Cadeia genérica de valor

Michael Porter, 1985

Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston
 HIERARQUIA

O modelo input-transformação- Note que a maioria das

output pode também ser usado
dentro da produção.
áreas de produção é constituí-
da de várias unidades ou
departamentos que, por sua
vez, funcionam como versões
reduzidas da operação global
de que fazem parte.

Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston

Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston
A função produção de uma Transforma-os em programas
grande rede de televisão acabados que veicula na rede.
possui inputs de artistas,
Entretanto, nessa operação
apresentadores e pessoal
global, há muitas operações
técnico, câmeras, equipa-
menores, como, por exemplo:
mentos de gravação e
transmissão, ensaios etc.

Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston

 Transforma-os em programas
acabados que veicula na rede.
Entretanto, nessa operação
global, há muitas operações
menores, como, por exemplo:
Oficinas para produção do cenário.
Pesquisadores que testam ideias de programas com
parte do público e geram informações aos produtores.
Departamento de manutenção que mantém e conserta
os equipamentos de programação e de transmissão.
Unidades de produção que organizam e gravam os
programas e vídeos.
Departamento de finanças que estima o custo de
projetos futuros e controla os orçamentos operacionais.

Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston

MACRO-OPERAÇÃO E SUAS
MICRO-OPERAÇÕES
A operação global de uma rede
de televisão pode ser denomi-
nada rnacro-operação, enquanto
seus departamentos podem ser
denominados micro-operações.

Cada micro-operação tem

seus próprios inputs (alguns
procedentes da macro-operação,
outros decorrentes de outras
micro-operações internas).
Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston
MACRO-OPERAÇÃO E SUAS
MICRO-OPERAÇÕES
A operação global de uma rede
de televisão pode ser denomi-
nada rnacro-operação, enquanto
seus departamentos podem ser
denominados micro-operações.

Cada micro-operação tem

seus próprios inputs (alguns
procedentes da macro-operação,
outros decorrentes de outras
micro-operações internas).
Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston
HIERARQUIA DE OPERAÇÕES
Dentro de cada micro-operação Dessa maneira, qualquer função
pode haver seções ou grupos produção pode ser considerada
que podem ser considerados uma hierarquia de operações.
operações. Essas seções ou
grupos podem também receber
parte de seus inputs e fornecer
pane de seus outputs a outras
seções ou grupos dentro ou fora
de sua própria micro-operação.

Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston

 INTERNOS
As expressões consumidor Uma função produção é uma
interno e fornecedor interno rede de micro-operações engaja-
podem ser usadas para das em transformar materiais,
descrever os que recebem informações e/ou consumidores
outputs e fornecem inputs a (isto é, os próprios funcionários),
qualquer micro-operação. sendo cada micro-operação, ao
mesmo tempo, fornecedora
Sem dúvida, esses consumi-
interna e consumidora interna
dores e fornecedores internos
dos bens e serviços das outras
são outras micro-operações.
micro-operações.
Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston
Entretanto, não podemos
tratar os consumidores e
fornecedores internos
exatamente da mesma forma
que os consumidores e
fornecedores externos.
Geralmente, estes últimos
operam em um mercado livre.

Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston

Se uma organização acredita que, a longo
prazo, pode fazer melhor negócio comprando
bens e serviços de outro fornecedor, fará
isso. Similarmente, a organização não espera
que seus consumidores comprem seus
próprios bens e serviços, a menos que
possam, de algum modo, oferecer melhor
negócio do que seus concorrentes.
Entretanto, os consumidores e fornecedores
internos não podem operar dessa maneira.
Não estão em um “mercado livre” e,
geralmente, não podem procurar fontes
externas para comprar recursos de input ou
para vender seus bens e serviços (embora
algumas organizações estejam começando a
trabalhar dessa maneira).

Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston

 INTERNOS
O conceito de consumidor O conceito também é útil para
interno é muito útil. todas as partes da operação que,
ao tratar seus clientes internos
Ele permite a análise das ativi-
com o mesmo grau de cuidado
dades internas de uma opera-
dedicado aos consumidores
ção. Se a macrooperação não
externos, pode melhorar a
está funcionando como deve,
eficácia da operação global. (um
podemos rastrear o problema
dos fundamentos da administra-
ao longo da rede interna de
ção da qualidade total).
consumidores e fornecedores.

Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston

 TODAS AS PARTES DA ORGANIZAÇÃO

Por exemplo, a função marketing A função de marketing pode ser

de uma organização pode ser
vista como um sistema de in-
put-transformação-output.
Recebe inputs de informações de
mercado que, depois, seus
funcionários transformam em
outputs, como planos de marke-
ting, campanhas de propaganda
e organização da força de venda.
Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston
modelada da mesma forma que
a função produção (ou, de fato,
que qualquer outra função da
organização). Ou seja:
Todas as funções podem
ser vistas como produção.
Elas fornecem bens ou (mais
usualmente) serviços para outras
partes da organização.
 TODAS AS PARTES DA ORGANIZAÇÃO

Cada função terá seu As implicações disso são impor-

conhecimento “técnico”.
Em marketing, será a especiali-
zação em desenhar e preparar
planos de marketing; em finan-
ças, será o conhecimento técnico
dos relatórios financeiros. Mas
cada uma delas terá também
papel de produção ao preparar
planos, políticas e relatórios.
tantes: todos os gerentes de uma
organização são, em alguma
extensão, gerentes de produção.
Precisam organizar eficazmente
seus recursos de input, da
mesma forma que ocorre na
produção de bens e serviços.

Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston

 TODAS AS PARTES DA ORGANIZAÇÃO
Também devemos distinguir entre
dois significados de "produção":
Cada
 função
Produção terá
comoseufunção, que As implicações disso são impor-
significa a"técnico".
conhecimento parte da organização tantes: todos os gerentes de uma
que produz os bens e serviços organização são, em alguma
Em marketing, será a especiali-
para consumidores externos da
extensão, gerentes de produção.
zação em desenhar e preparar
organização.
 Produção
planos como atividade,
de marketing; em finan-que Precisam organizar eficazmente
significa
ças, será qualquer transformação
o conhecimento técnico seus recursos de input, da
de recursos de input para
dos relatórios financeiros. Mas
produzir bens e serviços para
mesma forma que ocorre na
cada uma delas
clientes terá também
internos ou externos. produção de bens e serviços.
papel de produção ao preparar
planos, políticas e relatórios.

Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston

 TODAS AS PARTES DA ORGANIZAÇÃO
Também devemos distinguir entre
dois significados de "produção":
Cada
 função
Produção terá
comoseufunção, que As implicações disso são impor-
significa a"técnico".
conhecimento parte da organização tantes: todos os gerentes de uma
que produz os bens e serviços organização são, em alguma
Em marketing, será a especiali-
para consumidores externos da
extensão, gerentes de produção.
zação em desenhar e preparar
organização.
 Produção
planos como atividade,
de marketing; em finan-que Precisam organizar eficazmente
significa
ças, será qualquer transformação
o conhecimento técnico seussignificado
recursosdede“produção”
input, da
de recursos de input para O primeiro
dos relatórios financeiros. Masé mais comumente
produzir bens e serviços para
mesma forma que ocorre na
usado.
cada uma delas
clientes terá também
internos ou externos. produção de bens e serviços.
papel de produção ao prepararEntretanto, sempre vale a pena
planos, políticas e relatórios. lembrarmos do segundo significado.

Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston

Desmembrar uma operação
produtiva em suas micro-
operações constituintes ajuda
a demonstrar como a adminis-
tração da produção se aplica
a todas as partes da organização,
tanto a funções centrais como de
suporte; e ajuda-nos a manter o
foco nas melhorias localizadas.
A partir da perspectiva das
Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston
macro-operações, examine as
ligações entre as micro-opera-
ções. Cada microoperação
contribuirá com alguma coisa
para “produzir” vários dos bens
e serviços com os quais a orga-
nização tenta satisfazer às neces-
sidades de seus consumidores.
Por exemplo, uma empresa de
produção de vídeo e programas
de televisão pode satisfazer às
necessidades de seus consumi-
dores ao produzir vários bens e
serviços. Cada um deles, em
diferentes medidas, envolve as
micro-operações da empresa.
Portanto, ao preparar cotações
(estimativas de tempo e custo
envolvido em projetos potenciais),
são necessárias contribuições das
Fonte: livro Administração da Produção, de N. Slack, S. Chambers e R. Johnston
micro-operações de marketing
e vendas e de finanças e custo,
mais do que das outras.
Para fornecer suporte técnico
(que envolve projeto de
sistemas e aconselhamento),
é necessária principalmente a
contribuição das micro-
operações de engenharia,
embora alguma contribuição
das outras micro-operações
também seja necessária.
A figura 1.9 ilustra a contribuição de cada
micro-operação para cada produto ou
serviço.

Nenhuma sequência particular é sugerida.

As contribuições de cada micro-operação não

vão ocorrer todas na mesma ordem.

Na verdade, o fluxo de informações, materiais

ou consumidores entre as micro-operações
pode ser complexo, envolvendo
realimentações e fluxos reversos.
A figura 1.9 ilustra a contribuição de cada
micro-operação para cada produto ou
serviço.

Nenhuma sequência particular é sugerida.

As contribuições de cada micro-operação não

vão ocorrer todas na mesma ordem.

Na verdade, o fluxo de informações, materiais

Essas coleções de contribuições de cada
ou consumidores entre as micro-operações
pode ser complexo, envolvendo micro-operação que satisfazem a
realimentações e fluxos reversos. necessidades de consumidores são
chamadas macroprocessos de negócios e,
geralmente, cruzam limites organizacionais
convencionais.

Reorganizar (ou “reengenheirar”) arranjos

físicos e responsabilidades organizacionais
ao redor desses processos de negócios é a
filosofia da reengenharia de processo de
negócios (BPR).