Gestão de Recursos Humanos

«O Capital Humano é o principal instrumento De

crescimento e riqueza dos países...tal como o
capital financeiro e tecnológico, tem que ser
redescoberto e renovado».

Belmiro de Azevedo
Exige o cumprimento dos seguintes critérios:

 Satisfação do pessoal, global e no que toca a cada política ou

função (recrutamento, formação, acerto da remuneração interna
e externa, carreira e segurança);

 Melhoria continua da gestão e estabilidade do pessoal;

 Desenvolvimento das competências e aptidões;

 Envolvimento do pessoal;

 Comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos;

 Determinação de objectivos em comum;

 Segurança.
(Candau)
 GRH RSE
Gestão de Recursos Humanos Responsabilidade Social das Empresa
“ A Responsabilidade Social das
Empresas (RSE) é "a integração
voluntária de preocupações sociais e
ambientais por parte das empresas
nas suas operações e na sua
interacção com outras partes
interessadas.“

Comissão Europeia
A RSE implica uma
decisão de gestão Podem pertencer a
conscienciosa ou um plano de
ponderada, que responsabilidade
não se traduz em Social, todavia só
actos avulsos mas por si não tornam a
que aposta, pelo empresa
contrário, na socialmente
continuidade dos responsável.
projectos
As organizações “responsáveis” seguem um modelo
de gestão baseado no triple bottom line, também
conhecido por 3 P’s, que tem em consideração
o impacto económico (profit),
social (people)
e ambiental (planet)
de todas as actividades da empresa

Livro Verde para a RSE da Comissão Europeia

A vertente interna da responsabilidade social das empresas
abrange fundamentalmente quatro áreas:

› a gestão dos recursos humanos,

› a saúde e segurança no trabalho,

› a adaptação à mudança

› e a gestão do impacto ambiental e dos recursos naturais

 A ligação da empresa às comunidades
locais;

 Os Direitos Humanos
 Aprendizagem ao longo da vida (formações, etc.),

 A responsabilização dos trabalhadores,

 Uma melhor informação dentro da empresa,

 Um melhor equilíbrio entre vida profissional, familiar e tempos livres,

 Uma maior diversidade de recursos humanos,

 A igualdade de oportunidades (em termos de remuneração e de

perspectivas de carreira para as mulheres),

 A instituição de regimes de participação nos lucros e no capital da empresa

 Uma preocupação relativamente à empregabilidade e à segurança dos

postos de trabalho;

A aplicação de práticas de RH
podem garantir uma gestão
recursos humanos adequada e
classificada como responsável
GRH •NP 4427-2004

• Certificação SA8000

RSE • ISO 26000 (Sem Propósito de certificação)

• NP4469
 O “Investors in People”referencial que define as linhas mestras de
uma boa gestão dos recursos humanos. (Inglaterra)

 A NP 4427 – Sistemas de Gestão de Recursos Humanos - Requisitos,

foi desenhada para servir como guia às empresas na criação de
processos e no estabelecimento de âmbitos de actuação que
conduzam a uma gestão de recursos humanos adequada aos
propósitos e objectivos das mesmas.

 A norma foi também desenhada de forma a integrar-se com as

actuais normas de certificação ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001
 A norma de gestão de recursos humanos não deve ser
vista como uma metodologia de gestão, mas sim
como o enunciado de um conjunto de princípios que
poderão ajudar as empresas, principalmente aquelas
que não possuem elevadas competências na gestão
de recursos humanos, para atrair, desenvolver e
manter os melhores profissionais e com isso tornarem-se
mais competitivas.
 Ao contrário do standard “Investors in People”, que indicia claramente a

implementação de um determinado estilo de gestão, mais participativo e

envolvente a todas as pessoas da organização, a NP 4427 pretende

estabelecer os requisitos mínimos para uma gestão dos recursos humanos que

possa ser classificada de boa e adequada aos outros sistemas de gestão

certificáveis.

 Empresas certificadas pelas NP EN ISO 9001 poderão, com um esforço

reduzido, alargar o âmbito da sua certificação à NP 4427, e assim criar uma

base sustentada para a manutenção dos sistemas. São as pessoas que são

essa base, e como tal, devem ser geridas em conformidade.

1 Objectivo e Campo de Aplicação

2 Referência Normativa

NP EN ISO 9000:2000

NP EN ISO 9001:2000

3 Termos e definições

4 Sistema de Gestão de Recursos Humanos

Requisitos gerais

Requisitos da documentação
 O manual de recursos humanos é o documento que deve
descrever os elementos fundamentais do SGRH. Pretende-se que
funcione como o seu documento matriz, dando uma ideia geral de
como o sistema adoptado pela organização está estruturado

- A estrutura documental
do SGRH da organização,
ou seja, identificar os
vários tipos de
documentação e a
sua hierarquia, como por
exemplo:
Cada organização, deverá identificar quais os registos que são necessários
manter para evidenciar a conformidade do seu SGRH face à norma NP 4427
.
No entanto, dentro dos registos definidos todas as organizações deverão
identificar e conservar pelo menos os seguintes 12 registos:
5 Responsabilidade da Gestão

Comprometimento da gestão

Política de recursos humanos

Responsabilidade, autoridade e
comunicação

Revisão pela gestão

Os canais de comunicação a utilizar podem ser os mais variados, tais
como: gabinetes de atendimento, caixas de sugestões, grupos de
melhoria, comunicação directa ao representante da gestão, etc.
Novamente, mais importante que os métodos a utilizar, é assegurar
que qualquer colaborador tem a possibilidade e
participar/comunicar em todas as matérias que estão relacionadas
com o SGRH
Pretende-se que, com uma periodicidade definida (a norma NP 4427 não define a periodicidade

com que deve ser feita a revisão pela gestão, sendo esta uma decisão da gestão de topo), se

proceda á análise dos resultados obtidos durante um determinado período de tempo,

relativamente aos seguintes elementos indicados na cláusula 5.4.1 da norma NP 4427:

a) resultados de auditorias;

b) resultados do tratamento de reclamações de clientes;

c) resultados da avaliação do desempenho das pessoas;

d) resultados da avaliação da satisfação interna;

e) estado das acções correctivas e preventivas;

f) seguimento de acções resultantes de anteriores revisões pela gestão;

g) alterações internas ou externas que possam afectar o sistema de gestão de recursos humanos;

h) recomendações para melhoria

6 Planeamento

Planeamento dos recursos humanos

Caracterização da estrutura organizacional

Objectivos

Requisitos legais e outros

Compensações

Sanções
1- Avaliação da situação actual:
Consiste em caracterizar os recursos humanos existentes, para tentar perceber as
capacidades actuais da organização.
2 - Avaliação da necessidades futuras
Com base naquilo que é a estratégia da organização e nos objectivos que esta
pretende atingir, devem ser identificadas as necessidades de recursos humanos
para fazer face aos planos de actividades
3 – Desenvolver um programa de futuro
Depois de avaliar as suas capacidades actuais e as necessidades futuras, a
organização está em condições de identificar as necessidades e calcular o número
de colaboradores a alocar
7 Gestão de Recursos Humanos

Gestão Administrativa

Recrutamento e selecção de recursos humanos

Admissão

Acolhimento e integração

Comportamentos

Desenvolvimento

Aquisição de bens e serviços

8 Medição, Análise e Melhoria
Medição
Controlo de práticas não conformes
Análise dos dados
Melhorias
Análise e Descrição de Funções

Recrutamento e Selecção

Sistemas de Recompensas

Avaliação e Gestão do Desempenho

Desenvolvimento de Carreiras

(Formação) Desenvolvimento e Gestão de competências

Auditoria SGRH

Balanço Social
Balanço Social - documento constituído por um conjunto de indicadores que
caracterizam, num dado ano, a empresa, o seu quadro de pessoal e as
políticas sociais que lhe estão subjacentes.

Enquadramento Legal
Em Portugal, o Balanço Social constitui uma obrigatoriedade legal desde 1985.
A formulação original foi objecto de várias modificações, a última das quais
ocorreu com a entrada em vigor do chamado Novo Código de Trabalho
(Lei 7/2009).

Âmbito de Envio
• Comissão de Trabalhadores da empresa ou, na sua falta, à comissão
intersindical da empresa.
• À Autoridade para as Condições de Trabalho
• Ao departamento de estudos, de estatística e planeamento do Ministério do
Trabalho e Solidariedade Social
• Às estruturas representativas dos trabalhadores e associações de
empregadores com assento na Comissão Permanente de Concertação
Social que o solicitem.
Pontos Constituintes do Balanço Social
_ Identificação da Empresa.
_ Emprego
_ Custos com Pessoal.
_ Higiene e Segurança.
_ Formação Profissional.
_ Protecção Social Complementar.
– Número de Trabalhadores por sexo e tipo de vínculo;
– Estrutura etária e habilitacional;
– Quantificação de trabalhadores estrangeiros e portadores de
deficiência;
– Saídas da empresa e respectivo motivo;
– Promoções e reclassificações.
– Horas trabalhadas e absentismo;
– Identificação social;
– N.º de Estabelecimentos;
– N.º de Pessoas ao Serviço;
– Caracterização Económico-Financeira
– Valores correspondentes a diversa rubricas de Custos com Pessoal
(salários directos, subsídios, encargos legais, etc.);
– Leque Salarial (quociente entre o maior salário e o menor salário).
– N.º de Acidentes de Trabalho (distribuição por n.º de dias de baixa e

tipo de acidente).

– N.º de incapacidades para o trabalho;

– Quantificação das actividades de medicina no trabalho.

– Quantificação das acções de formação e sensibilização em matéria de

segurança.

- N.º de acções realizadas (distribuição por n.º de horas de duração)

- - Indicação dos valores dispendidos com grupos desportivos,

alimentação, apoio a estudos, seguros especiais, empréstimos e

adiantamentos, etc.
N.º de participantes (distribuição por categoria profissional e tipo de
acção – interna ou externa)
- N.º de horas de formação realizadas (distribuição por categoria
profissional)
- Indicação dos valores correspondentes aos Custos com Formação
- Indicação dos valores dispendidos com subsídios de doença,
complementos de pensões de velhice e de sobrevivência, etc.
- Indicação dos valores dispendidos com apoio à infância, a idosos, a
tempos livres, etc.
Vantagens
• Avaliar e planear as políticas sociais e de
gestão de pessoas da empresa
• Contribuir para o delineamento de uma
estratégia de relações laborais
• Realizar um “benchmarking social”
• Promover o marketing externo das
políticas sociais
 Limitações
• Não dá uma visão evolutiva
• Não dá uma visão dinâmica
• Não permite uma análise explicativa

Completar com análise prospectiva

GESTÃO ESTRATEGICA DE RH
A gestão estratégica de recursos humanos
tem subjacentes quatro aspectos
Essenciais:

• Contribuir para a definição da estratégia

• Materializar a estratégia
• Maximizar o potencial humano
• Incorporar uma componente evolutiva
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos
pressupõe a realização de:

• Um adequado diagnóstico da situação da

empresa no que respeita à gestão de
pessoas;
• Um adequado planeamento e gestão
previsional de recursos.
 • Diminuem a subjectividade - para se trabalhar de forma objectiva, é
importante apresentar dados, quantificações, factos e não apenas opiniões
ou considerações vagas.

• Permitem tornar tangível o que não o é – algumas das dimensões da gestão

de recursos humanos (como, por exemplo, a satisfação ou o
empenhamento) constituem, à partida, realidades intangíveis. É importante
tornar tangíveis essas dimensões para destacar o quanto são importantes
para o sucesso da empresa.

• Facilitam a gestão e a obtenção de resultados - é mais difícil gerir quando não

se tem um conhecimento claro e quantificada da realidade. Como
afirmaram Kaplan e Norton (1992), aquilo que se mede é o que se obtém
(what you measure is what you get)”.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

A verificação às actividades que a auditoria permite,

pode ajudar o departamento a encontrar os
problemas, antes que eles se tornem verdadeiramente
sérios. Poder-se-á definir a auditoria de recursos
humanos como “a análise das políticas e práticas de
pessoal de uma organização, e avaliação do seu
funcionamento actual, seguida de sugestões para
melhoria.”
Segundo Peretti (2001), uma auditoria pode ter os
seguintes objectivos:

¨ Assegurar, em matéria de formação, a existência de um

justo equilíbrio entre o interesse da empresa e as aspirações do
pessoal;

¨ Avaliar a boa utilização das verbas consagradas à formação

e aperfeiçoamento ao nível da competência do pessoal.

¨ Necessidade de determinar os limites da área de

intervenção e os pontos excluídos, bem como os diversos tipos
de auditoria que devem ser especificados.
O auditor realiza diversos trabalhos, de entre os
quais, se destacam:
¨ A análise por diagrama (permite apreender a
complexidade dos procedimentos, colocar em
evidência a segurança e possivelmente, lacunas ou
redundâncias);

¨ Os questionários de auditoria (normalmente em

torno das seguintes questões, O quê?, Quem?,
Onde?, Quando?, Quanto?, Como? e Porquê?,
que permitem uma descrição completa da
realização de uma tarefa);
- Análise de documentos obrigatórios (declarações e
relatórios sobre diversos aspectos de GRH, para
analisar o respeito pelas normas aplicáveis);
- Exame de manuais de procedimentos e descrições
de postos de trabalho (permitem elementos de
apreciação da eficiência da organização e
qualidade de informação);
-Entrevistas ao pessoal;
- Tratamento de notas informativas;
- Análise dos incidentes críticos (identificar as
responsabilidades e elaborar as recomendações
adaptadas).
¨ Indicadores de análise para Auditoria
Os registos são importantes e servem como inputs para o processo
de avaliação. A maior parte das organizações que avaliam o
desempenho, analisam estes registos através de um conjunto de
rácios, tais como: rácios de eficácia, rácios de acidentes de
trabalho, rácios de saúde organizacional, rácios de absentismo e
turnover; rácios de emprego. Calculados estes rácios pela
organização, podem ser comparados com os rácios de uma
organização similar, com rácios passados e mais importante
ainda, com os rácios pretendidos ou objectivos.

Os índices estatísticos utilizados mais frequentemente

são: turnover, absentismo, reclamações e
atitudes.
· Absentismo
Para muitas empresas, o absentismo representa um dos
mais importantes desafios que enfrentam, para incrementar
a eficiência organizacional e a produtividade.

O problema do absentismo, enquanto comportamento

específico de ausência ao trabalho, está estudado a nível
internacional, mas não é fácil a aproximação das diferentes
abordagens. Não existe ainda, uma uniformização de
conceitos e de instrumentos de medida. Mas, é
reconhecida a sua relevância, em particular na indústria,
pelos seus elevados custos económicos e sociais.
O absentismo foi definido como ausências do
empregado ao trabalho que lhe foi destinado, que se
podem dividir em voluntárias e involuntárias. As
primeiras associam-se com a motivação para
trabalhar, enquanto as segundas reflectem a
incapacidade para trabalhar (doença ou acidente).
Numa perspectiva administrativa, a forma voluntária
de ausência deve ser considerada mais importante,
uma vez que são determinadas por factores que são
do controlo da administração.

Além dos seus custos (directos, indirectos e sobretudo

ocultos), o absentismo é sempre um sintoma de clima
organizacional.
O absentismo excessivo é sinal de surgimento do
turnover. Outras causas de descontentamento podem
originar uma ausência, como por exemplo, práticas de
supervisão pobres. Podem ser consideradas três tipos
de causas para a ausência do trabalhador:

-“caprichosas” (devido ao descontentamento em relação à

empresa, ou desmotivação para trabalhar nesse dia);
¨ - assuntos pessoais (levar os filhos ao médico, escritura da casa,
...);
¨- problemas (consumo de álcool, drogas ou problemas de família,
mais cedo ou mais tarde irão afectar as suas relações no local de
trabalho).
Turnover

O turnover é o resultado da saída de alguns

trabalhadores e entrada de outros no trabalho da
organização.
Para além de todos os seus custos directos,
também pode ocorrer uma perda de
produtividade, até que o novo empregado atinja
o nível de desempenho daquele que deixou o
cargo. No entanto, nem sempre é considerado
um perda, porque o empregado pode não estar a
contribuir para a eficácia da organização, pelo
que o despedimento ou a sua saída voluntária
pode ser mais vantajoso para a empresa.
· Avaliação das “queixas” e reclamações

A “queixa” representa um estado de insatisfação ou

crítica (oral ou escrita) feita pelo empregado ao
gestor superior, e reclamação como uma “queixa”
feita formalmente e por escrito para um gestor ou
uma organização oficial.
Tanto a reclamação como a queixa podem ser
medidas eficientes para avaliar o departamento de
RH. No entanto, nem todas as queixas e reclamações
conseguem medir a saída dos empregados da
empresa.
Algumas das proveniências das reclamações são devido a:

- interpretações diversas acerca do contrato de trabalho por parte do

trabalhador, violação do contrato, violação da lei, avaliação dos
procedimentos de trabalho, tratamentos injustos, para com o empregado,
pela administração.

As reclamações podem ser feitas por empregados individualmente ou em

conjunto, acerca das práticas de gestão quando estas afectam um
número significativo de empregados.

A maior parte das reclamações são devidas a acções disciplinares

(suspensões, demissões), regras de trabalho, que podem originar um
absentismo excessivo, transferências de pessoal, supervisão, administração
do salário/ordenado ou benefícios de antiguidade, e acerca das
condições gerais de trabalho.
 "Apreciação do desempenho do indivíduo no cargo"

 “É um meio através do qual se podem localizar problemas de

supervisão de pessoal, de integração do empregado à
organização ou no cargo que presentemente ocupa, de
dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com
potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de
motivação, etc."

(Chiavenato, 1994, p.263).

 Envolver o topo da hierarquia;
 Diagnosticar o sistema existente (forças e fraquezas) e analisar
as possibilidades e a viabilidade da implementação desejada;
 Proceder ao design dos procedimentos, para tal poder-se-á
recorrer à criação de uma comissão de avaliação (ou equipa
de projecto);
 Criação de uma comissão para:
› recolher informação;
› testar procedimentos;
› resolver situações de litígio.
 Dar formação à comissão (futuros avaliadores),
nomeadamente, em técnicas de entrevista, etc.;
 Informar os colaboradores da organização
relativamente:
› ao processo;

› ao desenvolvimento;

› ao conteúdo a avaliar;

› aos procedimentos;

› aos recursos que vão ser utilizados.

 Envolve muitas pessoas;

 Os julgamentos dificilmente são objectivos;

 Medir o comportamento humano é difícil;

 Muitos colaboradores desenvolvem uma atitude negativa face à avaliação;

 Operacionalização dos resultados que se pretendem obter;

 Não envolvimento de quadros e chefias;

 Inadequação dos instrumentos;

 Afinal estamos a implementar um procedimento de avaliação formal num

sistema social !!!!!!!!!

 Efectivo (e respeitado no que diz respeito aos
procedimentos de implementação e execução);

 Aceite, no sentido de não ser conotado negativamente e

de captar a adesão dos trabalhadores;

 Amplamente conhecido (assim como o seu modo de

realização) pelos colaboradores.
 Identificação dos padrões/níveis de desempenho, porque tem que haver uma

relação com funções para ser efectivo senão os resultados poderão ser desfasados e

enviesados;

 Medição dos níveis porque tem que se obter dados fundamentados numa

medição/avaliação;

 Feedback aos colaboradores, pois sem feedback os pontos anteriores não servem de

nada e o processo não pode dar lugar às aplicações anteriormente referidas nem à

melhoria do desempenho.

Nota: apesar de ser gerido pelo DRH para garantir a uniformidade de procedimentos e

de critérios é também importante, não obstante a diversidade de funções, possibilitar

algum grau de comparação dos resultados.

 Um Sistema de AD, serve para operacionalizar uma
Intenção estratégica.

OPERACIONALIZAÇÃO
Intenção estratégica
Aumentar o nº de
Aumentar a
segundas vendas a
fidelização de clientes
clientes já angariados
  Cumprimento dos objectivos
estratégicos da organização, onde os
objectivos individuais decorrem
directamente das metas organizacionais

•Aumento da percepção Individual sobre a organização

•Estimular o Commitement com a organização

•Levar o colaborador a partilhar mais intensamente e a par e passo os

sucessos e os fracassos da organização
  Potenciar a Inovação e Promoção da
adaptação à mudança organizacional

•Identificar as oportunidades de desenvolvimento individual de

competências

•Identificar as lacunas nas competências organizacionais

  Superação dos desempenhos médios
para a alteração de comportamentos
na senda da excelência

•Identificar os desempenhos excepcionais

•Contribuir para os esquemas de recompensas

•Promoção dos melhores

  Melhoria da comunicação Interna

•Clarificar os objectivos organizacionais e as expectativas em relação aos

indivíduos

•Promover a comunicação centrada em factos dos diversos níveis

hierárquicos da organização
A AD deve ser o menos subjectiva possível, pelo que os
critérios de avaliação deverão o mais possível cumprir
determinadas condições:

› Serem Quantificáveis

› Serem previamente negociados os recursos

para atingir os objectivos
 Definir Critérios

Centrados em
expectativas
Centrados na ADF
comportamentais
Pró activas
 No caso da Gestão do Desempenho por
objectivos recomenda-se um numero
não superior a 5.

 Devem ter ponderações ajustadas à

importância do objectivo estratégico a
que respeitam
 Na parte do desempenho funcional e
sempre que a aferição seja de natureza
menos quantificável, deverse-á
objectivar o mais possível o tipo de
comportamento esperado
 As Organizações tendem a aumentar a
importância atribuída à componente
Gestão por objectivos
 EX de operacionalização do critério
Sentido de Responsabilidade

1 2 3 4
Evita a Necessita de A ceita e cumpre Cumpre as suas
aceitação plena alguma insistência com facilidade as obrigações de
das obrigações para cumprir exigências e as forma
e exigências da totalmente as obrigações da excelente. Se
sua função. exigências da sua sua função necessário
Necessita de função e para necessitando assume
constante aceitar as suas apenas de uma responsabilidad
Supervisão responsabilidades supervisão geral es adicionais
 Operacionalização de critérios associados à Gestão por
objectivos.

 EX: Informatização de atendimentos Sociais (Indicador de

desempenho = nº de atendimentos /nº de atendimentos
informatizados)
 Avaliação pela Chefia

 Auto avaliação

 Avaliação pelos colegas

 Avaliação pelos Subordinados

 Avaliação por múltiplas Fontes/

avaliação de 360Graus
 A escolha do momento de avaliação depende das
preocupações que prevalecem na altura da
concepção do programa de avaliação, do
método e do contexto da organização.

 Normalmente anual

 Funções operacionais (trimestral ou mensal)

1. Métodos orientados para desempenhos
passados
Vantagem: o desempenho já ocorreu, baseamo-nos numa
avaliação (dados) existentes em relação ao mesmo;
Desvantagem: Não pode haver intervenção no sentido de
melhorar o desempenho, visto que ele já ocorreu.

2. Métodos orientados para desempenhos

futuros
Escalas de avaliação (classes de avaliação)
 Baseados na opinião do avaliador;

 Mais antigo e mais frequentemente usado;

 Em geral a escala é preenchida pela chefia, mas também pode sê-lo pelo
trabalhador ou pelos seus pares;

 Dimensões classificadas com recurso a um valor numérico;

 O resultado final é igual ao somatório das pontuações parciais (poderá também

relacionar-se de forma directa (em valores percentuais)com o aumento salarial a
atribuir);
Problemas:

 Enviesamentos decorrentes do avaliador não são controlados;

 Podem ser omitidas dimensões importantes devido à necessidade de o formulário ser aplicável
a um leque amplo de funções, o que sem dúvida limitará a avaliação.
 selecção de frases, expressões ou palavras que descrevem o
desempenho e as características do trabalhador;
 Usualmente é realizado pela chefia directa;
 Cada frase, expressão ou palavra tem um valor ponderado em
função do seu “peso” para o desempenho;

Vantagens:
 Económico;
 Fácil de aplicar;
 Não é necessária uma formação exaustiva do avaliador.

Desvantagens:
 Enviesamentos (ex. efeito halo);
 Pode levar ao erro de a avaliação se basear mais nas características de
personalidade do trabalhador do que no seu desempenho;
 Incompreensão de alguns itens;
 Baixo nível de diferenciação (devido à lógica de tudo ou nada)
 Escolha de frases descritivas (2 em 4 ou 1 em 2)
do desempenho do trabalhador;
 Análise: cada frase remete para determinada
categoria ou dimensão, logo o DRH verificará
qual a dimensão com mais frases
seleccionadas e assim, identificar-se-ão as
áreas mais “débeis”:
 Em geral é a chefia directa o avaliador;

Vantagens:

 Reduz enviesamentos, na medida em que as frases traduzem comportamentos

concretos,

 Aplicável a um leque amplo de funções.

Desvantagens:

 As frases podem não estar directamente relacionadas com as funções;

 Pode tornar-se difícil de aplicar na medida em que pode não facilitar de forma clara a

melhoria do desempenho;

 A escolha pode ser mal interpretada;

 A escolha de uma frase não significa que o comportamento traduzido pelo par da

mesma não se verifique (ex. o facto de faltar muito não invalida que o trabalhador se

atrase com frequência)

 Registo, classificação e explicação de incidentes críticos (bons e

maus) relativos a um determinado período de tempo e(ou a uma

série de dimensões);

Vantagens:

 Feedback relativo a situações concretas e directamente

relacionadas com a função.

Desvantagens:

 Requer permanente atenção aos incidentes para se conseguir um

registo correcto;

 Tendência para “acrescentar” incidentes à última hora;

 Efectuados pelo trabalhador;
Desvantagens:
 A interpretação e análise dos itens do
relatório pode ser subjectiva;
 Tendência do trabalhador para relatar
apenas os factos que abonam em seu
favor.
 Comportamentos relevantes associados à função;

 Escalas de expectativa comportamental

 Trata-se de definir desempenhos bons e desempenhos fracos;

 Lista de comportamentos que se podem esperar do trabalhador e respectiva

classificação para cada dimensão da função (ex. relação com os clientes);

Vantagens:

 Comportamentos observáveis e linguagem compreensível;

 Facilitam o feedback específico visto que se apoiam em comportamentos

específicos e observáveis;

 Melhora se for documentada e fundamentada com incidentes críticos.

Desvantagens:

 Número limitado de comportamentos específicos pode limitar a avaliação;

 No fundo trata-se de definir a frequência de
comportamentos;
 Registo da frequência de comportamentos
(ex. quase nunca ...quase sempre).

 Problema comuns às duas escalas: dificuldade

e tempo necessário ao seu desenvolvimento.
 Especialista recolhe informação junto das chefias relativamente
aos trabalhadores;

 Análise e tratamento da informação;

 Revisão pela chefia e pelo trabalhador;

Vantagens:

 Baixa probabilidade de enviesamento;

 Elevada imparcialidade.

Desvantagens:

 Custo e morosidade
 Comparação do desempenho de pares;

 Útil para estabelecer aumentos salariais, promoções, etc. pois

permite ordenar os trabalhadores;

 Métodos possíveis: ordenação; distribuição forçada; fixação de

pontos e; comparação de pares – são fáceis de aplicar mas
muito susceptíveis a enviesamentos; oferecem pouco feedback
específico e detalhado; podem aumentar a competição
desenfreada em detrimento da cooperação;

 De qualquer modo, quer queiramos quer não, embora de forma

mais subtil, isto também acontece com outros métodos
 Útil quando há ênfase no auto-desenvolvimento do trabalhador;

 Facilita o estabelecimento de objectivos pessoais;

 Aumenta o envolvimento do trabalhador nos processo de melhoria

do desempenho;

 Desvantagens:

 “brandura”/”dureza”;

 dificuldade de implementação e compreensão quando há

diferenças culturais significativas.

 Objectivos: mensuráveis e alvo de acordo mútuo;

 Envolvimento do trabalhador na definição dos objectivos potencia a sua

motivação para concretizá-los;

 Detecção das necessidades (formação, etc.) do trabalhador para atingir os

referidos objectivos;

 Não se deve centrar nas variáveis pessoais mas sim nos objectivos em

termos de trabalho;

Desvantagens:

 Objectivos demasiado ambiciosos ou vagos podem por em causa a

eficácia deste método;

 Tendência para impor objectivos em vez de os definir conjuntamente, o que

poderá levar à desmotivação ou a um impacto negativo no desempenho

 Entrevista:

 Testes psicológicos;

 Reuniões com a chefia directa;

 Análise de avaliações anteriores;

 Relatório de avaliação ao nível: intelectual, emocional, motivacional e

outras características relacionadas com a função (avaliação do
potencial para futura orientação para nova função);

 Mais utilizada para quadros ou jovens técnicos com potencial;

Desvantagens:

 Lento e dispendioso;

 Diferenças interculturais;

 Necessita de um psicólogo experiente

 Múltiplos meios de avaliação;
 Múltiplos avaliadores;
 Mais aplicado a quadros superiores;
 Avaliação do potencial com base em: entrevistas,
testes psicológicos, história profissional e de vida,
simulações;
 Decorre durante vários dias num local não
relacionado com o contexto de trabalho;
 Permite dar feedback ao trabalhador;

Deve incluir:

 Revisão de avaliações anteriores;

 Identificação de comportamentos (e respectivo reforço);

 Plano de acção posterior.

 Abordagens posteriores:

 “Dizer e vender”: revisão do desempenho e incentivo de melhores desempenhos.

Alvo – novos trabalhadores.

 “Dizer e ouvir”: permite ao trabalhador expressar-se, justificar-se e descrever o que

sente. Objectivo – Aconselhamento do trabalhador para ter um desempenho
melhor.

 Resolução de problemas: identificação de problemas que estão a interferir no

desempenho do trabalhador. Objectivo – orientação futura (ex. formação,
aconselhamento, etc.).
 Informar que a entrevista visa a melhoria do
desempenho e não a punição ou disciplina;

 Enfatizar aspectos positivos;

 Realizar a entrevista em privado e sem interrupções;

 O desempenho deve ser revisto pelo menos

anualmente (mais vezes se se tratar de novos
colaboradores ou de trabalhadores com baixos
desempenhos);
 Criticar de forma específica e fundamentada;

 Focar as críticas no desempenho e não nas características

pessoais/de personalidade do trabalhador;

 Manter uma atmosfera calma;

 Identificar acções específicas a realizar pelo trabalhador para

melhorar o seu desempenho;

 Enfatizar a disponibilidade do avaliador para dar apoio ao

trabalhador nas acções a implementar;

 Enfatizar de novo (no final da entrevista) os aspectos positivos.

 Compensação Directa:
› Salários;
› Incentivos e participação nos lucros.

 Compensação Indirecta:
› Segurança e saúde;
› Benefícios e serviços (“fringe benefits”).
Salário:
 pagamento por função desempenhada com carácter periódico;
 medida do valor do indivíduo para a organização;
 posicionamento do colaborador na organização e definição do
seu status dentro da mesma;
 durante muito tempo o seu valor este restrito ao definido por
convenção colectiva e/ou regulamentação laboral.

Incentivos – compensação pela performance superior à média;

Segurança e saúde (em boa parte alguns são legalmente impostos);

Benefícios – regalias extensivas a todos os trabalhadores.

 Tipologia das funções existentes:
› Para construir uma grelha salarial é necessário ter conhecimento do
valor do relativo dos postos de trabalho, o que por sua vez decorre
das características e requisitos dos mesmos. Esta informação é
facultada pela análise, descrição e qualificação de funções.

 Política salarial:
› A política salarial afecta o salário na medida em que as
organizações podem dar maior ou menor ênfase a variáveis como o
desempenho, as condicionantes legais, etc..

 Capacidade financeira e desenvolvimento da organização.

 O desempenho do trabalhador e a sua progressão na função e

na organização.
 Mercado de trabalho (empresas da concorrência e/ou que têm postos-chave

similares aos da organização). Importa, acima de tudo, assegurar a

competitividade da organização. O mercado poderá ter mais impacto na

determinação da remuneração de determinadas funções do que noutras.

 Contexto económico;

 Impacto dos sindicatos, (negociações colectivas, etc.), medidas sociais, etc.;

 Legislação laboral;

 Mudanças tecnológicas em curso ou previstas (por exemplo pode levar a que

determinados técnicos ou especialistas, pela sua escassez no mercado, sejam

remunerados acima da média).

 Atrair e reter recursos humanos;

 Motivar;

 Apoiar e incentivar a aquisição de conhecimentos;

 Melhorar o clima organizacional – justiça e equidade;

 Reforçar a estrutura hierárquica/organizacional

(necessidade de consonância);

 Ser suportável para a organização.

 Permitem motivar os trabalhadores para
atingir os objectivos organizacionais;

 Visam recompensar resultados

específicos
 Os sistemas de incentivos:

› Relacionam a compensação e o desempenho;

› Podem ser individuais ou grupais.

 Os sistemas de participação nos ganhos:

› Relacionam os ganhos relativos ao

desempenho acima da média com a
distribuição de lucros, etc.;
› Em geral são mais grupais do que individuais
 Abrangência
› É importante definir quem vai ser alvo de incentivos e que vai participar nos ganhos,
pois tal será determinante para: a motivação, o trabalho de equipa e a percepção
de equidade.

 Adequabilidade
› Por outro lado, no respeitante à adequabilidade importa saber que, por exemplo, os
incentivos individuais são mais adequados para funções nas quais o trabalho em
equipa não é muito relevante.

 Diferenciação

› Estes factos implicam a existência em simultâneo de vários planos diferenciados e

adaptados aos diferentes tipos de funções.

 Frequência
› A frequência de atribuição de incentivos e de compensações provenientes da
partilha dos ganhos é variável, mas importa notar que se a for elevada pode não ser
significativa (em termos de valor monetário) e se for baixa pode constituir um
feedback mais adequado do desempenho.
 Complexidade;

 Importância de estabelecer padrões e normas para

medir e avaliar os resultados;

 Podem surgir problemas e entraves à obtenção de um

desempenho merecedor de incentivos (ex. avarias);

 Pressão dos pares junto dos sujeitos com desempenhos

elevados (fenómenos de grupo) no sentido de restringir a
produtividade;

 A frequência e a proximidade do incentivo em relação

ao desempenho a que se refere devem ser analisados.
 Monetários

 Por peça
› por unidade produzida;
› diários, semanais, mensais;
› nem sempre produzem um aumento da produtividade (Hawthorne);
› nem sempre os resultados em termos de desempenho são mensuráveis.

 Bónus de produção
› Pagos se ultrapassados os objectivos de produção previstos (outputs);
› Ex.
› Por cada unidade produzida para além do objectivo previsto;
› Por não ter utilizado todo o tempo necessário para a realização de determinada tarefa

 Combinado: bónus pela rentabilização do tempo acrescido de um incentivo por cada

“peça” produzida.

 Comissões
› Mais utilizados nas vendas;
› Pode ser o próprio salário ou constituir um acréscimo.
 Aumentos por mérito

 Decorrem da avaliação de desempenho;

 São decididos pela chefia directa (em acordo com as chefias superiores);

 Podem por em causa a objectividade e a padronização pretendida devido à

possível falta de objectividade do processo de avaliação de desempenho.

 Esta dificuldade pode ser superada com recurso à gestão por objectivos.
 Não monetários

 Reconhecimento formalizado através de:

certificados, objectos de valor, férias, aumento das
responsabilidades e/ou autonomia, melhoria da
qualidade de vida no trabalho.

 Incentivos para executivos: financeiros (não sujeitos a

impostos); automóvel; ser membro de um clube
privado, opção de stock a um preço mais acessível.

 Incentivos para trabalhadores internacionais: viagens,

residência, etc. (importa considerar as diferenças
com o local de integração).
 Participação nos ganhos

 Resposta à necessidade de aumentar a

competitividade das organizações;
 “Boom” nos anos 80;
 Tem a vantagem de promover a
comunicação, a informação e o envolvimento
e de potencializar ganhos de produtividade.
 Compensação indirecta

 Os benefícios indirectos atribuídos pelas organizações

são, ainda hoje, designados de “fringe benefits”
devido à relativa insignificância que lhes era atribuída
no passado;

 Durante a 2.ª Guerra Mundial devido às restrições

salariais impostas por alguns governos os “fringe
benefits” assumiram uma maior importância devido à
necessidade de as organizações reterem os
trabalhadores;

 Actualmente correspondem a cerca de 40% dos

custos que as empresas têm com as compensações;
 Benefícios relacionados com a saúde

› Seguros de saúde/médicos:

 Benefícios relacionados com o emprego

› Apoio financeiro após despedimento;

› Apoio financeiro em situações de afastamento

temporário (devido as transições/mudanças na
organização).
 Benefícios relativos à reforma
› “Pensões”;
› Planos de apoio com ou sem poupança
prévia do trabalhador;
› apoio monetário;
› apoio e aconselhamento na transição;
› apoio à família.
 Benefícios relativos aos períodos de não trabalho (time-off
benefits)

› Ausência por doença;

› Pagamento pela não ausência;

› Férias;

› Apoio à família;

› Semana de trabalho mais curta;

› Redução/flexibilização do horário de trabalho;

› Partilha de emprego.
 Serviços

› Educação;

› Financeiros;

› Sociais (infância, idosos, apoio à mudança

de local de trabalho);
›
› Apoio ao trabalho comunitário
 Balanced Scorecard (BSC) tem como
objectivo gerir de forma eficaz o
desempenho das organizações, em
função de um conjunto de indicadores
de desempenho que decorrem da visão
e estratégia organizacionais
 Ajudar as empresas a manterem-se alinhadas e centradas nos seus

objectivos e possibilitar a correcção de desvios;

 Traduzir a estratégia em actividades diárias da organização, tornando-o

um processo continuo dentro da empresa;

 Ajudar a disseminar a estratégia para os níveis operacionais da empresa;

 Garantir que os recursos sejam aplicados nos processos que realmente

criam valor para a empresa;

 Ajudar a avaliar os efeitos das mudanças implementadas, quer sejam

pequenas ou grandes melhorias;

 Medir através de indicadores de desempenho, os processos de forma

eficiente e em consonância com a estratégia da organização


Exemplos de Resultados
financeiros
Aumento de Lucros
Crescimento das Vendas
Retorno dos Investimento
Exemplos de Medidas
direccionadas para os processos
Internos
Entrega no Prazo;
Numero de Reclamações
Recebidas;
Reclamações solucionadas no
Prazo
Exemplos de Medidas
direccionadas para os clientes
Genéricas: Aumentar a quota de
Mercado;
Satisfação e retenção de clientes;
Especificas: Maior rapidez nas
entregas; Pontualidade no
atendimento
Exemplos de Medidas
direccionadas para a
aprendizagem e crescimento
Satisfação dos Colaboradores
Retenção dos Colaboradores
Desenvolvimento de
Competências
 Pretende Criar um equilíbrio através do
estabelecimento de relações Causa -
Efeito
Numero de Horas de Formação por colaborador;
Investimento em Formação por colaborador;
Evolução do numero de Colaboradores;
Custos com pessoal;
Investimentos em Saúde Higiene e Segurança no
trabalho;
Tendências de avaliação d desempenho