um líder eficaz. Muitas vezes, não são levadas em conta mais pessoas e menos tangíveis, muito
embora essenciais. . Melhorar a solução de problemas em relacionamentos;

4 4
7 8
. Ser mais assertivo e hábil no comunicar-se; comportamental, mutuamente benéfica para os indivíduos e as organizações nas quais trabalham ou se
relacionam. Tratasse de um processo estratégico, que agrega valor tanto às pessoas que estão sendo
. Ser mais benquisto, amistoso e envolvido com os colegas;
aconselhadas, quanto aos resultados financeiros finais das organizações. Chiavenato (2002) por sua vez,
. Aumentar a preocupação e atenção com os outros; define coaching como um relacionamento que produz novas competências, no qual o coach (instrutor) se
. Ser mais pró-social e harmonioso em grupo; compromete a apoiar e ajudar o aprendiz, para que este possa atingir determinado resultado ou seguir
determinado caminho. No início da década de 90, Fournies (1992) definiu e divulgou o coaching como
. Elevar o compartilhamento, cooperação e ser mais prestativo; um processo que ajuda os gerentes de forma eficiente, a obter resultados de desempenho que estão
. Ser mais democrático no lidar com os outros. relacionados com a própria sobrevivência da empresa. King e Eaton (1999), são objetivos ao definir
coaching: para os autores, trata-se de um processo estruturado de duas vias que desenvolve e potencializa
5.6.1. Considerações sobre a Inteligência Emocional os talentos de uma pessoa na perseguição de metas específicas.
A Inteligência Emocional trata do perfil do líder e lista componentes desafiadores na formação Do elenco de definições, parte-se para uma definição própria de coaching, um processo
de qualquer pessoa. Por certo, os parâmetros listados, pelo autor como parte do processo de individualizado de desenvolvimento, aperfeiçoamento e acompanhamento de habilidades e competências,
amadurecimento da inteligência emocional, atendem a qualquer prática de liderança e tornam o líder uma em nome da melhoria do desempenho pessoal e profissional do colaborador e da organização a qual está
pessoa dotada de grandes poderes de líder em qualquer organização no mundo. No entanto, entende-se inserido.
que por mais esforço pessoal que um líder ou liderado possam doar ao processo, a autoconsciência
Ao percorrer a literatura especializada do início da década de 90 até a contemporânea,
emocional, o controle de emoções, a canalização produtiva das emoções, a empatia e os relacionamentos,
observa-se uma nítida evolução no trato e na percepção do papel do coaching no universo empresarial. Se
enfim, os parâmetros que traçam a inteligência emocional, devem exigir um esforço extra de tempo, pois
antes a ênfase era dada ao aconselhamento, para aumentar o desempenho e conseguir do aprendiz a
não é num período curto de tempo que se consegue resultados tão significativos, de acompanhamento
execução bem feita das suas tarefas, agora o objetivo é mais abrangente. A ideia ou a intenção, é que o
profissional, pois trata de habilidades e competências talvez somente percebidas com o acompanhamento
coaching seja um processo onde a pessoa que está recebendo o aconselhamento, desenvolva habilidades
de profissionais da área da psicologia, ou da psicanálise e de investimento financeiros de grande monta.
e competências em todas as áreas do conhecimento a qual esteja necessitando de aperfeiçoamentos, seja
ela técnica, de relacionamento interpessoal, de gestão ou mesmo nas questões pessoais e da vida particular,
5.7. Coaching se assim desejar. [FOURNIES (1992) e GOLDSMITH, LYONS e FREAS (2000)].
O processo Coaching8, segundo Porché e Niederer (2002), é destinado a ajudar as pessoas a
se dedicarem e a se entusiasmarem no cumprimento de seus objetivos. Proposições que sugerem toda uma Apresentadas algumas definições do processo coaching, é dada sequência à investigação,
versatilidade ao modelo, agregando métodos, ferramentas e toda prática de liderança que tenha por agora sobre a ótica das organizações.
finalidade elevar o desempenho das pessoas. Goldsmith, Lyons e Freas (2000) vão além e apresentam o coaching sob uma ótica estratégica
No tópico que segue, é realizado um estudo detalhando do processo coaching, com o objetivo mais ampla, que incorpora as ambições do indivíduo, das equipes de trabalho e da organização. Aspectos
de identificar características, aspectos estratégicos e processos deste recurso contemporâneo de liderança que complementam as visões estratégicas já citadas, que justificam e corroboram a utilização do coaching
de pessoas. Acredita-se, pois, que este método pode contribuir às proposições deste trabalho. para a manutenção e/ou desenvolvimento do sucesso das organizações. A seguir segue o elenco de
aspectos estratégicos enunciados pelos autores:
5.7.1. O Processo Coaching
5.7.2. Comunicação
Conforme apresentado no tópico anterior, muitos são os caminhos, técnicas e ferramentas que
permitem a condução, liderança, bem como a melhoria das habilidades e competências de um colaborador Por intermédio do diálogo, a maior ambição do coach é afetar profundamente a maneira pela
nas organizações. No entanto, quando a questão é melhorar o desempenho, seja relacionada às questões qual o aconselhado pensa e se comporta. Um coaching eficaz exige boa capacidade de escuta de ambos
técnicas ou mesmo comportamentais, uma solução que ganha força, está conquistando espaço nos meios os lados, feedback honesto e capacidade de questionar. A fusão equilibrada destes fatores concede à
empresarias e se propagando na literatura, é o coaching. técnica o poder estratégico da comunicação. Como consequência pode-se citar: a elaboração de planos de
ação; o surgimento de tópicos submersos que ajudam a pessoa aconselhada a reconsiderar alguma posição
Não por acaso, a denominação coaching é divulgada nas literaturas administrativas tal como ou linha de ação proposta; atitudes e opiniões podem-se tornar reforçadas ou desafiadas; reforço da
é percebida na sua tradução, “treinador”. Isso ocorre porque da mesma forma que um atleta faz uso de um confiança ao agregar valor ao plano proposto.
treinador para alcançar seu máximo desempenho nas competições esportivas, na administração, o
executivo também passa a usufruir desta figura para obter melhores desempenhos nos negócios e 5.7.3. Carreira
consequentemente elevar os lucros das organizações.
Ao alinhar as necessidades de negócio com as necessidades de desenvolvimento de seu
A definição de coaching é enunciada de diversas formas, mas em sua essência é quase uma pessoal o coaching assume um aspecto de natureza estratégica. A criação de uma trajetória de carreira
unanimidade. Goldsmith, Lyons e Freas (2000), definem coaching como uma abordagem para conservar os talentos e impulsionar profissões, são alguns exemplos de atuação do coaching. Por
intermédio deste método a pessoa que está sendo aconselhada tem a oportunidade de refletir sobre seu
8 Coaching é a palavra em inglês para o trabalho de consultoria pessoal, nas áreas de negócios e de desenvolvimento pessoal, permite aliviar as pressões imediatas do dia a dia e pensar um pouco em si,
administração, objetivando a melhoria da qualidade de vida do empreendedor e/ou do executivo frente às situações propicia a suspensão da reação e repetição cotidiana, permite ampliar a visão das pessoas que passam a
de ansiedade e stress que permeiam o dia-a-dia do ambiente empresarial. Em termos técnicos, é uma confluência perceber a importância da equipe na execução de atividades.
da Administração de Empresas com a Psicanálise, não sendo, no entanto, uma psicoterapia.
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9 0
5.7.4. Liderança Sete são os poderes preconizados por Hersey e Blanchard como possíveis meios para
Respeitar as pessoas como indivíduos e não meramente como engrenagens de uma máquina, influenciar com sucesso o comportamento dos subordinados. Segue a apresentação:
conduzir as pessoas ao sucesso combinando a maneira com que desejam trabalhar com a maneira com Coerção: induz ao cumprimento das ordens porque a desobediência poderá acarretar punições.
que se tem que trabalhar, são contextos que dão visibilidade e status estratégico ao coaching. Em tempos
Interpessoal: induz os subordinados ao cumprimento dos seus desejos porque querem obter
em que a liderança se tornou de vital importância na obtenção de vantagem competitiva, torna-se
necessário ao líder um senso de valor individual e de comunidade, postura diretiva e de delegação às favores ou desejam evitar as ameaças das conexões do líder com pessoas importantes ou influentes.
atividades e resultados desejados pela organização. Formal: induz ao cumprimento das ordens porque os liderados percebem que o cargo ocupado
pelo líder lhe concede o direito de esperar que seus desejos sejam realizados.
5.7.5. Capital Intelectual Competência: o respeito pela experiência, habilidades e conhecimento do líder que induz ao
O sucesso corporativo que há muito era medido pelo seu imobilizado, passa a agregar valores cumprimento das ordens.
intimamente relacionados à maneira pela qual os executivos pensam, agem e interagem cotidianamente.
À medida que a tecnologia e a automação substituem a rotina humana por máquinas, as pessoas passam a Recompensa: baseia-se na crença de que o cumprimento das ordens do líder trará incentivos.
ser desafiadas pelo seu intelecto e não pelos seus músculos. Sendo assim, a vantagem competitiva das Informação: a posse ou acesso, por parte do líder, de informações consideradas importantes,
corporações não mais se encontra no valor do seu patrimônio material, mas sim no seu capital intelectual. influencia os subordinados.
O coaching oferece solução singular no auxílio deste desafio.
Hersey e Blanchard (1986), sugerem uma relação direta entre a capacidade e disposição do
5.7.6. Aprendizado Contínuo liderado e o tipo de poder com alta probabilidade de êxito, no cumprimento das ordens. A medida que o
liderado passa de níveis de inexperiência e pouca motivação, para níveis de competência e confiança,
Se por um lado tem-se organizações com ciclos de vida cada vez mais curtos, concorrência muda a necessidade de utilização dos diferentes tipos de poder.
acirrada e um mundo em constante evolução e renovação, por outro temos executivos, líderes, gerentes e
colaboradores que precisam manter, reciclar e adquirir habilidades e competências que atendam todo o 5.9. O Novo Perfil do Emprego
dinamismo que o mundo dos negócios impõe. Para manter-se atualizado um colaborador precisa aprender
praticamente toda vida profissional, a qualquer tempo, a cada momento. Neste contexto, o coaching Ao longo da Revolução Industrial, o Mercado de Trabalho (MT) substituiu as fazendas pelas
permite que as pessoas que estão usufruindo do processo aprendam, modifiquem e apliquem uma fábricas. Agora, na Revolução da Informação o MT está se deslocando rapidamente do setor industrial
abordagem adequada a cada situação, muitas vezes enquanto estão trabalhando. para a economia de serviços.
• Redução do nível de emprego industrial;
5.7.7. Resultados
• produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias e processos;
A percepção de executivo eficaz já não é mais a mesma, se antes a ênfase era o esforço, agora
o destaque fica por conta dos resultados. Numa economia de serviços e conhecimentos a opção por • oferta de emprego em expansão no setor de serviços;
escolher atividades que realmente agreguem valor ao invés de esforços que meramente pareçam eficazes, • migração do emprego industrial para o emprego terciário;
pode fazer toda a diferença no sucesso pessoal, da equipe e da organização. O coaching deve desenvolver
um rumo no sentido de fazer a coisa certa para alcançar o máximo desempenho. • Gradativa sofisticação do emprego:
• trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal;
5.7.8. Inovações
• aporte da tecnologia da informação na indústria;
Ideias inovadoras, aos olhos de determinadas pessoas e grupos, muitas vezes são sinônimo
de desconfiança e taxações preconceituosas. Essas situações são percebidas de forma mais acentuada na • maior automatização e robotização dos processos industriais.
fase inicial da ideia, quando ainda se faz necessário realizar o acabamento daquilo que pode ou não ser • Conhecimento como o recurso mais importante:
aproveitado. Vivenciar, ou simplesmente correr o risco de passar por essa situação, pode se tornar um
tormento ao profissional inovador, motivo pelo qual, muitos preferem permanecer em silêncio. O • capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplica-lo e
coaching oferece a estes profissionais a oportunidade de expor sem receio aquilo que pensam, livres das rentabilizá-lo;
amarras ideológicas, num ato de valorização do intelecto e respeito ao pensamento inovador. • conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da mudança.
• maior exigência de Habilidade Comportamental e menos Habilidade Técnica
5.8. Recursos para Influenciar o Liderado: O Poder
Os estudos preconizados por Goldsmith, Lyons e Freas (2000) referentes ao Modelo de • Tendência à globalização:
Liderança Situacional, apresentam o conceito de Poder. Em virtude da relação entre liderança e poder, • globalização da economia e criação de uma aldeia global;
cabe posicioná-los no que se refere aos conceitos aceitos pelos autores. Segundo Fiorelli (2003), Lopes
(1993), Pereira (2000) e Hersey e Blanchard (1986), liderança é o processo de influenciar as atividades • globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos local.
de um indivíduo ou grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação. Enquanto que o poder,
é o recurso que permite ao líder influenciar os outros ou conseguir sua submissão.

5 5
1 2
5.9.1. Mercado de RH 5.9.2. Conceito de Recrutamento

Se o MT se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o MRH é o O Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH
reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH se refere ao contingente para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de
de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. Se o recrutamento
emprego. O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. Como apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga
todo mercado, o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração. candidatos para serem selecionados.
O MRH pode se apresentar em situação de oferta ou de procura. As características do MRH
influenciam poderosamente as práticas de RH das organizações que compõem o MT.
5.9.3. Recrutamento Interno e Externo
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização
Mercado de trabalho em OFERTA Mercado de trabalho em PROCURA para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O
Excessiva quantidade de vagas; Insuficiente quantidade de ofertas vagas recrutamento externo atua sobre candidatos que estão MRH, portanto fora da organização, para submetê-
los ao seu processo de seleção de pessoal. Um privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes
Competição entre empresas para obter Falta de competição entre as empresas para obter
oportunidades melhores dentro da organização, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem
candidatos; candidatos
experiências e habilidades não existentes atualmente na organização.
Intensificação dos investimentos em
Redução dos investimentos em recrutamento
recrutamento; Recrutamento interno Recrutamento externo
Redução das exigências aos candidatos; Aumento das exigências aos candidatos
Os cargos vagos são preenchidos por Os cargos vagos são preenchidos
Intensificação dos investimentos em funcionários, que são selecionados e promovidos dentro da por candidatos externos que são selecionados
Redução dos investimentos em treinamento
treinamento; organização e ingressam na organização
Ênfase no recrutamento interno; Ênfase no recrutamento externo
Os candidatos são recrutados
Políticas de fixação do pessoal (retenção do Políticas de substituição de pessoas (melhoria do Os candidatos são recrutados internamente
externamente no mercado de recursos
capital humano); capital humano) dentro dos quadros da própria organização
humanos
Orientação para as pessoas e para seu bem-estar; Orientação para o trabalho e para a eficiência
Os candidatos já são conhecidos pela
Intensificação dos investimentos em benefícios Redução ou congelamento dos investimentos em Os candidatos são desconhecidos
organização, passaram por testes de seleção, passaram por
sociais. benefícios sociais pela organização e precisam ser testados e
programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu
avaliados pelo processo seletivo
desempenho
Por outro lado, além de influenciar o comportamento das organizações, as características do As oportunidades de emprego melhor são
As oportunidades de emprego são
MRH também influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos. oferecidas aos próprios funcionários, que podem subir a
oferecidas ao mercado, cujos candidatos
postos melhores e desenvolver sua carreira profissional
podem disputá-las
Mercado de RH em OFERTA Mercado de RH em PROCURA dentro da organização
Excessiva quantidade de candidatos Insuficiente quantidade de candidatos

Competição entre candidatos para obter
Falta de competição entre os candidatos
empregos
Rebaixamento das pretensões salariais Elevação das pretensões salariais Prós e Contras do Recrutamento Interno
Dificuldade em conseguir emprego Facilidade em conseguir emprego
Temor de perder o atual emprego e maior Vontade de perder o atual emprego e menor PRÓS CONTRAS
fixação ao emprego fixação ao emprego 1. Aproveita melhor o potencial humano da 1. Pode bloquear a entrada de novas ideias,
Baixo absenteísmo Elevado absenteísmo organização experiências e expectativas
O candidato aceita qualquer oportunidade O candidato seleciona as múltiplas oportunidades 2. Motiva e encoraja o desenvolvimento 2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina
desde que ela apareça que tem pela frente profissional dos atuais funcionários atual
Orientação para a melhoria e desenvolvimento 3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos 3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio
Orientação para a sobrevivência
profissional funcionários à organização humano da organização

5 5
3 4
4. Ideal para situações de estabilidade e pouca Anúncios em jornais e revistas especializadas:

4. Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas
mudança ambiental Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento, dependendo do tipo
5. Não requer socialização organizacional de novos 5.Mantém e conserva a cultura organizacional de cargo a ser preenchido. Geralmente, supervisores e funcionários de escritório se dão bem com jornais
membros existente locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados. Quando
6. Probabilidade de melhor seleção, pois os 6. Funciona como um sistema fechado de o cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas especializadas.
candidatos são bem conhecidos reciclagem contínua A construção do anúncio é importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato
7. Custa financeiramente menos do que fazer interpretará e poderá reagir ao anúncio. Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir
recrutamento externo quatro características, representadas pelas letras AIDA.
• A primeira é chamar a atenção.
Prós e Contras do Recrutamento Externo •A segunda é desenvolver o interesse.
• A terceira é criar o desejo através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfação no
PRÓS CONTRAS trabalho, desenvolvimento de carreira, participação nos resultados e outras vantagens.
1. Introduz sangue novo na organização: 1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários • Por fim, a ação. O anúncio acima provoca uma ação ou providência do candidato, como enviar o se CV
talentos, habilidades e expectativas da organização pelo correio ou endereço eletrônico. A internet tem sido a mídia preferida para o recrutamento externo
2. Enriquece o patrimônio humano, pelo 2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer para muitas organizações.
aporte de novos talentos e habilidades oportunidades a estranhos Agências de recrutamento:
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir 3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos A organização pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com agências de
novos conhecimentos e destrezas candidatos externos. Isso significa custos operacionais recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seus bancos de dados. As agências podem
4. Renova a cultura organizacional e a 4. Exige esquemas de socialização organizacional para os servir de intermediárias para fazer o recrutamento. Existem três tipos de agências de recrutamento:
enriquece com novas aspirações novos funcionários
• Agências operadas pelo governo (federal, estadual ou municipal).
5. Incentiva a interação da organização 5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o
com o MRH recrutamento interno • Agências associadas com organizações não-lucrativas.
6. Indicado para enriquecer mais intensa e • Agências particulares ou privadas de recrutamento.
rapidamente o capital intelectual A utilização de agências requer os seguintes cuidados:
• Dar a agência uma descrição completa e acurada do cargo a preencher. A agência precisa compreender
exatamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de candidatos.
5.9.4. Técnicas de Recrutamento Externo
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de • Especificar à agência quais as ferramentas a utilizar na seleção dos candidatos potenciais, como
funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão formulários de emprego, testes e entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes
espalhados pelo MRH. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos para o cargo.
candidatos. Por essa razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e • Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os candidatos rejeitados e qual a razão da
atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde rejeição.
quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização.
• Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agências. Pode ser
As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que vantajoso designar uma pessoa para servir de ligação entre a organização e a agência e coordenar as
se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento. O necessidades futuras de recrutamento.
recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta.
Existem agências de recrutamento para altos executivos (as headhunters) que entrevistam e
O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona pré-selecionam os candidatos a posições mais elevadas.
como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato. O CV é apresentado em várias seções: dados
pessoais (informações básicas como nome, idade, endereço e telefone para contatos), objetivos Contatos com escolas, universidades e agremiações:
pretendidos (cargo ou posição desejada), formação escolar (cursos feitos), experiência profissional A organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas,
(empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes universidades, associações de classe, agremiações e centros de integração empresa-escola para divulgar
e competências pessoais). as oportunidades que está oferecendo ao mercado. Algumas organizações promovem sistematicamente
As principais técnicas de recrutamento externo são: palestras e conferências em universidades e escolas, utilizando recursos audiovisuais, como propaganda

5 5
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institucional para divulgar as suas políticas de RH e criar uma atitude favorável entre os candidatos em As informações do currículo devem ser concisas, objetivas e ocupar, no máximo, duas
potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer a curto prazo. páginas. Os dados pessoais, a área de atuação, a formação acadêmica e o domínio de idiomas são
Cartazes ou anúncios em locais visíveis: indispensáveis. Devem-se mencionar as empresas onde trabalhou, cargos ocupados e, uma novidade, os
resultados alcançados no trabalho. Esta informação fornece um indício da capacidade de proporcionar
É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e rapidez. Trata-se resultados à organização.
de um veículo de recrutamento estático e indicado para cargos simples, como operários e funcionários de
escritório. Geralmente, é colocado nas proximidades da organização, em portarias ou locais de grande 5.9.6. Avaliação dos Resultados do Recrutamento
movimentação de pessoas, como áreas de ônibus ou trens. O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da empresa. Como os
Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se imprescindível contar com pessoas flexíveis,
capazes de adaptar-se a essas mudanças constantes.
É outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido.
A organização estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos (amigos, vizinhos A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente
ou parentes). Dependendo de como o processo é desenvolvido, o funcionário sente-se um importante cumprindo a sua função e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto
corresponsável pela admissão do candidato. melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer candidatos que
sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. É incrível a proporção entre os
Consulta aos arquivos de candidatos: candidatos que se apresentam e os que são aproveitados para disputar o processo de seleção.
O arquivo de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se
O recrutamento não sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Recrutar pessoas
apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamento anteriores. Para não se passou a ser estratégico para as organizações. Atrair talento é fundamental para o sucesso organizacional,
transformar em um arquivo morto, a organização deve manter contatos eventuais com os candidatos, afim seja no longo ou no curto prazo.
de não perder o interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando
funciona bem, é capaz de promover a apresentação rápida de candidatos.
5.10. Seleção de Pessoas
Banco de dados de candidatos: A competitividade organizacional é sinônimo de recursos tecnológicos, processos racionais
Em função do não-aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as organizações de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos.
utilizam um banco de dados onde são arquivados os CVs para utilização futura em novos recrutamentos. Com todas estas ferramentas, a empresa estará capacitada para desafiar e vencer a concorrência. Certo?
Para as agências de recrutamento, o banco de dados constitui seu principal patrimônio. Para as Não. Errado! O calcanhar-de-aquiles das organizações é a qualidade das pessoas que nelas trabalham. São
organizações, um filão de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações.
externo, a primeira providência será consultar o banco de dados. As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja
para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de
5.9.5. ARH na Atualidade – Compre sua Vaga crescimento e expansão.
As agências de recrutamento aumentam sua presença no país. Antes, conseguir um emprego
A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o
dependia da rede de contatos pessoais, ofertas em jornais, programas de recolocação patrocinados por
recrutamento.
empresas ou de um convite salvador. Tudo isso continua valendo, mas os profissionais de nível superior
que querem trocar de emprego ou conseguir trabalho têm a opção de recorrer às consultorias de Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima, o
recolocação profissional. Esse serviço, conhecido pela palavra, em inglês, outplacement, é oferecido no objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da
país há uma década. As consultorias especializadas só atendiam profissionais encaminhados pelas organização.
companhias que ajudavam ex-funcionários a conseguir um novo emprego. Agora, algumas delas aceitam
que o candidato as procure diretamente, sem restrição quanto à idade, profissão ou experiência. 5.10.1. O Conceito de Seleção de Pessoas
Esses empregos têm um preço. No mínimo, o valor do primeiro salário que o profissional • Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo;
receberá depois de contratado. • Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor
O curriculum vitae é o primeiro contato da empresa com o candidato e as agências dão extrema alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado;
importância a ele. É uma carta de apresentação. O CV abrirá ou não as portas para as entrevistas. Por isso • Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher
é tão importante. Uma pesquisa da DBM mundial de recolocação de executivos mostrou que os qual deles deverá receber a oferta de emprego.
responsáveis pela seleção de profissionais das empresas dedicam no máximo 30 segundos à leitura de
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
cada CV. Daí as restrições aos currículos massudos, que detalham a vida do candidato do curso primário
pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela
ao último emprego. O documento reflete as mudanças de expectativa das empresas em relação aos
organização.
profissionais: ele precisa produzir resultados imediatos.
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou
as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e
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7 8
informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela 3. Interdependência com outras pessoas: (A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam
organização. elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização).
As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas sempre
5.10.2. Seleção como um processo de comparação considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes (abordagem sociotécnica).
A melhor maneira de conceituar seleção é representa-la como uma comparação entre duas
variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características 5.10.4. Coleta de Informações Sobre o Cargo
dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise • Descrição e análise do cargo (constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo)
do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. A primeira variável e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante) do cargo. Proporcionam informações a
será denominada X e a segunda variável Y.
respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo
Quando X é maior que Y, dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar adequadamente);
um determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo. • Técnica dos incidentes críticos (consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem
Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para tanto e, fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram
portanto, é aprovado. um excelente ou péssimo desempenho no trabalho. Visa a localizar as características desejáveis e as
indesejáveis que deverão ser investigadas no processo seletivo);
Quando a variável Y for maior do que X, o candidato reúne mais do que as condições exigidas
pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. • Requisição de pessoal (constitui uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa
Seleção como um processo de decisão e escolha: para ocupar um determinado cargo vacante. Em organizações que não existe um sistema estruturado de
descrição e análise dos cargos, a RP será a única base para todo o processo seletivo);
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas
pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes • Análise do cargo no mercado (quando a organização não dispõe das informações sobre os requisitos e
características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo
para serem indicados para ocupar o cargo. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a
aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ele lança mão da pesquisa de mercado).
especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados Pode ser usado também para comparar os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-
ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do sucedidas no mercado (benchmarking);
órgão requisitante. • Hipótese de trabalho (caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter
Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos: informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja,
uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante com uma
A seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber: simulação inicial).
1. Modelo de colocação;
5.11. Técnicas de Seleção
2. Modelo de seleção;
A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem
agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os
5.10.3. Modelo de Classificação
candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas em 5 categorias:
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de seleção, pois aproveita
os candidatos disponíveis, permite maior eficiência do processo seletivo por envolver a totalidade de • entrevista;
cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona redução dos custos operacionais por evitar duplicidade • provas de conhecimento ou capacidade;
de comparações ou repetição de despesas com o processo.
• testes psicológicos;
A identificação das características pessoais do candidato:
• testes de personalidade; e
Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade.
Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa • técnicas de simulação.
que irá executa-la. Entrevista de Seleção:
Quase sempre, as características individuais estão relacionadas com três aspectos principais: Constitui a técnica mais utilizada. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser
1. Execução da tarefa em si: (a tarefa a ser executada exige certas características humanas ou aptidões desvendada. Aplica-se a ela determinados estímulos para se verificar as suas reações e, com isto,
como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, etc.); estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas
situações.
2. Interdependência com outras tarefas: (A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou
terminar); Prós e contras:
• Prós:
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9 0
• Permite contato face a face com o candidato; A entrevista não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem
melhorar sua eficiência e eficácia.
• Proporciona interação direta com o candidato;
• Focaliza o candidato como pessoa humana; • Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente, leia a descrição e as
especificações do cargo e a solicitação de emprego do candidato. Obtenha dados a respeito da situação;
• Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
• Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local adequado, quieto e
• Contras: mostre interesse;
• Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação; • Conduza a entrevista orientada para os objetivos. Busque as informações que precisa com perguntas
• Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista; objetivas;
• Difícil comparar vários candidatos entre si; • Analise e avalie profundamente dois aspectos. O formal (experiência, conhecimento, etc) e o
comportamental;
• Exige treinamento do entrevistador;
• Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questões no cargo visado pelo candidato e avalie as
• Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas. suas qualificações em relação a este foco;
O que você deve saber para poder entrevistar candidatos: • Responda as questões feitas e às outras que não foram feitas;
• Qual é o aspecto mais importante da pessoa que você pretende admitir? • Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na memória.
• Quais os outros aspectos importantes que também requerem atenção? Provas de conhecimentos ou de capacidades:
• Como o cargo foi desempenhado no passado? São instrumentos para avaliar o nível de conhecimento dos candidatos exigidos pelo cargo
• Por qual razão o cargo está vago? pretendido. Podem ser:
• Você tem uma descrição escrita do cargo? • Quanto a forma de aplicação:
• Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo? • Provas orais;
• Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos? • Provas escritas;
• Quais são as projeções da organização para os próximos 5 anos? • Provas de realização;
• Quais as necessidades para alcançar essas projeções? • Quanto à abrangência:
• Quais são as maiores forças e fraquezas da sua organização? • Provas gerais;
• Quais são as maiores forças e fraquezas da sua área de atuação? • Provas específicas;
• Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos de sua organização? • Quanto à organização:
• Como você poderia identificar sua posição competitiva diante dos concorrentes? • Provas tradicionais;
• Quais são as maiores forças e fraquezas de seus concorrentes? • Provas objetivas;
• Como você visualiza o futuro de seu mercado?
• Você tem planos para novos produtos ou serviços em sua área? Testes psicológicos:
• O que você poderia falar sobre as pessoas que se reportam a você? (devem ser aplicados e os laudos emitidos por profissionais habilitados para esse fim)
• O que você poderia falar sobre as outras pessoas em posições-chave? São utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de
comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os resultados de uma pessoa são comparados
• O que você poderia falar a respeito de seus subordinados? com padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis.
• Como você definiria a sua filosofia de administração? Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões, para oferecer um prognóstico
• Quais são as oportunidades para os funcionários continuarem sua educação? futuro do seu potencial de desenvolvimento. Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas
são anotadas na ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e as características do candidato ideal.
• Como você está visualizando a pessoa que preencherá esse cargo?
A partir daí, determinam-se quais os testes psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias
Como conduzir entrevistas de seleção: ao ocupante do cargo.

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1 2
Testes de personalidade: • Relacionamento interpessoal

Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, • Pensamento sistêmico: visão do todo
como aqueles determinados pelo caráter e aqueles determinados pelo temperamento. Tanto a aplicação • Comunicabilidade
quanto a interpretação dos testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. Diante de seu
custo de aplicação e interpretação, os testes e inventários de personalidade são aplicados em casos • Empreendedorismo
especiais ou quando o cargo justifique. Geralmente são utilizados em cargos executivos de alto nível. • Negociação
Técnicas de simulação: • Capacidade de atrair e reter colaboradores
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. São usadas como • Capacidade de inovar
um complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato
é submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar • Percepção de tendências
na organização para fornecer uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro. As técnicas • Multifuncionalidade
de simulação são utilizados nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como gerência,
supervisão, vendas, compras, contatos com o público etc. As técnicas de simulação devem ser conduzidas • Visão de processos
por um psicólogo ou especialista no assunto. • Conhecimento da realidade externa
• Garra, ambição
5.12. O Processo de Seleção de Pessoas
A seleção de pessoas constitui um processo composto de várias etapas ou fases sequenciais • Pôr a mão na massa: “carregar o piano”
pelas quais passam os candidatos. Na medida em que são bem-sucedidos, os candidatos passam para a • Habilidade de lidar com paradoxos
próxima fase. Nas etapas iniciais, ficam as técnicas mais simples, econômicas e mais fáceis, ficando as
• Domínio de inglês
técnicas mais caras e sofisticadas para o final.
• Domínio do espanhol
Resultados Do Processo Seletivo:
Quais desses atributos tão procurados pelas empresas você possui? Em que grau? Como você
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz importantes
os utiliza no seu trabalho?
resultados para a organização:
1. Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho; 5.14. Modelagem do Trabalho
2. Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções; A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende basicamente de como seu
trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em suma, como foi feita a distribuição das tarefas. A
3. Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos;
estrutura dos cargos é condicionada pelo desenho organizacional em que ela está contida. Se a estrutura
4. Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade; organizacional é rígida e imutável, os cargos também serão fixos, permanentes e definidos, fechados,
5. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas; individualizados e delimitados. Se a estrutura é flexível e adaptável, os cargos também serão maleáveis,
ajustáveis e abertos, com elevado índice de interação com o ambiente que o circunda.
6. Melhoria no nível das relações humanas pela elevação do moral;
Cada departamento é formado por um conjunto de cargos. Para se analisar uma organização
7. Melhores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do deve-se decompor cada órgão em seus cargos constitutivos. Essa visão tradicional, linear e cartesiana está
cargo e novas atividades trazidas pela inovação; sendo substituída por uma visão sistêmica e contingencial, que procura mais integrar e juntar do que
E o incremento do capital humano na organização, o que significa aumento de competências separar e fragmentar os cargos.
e do capital intelectual.
6. Remuneração Estratégica
5.13. Competências Desejadas pelas Organizações A remuneração estratégica tem sido cada vez mais e mais, vista e utilizada pelas organizações
O site da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (www.fpnq.org.br) mostra uma como uma forma mais justa e eficaz de se remunerar adequadamente aos seus colaboradores, pois na
pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral sobre as Tendências do Desenvolvimento das Empresas no medida em que se desvia o foco do cargo e passa a concentra-lo nas pessoas, valoriza seus talentos e
Brasil. Na parte relacionada com Gestão de Pessoas e de competências, a pesquisa mostra que os principais competências, e principalmente suas entregas e resultados, o que é gratificante e altamente estimulante
atributos que as organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são: para os empregados, que se veem enfim reconhecidos pelo seu trabalho. É fato inconteste que essas ações
estimulam o interesse do empregado, aumentam o comprometimento, e com treinamento adequado
• Orientação para resultados
melhoram o desempenho dos empregados.
• Capacidade de trabalhar em equipe A grande problemática da remuneração estratégica, quando aplicada sistematicamente pelas
• Liderança organizações como único método de captação e retenção de talentos, reflete-se na dicotomia entre o

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3 4
aumento do ganho financeiro X o nível de stress dos empregados, pois se de um lado a empresa oferece 6.1. Conceito de Cargo
ao empregado a possibilidade de por seus próprios méritos atingir um patamar de estabilidade financeira, As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado cargo. Em geral,
que representa um salto quantitativo no seu status quo, por outro lado o leva a uma perda qualitativa no quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o cargo que
seu bem estar pessoal, na busca insana deste El dourado, potencializado por um ambiente de trabalho desempenha. Com isso, sabemos o que ela faz e temos uma ideia da sua importância e do nível hierárquico
hostil e altamente competitivo, que gera no empregado uma ansiedade constante, refletindo-se a médio e que ocupa. Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas
longo prazo em perdas cada vez maiores na sua qualidade de vida, afastando-o do convívio familiar e de organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação
amigos, em jornadas de trabalho extenuantes, pois para estar sempre elegível a alcançar os mais elevados na organização. Quando as pessoas ingressam na organização, e através de toda a sua trajetória
patamares de remuneração disponíveis, e para estar cada vez mais qualificado e apto a trazer resultados, profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo.
desempenhando atividades em níveis cada dia mais complexos, o trabalho rotineiro, limitado a 08:00
horas diárias não parece ser suficiente, pois a quem muito é dado muito será cobrado, e o empregado O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem
acaba muitas vezes por entrar uma roda viva, de trabalho, desempenho, qualificação, resultado, que gera ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa.
uma situação de stress laboral que fatalmente virá a comprometer o desempenho e a saúde do trabalhador, A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e o
neste momento então ele será descartável? Outro virá substituí-lo mantendo em larga escala a departamento onde está localizado. Eles são intencionalmente desenhados, projetados, delineados,
produtividade da empresa, até quando, e a que preço? As organizações precisam urgentemente tirar do definidos e estabelecidos dentro de uma racionalidade: a busca da eficiência da organização.
papel o discurso já vazio, mas largamente utilizado, de que o capital humano é o seu maior ativo, e não é
incomum vermos Presidentes e Diretores de grandes corporações propalarem aos quatro ventos esta 6.1.1. Desenho de Cargos
afirmativa, mas nos momentos de crise ao invés de cortarem lucros, cortam pessoas de seu quadro, O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de
portanto é preciso transformar palavras em ações, e para isso é preciso investir em um ambiente trabalho e das relações com os demais cargos. Cada cargo exige certas competências do seu ocupante para
corporativo agradável, harmonioso, focado muito mais nas relações humanas, no desenvolvimento das que seja bem desempenhado.
pessoas, do que nas relações de trabalho, não é com isso abrir mão do lucro, do crescimento, da Desenhar um cargo significa definir 4 condições básicas:
competição, não é tornar-se beneficente, ou filantrópico, longe disso, trata-se sim de crescer em qualidade
e não apenas em quantidade. 1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo);
É urgente reconhecer que um sistema de remuneração estratégico, pode ser uma excelente 2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas (métodos e processos de trabalho);
ferramenta de gestão para atrair bons profissionais no mercado, mas que não pode ser aplicada
isoladamente, afinal não basta apenas atrair, é preciso principalmente reter, e para reter bons profissionais 3. A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);
na organização, é mister desenvolver ações que criem um ambiente corporativo agradável, que tenha por 4. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
meta desenvolver as pessoas, e desenvolver não apenas como profissionais, mas principalmente como
seres humanos que são, é preciso ver o profissional não apenas como força produtiva, como elemento 6.1.2. Modelos de Desenho de Cargos
capaz de aumentar os lucros da empresa, mas sim como elemento catapultador das mudanças sociais, é Existem 3 modelos de desenho de cargos: o clássico, o humanístico e o contingencial.
preciso também enxergar a organização como parte de um organismo social, é preciso entende-la num
contexto de mudanças que tragam benefícios a toda sociedade, fazendo com que todos os empregados Modelo Clássico ou tradicional
sintam-se engajados, comprometidos, participativos, importantes por serem parte fundamental deste É o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Administração Científica no início do
processo de mudança, todas as pessoas desejam participar de algo grande, algo que ainda que século XX. A partir da divisão do trabalho e da fragmentação das tarefas definiam os cargos. A eficiência
indiretamente os eternize, e os orgulhe, elevando e mantendo o bem estar dentro da empresa, portanto é era a preocupação máxima. Os aspectos principais do modelo clássico de desenho de cargos são:
preciso que aliada a uma boa política de remuneração estratégica, aliem-se outras políticas igualmente
importantes para a motivação e retenção de talentos, tais como pesquisas de clima, formalização dos 1. A pessoa como apêndice da máquina;
valores e propósitos da empresa, alinhados aos valores e propósitos dos empregados, e da sociedade como 2. Fragmentação do trabalho;
um todo, códigos de ética e de conduta, todos devidamente aplicados no dia a dia da corporação, (pois se
3. Ênfase na eficiência;
ficarem apenas no papel desengajam o colaborador) entre muitas outras ações como horário de trabalho
flexível, apoio ao trabalhador na solução de conflitos, educação financeira, etc., pois é fato, que num 4. Permanência.
primeiro momento somos todos atraídos pela possibilidade de altos salários, contudo a médio e longo O desenho clássico foi projetado para alcançar as seguintes vantagens:
prazo, o salário se incorpora ao nosso dia a dia, as despesas crescem cada vez mais impulsionadas pelo
convite frenético ao consumo, tão comum em nossa sociedade pseudocapitalista, e se outros fatores que 1. Redução de custos (Qualificações mínimas e salários menores, para facilitar a seleção e reduzir os
visem o bem estar dos empregados não forem agregados a esta estratégia, como forma de criar um custos de treinamento);
ambiente corporativo estimulante e ao mesmo tempo saudável, em pouco tempo, ou teremos uma grande 2. Padronização das atividades (Homogeneização das tarefas para facilitar a supervisão permitindo uma
rotatividade de empregados na organização, ou teremos um ambiente de trabalho, contaminado, enfim amplitude administrativa maior);
uma organização de pessoas doentes e improdutivas.
3. Apoio à tecnologia (Aplicação da linha de montagem para obter melhor rendimento da tecnologia).
O desenho clássico trouxe desvantagens e limitações:

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5 6
1. Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos;

2. Desmotivação pelo trabalho; Modelo Contingencial
3. Trabalho individualizado e isolado; Representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar 3 variáveis
simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. No modelo contingencial, o desenho
4. Monopólio da chefia;
do cargo não se baseia na presunção de estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos
5. Era da Informação. organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como
uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o modelo
Vantagens esperadas Resultados reais contingencial é mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento
tecnológico da tarefa. Em um mundo globalizado e de forte concorrência, em que tudo muda, os cargos
 Cargos simples requerem pouco  A economia no custo da seleção e treinamento não podem ser estáticos ou permanentes. A organização moderna exige produtividade e qualidade para
treinamento e facilitam a seleção; pode não existir devido à rotatividade do pessoal; alcançar altos níveis de desempenho pela melhoria contínua na aplicação dos talentos criativos e da
 Cargos simples requerem pessoas com  Elevados absenteísmo e rotatividade requerem capacidade de auto direção e de autocontrole dos seus membros, enquanto proporciona oportunidades de
poucas habilidades e salários baixos; trabalhadores extras, o que eleva os custos de satisfação das suas necessidades individuais.
 Cargos simples permitem troca rápida e produção;
O modelo contingencial se baseia em 5 dimensões essenciais que todo cargo deve possuir em
fácil de ocupantes;  Devido à monotonia do trabalho a produtividade
maior ou menor grau:
 Devido à mecanização, o ocupante não fica cai, exigindo incentivos salariais mais elevados;
fisicamente cansado;  A monotonia traz alienação e falta de 1. Variedade;
 A padronização facilita o controle e permite compromisso, o que provoca problemas de 2. Autonomia;
a supervisão mais ampla, com muitos produtividade e de qualidade;
subordinados;  A rotatividade e o absenteísmo elevam os custos 3. Significado das tarefas;
 A administração tem controle absoluto de recrutamento e seleção, além de elevar os 4. Identidade com a tarefa;
sobre os trabalhadores. custos de produção;
5. Retroação.
 A supervisão aumenta a distância entre o trabalho
e a administração. Essas condições fazem com que o cargo seja impregnado dos chamados fatores motivacionais
ou satisfacientes, permitindo que:
• A pessoa utilize várias de suas habilidades e competências pessoais na execução das tarefas.
Modelo Humanístico • A pessoa tenha certa autonomia, independência e auto direção na execução das tarefas.
O modelo humanístico é também denominado modelo de relações humanas pelo fato de ter • A pessoa faça algo significativo e que tenha um certo sentido ou razão de ser.
surgido com a experiência de Hawthorne. Surge os primeiros conceitos sobre liderança, motivação,
comunicações e assuntos relacionados com as pessoas e sua supervisão. A abordagem humanística • A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas em função dos seus
substitui a ênfase antes colocada nas tarefas e na estrutura organizacional pela ênfase colocada nas pessoas próprios esforços.
e nos grupos sociais. • A pessoa perceba e avalie o seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem intervenção de
terceiros ou da chefia.
Modelo clássico Modelo humanístico Enriquecimento de Cargos:
 Ênfase na tarefa e na tecnologia;  Ênfase na pessoa e no grupo social; O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do
 Fundamentado na estrutura organizacional;  Fundamentado na integração e na dinâmica de desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao potencial de
grupo; desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos.
 Busca da eficiência pelo método e  Busca da eficiência pela satisfação e interação das Enriquecimento de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação
racionalização do trabalho; pessoas; ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia,
 Preocupação com o conteúdo do cargo;  Preocupação com o contexto do cargo, isto é, com significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. O enriquecimento do cargo pode ser
seu entorno social; horizontal (adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (adição de novas
 Baseado em ordens e imposições;  Baseado em comunicações; responsabilidades mais elevadas).
 Trabalhador executa e obedece;  Trabalhador participa das decisões; O que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas uma melhoria das condições de
 Conceito de homo economicus;  Conceito de homo social; trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e redução das taxas de rotatividade e de
 Recompensas salariais e materiais.  Recompensas sociais e simbólicas. absenteísmo do pessoal.

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7 8
As alternativas para o enriquecimento de cargos:  Tempo devotado a

Carga vertical assuntos não-
produtivos
Aumenta a complexidade do cargo
Atribuir responsabilidades mais elevadas A íntima relação entre as dimensões profundas do cargo e os estados psicológicos críticos
Carga horizontal produz resultados como: elevada motivação para o trabalho, elevada qualidade no desempenho do
trabalho, alta satisfação com o trabalho e baixo absenteísmo e rotatividade. A aplicação prática das 5
Aumenta a variedade do cargo
dimensões essenciais e dos 3 estados psicológicos críticos pode ser feita através dos 6 conceitos
Incluir o trabalho anterior implementadores:
Incluir o trabalho posterior • Tarefas combinadas;
Para enriquecer um cargo deve-se rearranjar seus elementos • Formação de unidades naturais de trabalho;
Atribuir a outros ou automatizar tarefas simples • Relações diretas com o cliente ou usuário;
As abordagens no desenho de cargos • Carga vertical;
• Abertura de canais de retroação;
Filosofia /
Técnicas Vantagens Desvantagens Objetivo • Criação de grupos autônomos.
Abordagem
 Cria cargos simples, 6.2. Descrição e Análise de Cargos
 Administração  Simplificação do seguros e confiáveis  Monotonia e
 Eficiência Nem sempre é o gerente de linha ou o profissional de RH quem desenha os cargos. Muitas
científica trabalho  Minimiza as demandas alienação
vezes, outros órgãos são responsáveis pelo desenho de cargos, como O&M ou Engenharia Industrial. Daí
mentais do trabalho
a necessidade de descrever e analisar os cargos.
 Reconhece a importância
 Relações  Trabalho em  Proporciona pouca
humanas grupos
das necessidades sociais
orientação técnica
 Satisfação 6.2.1. Conceito de Descrição de Cargos
dos empregados
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições
 Reduz tempo de espera faz e por que faz. A descrição do cargo é o retrato simplificado do conteúdo e das principais
entre tarefas, melhora a  Sacrifica as vantagens
responsabilidades do cargo.
 Características  Ampliação do flexibilidade da da simplificação sem
 Eficiência
do trabalho cargo organização, reduz reduzir as Exemplo de descrição de cargo:
necessidades de suporte desvantagens
de staff Título do Cargo
 Custo: Aumenta o Enfermeira
 Cria cargos que potencial de erros e de Sumário do Cargo
envolvem o empregado, acidentes. Requer
 Enriquecimento Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admissão até a
do cargo
aumenta a motivação, empregados  Satisfação
satisfação e adicionais transferência ou saída do processo de enfermagem, bem como de avaliação, planejamento,
produtividade  O controle permanece implementação e avaliação. A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o
com os gerentes processo de enfermagem e para projetar as futuras necessidades do paciente e/ou da família.
 Requer desenho Dirige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto mantém
organizacional o alto padrão de enfermagem profissional.
 Dá maior dose de
compatível e
autocontrole sobre o Relações
 Alto cuidadosa
trabalho
desempenho no  Equipes estruturação de  Eficiência Reporta-se à enfermeira-chefe.
 Ideal para novas fábricas,
trabalho equipes
onde é compatível com a Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.
 Relações entre
tecnologia adotada
equipes devem ser Trabalha com os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. Relações
administradas externas com médicos, pacientes e famílias de pacientes.
Qualificações

6 7
9 0
Educação: graduação em escola superior de enfermagem. • Material, equipamentos ou ferramental

Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência • Dinheiro, títulos ou documentos
médico/cirúrgica. Requisitos de licença ou registro • Contatos internos ou externos
Requisitos físicos
• Ambiente físico de trabalho
Responsabilidades • Riscos de acidentes
• Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicossociais dos pacientes. Avaliar o paciente
por escrito após sua admissão e comunica-la aos que cuidam dele, conforme as políticas 6.2.2. Métodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
internas do hospital. Existem 3 métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário e
• Formular um plano escrito de cuidados com o paciente desde sua admissão até a saída. observação.
Desenvolver objetivos de curto e longo prazos após a admissão. Rever e atualizar o plano. Método da Entrevista:
• Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar As entrevistas podem ser individuais, grupais (mesmo cargo) ou entrevistas com o supervisor
procedimentos comuns de enfermagem. Completar as atividades de cuidado com o que conhece os cargos a serem analisados. A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a
paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas. respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. As principais questões abordadas em
Conceito de análise de cargos: uma entrevista típica sobre cargos são:
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de • Qual é o cargo que você desempenha?
conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é • O que você faz?
feita a partir da descrição do cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença é que enquanto
a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, e por que • Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
faz), a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve • Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados?
possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
• Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho?
• Instrução necessária
• Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
• Experiência anterior
• Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e de segurança?
• Iniciativa
• Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer?
• Aptidões
• Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais requisitos mentais?
• Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente interno (saídas)?
• Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
Atores de especificações na análise de cargos:
• Quem são os seus subordinados? Explique.
Requisitos
Prós:
mentais
• É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado;
Requisitos
• Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros não
físicos conseguiram definir;
• Esforço físico • Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor
• Concentração visual ou mental não percebe;
• Destrezas ou habilidades • É um método simples e rápido para obter informação.
• Compleição física Contras:
Fatores de especificações • Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos;
Responsabilidades por • O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimizar outras;
• Supervisão de pessoas

7 7
1 2
• O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à remuneração ou 6.3. Avaliação do Desempenho Humano
importância do seu cargo. As organizações sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes
Método do Questionário: desempenhos: financeiro, operacional, técnico, em vendas e marketing. Como está a qualidade dos
produtos, a produtividade da empresa, o atendimento ao cliente. E, principalmente, como está o
Na prática segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo
desempenho humano. Afinal, são as pessoas que dão vida à organização. Elas constituem a mola mestra
ocupante do cargo e/ou supervisor. A principal vantagem é que ele proporciona um meio eficiente e rápido
da dinâmica organizacional. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para
de coletar informações de um grande número de funcionários. Seu custo operacional é menor do que da
que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje.
entrevista. Em contrapartida seu planejamento e montagem requer tempo e testes preliminares.
Método da Observação: 6.3.1. Conceito de Avaliação do Desempenho
É aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de linha de Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos,
montagem, operadores de máquinas, escriturários, etc. é comum o método da observação utilizar um as organizações estão preocupadas com o desempenho de seus funcionários.
questionário para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informações A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em
necessárias. função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do potencial de
desenvolvimento.
6.2.3. As Etapas do Processo de Análise de Cargos
A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a
Você deve utilizar as informações para:
excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da
1) Planejamento de RH; organização. É um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de
2) Desenho de cargos; direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam
problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao
3) Recrutamento e seleção; cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e, consequentemente,
4) Treinamento; estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo a avaliação de
desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade
5) Avaliação de desempenho; do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.
6) Remuneração e benefícios;
6.3.2. Por Que Avaliar o Desempenho?
7) Avaliação dos resultados.
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está
6.2.4. Os usos da Descrição e Análise de Cargos fazendo seu trabalho. Sem essa retroação, as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa
saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. As
Os objetivos da descrição e análise de cargos são os seguintes:
principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus
• Subsídios ao recrutamento. Definição do mercado de RH onde se deverá recrutar dados para a funcionários são:
elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento.
• A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos
• Subsídios à seleção de pessoas. Perfil e características do ocupante do cargo, requisitos exigidos, salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários;
definição da bateria de provas e testes de seleção, etc.
• Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais
• Material para treinamento. Conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos;
exigidos ao ocupante e atitudes perante o cliente.
• A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é
• Base para a avaliação e classificação de cargos. Fatores de especificações para serem utilizados como amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito
fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, escolha de cargos referenciais para pesquisa de seu desempenho.
de salários etc.
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto,
• Avaliação do desempenho. Definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, ela precisa atender às seguintes linhas básicas:
metas e resultados a serem alcançados etc.
• A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance
• Base para programas de higiene e segurança. Informações sobre condições de insalubridade e de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do
periculosidade comuns a determinados cargos. desempenho.
• Guia para o gerente. Informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes. • A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais
A descrição e análise de cargos servem de base para todas as atividades de RH. observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não
em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.

7 7
3 4
• A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo Goldsmith, Lyons e Freas (2000), este recurso pode viabilizar ao líder a prática de um aconselhamento
que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário. comportamental consultivo, ao invés de um mero julgamento pessoal. A técnica começa com um
• A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da questionamento pessoal por parte do líder para avaliar se uma das condições a seguir é predominante, caso
organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência. positivo, talvez este recurso seja uma perda de tempo:
- O liderado não está sinceramente disposto a empenhar-se na mudança?
Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:
• Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de - A pessoa foi excluída dos planos futuros da empresa?
recompensa ou de punição pelo desempenho passado. - O liderado carece da inteligência ou aptidões funcionais necessários ao cargo?
• Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a - A missão da organização está equivocada?
avaliação crítica e objetiva do desempenho.
Caso o líder perceba que o liderado possui a vontade e a capacidade de mudar seu
• Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniqüidade prejudica comportamento, está operando num ambiente que lhe dá oportunidade de mudar e estão inseridos numa
profundamente o processo de avaliação. organização bem direcionada, então o processo tem grandes chances de funcionar. Oito são as etapas:
• Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado. • Concordância para o comprometimento: Identificar as características comportamentais que se deseja ao
liderado e questioná-lo se concorda que são os comportamentos certos;
• Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a
nada e não agregam valor a ninguém. • Feedback de participantes-chave: Determinar quem pode fornecer feedback com conteúdo significativo;
• Avaliações frequentes: Levantamentos por escrito, anônimo, compilado por uma pessoa independente
6.3.3. Quem Deve Avaliar o Desempenho? em relatórios oferecidos diretamente ao liderado;
Auto-avaliação do desempenho:
• Conversar com o liderado: O líder deve debater com o liderado seus principais pontos fortes e as áreas
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns que requerem melhorias;
referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo.
• Desenvolver alternativas a considerar: O resultado mais útil de uma conversa são os conselhos
O gerente: específicos, em vez de comandos;
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo • Sugestões adicionais: É recomendado que o liderado converse com cada participante-chave para coletar
desempenho dos seus subordinados e pela constante avaliação e comunicação dos resultados. Nessas sugestões adicionais sobre como melhorar nas áreas que necessitam ajustes;
organizações, quem avalia o desempenho do pessoal pe o próprio gerente ou supervisor, com assessoria
do órgão de RH que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer. Esta linha de • Acompanhamento contínuo: Num período de três a quatro meses conduzir uma mini pesquisa junto aos
trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor participantes-chave para verificar se o liderado está mais ou menos eficaz nas áreas objetivadas a
do seu pessoal. melhorias;
O indivíduo e o gerente: • Analisar os resultados e começar de novo: Melhorias quase sempre são relatadas, sendo assim, o
acompanhamento contínuo deve durar de doze a dezoito meses. Esta iniciativa, na maioria dos casos,
Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o garante o progresso contínuo, agrada aos participantes e o liderado se beneficia de feedbacks contínuos
funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece para a melhora da sua performance.
todos os recursos ao funcionário e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e
resultados e cobra recursos do gerente. Considerações sobre o Feedback 360°
A equipe de trabalho: Um dos aspectos positivos de destaque desta técnica é o de viabilizar ao líder a prática de um
aconselhamento comportamental consultivo, ao invés de um mero exercício de julgamento pessoal.
Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de Aborda questões comportamentais de uma forma ampla, seja de cunho positivo ou negativo. Apresenta a
seus membros e programa com cada um as providências necessárias para sua melhoria. A equipe se torna característica peculiar de considerar e permitir a revisão da missão da organização em detrimento das
responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar. características comportamentais do funcionário. É uma prática individualizada, porém democrática, pois
A avaliação de 360º: leva em consideração a opinião dos colegas de trabalho e/ou equipe a qual o funcionário está inserido.
A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantém 6.3.4. Feedback 3x3
alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e Pares, os subordinados,
O Feedback 3x3 é um sistema simples e objetivo que, segundo Bert Decker em Goldsmith,
os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma
abrangência de 360º graus. Lyons e Freas (2000), funciona com bastante eficácia para dar feedabacks de comunicação para liderados
de alta performance, na maioria dos casos, profissionais objetivos, práticos, mas que frequentemente
A primeira técnica explorada é o Feedback 360° que tem como objetivo principal o negligenciam sentimentos e querem ir direto ao assunto.
alinhamento do comportamento das pessoas com os valores da empresa. Segundo Marshal Goldsmith em
7 7
5 6
O processo consiste em informar ao liderado, três pontos fortes que devem ser mantidos e três Sistema PRICE podem e devem ser estimuladas e utilizadas de forma individualizada ou em conjunto
pontos fracos que precisam ser melhorados, ambos sobre uma determinada característica específica. É com outras práticas.
uma forma de dar feedback equilibrado sobre assuntos como performance e comportamento. Num A avaliação para cima:
processo de feedback, na maioria das vezes, devem existir bem mais que três prós e contras, no entanto,
o autor lembra que números acima de três podem ser antiprodutivos e enfatiza, para um melhor Permite que a equipe avalie seu gerente, como ele proporcionou os meios e os recursos para
aprendizado e desenvolvimento de aptidões a regra 3x3 é a mais eficaz. a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a
melhorar os seus resultados. A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e
A escolha forçada de três aspectos prós e três contras proporciona equilíbrio, então, o liderado intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação
se sente apoiado ao mesmo tempo em que obtém lições valiosas com as quais deve trabalhar.
que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser
Os exemplos de aptidões dos liderados que podem dar início ao processo de Feedback 3x3 substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.
são muitos, seguem dois: comunicação e competência. A comissão de avaliação do desempenho:
• Comunicação: saber como se comunicar eficazmente é de grande importância. Saber escutar, sintetizar Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão
e então falar é, em muitos casos, um processo que exige avaliação; especialmente designada para essa finalidade. A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes
• Competência: analisar as aptidões que levam à excelência de performance em uma organização também a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada por membros permanentes (presidente da
é muito importante, muitas vezes é a imagem que serve como exemplo aos demais subordinados e o organização, dirigente do RH e o especialista em avaliação do desempenho) e por membros transitórios
termômetro da produtividade. (gerentes de cada funcionário avaliado).
Considerações sobre o Feedback 3x3 O órgão de RH:
Similar as práticas homônimas, o Feedback 3x3 também oferece informações de desempenho Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras, mas que está
aos liderados, entretanto, sua peculiaridade reside no equilíbrio das informações que transitam durante o sendo abandonada pelo seu caráter centralizador. O RH assume totalmente a responsabilidade pela
processo. Apenas três aspectos prós e três contras são abordados de cada vez nas sessões. Essa avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização.
característica sugere uma aproximação das forças “performance” versus “sentimentos” em profissionais
que priorizam os resultados em detrimento dos relacionamentos. É um processo rápido, contínuo e de fácil 6.5. Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho
adaptação às inúmeras variedades de situações do cotidiano. Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o desempenho de
um grande número de pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao
6.4 Sistema PRICE mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas organizações constroem
O sistema PRICE (Pinpoint-Localizar, Record-Registrar, Involve-Envolver, Coach-Monitorar seus próprios sistemas de avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal.
e Evaluate-Avaliar), é sugerido por Nelson (1991), como um modelo eficaz para estabelecer controles à Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizado são: escalas gráficas,
monitoração de desempenho. A prática consiste nas etapas que seguem:
escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação.
• Pinpoint – Localizar: refere-se à identificação e comunicação das responsabilidades ao liderado;
• Record – Registrar: a etapa seguinte é registrar o desempenho atual em áreas relacionadas às
6.5.1. Escalas Gráficas
responsabilidades. Este procedimento deve ser feito sistematicamente numa base contínua até a última É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação
etapa. e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios
relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. O 1º passo é a escolha e
• Involve – Envolver: esta etapa inclui - o estabelecimento de metas observáveis e mensuráveis; - definição dos fatores de avaliação do desempenho que servirão como o instrumento de aferição e
determinação do tipo de apoio e supervisão que o liderado precisa e -a ciência por parte do liderado de comparação do desempenho dos funcionários envolvidos. Os fatores de avaliação constituem
como será a avaliação e qual a recompensa por um desempenho excepcional. comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização.
• Coach – Monitorar: esta etapa inclui - o elogio ao andamento, - repreensão ou reorientação do Os fatores de avaliação mais utilizados pelas organizações são:
desempenho indesejado e - a observação da tarefa por parte do líder.
• Evaluate – Avaliar: finalmente a etapa Avaliar inclui – avisar o liderado sobre o quão bem está se saindo, Habilidades / capacidades / necessidades /
Comportamentos Metas e resultados
- promover sua autoconfiança, - determinar estratégias futuras para o aperfeiçoamento do desempenho. traços
Esta etapa deve ser realizada em intervalos periódicos e pré-determinados, revisões dos papéis de líder
 Conhecimento do cargo  Desempenho da tarefa  Quantidade de trabalho
e liderado devem rever suas atuações.
 Conhecimento do negócio  Espírito de equipe  Qualidade do trabalho
 Pontualidade  Relacionamento  Atendimento ao cliente
6.4.1. Considerações sobre o Sistema PRICE  Assiduidade humano  Satisfação do cliente
O Sistema PRICE aborda uma questão que algumas técnicas não tratam ou não são objetivas,  Lealdade  Cooperação  Redução de custos
como organizar as ações do líder para acompanhar e avaliar o desempenho do liderado. Práticas como o  Honestidade  Criatividade  Rapidez nas soluções

7 7
7 8
 Apresentação pessoal  Liderança  Redução de refugos Realização Excelente Razoavelmente

Boa capacidade Dificuldade em Incapaz de
 Bom senso  Hábitos de segurança  Ausência de acidentes (capacidade de capacidade de capacidade de
de realizar realizar realizar
 Capacidade de realização  Responsabilidade  Manutenção do fazer) realizar realizar
 Compreensão de situações  Atitude e iniciativa equipamento
 Facilidade de aprender  Personalidade  Atendimento a prazos
 Desembaraço  Foco em resultados Prós e Contras:
Prós:
1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação;
2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização;
3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos;
4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários;
5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Contras:
1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho;
2. Produz efeito de generalização: se o avaliado recebe BOM em um fator, provavelmente receberá
BOM em todos os demais fatores;
3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais;
4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado;
5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação;
6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado;
Fatores ótimo bom regular sofrível fraco 7. Avalia apenas o desempenho passado.
Escolha Forçada:
Produção Sempre Às vezes
Às vezes abaixo Sempre abaixo
(quantidade de ultrapassa os ultrapassa os Satisfaz os padrões Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade (aspectos característicos do
dos padrões dos padrões
trabalho realizada) padrões padrões método da escala gráfica) surgiu o método da escolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho das
Excepcional Superior Péssima pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.
Qualidade Qualidade Qualidade Cada bloco é composto de 2, 4 ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou
qualidade no qualidade no qualidade no
(esmero no trabalho) satisfatória insatisfatória
trabalho trabalho trabalho duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher
Conhecimento do a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí a
Conhece todo o Conhece mais do Conhece o Conhece parte Conhece pouco denominação escolha forçada.
trabalho
trabalho que o necessário suficiente do trabalho do trabalho
(perícia no trabalho)
Cooperação Excelente
Bom espírito de Colabora
(relacionamento espírito de Colabora pouco Não colabora
colaboração normalmente
interpessoal) colaboração AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Compreensão de
Excelente Capacidade Pouca Nenhuma Nome:______________ Cargo: __________ Departamento:
situações Boa capacidade
capacidade de satisfatória de capacidade de capacidade de
(capacidade de de intuição _______
intuição intuição intuição intuição
resolver problemas)
Criatividade Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao
Tem sempre Quase sempre Algumas vezes Raramente Nunca lado, com um sinal “+” para indicar a frase que melhor define o
(capacidade de
excelentes ideias excelentes ideias apresenta ideias apresenta ideias apresenta ideias
inovar) desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que menos
define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher
duas vezes.

7 8
9 0
Dificuldade em É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. Baseia-se no

lidar c/ pessoas princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho.
Apresenta produção elevada Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto,
Tem bastante avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. A partir da
Comportamento dinâmico entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado. O
iniciativa
nº + - nº + - método desenvolve 4 etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar,
Tem dificuldade com números planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados.
Gosta de reclamar
É muito sociável 6.6. Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho
Tem medo de pedir
ajuda As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as
Tem potencial organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos métodos que se caracterizam
desenvolvimento por uma colocação totalmente nova do assunto: auto avaliação e auto direção das pessoas, maior
Tem espírito de equipe participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e
Toma decisões na melhoria contínua do desempenho.
Gosta de ordem
com critério
6.6.1. Avaliação participativa por objetivos (APPO)
Não suporta pressão Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do desempenho
É lento e demorado
no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente.
Aceita críticas construtivas
Conhece o seu A APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora. Ela segue 6 etapas:
trabalho
1. Formulação de objetivos consensuais;
Nunca se mostra
Tem boa aparência pessoal desagradável 2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados;
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para alcance dos objetivos;
Comete muitos erros Produção razoável
4. Desempenho;
Oferece boas sugestões Tem boa memória 5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados;
Decide com dificuldade Expressa-se com 6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
dificuldade Na moderna concepção, a avaliação do desempenho começa não pela apreciação do passado,
mas pela focalização no futuro. Está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que
para o julgamento do desempenho passado.
Prós e Contras:
A definição dos objetivos é um passo importante no esclarecimento das expectativas que se
Prós: espera do funcionário. Além da definição de objetivos, outro passo importante é o da concordância do
1. Evita o efeito generalizado na avaliação; funcionário quanto aos objetivos, por isso eles devem ser negociados para que haja o comprometimento.
O contrato de desempenho é, portanto, um acordo negociado entre gerente e subordinado a respeito das
2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade;
responsabilidades do subordinado e do gerente durante o período considerado e das metas e objetivos que
3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. devem ser alcançados.
Contras: O contrato de desempenho se baseia em duas peças principais: relatório de responsabilidades
1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento; básicas e padrões de desempenho para cada uma delas. O relatório de responsabilidades básicas relaciona
todas as atividades que o funcionário deverá desempenhar, enquanto os padrões de desempenho se referem
2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação; a descrições dos resultados ou objetivos a serem alcançados. O ciclo da APPO consiste em:
3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações; • definir objetivos e responsabilidades;
4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; • desenvolver padrões de desempenho;
5. Nenhuma participação ativa do avaliado. • avaliar o desempenho; e
Pesquisa de Campo: • redefinir objetivos e assim por diante.

8 8
1 2
É importante que haja um forte mecanismo de motivação das pessoas através de recompensas Referências
materiais e simbólicas. A avaliação trata de verificar que objetivos foram alcançados e como o
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
desempenho poderá ser melhorado para elevar cada vez mais as metas e os resultados.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos. RJ – Ed. Campus.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de Recursos Humanos. 4ª Edição ver. E atual. –
Barueri, SP: Ed. Manole, 2010.
LIMA, Reginaldo. Os Desafios da Gestão do Capital Humano. Disponível em
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/os-desafios-da-gestao-do-capital-
humano/63046/>, em 24-ago-2016.
LIMA NETO, Antônio Henrique. Remuneração Estratégica. Disponível em
<http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/remunerao-estratgica/>, em 29-ago-2016.
LOURES JÚNIOR, José de Alencar Rocha. Administração de Recursos Humanos - Visão Sistêmica em
Gestão De Pessoas. 5ª edição. 2012.
MARQUES, José Roberto. Conceito e Definição de Gestão de Pessoas – Disponível em
<http://www.jrmcoaching.com.br/blog/conceito-e-definicao-de-gestao-de-pessoas/>, em 23-ago-2016.
Opinião: O mito do jogo de soma zero. Disponível em
<https://anarcocapitalismo.com.br/2015/04/06/opiniao-o-mito-do-jogo-de-soma-zero/>, em 23-ago-
2016.
RIBEIRO, Renato Aparecido. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. Unigrad. 2016.
RUBIO, Alessandra Cristina; GONZAGA, Regina Aparecida de Alcântara e GUIMARÃES, Thiago
Silva. Gestão Estratégica de Pessoas – fator chave de sucesso para as organizações. 2016.
SANTOS, Adriana Marques. Gestão de Pessoas por Competências - Mapeamento das Competências
Gerenciais: Caso TCU. Nov-2006.
Significado de Gestão. Disponível em <http://www.significados.com.br/gestao/>, em 24-ago-2016.
Significado de Gestão de Pessoas – Disponível em <http://www.significados.com.br/gestao-de-
pessoas/>, em 23-ago-2016.
SILVEIRA, Victor Natanael Schwetter e DEL MAESTRO FILHO, Antônio. Gestão Estratégica de
Pessoas e Desempenho Organizacional: Uma Análise Teórica. 12-fev-2013.
Wikipédia - Gestão de recursos humanos. Disponível em
<https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_recursos_humanos>, em 24-ago-2016.

8 8
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Professor Joaquim Leite no desempenho de todas as atividades de responsabilidade de um líder.

Gestão Estratégica de Pessoas 1. Conceitos de Gestão de Pessoas

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Sumário 5.4.1. Considerações sobre o Mentoring .....................................................................................46

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6.6. Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho ..................................................................82 Apresentação

Caros alunos, sempre seremos contratados pelas nossas

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1.1. Contexto Histórico da Gestão de Pessoas

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3.2. Valores Objetivos Rotineiros Objetivos de Aperfeiçoamento Objetivos Inovadores

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3.5.1. A Formulação da Estratégia Organizacional

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• Modelo de substituição de postos-chave

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3.8.2. Rotatividade de Pessoal

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5.4.1. Considerações sobre o Mentoring

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5.9.1. Mercado de RH 5.9.2. Conceito de Recrutamento

Excessiva quantidade de candidatos Insuficiente quantidade de candidatos

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4. Ideal para situações de estabilidade e pouca Anúncios em jornais e revistas especializadas:

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Testes de personalidade: • Relacionamento interpessoal

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1. Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos;

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As alternativas para o enriquecimento de cargos:  Tempo devotado a

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Educação: graduação em escola superior de enfermagem. • Material, equipamentos ou ferramental

• Destrezas ou habilidades • É um método simples e rápido para obter informação.

• Compleição física Contras:

Fatores de especificações • Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos;

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 Apresentação pessoal  Liderança  Redução de refugos Realização Excelente Razoavelmente

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Dificuldade em É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. Baseia-se no

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