Resposta das questões de 1 a 7, referentes ao capítulo 3 do livro Gestão da Qualidade: teoria

e casos.

1. Uma primeira comparação pode ser feita tomando como base os primeiros estudiosos a
abordarem o tema em seu determinado país. Na corrente de pensamento americana, a
abordagem do TQC teve uma grande influência de Armand Feigenbaum, o primeiro autor a
utilizar o termo nos EUA e que o definiu como um sistema eficaz para integrar a manutenção
da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade dos vários grupos na organização, de
modo a possibilitar a produção em níveis mais econômicos, permitindo alcançar a completa
satisfação dos clientes. Já Kaoru Ishikawa, um dos mais importantes autores do Japão,
considera o controle da qualidade como o desenvolvimento, o projeto, a produção, o
marketing e os serviços com o melhor custo-benefício para o cliente e argumenta que a
diferença entre o CWQC (Company Wide Quality Control, que engloba o TQC como um de
seus subgrupos) e a visão de Feigenbaun é que, enquanto esse último advoga que o TQC deve
ser conduzido por especialistas, a visão japonesa não dá exclusividade a esses especialistas.
Embora a essência seja similar, também podemos estabelecer comparações na linha de
pensamento entre os dois países. No Japão é notório um maior envolvimento e
comprometimento dos funcionários nas atividades de gestão da qualidade, tanto que alguns
autores traduzem o TQC japonês como o compromisso para a qualidade total. Por outro lado,
nos Estados Unidos existe muita ênfase à aplicação de métodos e técnicas associadas à
qualidade. Enquanto que nos Estados Unidos a maior preocupação é com a detecção dos
problemas e segregação dos produtos com defeitos, no Japão, as empresas desenvolvem
processos capazes de detectar e evitar os problemas. Alguns autores defendem, inclusive, que
essa diferença pode ser explicada por fatores políticos e culturais diferenciados entre esses
dois povos. Uma última comparação pode ser feita abordando uma pesquisa sobre o
envolvimento dos funcionários e suas sugestões visando à melhoria contínua nos dois países.
Enquanto os EUA oferecem uma melhor recompensa pelas sugestões, não conseguem fazer
com que esse número de funcionários dispostos a sugerir algo seja alto, poisa busca somente a
redução de custos e premia apenas as pessoas que conseguem obter maiores reduções. Já o
Japão, um país em que o foco é o envolvimento dos funcionários, apensar de premiar menos,
tem um número de participantes no sistema extremamente maior que os americanos, porque
buscam atacar o maior número possível de pequenas falhas no dia a dia, beneficiando seus
resultados.
2. Como o exercício não deixa claro se todas as sugestões foram aproveitadas ou não, irei
partir do pressuposto de que 100% delas foram aplicadas. Os Estados Unidos possuem uma
economia de 430,00 US$ por funcionário, como são 400 funcionários, a economia será de
172.000,00 US$. Já a economia por sugestão dos americanos é de 6.680,00 US$, com 342
sugestões, obtém-se 2.284.560,00 US$. Somando ambas, a economia total da empresa
instalada nos EUA é de 2.456.560,00 US$. No Japão, a economia por funcionário é de
3.640,00 US$ e como são os mesmos 400 funcionários, resultará em 1.456.000,00 US$. A
economia por sugestão japonesa é de 143,00 US$, com as 342 sugestões o valor será
48.906,00 US$. Somando, teremos que a economia total da instalação da empresa no Japão é
de 1.504.906,00 US$. Podemos concluir que a economia americana é maior porque o foco
quase que total está na busca por maiores reduções, enquanto os japoneses estão dispostos a
resolver cada pequeno problema que surge no dia-a-dia, visando uma melhoria contínua em
seus processos.

3. Lascelles e Dale, Shiba, e Zaire são os autores cujos modelos serão comparados. Lascelles
e Dale consideram o TQM como uma evolução da qualidade ao longo do tempo. A principal
ideia ilustrada por eles é que as atividades de inspeção estão presentes no controle da
qualidade, que, por sua vez, está inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da
gestão da qualidade total. Eles utilizam um diagrama em forma de caixa para demostrar essa
ideia. Os autores também citam a existência de níveis diferenciados em termos da adoção dos
princípios do TQM entre as diferentes organizações, propondo seis diferentes níveis de
adoção, que vão desde uma organização sem comprometimento com a qualidade até uma
organização de classe mundial. Shiba e outros autores defendem que o TQM é um sistema
em evolução, por meio da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca do aumento da
satisfação dos clientes. Ele considera quatro elementos fundamentais para a qualidade: foco
nos clientes, melhoria contínua, participação total, entrelaçamento social e atividade com foco
na qualidade. A representação desses quatro elementos principais, que são denominados por
ele como revoluções, é feita por meio de um modelo chamado WV. Zaire deu o nome de
“blocos de construção” a seu modelo, e estabelece que o TQM depende de fases construtivas,
estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil. Assim, ele estabelece como
fases a fundação, os pilares de sustentação e o topo, sendo que para cada uma destas fases são
definidas as ações e os elementos necessários ara sua construção. Tanto Lascelles e Dale
quanto Shiba acreditam que o TQM evoluiu e está evoluindo ao longo do tempo, mesmo
representando seus modelos com termos diferentes. Os três autores usam a melhoria contínua
como um pilar de grande importância em suas representações e deixam claro que as
atividades devem ser gerenciadas e geridas de maneira a alcançar a qualidade total ou o nível
de classe mundial, expressado por Lascelles e Dale. A principal diferença se dá na maneira
com que cada autor expressa suas ideias em seus digramas, inter-relacionando os termos e
deixando claro, de uma maneira simples e objetiva, quais são os passos para se alcançar a
gestão total da qualidade.

4. Entre os dez critérios principais do Prêmio Deming, irei relacionar três deles: Organização
e sua Operação; Informação; e Garantia da Qualidade. O primeiro deles, que é a Organização
e sua operação pode ser relacionado com muitos pontos do Malcolm Baldrige National
Quality Award. Começando com a liderança da organização, a presença de um líder confiante
que consiga planejar de maneira estratégia e eficiente as operações, implementado novos
métodos quando necessário e analisando constantemente o desempenho organizacional. A
busca por um ambiente de trabalho organizado, onde todos se engajem e tenham foco para
realizar os processos da melhor forma possível e também a análise de resultados, que serve
como base para determinar se as decisões tomadas estão surtindo o efeito desejado. A
Informação pode ser relacionada em alguns pontos diferentes, como por exemplo dados sobre
o mercado de compra e venda, medições de desempenho e análise com base no seu próprio
sistema de trabalho. Essas informações também podem ser coletadas acerca do cliente, seu
grau de satisfação com o produto ou serviço, sugestões de melhorias, traço do perfil entre
outras que possibilitam um maior engajamento. E por fim, a Garantia da qualidade, que utiliza
de quase todos esses critérios para ser medida. Pode ser relacionada com a parte dos
resultados, tanto dos produtos e processos, podendo identificar falhas na produção e
determinados produtos que apresentem alguma imperfeição, falhas na força e trabalho, como
falta de motivação e um ambiente que não esteja agradando ao operador, ente outros. Está
presente em toda a parte de processamento e todas as etapas de produção, passando pelo
atendimento, com a experiência do cliente e seu feedback, até a medição dos resultados
financeiros e de mercado, sendo o critério principal para garantir o sucesso de um negócio.

5. A avaliação brasileira foi baseada em critérios de excelência adotados mundialmente e

similares ao prêmio norte americano, talvez por isso não haja tantas diferenças entre eles. O
critério de liderança aborda praticamente os mesmos indicadores, variando somente a
pontuação em cada um deles. O de estratégia e planejamento e o de clientes também são
quase idênticos nos dois casos. A primeira difenreça evidente está em um critério brasileiro
que não aparece no prêmio americano, que é o de sociedade, que tem como indicadores a
responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social. O critério de informação e
conhecimento possui uma riqueza de detalhes maior na avaliação dos EUA, ficando bem
resumido no brasileiro. Em compensação, o critério de processo da avalição do Brasil engloba
uma gama maior que o americano, deixando bem mais especificado cada um deles com um
indicador diferente. Por fim, o critério de resultado é bem semelhante em ambas avaliações,
indicando todos os pontos principais a serem avaliados de maneira pontual e simples.

6. De acordo com a matriz (Matriz 1), os fundamentos de maior intensidade são as

orientações por processos e informações, o conhecimento sobre o cliente e o mercado e a
responsabilidade social, enquanto os critérios mais abrangentes são a informação e o
conhecimento, a estratégia e os planos, e as pessoas.

7. As principais razões pelas quais os países do mundo vêm lançando seus modelos de
excelência são, entre outras, a necessidade de traduzir na forma de um prêmio de nível
nacional a excelência no desempenho e as melhores práticas das empresas que ali estão; a
comunicação e o compartilhamento de como essas empresas alcançaram esse determinado
nível de excelência; a criação de um mecanismo de incentivo às empresas, para estruturarem
sua gestão na busca da excelência em qualidade, produtividade e comprometimento e o
estabelecimento de fundamentos de excelência para serem seguidos por todos os que
estiverem dispostos a produzir algo naquele país.
Matriz 1.