Projetos, programas e 0

8 -8
4
portfólios z a 42 6 .381 .1

o u
d eS
i as
o D
ic i
r
M auProf. Antonio Cesar Amaru
Maximiano
 1. NÍVEIS DA 2. AVALIAÇÃO E
PRÓLOGO GESTÃO DE SELEÇÃO DE
PROJETOS PROJETOS

-8 0
4. MÉTODOS PARA 4 8
3. CRITÉRIOS 1 PARA
5. PMO – 8 1 .
AVALIAR E 6 .3AVALIAR E
ESCRITÓRIO DE 4 2
SELECIONAR uz a SELECIONAR
PROJETOS So
PROJETOS d e PROJETOS
i as
D o
ic i
u r
M a

7.
6. JUNTANDO AS ADMINISTRAÇÃO
PEÇAS ESTRATÉGICA DE
PROJETOS
 -8 0
14 8
81 .
6 .3

PRÓLOGO a 42
uz
o
d eS
i as
o D
ic i
u r
M a
APRESENTANDO A FARMALATINA

• FARMALATINA É UMA COMPANHIA FARMACÊUTICA

-8 0 , PRODUTORA DE
4 8
.1
MEDICAMENTOS GENÉRICOS. 2 6 .3 8 1
a 4
• A COMPANHIA EXISTE HÁ MAIS d
DE
e So uz
50 ANOS, MAS É RELATIVAMENTE
i as
D
DESCONHECIDA. r ic i o
au
• SEUS PRINCIPAIS PRODUTOS ESTÃO NA LINHA DE FRENTE DO
M
COMBATE À
COVID-19. ESSES PRODUTOS TÊM GRANDE DEMANDA.
• A FARMALATINA É UMA EMPRESA FAMILIAR, DIRIGIDA PELOS FILHOS DOS
FUNDADORES, E CRESCE SISTEMATICAMENTE.
FARMALATINA TEM ALGUNS PROBLEMAS
E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
1. PRECISA MELHORAR SEUS PROCESSOS DE GESTÃO
8 0
AMBIENTAL. 1 .1 4 8 -
.3 8
2 6
2. PRETENDE FAZER ALGUMA AÇÃO So uz
4
SOCIAL
a
d e
IMPACTANTE. o D i as
ic i
u r
3. SEU EQUIPAMENTO É MVELHO E INEFICIENTE. A
a

MANUTENÇÃO É DEFICIENTE.
4. SUA LINHA DE PRODUÇÃO OPERA NO LIMITE. É
NECESSÁRIO AUMENTAR A CAPACIDADE.
• OS PROPRIETÁRIOS DECIDIRAM
ENFRENTAR ESSES
PROBLEMAS/OBJETIVOS POR MEIO DE
-8 0
8
DIVERSAS AÇÕES. 2 6 .3 8 1 .1 4

a 4
z
• UMA DELAS É A IMPLEMENTAÇÃO D i as d e So u
DE
ic i o
MÉTODOS DE GESTÃOM au r
DE PROJETOS.
• UM CAMINHO É A CRIAÇÃO DE UM PMO
– ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS.
• ESTA É ZARA, ENGENHEIRA QUÍMICA, DE 26
ANOS.
• OI, ZARA.
• ZARA TRABALHA NO LABORATÓRIO DE P&D DA
-8 0
8
FARMALATINA. 2 6 .3 8 1 .1 4
4
• ZARA DEMONSTRA HABILIDADES as d e
o uz a
S DE LIDERANÇA
D i
E COMPETÊNCIA TÉCNICA
M au r ic.i o

• SEU CHEFE, UM DOS PROPRIETÁRIOS DA

EMPRESA, DECIDE CONVIDÁ-LA PARA
COORDENAR O ESCRITÓRIO DE PROJETOS.
• ZARA, SERÁS A CHEFE DO PMO.
-8 0
POR ENQUANTO, TRABALHARÁS 1 4 8
8 1 .
6 .3
2
SOZINHA. uz a 4
So
e
• TUA MISSÃO ÉDiAJUDAR
as d A
ic i o
APRIMORAR
u r OS MÉTODOS DE
M a
GESTÃO DE PROJETOS NA EMPRESA,
PARA GARANTIR O SUCESSO DOS
PROJETOS.
• PRECISAMOS DE CLAREZA PARA
TOMAR DECISÕES SOBRE A ESCOLHA
DE PROJETOS, EM ESPECIAL OS
PROJETOS ESTRATÉGICOS, PARA
MONTAR O PORTFOLIO DE PROJETOS -8 0 .
1 4 8
8 1 .
.3
426
uza
So
d e
i as
PRECISO ENTENDER D
c i o DE DOIS
u r i
ASSUNTOSM a
: (1) SUCESSO DE
PROJETOS E (2) ADMINISTRAÇÃO
DE PORTFÓLIOS. VOU ESTUDAR.
 SUCESSO DE PROJETOS

ZARA CONCLUI QUE O SUCESSO TEM DUAS DEFINIÇÕES: SUCESSO 0

DO PROJETO E
8 -8
4
SUCESSO COM O PROJETO. 3 8 1 .1
2 6 .
4
1. O SUCESSO DO PROJETO SE MEDE POR INDICADORES So uz a TÁTICOS / OPERACIONAIS DE
d e
ESCOPO, TEMPO, CUSTO E QUALIDADE i as DA ENTREGA.
o D
ic i
r
2. O SUCESSO COM O PROJETOMSEau MEDE COM INDICADORES ESTRATÉGICOS

QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS, TAIS COMO PARTICIPAÇÃO NO MERCADO, VENDAS

E GERAÇÃO DE RECEITAS, VANTAGENS COMPETITIVAS, OU SEJA, SUPERIORIDADE EM
RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA, SOBREVIVÊNCIA, DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES E
TECNOLOGIAS.
 SUCESSO ESTRATÉGICO
SUCESSO
• VENDAS E GERAÇÃO DE
TÁTICO/OPERACIONAL 4 8 -8 0
RECEITAS 1
8 1 .
.3
• ESCOPO 2 6
So•uz a 4
D ESENVOLVIMENTO DE
d e
s
• TEMPO cio
i
D i a
+
NEGÓCIOS , COMPETÊNCIAS E
u r
M a
TECNOLOGIAS
• CUSTO • PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
• QUALIDADE DO • VANTAGENS COMPETITIVAS
ENTREGÁVEL • SOBREVIVÊNCIA
• REPUTAÇÃO
• ZARA ASSUME QUE A PROBABILIDADE DE SUCESSO
DO PROJETO AUMENTA QUANDO SE UTILIZAM
FERRAMENTAS DE GESTÃO DE ESCOPO, TEMPO E
CUSTOS.
• MAS, DE NADA SERVE UTILIZAR ESSAS -8 0
14 8
81 .
FERRAMENTAS SE OS PROJETOS NÃO FORAM
26 .3 BEM
a 4
z
ESCOLHIDOS. d e So u
i as
• PRIMEIRO SE DEVE ESCOLHERurOS
ic
D
i o PROJETOS
M a
CORRETOS E EM SEGUIDA ADMINISTRÁ-LOS DA
MANEIRA CORRETA.
• ESCOLHER PROJETOS É UMA DAS FUNÇÕES DA
GESTÃO DE PORTFÓLIOS.
OU SEJA…

-8 0
14 8
.
6 .381 PROBLEMA
PROBLEMA ESTRATÉGICO = z a 42
eS
o u TÁTICO/OPERACIONAL = TOCAR
AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE s d
i a
c i o D O PROJETO DO COMEÇO AO
PROJETOS u r i
a
M FIM
• EM SEGUIDA, ZARA1.SE
1
PROPÕE A AVALIAR A 4 8 -8 0

.3 8
26
LISTA DE PROPOSTAS
ou
z DE PROJETOSaDE
4 ACORDO
e S
s d
COM CRITÉRIOS
icir
o D i
DE a
SUCESSO ESTRATÉGICO.
au
• VAMOS AJUDÁ-LA.
M

• AQUI ESTÁ A LISTA DE PROJETOS PROPOSTOS

PARA A FARMALATINA.
 Projeto OBJETIVO PRAZO
REDUZIR OS NÍVEIS DE EMISSÕES DE CO2 E S MINIMIZANDO OS
A – CONTROLE DE EMISSÕES 15 MESES
IMPACTOS GERADOS PELA EMPRESA.
B – INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE REDUZIR A EXPOSIÇÃO AO RISCO PARA OS TRABALHADORES ATRAVÉS DE
18 MESES
SEGURANÇA PROCESSOS AUTOMATIZADOS.

C – CONSERTO DOS FILTROS CONTER A CONTAMINAÇÃO DO EFLUENTE LÍQUIDO DA FÁBRICA. 15 MESES

D – RECUPERAÇÃO DAS GALERIAS DE 8 0
REDUZIR OS CONTAMINANTES DO SOLO 4 8 - GERADOS PELA FÁBRICA . 31 MESES
CHUVA 1 .1
.3 8
4 6
2 AGROFLORESTAIS EM COMUNIDADES
E – REFLORESTAMENTO (PROJETO IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS z a
o u 9 MESES
PATROCINADO) CARENTES BASEADAS e SEM AGRICULTURA FAMILIAR.
s d
D i a
INSTALAÇÃO c i o DE SISTEMAS FOTOVOLTAICOS PARA REDUÇÃO DO CONSUMO
F – PAINÉIS SOLARES u r i 8 MESES
a
DE ENERGIA
M .

G – AUMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO SATISFAZER A CRESCENTE DEMANDA DE MEDICAMENTOS HCQ. 6 MESES

DIGITALIZAR OS PROCESSOS PRODUTIVOS, ADMINISTRATIVOS E

H – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL 12 MESES
COMERCIAIS DA EMPRESA.

I – MELHORA DO PROGRAMA DE
MANTER A ESTABILIDADE E AUMENTAR A EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS DE
MANUTENÇÃO E RENOVAÇÃO DOS 12 MESES
PRODUÇÃO.
EQUIPAMENTOS DE PRODUÇÃO
COM QUE CRITÉRIOS PODE ZARA AVALIAR ESSES
PROJETOS?
C1 ALINHAMENTO CLARO COM OBJETIVOS / PROBLEMAS
ESTRATÉGICOS.
-8 0
1 4 8
C2 POTENCIAL DE VENDAS E GERAÇÃO DE RECEITAS 6 .3 8.1 .
4 2
z a
C3 CONTRIBUIÇÃO AO DESENVOLVIMENTOde DA So u EMPRESA: NOVOS
i as
NEGÓCIOS, HABILIDADES, TECNOLOGIAS c i o D .
u r i
M a
C4 VANTAGENS COMPETITIVAS.
C5 PARTICIPAÇÃO NO MERCADO.
C6 SOBREVIVÊNCIA.
C7 IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO.
 -8 0
8
• NA PRÓXIMA LÂMINA ESTÁ A TABELA .14
.381
42 6
uz a
o
eS
QUE ZARA INVENTOU PARA AVALIAR
o D i as d

ic i
u r
a
OS PROJETOS DE ACORDO COM OS
M

CRITÉRIOS.
 PROJETO A PROJETO B PROJETO C PROJETO D PROJETO E PROJETO F PROJETO G PROJETO H PROJETO I

CRITÉRIOS
CONTROLE DE EQUIPAMENTOS DE CONSERTO DE RECUPERAÇÃO DE LINHA DE TRANSFORMAÇÃO MANUTENÇÃO/REN
REFLORESTAMENTO PAINÉIS SOLARES
EMISSÕES SEGURANÇA FILTROS GALERIAS PRODUÇÃO DIGITAL OVAÇÃO

C1 ALINHAMENTO

C2 RECEITAS
C3
-8 0
DESENVOLVIMENTO
1 4 8
81 .
C4 VANTAGENS
6 .3
a 42
uz
o
C5 MERCADO
d eS
i as
o D
ic i
C6 SOBREVIVÊNCIA u r
M a

C7 IMAGEM

NÚMERO DE XS

ESTRATÉGICO? S N S N S N S N S N S N S N S N S N

PRIORIDADE
• ZARA ESTÁ MUITO OCUPADA. FAÇAMOS O TRABALHO
PARA ELA.
• EM CADA CÉLULA DA TABELA, MARQUE UM "X" SE
OS CRITÉRIOS SE APLICAM AO PROJETO. POR
EXEMPLO, SE O CRITÉRIO “GERAÇÃO DE RECEITAS 8 -8 0 " SE
.1 4
1
APLICA AO PROJETO DE “CONTROLE DE42EMISSÕES 6.3
8
",
uz a
o
MARQUE "X". as d e S
D i
i o
• AGORA, CLASSIFIQUE OS PROJETOS
M au r ic
:
1. PRIORIDADE 1
2. PRIORIDADE 2
• JUSTIFIQUE
• EUREKA! 81 .14 8 -8 0

.3

• ZARA COMEÇOU A ORGANIZAR

42 6
uz a
o
d eS
i as
o D
ic i
u r
a

O PORTFÓLIO DA EMPRESA.
M
ZARA, GOSTAMOS MUITO DE SEU
TRABALHO. AGORA, PRECISAMOS DE
UM ENFOQUE CONCEITUAL DA GESTÃO
-8 0
8
DE PORTFÓLIOS. 81 .1 4
6 .3
a 42
uz
o
d eS
i as
D o
ic i
u r
AH, ,a
CLAROM IMEDIATAMENTE . MAS ISSO QUEM
VAI FAZER É O PROFESSOR. SÓ QUERO DIZER
QUE A GESTÃO DE PORTFÓLIOS É UM DOS TRÊS
NÍVEIS DA GESTÃO DE PROJETOS.
1. NÍVEIS DA GESTÃO d eS
o uz a 42 6 .381 .14 8 -8 0

i as

DE PROJETOS o D
ic i
u r
M a
A GESTÃO (OU GERÊNCIA,
OU ADMINISTRAÇÃO) DE
PROJETOS COMPREENDE
ESTRATÉGIA -8 0
TRÊS NÍVEIS DE DECISÃO, 6 .3 8 1 .1 4 8

4 2
uz a
COM PRÁTICAS E d e So

FERRAMENTAS au r ic i o D i as
PMO
M

CORRESPONDENTES A
CADA UM.
P ROJETOS
NA BASE DO
-8 0
SISTEMA SE .381 .14 8

42 6
uz a
ENCONTRA O NÍVEL i as d eS
o

o D
i
TÁTICO-OPERACIONAL r ic
au
M

DA GESTÃO.
PROJETOS
• NESTE NÍVEL, O OBJETIVO É GARANTIR A
REALIZAÇÃO DO PROJETO PARA ENTREGAR O
RESULTADO PLANEJADO.
JUSTIFICATIVAS,
IDEIA BUSINESS CASE 8 0
4 8 -
.1
.381
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, 42 6
uz a
MONITORAMENTO o
d eS
i as
o D
ic i
u r
M a

NOVA
RESULTADO
SITUAÇÃO
• O ESSENCIAL DO NÍVEL TÁTICO-
OPERACIONAL É PLANEJAR, EXECUTAR,
MONITORAR E CONCLUIR O PROJETO,
-8 0
8
USANDO FERRAMENTAS DE ESCOPO, 6 .381 .14

a 42
uz
TEMPO, CUSTO, QUALIDADE, RISCOS ETC.
i as d eS
o

o D

• ESSAS FERRAMENTAS SE ENCONTRAM EM

ic i
u r
M a

MANUAIS COMO O GUIA DO PMBO,

SCRUM E OUTROS.
NA PARTE SUPERIOR DO SISTEMA
ESTÁ A GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PROJETOS. -8 0
14 8
81 .
.3
NESTE NÍVEL SE ESCOLHEM OSSouza 42 6
ESTRATÉGIA
d e
PROJETOS QUE INTEGRARÃO r ic i o D i as
O
au
PORTFÓLIO; OS MELHORES
M

PROJETOS.
PROJETOS
• O FOCO NO NÍVEL ESTRATÉGICO ESTÁ NA EFICÁCIA
GERAL DA ORGANIZAÇÃO, NÃO NA EFICIÊNCIA DE
PROJETOS INDIVIDUAIS.
• O NÍVEL ESTRATÉGICO ENFATIZA A GERAÇÃO DE VALOR E
VANTAGENS COMPETITIVAS ATRAVÉS DOS PROJETOS
-8 0 :
1 4 8
.
ENFRENTAMENTO DA CONCORRÊNCIA, SOBREVIVÊNCIA 6 .3 8 1 ,
4 2
z a
SATISFAÇÃO E RETENÇÃO DO CLIENTE
d e S,
o uCOLABORAÇÃO
i as
COM PARCEIROS E OUTROS CRITÉRIOS
o DE D
ATUAÇÃO DA
c i
ri u
M a
EMPRESA E NÃO APENAS DOS PROJETOS.
• EM OUTRAS PALAVRAS, O PROBLEMA ESTRATÉGICO É
ESCOLHER OS MELHORES PROJETOS DO PONTO DE VISTA
DE GERAÇÃO DE VALOR PARA A EMPRESA.
 ESTRATÉGIA
-8 0
14 8
81 .

• ESSE É O SIGNIFICADO DE “MELHOR". 6 .3

a 42
uz
o
d eS
i as

• ISSO É QUE APRENDEMOS COM A

o D
ic i
u r
M a

EXPERIENCIA DE ZARA.
• DE ACORDO?
EM RESUMO

GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO OPERACIONAL

-8 0
4 8
PROBLEMA = ESCOLHER PROBLEMA
.3 8 1 .1 = FAZER E ENTREGAR
4 2 6
a
• O NÍVEL ESTRATÉGICO BUSCA GERAR d eS
o uz

i as • O NÍVEL OPERACIONAL BUSCA A

VALOR PARA A EMPRESA. i o D
u r ic EXECUÇÃO EFICIENTE DOS PROJETOS
• AS PRINCIPAIS DECISÕES ESTRATÉGICAS
M a
INDIVIDUAIS.
SÃO:
• PARA ISSO, SÃO UTILIZADAS AS
• ESCOLHER OS MELHORES
FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO,
PROJETOS.
ORGANIZAÇÃO, EXECUÇÃO E
• ESCOLHER OS RECURSOS PARA
MONITORAMENTO / CONTROLE.
EXECUTAR ESSES PROJETOS.
POR MEIO DE DECISÕES NO
NÍVEL ESTRATÉGICO, SE 81 .14 8 -8 0

6 .3
a 42
z
ORGANIZA O PORTFÓLIO DE D i as d eS
o u

ic i o
r
PROJETOS DA EMPRESA.
au
M
 -8 0
14 8
81 .
6 .3
a 42
uz
o
d eS
i as
o D
ic i
u r
M a
PORTFÓLIO É A
CARTEIRA, O -8 0
14 8
81 .
6 .3
42
CONJUNTO DOS uz a
o
d eS
i as
D
PROJETOS DA ic i o
u r
a

PORTFÓLIO
M

ORGANIZAÇÃO.
TODAS AS 8 0
4 8 -
ORGANIZAÇÕES 6 .381 .1

a 42
z
QUE FAZEM i as d eS
o u

o D
PROJETOS TÊM UM au r ic i

PORTFÓLIO
M

PORTFÓLIO.
O PORTFÓLIO É 8 0
-
FEITO DE… 14 8
81 .
6 .3
a 42
uz
o
d eS
i as
o D
ic i
u r
a
PORTFÓLIO
M
DESENVOLVIMENTO DE 4 8 -8 0
.1
PRODUTOS, APRIMORAMENTO 3 8 1
2 6 .
4
PROJETOS
z a
DA EFICIÊNCIA, IMPLANTAÇÃO s de S o u
i a
DE SISTEMAS, REFORMA DE auri
D

PARA
c i o
M
INSTALAÇÕES, MUDANÇA NOS
MODELOS DE GESTÃO. DENTRO
CONSULTORIA,
0
PROPAGANDA, 8 -8
.1 4
3 8 1
6 .
CONSTRUÇÃO, ESTALEIROS, 4 2
uz a
So
e
PESQUISA, PRESTADORES DE o Dia
PROJETOS
s d

ic i
SERVIÇOS, FABRICANTES DE u r
a

PARA FORA
M

GRANDES EQUIPAMENTOS.
FUNDAÇÕES DE AMPARO À 8 -8 0
4
PESQUISA, FINANCIADORAS 1 .1
.3 8
4 2 6
a
DE ESTUDOS E PROJETOS, uz
So
e
PROJETOS
s d
i a
INVESTIDORES, BANCOS DE uricio
D
a
FINANCIAMENTO, ANGELS.
PATROCINADOS
M
PARA TODAS AS 8 0
8 -
ORGANIZAÇÕES, UM ERRO .14
.381
42 6
a
DE ESCOLHA PODE eS
o uz

…ESCOLHA
s d
i a
CAUSAR PREJUÍZOS ic i o D
u r
IRREPARÁVEIS. DAÍ A
a

CORRETA
M

IMPORTÂNCIA DA…
ESCOLHER 381 .14 8 -8 0

6 .
42
CORRETAMENTE É eS
o uz a

GESTÃO DE
s d
a
UMA DAS FUNÇÕES D i
ic i o
u r
a
DA… PORTFOLIOS
M
FUNÇÕES OU PROCESSOS DA GESTÃO DE
PORTFOLIOS

AVALIAÇÃO, SELEÇÃO, -8 0 ORGANIZAÇÃO

GERAÇÃO.38DE 1 .4
1 8

APROVAÇÃO E 2 6 DOS PROJETOS EM

IDEIAS
So uz a 4
CATEGORIAS
AUTORIZAÇÃO DE IDEIAS s de
D i a
ic i o
r
M au
CONTROLE DO INFORMAÇÃO SOBRE
BALANCEAMENTO DOS
PROGRESSO DOS O DESEMPENHO DOS
PROJETOS DENTRO DAS
PROJETOS PROJETOS EM SEU
CATEGORIAS
CONJUNTO
3. .14 8 -8 0
81

AVALIAÇÃO DE IDEIAS 6 .3
a 42
uz
o
d eS
i as
o D
ic i
u r
a

DE PROJETOS
M
• TODO PROJETO NASCE
0
DE UMA IDEIA. 381 .14 8 -8

6 .
a 42
z
• o u
HÁ DIVERSAS FONTES D i as
eS
d

ic i o
u r
ONDE AS IDEIAS
M a

NASCEM.
 PLANO
ESTRATÉGICO

PROJETOS
ESTRATÉGICOS

-8 0
14 8
81 .
6 .3 ORGANIZAÇÃO
CLIENTES PORTFÓLIO DE a 42
uz INTERNA
PROJETOS o
d eS
i as
o D
ic i
u r
M a

OUTROS
STAKEHOLDERS
 -8 0
14 8
2 6 .381 .
TEMOS IDEIAS.
a 4
z
s d e So u
EXCELENTE! E
D i a

au r ic i o AGORA, SÃO BOAS?

M
E QUAIS AS
MELHORES?
ANTES DE TRANSFORMAR UMA IDEIA EM
PROJETO, É PRECISO SABER:
-8 0
• ESTÁ ALINHADA COM OBJETIVOS.381OU 4 8
.1
4 2 6
z a
PROBLEMAS ESTRATÉGICOS d e So uDA
i as
D
ORGANIZAÇÃO? uricio
M a

• É UMA BOA IDEIA?

• O QUE É UMA “BOA IDEIA”?
PARA RESPONDER A ESSAS 8 0
4 8 -
.1
81
PERGUNTAS, PRECISAMOS o uz a 42 6 .3

d eS
as
DE CRITÉRIOS E MÉTODOS
au r ic i o D i

DE AVALIAÇÃO.
• E SE HÁ MUITAS IDEIAS, MAS
0
NÃO DINHEIRO PARA TODAS, 8 1 .1 4 8 -8

6 .3
4 2
a
QUAL DEVE SER ESCOLHIDA?
sd
e So uz

D i a
ic i o
• OU QUAIS DEVEM SER M au r

ESCOLHIDAS?
• TAMBÉM PRECISAMOS DE
CRITÉRIOS E MÉTODOS PARA
0
DECIDIR QUAIS IDEIAS 3 8 1 .1 4 8 -8

2 6 .
a 4
IMPLEMENTAR E QUAISs de S o uz

D i a
i o
“MATAR”. M au r ic

• OU GUARDAR NUM “BANCO DE

IDEIAS”.
CRITÉRIOS E MÉTODOS FAZEM O PAPEL DE
“FUNIL”

IDEIA 8 -8 0
4
IDEIA .381 .1
42 6
uz a
o
CRITÉRIOS D i as d
IDEIA
eS
MÉTODOS
ic i o
u r
M a

MELHORES IDEIAS
COM CRITÉRIOS E MÉTODOS, CADA IDEIA PODE SER
AVALIADA
IDEIA ou
PROPOSTA

•POR SEUS MÉRITOS 8 0

8 -
INTRÍNSECOS 6 .381 .14
42
a
uz
o
S ou
d e
IDEIA IDEIA ou
•EM COMPARAÇÃO ricio i as
D PROPOSTA PROPOSTA

au
COM OUTRAS M

IDEIAS OU
PROPOSTAS IDEIA ou
PROPOSTA
IDEIA ou
PROPOSTA
A AVALIAÇÃO SE PODE FAZER EM
VÁRIAS ETAPAS

-8 0
14 8
81 .
6 .3
a 42
IDEIA IDEIA
uz
IDEIA o
d eS
i as
o D
ic i
IDEIA
u r IDEIA IDEIA
IDEIA
M a IDEIA
IDEIA IDEIA IDEIA
IDEIA

IDEIA
IDEIA IDEIA

IDEIA
IDEIA
 OPERAÇÃO
5

IMPLANTAÇÃO
12
(CONSTRUÇÃO) 4 11 1 0
8 -8
4
10 3
28 1 .1
MÉTODO FEL
2 6 .
PLANEJAMENTO DO a 4
9 uz 3
PROJETO 3 So
d e
i as FRONT END
o D
u8r ic i 4 LOADING
M a
VIABILIDADE 7 5
TÉCNICA 2 6

VIABILIDADE FINANCEIRA E 1
DE MERCADO
MÉTODO FEL
FEL 1 FEL 2 FEL 3
FASE 1 – ENFOQUE: FASE 3 – ENFOQUE:
FASE 2 – ENFOQUE:
VIABILIDADE ECONÔMICA PLANEJAMENTO DO
VIABILIDADE TÉCNICA -8 0
8
• BUSINESS CASE 8 1 .1PROJETO
4
• ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS 26 .3
a 4 • DESENHO TÉCNICO
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS o uz
• ANÁLISE DE VIABILIDADE
e S
d
as • PLANO DO PROJETO
• ESTIMATIVA DE CUSTOS PRODUTIVA D i
ic i o
u r • LISTAS DE EQUIPAMENTOS E
• ESTUDO DE VIABILIDADE a
• REQUISITOS
M LEGAIS
MATERIAIS
• ANÁLISE DO MERCADO • CRONOGRAMAS PRELIMINARES
• PROPOSTAS COMERCIAIS
• ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA • ORÇAMENTOS PRELIMINARES
• ORÇAMENTO DETALHADO
• RESTRIÇÕES AMBIENTAIS
• CRONOGRAMA DETALHADO
 -8 0
14 8
81 .
6 .3
a 42
uz
o
d eS
i as
o D
i
AS IDEIAS APROVADAS NO PROCESSO DE
M au r ic

AVALIAÇÃO PASSAM A INTEGRAR O PORTFÓLIO

DE PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO.
4. 14 8 -8 0

CRITÉRIOS DE 81 .
6 .3
a 42
uz
o
d eS
i as
o D

AVALIAÇÃO ic i
u r
M a
 COMERCIAIS TÉCNICOS 4 8 -8 0 FINANCEIROS
.1
.381
42 6
uz a
o
d eS
i as
o D
ic i
u r
M a

RISCOS E IMPACTOS ESTRATÉGICOS OUTROS CRITÉRIOS

• POTENCIAL DE MERCADO: HÁ CLARAMENTE MERCADO PARA O NOVO
PRODUTO / SERVIÇO.
• RECEITAS E POTENCIAIS BENEFÍCIOS: % DE AUMENTO QUE O PROJETO
APORTA PARA A RECEITA DA EMPRESA; RETORNO DO INVESTIMENTO. POR
EXEMPLO, NOTA 10 PARA UM PROJETO COM POTENCIAL PARA AUMENTAR
AS RECEITAS EM 20% AO LONGO DOS PRÓXIMOS TRÊS ANOS. 80
4 8 -
1
• TAXA DE CRESCIMENTO DAS VENDAS - INDICA O VOLUME 6 .3 8
DE 1 . VENDAS E
4 2
PENETRAÇÃO NO MERCADO. uz a
So
d e
• REAÇÃO COMPETITIVA - SE OS CONCORRENTES D i as SE SENTIREM AMEAÇADOS
ic i o
PELA IDEIA, O QUE ELES PODEM FAZER r
u?
M a
• OPORTUNIDADE DE MUDANÇA NO NEGÓCIO – POTENCIAL DE UM NOVO
PRODUTO PARA ALTERAR OU "REINVENTAR" A LINHA DE NEGÓCIOS OU PARA
CRIAR NOVOS NEGÓCIOS. QUANTO MAIORES AS POSSIBILIDADES, A MELHOR
AVALIAÇÃO.
• CAPACIDADE DE MARKETING DA EMPRESA: NOTA ALTA PARA O
PRODUTO QUE A EMPRESA PODE VENDER, DISTRIBUIR E ASSISTIR. A
AVALIAÇÃO DESSA QUESTÃO DEVE SER FEITA EM COMPARAÇÃO COM
A CONCORRÊNCIA.

• CAPACIDADE INDUSTRIAL DA EMPRESA / ORGANIZAÇÃO:

-8 0
VIABILIDADE E PRODUTIBILIDADE; CAPACIDADE DE FAZER .1 4O8
3 8 1
6 .
PRODUTO / SERVIÇO. 4 2
za u
o
eS
• d
CAPACIDADE TECNOLÓGICA: EXPERIÊNCIADiaDA EMPRESA COM
s APOIO
ic i o
TÉCNICO, DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
au r E ENGENHARIA,
M
PATENTES, EXPERIÊNCIA RELEVANTE COM A NOVA IDEIA.

• CAPACIDADE HUMANA: EXISTÊNCIA E DISPONIBILIDADE DE PESSOAS

TREINADAS PARA REALIZAR O NOVO PRODUTO / SERVIÇO
PROPOSTO.
• DISPONIBILIDADE DE CAPITAL: SE A EMPRESA TEM, NOTA
ALTA. SE A EMPRESA NÃO TEM, NOTA BAIXA.
• PERÍODO DE RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI):
TEMPO PARA RECUPERAR O VALOR INVESTIDO NO PROJETO.
-8 0
8
• RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI): PERCENTUAL .14
.3 81
DE
4 2 6
z a
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO. e Sou
d s
D i a
• VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL): A SOMA DE TODOS OS
au r ic i o
M
VALORES DE UM FLUXO DE CAIXA DESCONTADO.
• TAXA INTERNA DE RETORNO: CALCULADA SOBRE O
RETORNO DO INVESTIMENTO.
• RISCO TÉCNICO – ASSOCIADO COM O
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIAS INOVADORAS E
NÃO TESTADAS.
• RISCO DE QUALIDADE – ASSOCIADO COM AS 0
8 -8
1 4
ESPECIFICAÇÕES OU FUNCIONALIDADE DO PRODUTO
.3 8 1 .
4 2 6
ACABADO. o uz a
d eS
s
• RISCO LEGAL – RESPONSABILIDADE
r i
D
c
i
i
a
o POTENCIAL PERANTE
au
M
A LEI.
• IMPACTO SOCIAL E AMBIENTAL – EFEITOS SOBRE AS
PESSOAS, O MEIO AMBIENTE E A COMUNIDADE.
• IMPORTÂNCIA DO PROBLEMA FOCALIZADO PELO PROJETO.
• ALINHAMENTO COM O MODELO DE NEGÓCIO / MISSÃO – PERGUNTA
SE O PROJETO ESTÁ DENTRO DAS LINHAS DE AÇÃO DA EMPRESA /
ORGANIZAÇÃO.
• REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - O PROJETO VISA
-8 0
PERMITIR REALIZAR OBJETIVOS IMPORTANTES PARA A 1.1 4 8
.3 8
EMPRESA/ORGANIZAÇÃO? 4 2 6
za u
o
• DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL – CAPACIDADE eS d DE CONSTRUÇÃO
i as
o D
DE HABILIDADES; DESENVOLVIMENTO ic i
DAS PESSOAS ; APRENDIZAGEM .
u r
M a
• PREPARAÇÃO PARA O FUTURO – NOVOS CONCEITOS QUE PODEM
CRIAR OPORTUNIDADES NO FUTURO.
• SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – CAPACIDADE DE LIDAR COM SITUAÇÕES
QUE AMEAÇAM A SOBREVIVÊNCIA E COMPETITIVIDADE DA EMPRESA.
5. 14 8 -8 0

MÉTODOS DE 81 .
6 .3
a 42
uz
o
d eS
i as
o D

AVALIAÇÃO ic i
u r
M a
• CHECKLIST
• PROCESSO ANALÍTICO DE 81 .14 8 -8 0

6 .3
42
HIERARQUIZAÇÃO as d eS
o uz a

D i
ic i o
r
• MATRIZES M au

• BALDES ESTRATÉGICOS
• UMA ASSOCIAÇÃO DE VOLUNTÁRIOS
PRETENDE ANGARIAR FUNDOS EM UMA
GRANDE CIDADE DO INTERIOR.
• A META É CONSEGUIR R$ 100.000,00
• QUATRO PROJETOS ESTÃO .1
SENDO
4 8 -8 0
8 1
CONSIDERADOS. 6 .3
4 2
uz a
o
• A ASSOCIAÇÃO TEM R$ D10.000,00 ias d e S
PARA
.
c i o
INVESTIR NA REALIZAÇÃO
M au r i
DOS PROJETOS
• NÃO HÁ DADOS SOBRE O POTENCIAL DE
SUCESSO OU DE RECEITAS DE CADA IDEIA.
• QUAIS IDEIAS DEVEM SER EXECUTADAS?
 NESTES TEMPOS DE 81 .14 8 -8 0

CORONAVÍRUS, TODOS OS
6 .3
a 42
uz
o
d eS
i as
o D

PROJETOS SÃO ONLINE.

ic i
u r
M a
 FESTIVAL DA COMIDA MARATONA
ITALIANA INTELECTUAL
• Fonte de receita:
patrocínio, venda de
comida e bebida, • Fonte de receita:
camisetas, bonés. -8 0 patrocínio, taxas de
4 8
• Voluntários fazem 81 .1 inscrição.
6 .3
42 • Professores fazem baterias
•
comida e delivery.
Custo inicial: R$ 5.000,00
IDEIAS
eS
o uz a
d
DE de questões.
PROJETOS
ric i o D i as • Prêmios para os
vencedores.
au
• Fonte de receita: M • Custo inicial: R$ 3.000,00
patrocínio, ingressos,
vendas. Fonte de receita: •
• Custo inicial: R$ 8.000,00 patrocínio, venda de
LIVE DE MÚSICA produtos.
SERTANEJA, COM • Similar ao festival.
ARTISTAS DA CIDADE E DA FEIRA DE PRODUTOS
• Custo inicial:
ARTESANAIS R$ 7.000,00
USAREMOS UM MÉTODO BEM
-8 0
14 8
81 .
6 .3
a 42
uz
o

SIMPLES: CHECKLIST
d eS
i as
o D
ic i
u r
M a
 CHECKLIST SIMPLES

-8 0
FESTIVAL DE COMIDA LIVE DE MÚSICA MARATONA .1 4 8 FEIRA DE PRODUTOS
3 8 1
ITALIANA SERTANEJA INTELECTUAL
2 6 . ARTESANAIS
a 4
uz
o
d eS
i as
FÁCIL DE FAZER. FÁCIL DE FAZER. o D FÁCIL DE FAZER. FÁCIL DE FAZER.
ic i
u r
M a
TEM POTENCIAL DE RECEITA. TEM POTENCIAL DE RECEITA. TEM POTENCIAL DE RECEITA. TEM POTENCIAL DE RECEITA.

CUSTO BAIXO/ACEITÁVEL. CUSTO BAIXO/ACEITÁVEL. CUSTO BAIXO/ACEITÁVEL. CUSTO BAIXO/ACEITÁVEL.

ALTA PROBABILIDADE DE ALTA PROBABILIDADE DE ALTA PROBABILIDADE DE ALTA PROBABILIDADE DE

ÊXITO. ÊXITO. ÊXITO. ÊXITO.
• O CHECKLIST PERMITE APENAS
VERIFICAR SE AS IDEIAS ATENDEM
AOS CRITÉRIOS.
• PODE SER ÚTIL PARA UMA SELEÇÃO .1 4 8 -8 0
1
PRELIMINAR, MAS... .3 8
4 2 6
uz a
So
NÃO É FERRAMENTA
e
• ic i o D iPARA
as d
COLOCAR
r
AS IDEIAS EM ORDEM.
au
M

• PARA ISSO, PODEMOS USAR O

CHECKLIST COM ESCALA.
CHECKLIST COM o uz a 42 6 .381 .14 8 -8 0

d eS
s

ESCALA
D i a
ic i o
u r
M a
CHECKLIST COM ESCALA

AVALIAÇÃO DE ACORDO COM OS CRITÉRIOS

PROJETO CRITÉRIOS 8 0
- ALTA MÉDIA BAIXA
4 8
Facilidade para fazer
8 1 .1
FESTIVAL DE COMIDA Potencial de receita
4 2 6 .3
Custo uz a
o
ITALIANA Probabilidade de êxito d eS
i as
Facilidade para fazer
o D
LIVE DE MÚSICA a u r
Potencial de receita ic i
Custo M
SERTANEJA Probabilidade de êxito
Facilidade para fazer
MARATONA Potencial de receita
Custo
INTELECTUAL Probabilidade de êxito
Facilidade para fazer
FEIRA DE PRODUTOS Potencial de receita
Custo
ARTESANAIS Probabilidade de êxito
OU UM CHECKLIST COM
-8 0
14 8
81 .
6 .3
a 42
uz
o

PONDERAÇÃO SIMPLES.
d eS
i as
o D
ic i
u r
M a
CHECKLIST PONDERADO (PONDERAÇÃO
SIMPLES)

PROJETO CRITÉRIOS (A) PESO (IMPORTÂNCIA) (B) NOTA NOTA PONDERADA (AXB)
FACILIDADE 1
-8 0
RECEITA 2 4 8
FESTIVAL .1
CUSTO 2 .381
42 6
ÊXITO 3
z a
o u
FACILIDADE e1S
d
i as
RECEITA D 2
LIVE ic i o
CUSTO u r 2
M a
ÊXITO 3
FACILIDADE 1
RECEITA 2
MARATONA
CUSTO 2
ÊXITO 3
FACILIDADE 1
RECEITA 2
FEIRA
CUSTO 2
ÊXITO 3
• VAMOS USAR UMA FERRAMENTA
MAIS ELABORADA:
• O PROCESSO ANALÍTICO DE 8 0

HIERARQUIZAÇÃO (AHP).
4 8 -
.1
.381
42 6
z a
OU MÉTODO MULTICRITÉRIOS.
u
• o D i as d eS
o

i
O AHP PERMITE COMPARAR E
ic
• M au r

ORDENAR TODAS AS IDEIAS.

• NESTE MÉTODO, PRIMEIRO OS
CRITÉRIOS SÃO PONDERADOS.
• EM SEGUIDA, OS PROJETOS 14 8 -8 0
81 .
SÃO AVALIADOS DE ACORDO 6 .3
42 a
uz
So

.
d e
COM OS CRITÉRIOS
ric
i o D i as

u
FINALMENTE, OS PROJETOS SÃO
a
• M

ORDENADOS.
SELECIONAR E PONDERAR OS CRITÉRIOS

CRITÉRIOS 0
PESO
8 -8
.14
.381
A FACILIDADE DE FAZER uz a 42 6 0,15
o
d eS
s
B POTENCIAL DE RECEITAicio D i a
0,50
u r
M a
C CUSTO ACEITÁVEL 0,25
D PROBABILIDADE DE ÉXITO 0,10
E
100 %
DEFINIR ESCALA PARA OS CRITÉRIOS

CRITÉRIO POTENCIAL DE RECEITA

-8 0
SIGNIFICADO O PROJETO É CAPAZ DE PRODUZIR
8 1 .1 4 8 AS RECEITAS ESPERADAS
6 .3
4 2
uz a
MUITO BAIXA – O PROJETO NÃO GERA RECEITAS
d e So
1 i as
SIGNIFICATIVAS
ic i o D
u r
M a
2 BAIXA
ESCALA 3 MÉDIA
4 ALTA
MUITO ALTA – O PROJETO GERA RECEITAS
5
SIGNIFICATIVAS
 CRITÉRIOS + PESOS

PROJETOS A B C D NOTA
Facilidade Receita Custo Êxito PONDERADA

0
0,15 0,50 0,2581.1 4 8 -8
0,10
6 .3
Numa escala de Numa escala de Numa 42 a escala de Numa escala de
uz
o
1 a 5, o projeto, 1 a 5, o projeto, d1 e Sa 5, o projeto, 1 a 5, o projeto,
i as
neste critério, neste critério,o D neste critério, neste critério,
c i
tem nota ri
temaunota tem nota tem nota
LIVE 3
Peso x nota =
M
5
Peso x nota =
5
Peso x nota =
3
Peso x nota =
4,5
0,45 2,5 1,25 0,3
E ASSIM COM TODOS OS PROJETOS
 CRITÉRIOS + PESOS
NOTA
PROJETOS A = Receita B = Custo C = Facilidade D = Êxito PONDERADA

0,50 0,25 0,15 0 0,10

8 -8
.1 4
1 = Live = 10 5 .81
3 3 3
426 7 = 4º.
uza
8.000 5 1,25 e So 0,45 0,3
s d
D i a
8 8
c i o 8 8
2 = Feira = au ri
M 8 = 1º.
7.000 4 2 1,2 0,8
3 = Maratona 6 10 10 3
7,3 = 2º.
= 3.000 3 2,5 1,5 0,3
4 = Festival = 8 5 8 8
7,25 = 3º.
5.000 4 1,25 1,2 0,8
• COM O USO DO AHP, TODAS AS
IDEIAS FORAM AVALIADAS,
COMPARADAS E ORDENADAS.
• SABEMOS QUE É POSSÍVEL REALIZAR 0
8
DOIS PROJETOS, COM OS RECURSOS 4 8 -
1 .1
.3 8
2 6
DISPONÍVEIS.
a 4
uz
So
d e
as
ESSES DOIS PROJETOS
i
• au r ic i o D
FORMAM O
M
NOSSO PORTFÓLIO.
• AS OUTRAS DUAS IDEIAS PODEM SER
GUARDADAS NUM “BANCO DE IDEIAS”.
• AGORA É SUA
-8 0

VEZ. o uz a 42 6 .381 .14 8

d eS

• RESOLVA UM i as
o D
ic i
u r
M a

PROBLEMA.
• EMPRESA CHINESA DO RAMO
AUTOMOTIVO.
• ESTÁ COM DIVERSOS PROBLEMAS. 6 .381 .14 8 -8 0

• HÁ VÁRIAS IDEIAS DE PROJETOS PARA a 42

uz
o
d eS
i as
D

RESOLVÊ-LOS.
ic i o
u r
M a

• QUAIS PROJETOS SÃO MAIS CAPAZES DE

RESOLVER OS PROBLEMAS?
 • É UMA MARCA SEM PRESTÍGIO.
• SUAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS SÃO CONDUZIDAS COM
INEFICIÊNCIA. ISSO IMPACTA OS CUSTOS E IMPEDE QUE A
EMPRESA POSSA COMPETIR COM BASE NA REDUÇÃO DE PREÇOS.
• SUA REDE DE DISTRIBUIÇÃO E ASSISTÊNCIA TÉCNICA É PEQUENA,
-8 0
O QUE DESENCORAJA POTENCIAIS COMPRADORES. 1 4 8
1 . 8
.3
426
uza
So
e
• É MARCA RELATIVAMENTE DESCONHECIDA D i as d
, SEM A POPULARIDADE FABRICANTES
i o
, i
JAPONESES EUROPEUS E AMERICANOS
M au r c
.
• A PANDEMIA AFETOU SUA PRODUÇÃO DE COMPONENTES, O QUE REDUZIU SUA
CAPACIDADE PRODUTIVA E, CONSEQUENTEMENTE, SUAS VENDAS EM TODO O
MUNDO.
• A QUEDA NA PRODUÇÃO E NAS VENDAS AFETOU OS RESULTADOS. A EMPRESA
ESTÁ EM DELICADA SITUAÇÃO FINANCEIRA.
PROJETO 1 PROGRAMA KAIZEN (APRIMORAMENTO DA EFICIÊNCIA E DA QUALIDADE).

CONTRATAÇÃO DE DESIGNERS ITALIANOS E ENGENHEIROS ALEMÃES E JAPONESES PARA

PROJETO 2
MELHORAR A QUALIDADE E A IMAGEM DOS PRODUTOS E DA EMPRESA.

-8 0
EXPANSÃO DA REDE DE REVENDEDORES E DE ASSISTÊNCIA .1 4 8 TÉCNICA , COMEÇANDO PELA
PROJETO 3 .3 8 1
AMÉRICA LATINA. 4 2 6
uz a
So
d e
i as
o D
PROJETO 4 CRIAÇÃO DE UM BANCO,uPARA
ic i FINANCIAR OS COMPRADORES DE AUTOMÓVEIS DA MARCA .
r
M a

PROJETO 5 CONSTRUÇÃO DE UMA FÁBRICA DE COMPONENTES NO BRASIL.

LANÇAMENTO NA AMÉRICA LATINA DA LINHA “MELHOR VALOR” – PRODUTOS SIMPLIFICADOS

PROJETO 6
E DE BAIXO PREÇO.
 IMPACTO SOBRE
ALINHAMENTO RAPIDEZ DA VELOCIDADE 8 0 DO VENDAS E
4 8 -
ESTRATÉGICO IMPLEMENTAÇÃO RETORNO
1 .1 GERAÇÃO DE
.3 8
426 RECEITA
uza
So
d e
i as
APRIMORAMENTO D
o CONTRIBUIÇÃO APRIMORAMENTO
IMAGEMurDA
ic i
DA EFICIÊNCIA a
M NA
PARA A MUDANÇA DAS RELAÇÕES
EMPRESA
DAS OPERAÇÕES DO MODELO DE COM OS
COMUNIDADE
PRODUTIVAS NEGÓCIOS FORNECEDORES

CAPACIDADE CAPACIDADE
VOLUME DO APOIO DE
TÉCNICA PARA A HUMANA PARA A
INVESTIMENTO PARCEIROS
IMPLEMENTAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO
SELECIONAR E PONDERAR OS CRITÉRIOS

CRITÉRIOS PESO
-8 0
14 8
81 .
A 6 .3
a 42
uz
o
d eS
B D i as
ic i o
u r
M a
C

100 %
 CRITÉRIOS + PESOS
PROJETOS A B C D PONTOS

PROJETO
-8 0
14 8
81 .
6 .3
a 42
uz
PROJETO o
d eS
i as
o D
ic i
u r
M a

PROJETO

PROJETO
• ATÉ AQUI, ESTUDAMOS DOIS MÉTODOS
DE AVALIAÇÃO DE IDEIAS DE PROJETOS:
CHECKLIST E PROCESSO ANALÍTICO DE
HIERARQUIZAÇÃO. 4 8 -8 0
.1
.381
• SÃO MÉTODOS PARA AVALIAR Eouza 42 6

e S
ORDENAR IDEIAS DE PROJETOS. s d
D i a
ic i o
u r
a
• ANALISAREMOS AGORA FERRAMENTAS
M

PARA DISTRIBUIR PROJETOS EM

CATEGORIAS, OU SEJA, EQUILIBRAR O
PORTFOLIO.
• PARA ISSO, USAREMOS MATRIZES E
BALDES ESTRATÉGICOS.
• MATRIZES PERMITEM AVALIAR PROJETOS 6 .381 .14 8 -8 0

a 42
z
COM DOIS CRITÉRIOS SIMULTANEAMENTE.
D i as d eS
o u

c i o

•
r i
BALDES ESTRATÉGICOS SÃO CATEGORIAS
M au

DE PROJETOS, CRIADAS PARA DISTRIBUIR

INVESTIMENTOS DE FORMA EQUILIBRADA.
MATRIZ DE CRITÉRIOS
60 PROJETOS
PROJETOS VIÁVEIS TECNICAMENTE
TECNICAMENTE, MAS
50 VIÁVEIS E COM
SEM POTENCIAL DE
GRANDE POTENCIAL
RETORNO -8 0
8
CRITÉRIOS
14
TÉCNICOS
DE RETORNO
40
8 1 .
.3
426
30
a uz
PROJETOS DE P So
ROJETOS COM
d e
s
IMPLEMENTAÇÃO ia GRANDE POTENCIAL
o D
20 DIFÍCIL E SEM ic i DE RETORNO , MAS
u r
POTENCIALa
M DE DE DIFÍCIL
10 RETORNO IMPLEMENTAÇÃO

10 20 30 40 50 60

CRITÉRIOS COMERCIAIS
RISCO-RETORNO
ALTO

ÊXITO
-8 0
14 8
81 .
6 .3
a 42
uz
BAIXO d eS
o ALTO
i as RETORNO
o D
ic i
u r
M a

BAIXO
RISCO-RETORNO

RISCO MÁXIMO
DESEJADO

-8 0
14 8
81 . FRONTEIRA EFICIENTE
3
RISCO

6 .
a 42
uz
o
d eS
i as
o D
ic i
u r
M a

RETORNO MÍNIMO
DESEJADO RETORNO
 TIPOS (BALDES) DE
BALDES PROJETO

MELHORA DE
BALDE EFICIÊNCIA DE
NOVOS OBRIGATÓRIOS NOVAS
CAPACITAÇÃO
PRODUTOS (MARCO LEGAL) TECNOLOGIAS
ESTRATÉGICO PROCESSOS

MANTER CUMPRIR PREPARAR A -80 DESENVOLVER

OBJETIVO REDUÇÃO DE
1 4 8 CAPACIDADES,
ESTRATÉGICO CUSTOS
POSIÇÃO NO EXIGÊNCIAS EMPRESA PARA
8 1 . O
PREPARAR O
MERCADO LEGAIS .3
FUTURO
6
2
4 FUTURO
uz a
So
d e
VALOR MÁXIMO DO i as
D
INVESTIMENTO EM 20% = 2M 10% = 1M
r i cio = 1,5M
15% 35% = 3,5M 20% = 2M
CADA BALDE
au
M
P $ Rank P $ Rank P $ Rank P $ Rank P $ Rank
P1 0,5 1 P1 0,2 2 P1 0,5 1 P1 1,5 5 P1 0,5 1
P2 0,6 4 P2 0,5 1 P2 0,3 2 P2 0,6 4 P2 0,7 3
P3 0,3 3 P3 0,2 3 P3 0,5 4 P3 0,7 3 P3 0,4 4
P4 0,6 5 P4 0,1 4 P4 0,2 5 P4 1,2 1 P4 0,8 2
P5 1,1 2 P5 1,1 5 P5 0,2 3 P5 1,1 2 P5 0,3 5
• SUA VEZ.
-8 0
4 8

•
.1
81
RESOLVA UM PROBLEMA. o uz a 42 6 .3

d eS
i as

•
D
MELHOR, VAMOS
M au r ic i o

RESOLVER JUNTOS.
• ELEMENTO COSMÉTICOS ATUA HÁ 30 ANOS NO SETOR DE PRODUTOS DE
BELEZA E BEM ESTAR.
• DIRECIONA 80% DE SUA LINHA DE PRODUTOS PARA AS MULHERES.
ELEMENTO TEM UMA LINHA ESPECIAL PARA HOMENS E OUTRA PARA O
PÚBLICO INFANTO-JUVENIL.
• A ELEMENTO TEM SUA FRANQUIA ESPALHADA EM TODO O PAÍS E ESTÁ SE
PREPARANDO PARA INGRESSAR NO MERCADO AMERICANO, COM -8 0
DUAS
1 4 8
8 1 .
NOVAS LOJAS: UMA EM MIAMI E, POSTERIORMENTE, OUTRA 2 6 .3 EM BUENOS
a 4
AIRES (AMBAS AINDA EM FASE DE PLANEJAMENTO ).uz
So
d e
s
• A EMPRESA OBTEVE, NO ANO PASSADO, UMA D i aRECEITA BRUTA DE US$ 1,2
ic i o
r
BILHÃO E UM LUCRO LÍQUIDO DE US$au240 MILHÕES. DECIDIU QUE 3% DO
M
FATURAMENTO BRUTO ANUAL DA EMPRESA SERÃO DESTINADOS AO
INVESTIMENTO EM NOVOS PROJETOS, SENDO 0,8% PARA MANUTENÇÃO
DO NEGÓCIO, 0,5% PARA MELHORIA/NOVOS PROCESSOS E 1,7% PARA
MELHORIA/NOVOS PRODUTOS.
• A ELEMENTO TEM 10 PROPOSTAS DE PROJETOS EM AVALIAÇÃO:
EXEMPLO DE RISCO-RETORNO
VALOR DO INVESTIMENTO PROBABILIDADE DE RETORNO ESPERADO
ID PROJETO
(MILHÕES) SUCESSO TÉCNICO (VPL EM MILHÕES)
TROCA DAS MÁQUINAS DE ENVASAMENTO DE XAMPU E
P1 6 60% 16
CONDICIONADOR

P2 REFORMA DA PLANTA DO LABORATÓRIO DE P&D NA MATRIZ 8 40% 8

-8 0
P3 TREINAMENTO E PADRONIZAÇÃO DAS CONSULTORAS NO PAÍS 1 4
2,88 20% 5
81 .
6 .3
DESENVOLVIMENTO DE UMA NOVA LINHA DE HIDRATANTES
a 42 12 75% 30
P4 uz
SENSÍVEIS À TEMPERATURA DO AMBIENTE o
eS
CRIAÇÃO DE ACESSÓRIOS COM MARCA PARA GRANDES ias d
P5
o D 2 40% 40
COMPETIÇÕES ESPORTIVAS
ic i
u r
a
TREINAMENTO E PADRONIZAÇÃO DAS CONSULTORAS
M
P6 3,2 70% 2
INTERNACIONAIS

P7 CRIAÇÃO DE NOVA FRAGRÂNCIA PARA PERFUME AIRFIRE 2,6 20% 28

P8 ABERTURA DO ESCRITÓRIO EM MIAMI 4 60% 30

CRIAÇÃO DE EMBALAGENS ALTERNATIVAS AO PLÁSTICO, MENOS
P9 8 70% 38
POLUENTES

P10 IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE TRAINEES NO BRASIL 5 30% 4

MATRIZ DE RISCO-RETORNO
ÊXITO ALTO
70

-8 0
14 8
81 .
6 .3
BAIXO a 42 ALTO
uz
2 o
d eS 40
i as
o D
ic i
u r
a
M
RETORNO
20
BAIXO
BALDES

MELHORIA/NOVOS MELHORIA/NOVOS 8-80

.1 4 MANUTENÇÃO DO NEGÓCIO
PRODUTOS PROCESSOS6.381
2
z a 4 (US$ 9,6 MILHÕES)
(US$ 20,4 MILHÕES) ou
(US$ 6de SMILHÕES )
i as
o D
ic i
u r
M a
PROJETOS EM AVALIAÇÃO
VALOR DO INVESTIMENTO PROBABILIDADE DE RETORNO ESPERADO
ID PROJETO
(MILHÕES) SUCESSO TÉCNICO (VPL EM MILHÕES)
TROCA DAS MÁQUINAS DE ENVASAMENTO DE XAMPU E
P1 6 60% 16
CONDICIONADOR

P2 REFORMA DA PLANTA DO LABORATÓRIO DE P&D NA MATRIZ 8 40% 8

TREINAMENTO E PADRONIZAÇÃO DAS CONSULTORAS DAS LOJAS -8 0
P3
1 4
2,88 20% 5
DO BRASIL 8 1 .
6 .3
DESENVOLVIMENTO DE UMA NOVA LINHA DE HIDRATANTES 4 2
P4
uz a 12 75% 30
SENSÍVEIS À TEMPERATURA DO AMBIENTE So
d e
CRIAÇÃO DE ACESSÓRIOS COM MARCA PARA GRANDES ias
P5
o D 2 40% 40
COMPETIÇÕES ESPORTIVAS
ic i
u r
a
TREINAMENTO E PADRONIZAÇÃO DAS CONSULTORAS
M
P6 3,2 70% 2
INTERNACIONAIS

P7 CRIAÇÃO DE NOVA FRAGRÂNCIA PARA PERFUME AIRFIRE 2,6 20% 28

P8 ABERTURA DO ESCRITÓRIO EM MIAMI 4 60% 30

CRIAÇÃO DE EMBALAGENS ALTERNATIVAS AO PLÁSTICO, MENOS
P9 8 70% 38
POLUENTES

P10 IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE TRAINEES NO BRASIL 5 30% 4

CLASSIFICAÇÃO DOS PROJETOS
ALTO
P4
P6 70 P9

-8 0
P1 60 P8 1 4 8
8 1 .
6 .3
4 2
uza
50 So
P2 d e
i as P5
o D
c i
BAIXO 10 auri 15 25 30 40 ALTO
M

P10 30

P3 20 P7
BAIXO
PROJETOS ALOCADOS AOS BALDES

MELHORIA/NOVOS MELHORIA/NOVOS
8 -8 0 MANUTENÇÃO DO NEGÓCIO
PRODUTOS PROCESSOS 81.14
4 2 6 .3 (US$ 9,6 MILHÕES)
(US$ 20,4 MILHÕES) (US$ 6 MILHÕESo uz a )
e S
s d
Projeto 4 = 12 Projeto
D i a 1=6 Projeto 3 = 2,8
ic i o
u r
Projeto 5 = 2 M a Projeto 2 = 8 Projeto 6 = 3,2
Projeto 7 = 2,6 Projeto 8 = 4
Projeto 9 = 8 Projeto 10 = 5
6. .14 8 -8 0
81

ORGANIZAÇÃO DO
ic i o D i as d eS
o uz a 42 6 .3

PORTFOLIO
u r
M a
 -8 0
4 8
PORTFÓLIO 381 .1
6 .
a 42
uz
o
d eS
i as
o D
ic i
u r
M a

P&D MARKETING RH TI ORGANIZAÇÃO

 • DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS, ABERTURA DE
ESTRATÉGICOS MERCADOS, CRIAÇÃO DE NEGÓCIOS

• MANUTENÇÃO PREVENTIVA, IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS, PROJETOS DE AUMENTO DA

OPERACIONAIS EFICIÊNCIA 0
8 -8
.1 4
3 8 1
2 6 .
a 4
uz
• RECALL DE TODA UMA SÉRIE DE o
SPRODUTOS
EMERGENCIAIS d e
i as
o D
ic i
u r
M a
• IMPLANTAÇÃO DE MEDIDAS CORRETIVAS AMBIENTAIS
COMPULSÓRIOS

• VENDA DE PRODUTOS E SERVIÇOS POR ENCOMENDA

“PARA FORA”
7. .14 8 -8 0
81

VAMOS ORGANIZAR 6 .3
a 42
uz
o
d eS
i as
o D
c i

UM PMO u r i
M a
VAMOS ORGANIZAR UM

O PMO É A CASA DA GESTÃO DO

PORTFÓLIO.
8-8 0
.1 4
.381
42 6
uz a
o É
ONDE MORAM OS MÉTODOS,
d eS
i as
c i o D PROCESSOS E RECURSOS DE
u r i
M a GESTÃO DE PROJETOS.

ALGUNS PMOS SÃO TAMBÉM O

HABITAT DOS PROJETOS.
DE QUE TIPO?

• PMO DIVISIONAL/DEPARTAMENTAL/POR UNIDADE DE NEGÓCIOS

• ADMINISTRAÇÃO DO PORTFÓLIO, GOVERNANÇA, APOIO OPERACIONAL AOS PROJETOS E UTILIZAÇÃO DE RH.
8 0
• PMO ESPECÍFICO PARA UM PROJETO OU PROGRAMA .1 4 8 -
8 1
• ENTIDADE TEMPORÁRIA CRIADA PARA DAR APOIO A UM 4PROGRAMA 2 6 .3 OU PROJETO ESPECÍFICO.
z a
• PMO OU UNIDADE DE APOIO, SERVIÇOS E CONTROLE SDE ou PROJETOS
d e
• USA OS RECURSOS E MÉTODOS DA ORGANIZAÇÃO D i as PARA DAR APOIO ADMINISTRATIVO AOS PROJETOS OU AO
c i o
PORTFÓLIO. u r i
M a
• PMO DA EMPRESA/ESTRATÉGICO/CORPORATIVO/GLOBAL
• RESPONSÁVEL PELO ALINHAMENTO DOS PROJETOS E PROGRAMAS À ESTRATÉGIA DA EMPRESA, PELA
GOVERNANÇA E PELA ADMINISTRAÇÃO DO PORTFÓLIO.
• CENTRO DE EXCELÊNCIA/CENTRO DE COMPETÊNCIA
• FORNECE METODOLOGIAS, PADRÕES E FERRAMENTAS PARA CAPACITAR OS GERENTES DE PROJETOS. PROMOVE
AS BOAS PRÁTICAS.
COM QUAIS FUNÇÕES?
• PADRÕES, METODOLOGIAS E PROCESSOS
• Definição de métodos e métricas, desenvolvimento e aprimoramento de processos
• GESTÃO DA EXECUÇÃO DE PROJETOS E PROGRAMAS
• Metas, recursos, cronograma, custo, escopo, riscos, stakeholders, comunicações, integração.
• GESTÃO DO PORTFÓLIO
• Priorização, alinhamento estratégico, relatórios, alocação de recursos, análise de oportunidades e investimentos, riscos,
acompanhamento da realização de benefícios. -8 0
4 8
• GESTÃO DE TALENTOS
8 1 .1
• Treinamento, carreiras, certificações, credenciamentos. 2 6 .3
a 4
• GOVERNANÇA E GESTÃO DO DESEMPENHO uz
So
• Acompanhamento do desempenho, tratamento de problemas, d e distribuição de informações, métricas/KPIs, compliance,
i as
administração financeira, gestão do desempenho doDpróprio PMO.
c i o
• GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL uri
a
M resistência, gestão de stakeholders, comunicações.
• Satisfação do cliente/stakeholder, gestão da
• ADMINISTRAÇÃO E APOIO
• Ferramentas, consultoria, apoio.
• GESTÃO DO CONHECIMENTO
• Definição de políticas de gestão do conhecimento, propriedade intelectual, lições aprendidas, administração de conteúdos.
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Entendimento das prioridades estratégicas, definição de metas e alinhamento das iniciativas, monitoramento ambiental,
análise de oportunidades.
COM QUE ÊNFASE?

-8 0
14 8
81 .
6 .3
a 42
uz
o
d eS
i as
D
CONTROLE u r ic i o APOIO ESTRATÉGIA
M a
 -8 0
14 8
81 .
6 .3
ONDE NA a 42
uz
o
ESTRUTURA? d eS
i as
o D
ic i
u r
M a
ONDE NA ESTRUTURA?
CEO

-8 0
1 4 8
1 .
TI OPERAÇÕES FINANÇAS26 .3 8 PMO estratégico
a 4
uz
So
d e
i as
D o
ic i
u r PMO de uma
P&D Sistemas M a
área da empresa

PROYECTOS PMO de controle

de projetos
ONDE NA ESTRUTURA?
CEO

PMO virtual -8 0
Marketing 1.1 4 8 Industrial
Engenharia 8
.3
426
uza
So
d e
i as
o D
ic i
u r
M a

Gerentes Equipes
ONDE NA ESTRUTURA?
CEO

-8 0
Marketing 4 8 Industrial
Engenharia .1 8 1
2 6 .3
a 4
uz
o
d eS
i as
o D
ic i
u r
Gestão de M a
todos os
projetos

Gerentes Equipes
ONDE NA ESTRUTURA?

CEO
-8 0
14 8
81 .
6 .3
42
a
uz
TECNOLOGIA E So
OPERAÇÕESias d e MARKETING E
FINANÇAS
ENGENHARIA
o D VENDAS
ic i
u r
M a

GERENTE E EQUIPE
DE UM PROJETO
ORGANIZADO COMO?

PMO

-8 0
14 8
81 .
6 .3
42 a
uz
o
ANÁLISE ARQUIVOS de S METODOLOGIA PORTFÓLIO
i a s
o D
ic i
r
•M au
COMPILAÇÃO E
• PESQUISA DE • GESTÃO DO
• MONITORAMENTO ARMAZENAMENTO DE
NOVOS MÉTODOS PORTFÓLIO
DOS PROJETOS DADOS DOS
• DESENVOLVIMENTO
• APOIO AOS PROCESOS PROJETOS
DE METODOLOGÍAS
DE PLANEJAMENTO E • GESTÃO DO • CONSULTORIA
TOMADA DE DECISÕES CONHECIMENTO
INTERNA
• CAPACITAÇÃO
 -8 0
14 8
81 .
6 .3
a 42
uz
o
d eS
i as
o D
ic i
u r
M a
 FINALMENTE

-8 0
14 8
81 .
6 .3
42
• AVALIAR as d eS
o uz a

D i
CONTINUAMENTE. au r ic i o
M
• TRABALHAR PARA
APRIMORAR O SISTEMA.
 -8 0
14 8
81 .
.3

GRACIAS Y HASTA LA VISTA

D i as d eS
o uz a 42 6

ic i o
u r
M a