VIII.1.

Novas Perspectivas

Apesar de considerarmos um pequeno número de soluções estruturais utilizadas pelas organizações, este é um
campo fértil para pesquisas e novos desenvolvimentos. O mundo se depara com mudanças cada vez mais
rápidas e impõe a necessidade de implantar um intenso dinamismo em todas as atividades e tarefas.

Os novos caminhos a serem seguidos pelas organizações apontam para o uso intensivo de equipes ou grupos
de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente, resultado de
uma forte tradição burocrática, ainda presente em grande parte das empresas. Dentre as novas propostas,
podemos destacar:

·         Rede Criativa

·         Estrutura Circular

·         Estrutura Invertida

·         Estrutura em Teia de Aranha

·         Estrutura Tríplice

Veremos cada uma a seguir.

 

VIII.2. Propostas e Aplicações

 

a) Rede Criativa

A ideia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação, para poder enfrentar as demandas
organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já que ao invés de simplesmente adquirir
componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou cooperação.

Assim, ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter - as cinco forças - utiliza-se outro modelo,
mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve cooperação.

Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como análise de um setor a ideia de Rede
de Valor:
 

                                                                                                  A  rede de valor (adaptado de CHOWDHURY, 2003)

Ao invés das cinco forças de Porter, a mudança viria a partir de outros elementos, ou PARTS:

P Players (participantes)

A Added Value (valor adicionado)

R Rules (regras)

T Tactics / Perceptions (táticas e percepções)

S Scope (escopo)

As empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras através da inovação, que pode
aumentar o valor agregado de toda a rede, possibilitando a todos aumentar seus ganhos. São exemplos de
empresas participantes de redes criativas: Intel, Nintendo, Nutrasweet, American Express.

São atributos da rede criativa:

·      Foco na inovação e aprimoramento contínuos.

O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo.

·      Envolve uma análise dinâmica em vez de estática.

As respostas às demandas mudarão com o tempo

·      Colaboração contínua no processo de produção do grupo.

Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Nalebuff; Brandenburger criaram até mesmo uma nova
palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. Competem e colaboram entre si.
·      Existe um organizador central, coordenando as ações da rede.

Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais), próxima ao centro
da rede.

·      Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido à interdependência.

Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes financeiros

 

Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering, tradicional indústria brasileira
de vestuário:

                                                                                                           Rede criativa da Companhia Hering (Rodrigues; Maccari; Riscarolli,

2007)

b) Estrutura Circular - Projeto Saturno

Após as crises do petróleo da década de 70, a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes,
motivadas tanto pela recessão que ocorria nos Estados Unidos quanto pela concorrência externa,
principalmente dos veículos japoneses.

A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe mundial.
Mas para tanto, seriam necessárias mudanças mais drásticas, incluindo uma nova estrutura organizacional.
Estava definido o Projeto Saturno.

A Saturno foi criada como uma companhia separada, encarregada de criar uma nova concepção de negócios, a
ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as ideias
básicas do projeto:

(...) Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e
o fato de o mesmo ter sido, desde o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os
valores iniciais definidos foram os seguintes:

·    compromisso com o cliente;

·    compromisso com a excelência;

·    trabalho em equipe;

·    confiança e respeito pelo indivíduo;

·    melhoria contínua.

A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. Durante
a formação de cada célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação
temporária: um representante do sindicato e outro do "management". À medida que a equipe se consolida,
depois de dois a três anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de fato, autodirigida.

Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção, orçamento,
qualidade, housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, treinamento, alocação de
tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. Cada membro da equipe, independentemente do grau de
experiência profissional, passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750
horas, em grande medida, sobre tópicos comportamentais.

A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa é por meio de
círculos (ver figura). As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão", que
conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. Estes últimos podem
ser permanentes ou temporários e detêm, normalmente, algum tipo de especialização necessária para o
aconselhamento das unidades de trabalho. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a
unidade de negócios que, por sua vez, utiliza-se de processo semelhante para constituir, finalmente, o Strategic
Action Council ou SAC, que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo.

                                       Estrutura organizacional do Projeto Saturno. Fonte: Terra (1999)

 

c) Organização Invertida - Novacare

Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os
clientes, não no núcleo da organização. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas,
centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia.

Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e autossuficientes, a difusão do conhecimento é feita
entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização, numa evidente inversão da forma de
atuação.

A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. É o maior prestador de serviços de reabilitação
dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica. São milhares de terapeutas que são
apoiados por uma infraestrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem, cuidam das
atividades contábeis e de crédito, promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos.
Assim, têm condições de se dedicarem à atividade básica, que é prestar serviços individualmente para os
pacientes.

Mas alguns desafios precisam ser enfrentados, segundo Mintzberg:

·    Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha", pela aparente perda de autoridade.

·    Os especialistas, com poder formal reconhecido, podem resistir a seguir normas e regras da empresa.

·    Como lidam diretamente com os clientes, os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas
internos da empresa.

·    O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a
organização.

A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra, 1999):

                               Organização Invertida. Fonte:Terra (1999)

d) Organização Teia de Aranha - Merrill Lynch

As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande
qualificação para a resolução dos problemas encontrados. É composta de nódulos, basicamente formados por
especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo).

                          Organização Teia de Aranha. Fonte (Terra, 1999)

Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. As
equipes, inclusive seus líderes, são montadas de acordo com as necessidades, sendo basicamente ad hoc, e as
soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos.

Segundo Toledo; Loures (2006),

A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos

porque pode acomodar, ao mesmo tempo, alta especialização, múltiplos locais geográficos e um
enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. São exemplos dessa forma de
organização os grupos de pesquisa entre universidades, consórcios de bibliotecas e grupos de ação
política.

e) Estrutura Tríplice

Borgatti Neto e outros autores propõem um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da
estruturação da organização. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a
abrangência necessária, exatamente porque não levam em conta uma atuação mais abrangente das pessoas na
organização, de forma a estimulá-las a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. A esse modelo alternativo
deram o nome de estrutura tríplice.

As premissas utilizadas para sua proposição foram as seguintes:

·    a estrutura organizacional influencia o comportamento individual, consciente e inconscientemente;

·    todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal, que serve como referência para a
distribuição e a coordenação das         pessoas na organização;

·    as pessoas não precisam se limitar a suas atividades de especialização funcional e de atuação

departamental;

·    a estrutura define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma
organização dinâmica.

Para os autores, os modelos anteriores falham ao não conciliar quatro questões fundamentais para enfrentar
ambientes competitivos:

·    A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social, pois sempre
existem relações de poder.

·    Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas, constantes, que
fazem parte das tarefas                 básicas da organização.

·    Além de realizar suas tarefas repetitivas, algumas pessoas podem atuar em outras atividades,
geralmente em multitarefas ou em ações       interdepartamentais, como um comitê de fábrica ou uma junta
médica.

·    Também existe a necessidade de pessoas que atuem em atividades temporárias, por causa de
contingências ou emergências. Essa           demanda exigiria a formação de equipes.

Assim, a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura organizacional, contemplando
que além das atividades básicas, pode-se demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para
a organização, sem se limitar ao seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação. Para explicá-la, criou-se a
imagem de uma pirâmide com base triangular, de forma que diferentes perspectivas de atuação das pessoas na
organização pudessem ser apreciadas ao mesmo tempo, não sendo excludentes, nem ficando sobrepostas.
Assim, a forma de atuação de cada pessoa passa de uma perspectiva única para uma perspectiva tríplice.

Ao planificar a pirâmide, podem ser visualizadas as três perspectivas formais e concomitantes, e que
potencialmente permite a atuação de qualquer um da organização.

1.  Estrutura de base permanente.

É a estrutura formal, convencional, destinada às atividades contínuas e básicas da organização. Emprega as

formas tradicionais de departamentalização e de definição de cargos. Demonstra o eixo de autoridade e
responsabilidade necessárias para o cumprimento das atividades rotineiras. É a estrutura usada como
referência para contratação de pessoal e é representada nos organogramas segundo a função desempenhada
pelas pessoas, pelos recursos e pelas atividades.
 

2.  Estrutura semipermanente.

Destina-se a atividades intermitentes, que envolvem a atuação periódica de equipes multifuncionais (típicas dos
níveis tático e estratégico) e funcionais (típicas de níveis operacionais), que executam tarefas distintas das
habituais e cuja finalidade é permanente. Normalmente engloba atividades conjuntas de planejamento e
controle.

3.  Estrutura temporária.

Como diz o nome, destina-se a atividades que duram um tempo determinado. São desempenhadas por equipes
ad hoc, isto é, por forças-tarefa – times compostos provisoriamente para realizar projetos específicos. Esta
estrutura é apropriada para a troca e ampliação de conhecimentos necessários para lidar com situações mais
complexas ou que envolvam inovações.

Completando a representação, a base da pirâmide representa as relações informais, não explicitas e a-

estruturais.

Veja a seguir a configuração tridimensional da estrutura tríplice.

                                                Estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et al. (2003)

Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas e não nos aspectos formais de relacionamento,
como autoridade, especialização, processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não
só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver
figura abaixo).

                                    A dinâmica na estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003).

É uma proposta inovadora, e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. Como já dissemos
anteriormente, ela desloca o foco da estrutura para dirigi-lo para as pessoas. Segundo Borgatti Neto et al.
(2003):

A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar ideias para novas estruturas. O
principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas
atuam, ou podem atuar, a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal.

VIII.3. Exemplos das novas organizações

Embora a grande maioria das empresas ainda utilizem abordagens mais convencionais para a estruturação
organizacional, existem bons exemplos de inovação. Serão apresentadas três empresas que exemplificam o que
pode ser considerada como uma “Nova Organização”.

 a) A estrutura organizacional do Google

De acordo com as revistas Fortune e All Business, a Google é a quarta empresa mais admirada dos EUA. Ela
também apareceu como a melhor empresa para se trabalhar em 2007 e 2008. O principal motivo desta
admiração é sua estrutura interfuncional, que a Google mantém usando de liderança estelar e técnicas de
gerenciamento inovadoras.

História

Fundada em 1998 por Larry Page e Sergey Brin, a Google sempre operou com o lema "não faça o mal". Este
código moral ajuda a guiar seus funcionários pois, a certo ponto, a Google incumbe a eles a responsabilidade de
seu gerenciamento. Para manter o espírito de inovação no qual a empresa se fundou, os funcionários da Google
trabalham, de certa forma, para eles mesmos. Eles têm a liberdade de gastar 70% do seu tempo em tarefas da
empresa, 20% em projetos de sua escolha e 10% em novos projetos em qualquer área de seu interesse.

Trabalho

A regra "70-20-10" é uma diretriz gerencial, mas também permite que os empregados corram riscos. Os
executivos da Google encorajam o contato direto entre empregados e gerentes, ao invés de canais mais formais.
Os executivos trabalham próximos aos seus subordinados e a outros departamentos, num gerenciamento
interfuncional. Comunicações abertas contribuem para a estrutura organizacional e sua política de ideias é uma
das mais substanciais no meio, por dar aos funcionários uma sensação de estarem contribuindo para os
objetivos da empresa.

Objetivos

Ao invés de determinar objetivos, a Google ajuda seus empregados a atingir objetivos propostos por eles
mesmos. A empresa vê seus gerentes como líderes que facilitam a inspiração e dão poder a seus subordinados.
A Google controla as responsabilidades de seus funcionários da mesma forma que o governo americano:
através de mecanismos de controle e equilíbrio. Todos os empregados determinam e avaliam objetivos a cada
três meses, usando métricas escolhidas por eles mesmos para acompanhar seu progresso, mas a Google
também fornece sugestões. Os supervisores agem como gerentes para certificar-se que os empregados atinjam
seus objetivos, mas os empregados os veem como líderes porque foram eles mesmos que determinaram os
limites.

Efeitos

A liderança da empresa permite que empregados mudem os parâmetros quando necessário. Eles são
encorajados a ser seus próprios líderes, a avaliar seu desempenho e propor formas melhores de fazer seu
trabalho. Os líderes da Google querem que seus empregados "pensem em voz alta" e tenham discussões
abertas sobre seus objetivos e como atingi-los. A estrutura promove a transparência, pois seus funcionários
conseguem ver e contribuir para a função de liderança. Por isso, quase todos os funcionários têm acesso a
quase qualquer reunião. A gerência da Google percebe que todos têm importância dentro da empresa e os
funcionários, por sua vez, sentem a responsabilidade pelos resultados de seus projetos.

Benefícios

Os métodos da Google atraem talentos pois ela acredita que é possível liderar usando uma visão compartilhada
por todos. Enquanto muitas empresas usam de um controle burocrático e linear, a Google permite que seus
empregados determinem e mantenham seus próprios padrões. Este tipo de política aberta se traduz em uma
estrutura corporativa única, que inspira boas vontade e orientação. Os empregados da Google adoram trabalhar
lá, não só por causa de pequenas vantagens como horário flexível e bônus, mas eles amam o trabalho que vem
de sua estrutura interfuncional.

b) Southwest Airlines

A Southwest Airlines foi fundada em 1966 e se tornou uma das empresas aéreas de maior sucesso na história e
uma das mais admiradas do mundo desde 1997. Ela foi uma das primeiras empresas aéreas de baixo custo,
inicialmente com atuação muito limitada. Desde a fundação, enfrentou forte concorrência, mas desde que se
tornou lucrativa, em 1973, jamais registrou perdas nos balanços, mesmo durante a crise deflagrada pelo “11 de
setembro”.

Desde a sua criação, a Southwest estimulou seus funcionários a buscarem identificação com seus colegas, a
serem atenciosos com os clientes e se divertirem trabalhando. O lema é “Somos uma empresa de pessoas, não
de aviões”. A Southwest está entre as dez melhores empregadoras na lista das “Empresas mais admiradas dos
Estados Unidos”, da revista Fortune, desde sua primeira publicação, em 1993.

Alcança um impressionante nível de produtividade, essencial para manter as tarifas baixas. Em 1998, possuía
em média 94 empregados por aeronave, bem abaixo de grandes empresas como a American Airlines e a United
Airlines (160) e da média do setor (acima de 130). Mas a produtividade não é resultado somente de uma cultura
corporativa simpática ao empregado, pois estes são levados ao limite. Os salários são compatíveis com a média
do setor, mas trabalham mais e assumem deveres extraordinários, sem remuneração extra.

As concorrentes tentaram copiar o modelo da Southwest, sem sucesso. Por um lado, compreendem a
tecnologia, as estruturas de custo e o planejamento de rotas, têm o mesmo equipamento e as mesmas
informações do mercado. Por outro, não conseguem adotar sua abordagem em relação à organização e às
pessoas.

Que abordagem é essa? Resumidamente, o respeito às pessoas, quer sejam empregados ou clientes. Destacam-
se:

1.    Segurança no trabalho. A empresa jamais demitiu qualquer empregado, nem mesmo após o 11 de
setembro.
 2.    Hierarquia e burocracia mínimas. A empresa elimina distinções de hierarquia e função. Por exemplo, se
necessário, comissários de voo  e pilotos ajudam a limpar a aeronave, carregam sacos ou fazem o check-in
dos passageiros. O fundador e CEO até 2001, Herb Kelleher, resumiu sua filosofia sobre esse ponto
referindo-se ao que aprendeu com sua mãe: “Ela falava muito sobre como se deve tratar as pessoas com
respeito. Dizia que cargos e títulos nada significam [...] Me ensinou que cada pessoa e cada função valem
tanto quanto qualquer outra pessoa e qualquer outra função”.

3.    Uma cultura corporativa aplicada de forma consistente. A empresa leva a sério sua missão quando diz que
“estamos empenhados em oferecer a nossos empregados um ambiente estável de trabalho, com igual
oportunidade de aprendizado e desenvolvimento pessoal. [...] Acima de tudo, os empregados receberão a
mesma atenção, o mesmo respeito e o mesmo carinho dentro da organização que se espera que
compartilhem externamente com cada cliente da Southwest”. A empresa também se empenha em fazer o
trabalho ser divertido: dá séria atenção a festas, premiações e comemorações. Mas a garantia de
segurança no trabalho é o mais importante testemunho da importância que a empresa confere à filosofia.

 c) Semco

A Semco é uma fabricante de equipamento industrial, localizada na Grande São Paulo. Seu proprietário e CEO,
Ricardo Semler, atraiu a atenção pela maneira muito bem-sucedida e nada ortodoxa como se afastou da
organização convencional. Em 1980, quando a recebeu do pai, a empresa era dirigida nas linhas tradicionais,
mas estava praticamente quebrada. Desde que Semler introduziu suas reformas, a empresa sempre teve
sucesso e atravessou muitos períodos tempestuosos na economia brasileira.

Por exemplo, o volume das vendas, ajustado à inflação, aumentou cinco vezes entre 1980 e 1992, e triplicou
entre 1990 e 1996. Sob seu comando, a empresa nunca sofreu perdas, apesar da economia instável nas
décadas de 1980 e 1990, com quatro desvalorizações da moeda, hiperinflação e desemprego recorde. Hoje é um
conglomerado de100 milhões de dólares anuais. Mais de 150 das 500 empresas da Fortune visitaram a Semco
para tentar descobrir o segredo de seu sucesso.

Seguindo três valores essenciais interdependentes – a participação do empregado, a divisão dos lucros e o livre
fluxo de informações – a Semco virou de cabeça para baixo a organização tradicional. Entre outras coisas, ela
introduziu:

1.    A participação: grupos autónomos de seis a dez operários da fábrica se encarregam de todos os aspectos
da produção. Eles decidem como organizar seu trabalho, fazem seu orçamento e estabelecem as metas de
produção. Os salários estão vinculados ao orçamento mensal e ao desempenho da produção. O pessoal
gerencial estabelece o próprio salário e os bónus e os resultados têm sido bastante sensatos.

2.    Divisão dos lucros: os empregados recebem um quarto do lucro líquido de suas respectivas divisões. Uma
comissão democraticamente eleita decide a distribuição dos lucros, que facilmente dobram ou até chegam
a triplicar o salário de um operário.

3.    Redução de hierarquia e burocracia: A característica mais importante da Semco é a completa liberação dos
empregados do controle de hierarquias e da rigidez de regras uniformes. O que antes eram 12 camadas de
burocracia da gestão foram reduzidas a três, e os executivos foram reduzidos em 75% desde 1982, com
ajuda da terceirização de muitas funções administrativas. As distinções hierárquicas foram reduzidas ao
mínimo. A Semco não tem recepcionistas, secretárias ou assistentes pessoais. Todos os empregados e o
próprio Semler recebem seus convidados, fazem as próprias cópias, escrevem e despacham a própria
correspondência. Não há escritórios particulares, os trabalhadores estabelecem os próprios horários e a
roupa de trabalho fica a critério de cada um. Títulos não têm grande importância. O alto escalão consiste
em seis conselheiros, que determinam a estratégia e a política geral. Cada conselheiro, inclusive Semler,
assume um turno de seis meses como CEO. A política da Semco é não ter nenhuma: seu manual é um
livreto de 20 páginas cheio de desenhos e um conciso esboço da cultura da organização. Em "quadro da
organização" consta: "A Semco não tem um quadro formal de organização. Somente o respeito do liderado
cria o líder. Quando é absolutamente necessário apresentar a estrutura de alguma parte da empresa,
sempre desenhamos a lápis e jogamos fora assim que possível”. Sobre a participação: “A nossa filosofia foi
criada com base em participação e envolvimento. Não se acomode. Dê opiniões, procure oportunidades e
progresso, diga sempre o que você pensa. Não seja apenas mais um na empresa”.

4.    Liberdade de informação: A Semco deixa todos os seus dados financeiros à disposição de todos os
empregados, e até criou um curso para ensinar os empregados a interpretar os balanços e livros de
contabilidade. Todos conhecem os salários dos gestores, que chegam a dez vezes o salário inicial médio.
Todas as reuniões, inclusive as do conselho, estão abertas a todos os empregados que desejarem assistir,
com liberdade para questionar os gestores sobre quaisquer aspectos do negócio.
A empresa sobreviveu a uma crise nacional de liquidez no início dos anos 1990 que causou muitas falências,
porque em vez de enfrentar demissões, o comité dos trabalhadores se dispôs a aceitar um corte nos salários e
propôs arranjos de trabalho mais flexíveis para aumentar a produtividade, incluindo a liberdade para trocar
funções. As negociações marcaram nesse momento uma grande mudança em direção a uma gestão
democrática do trabalhador, incluindo sua participação no planejamento, na tomada de decisões e a delegação
para as equipes de trabalho da autoridade para contratar e demitir colegas e gestores pelo voto democrático.
Tudo isso não apenas tirou a empresa do buraco, mas também resultou em pessoal polivalente e muito bem
qualificado.

Exercício 1:

A Estrutura Tríplice é uma proposta inovadora, baseada no foco nas pessoas. Dentre as premissas abaixo, qual
NÃO se encaixa na proposta?

A)

Deve-se considerar exclusivamente o ambiente externo e sua influência nas pessoas

B)

A estrutura organizacional influencia o comportamento individual

C)

Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal

D)

As pessoas não precisam limitar as suas atividades às suas especializações nem aos seus departamentos

E)

A estrutura define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas

Comentários:

Essa disciplina não é ED ou você não o fez comentários

Exercício 2:

Das alternativas abaixo, qual NÃO apresenta uma questão fundamental, associada aos desafios de ambientes
competitivos:

A)

A autoridade é algo necessário, pois sempre existem relações de poder

B)

Tarefas relativamente repetitivas são inevitáveis, pois fazem parte das atividades básicas de uma organização

C)

Além de tarefas repetitivas, pode-se atuar em outras atividades, multitarefas ou interdepartamentais

D)

Existe a possibilidade da atuação em atividades temporárias, devido a contingências ou emergências, exigindo a

formação de equipes

E)

Não se deve ter posição fixa na organização, eliminando a necessidade de organograma

Comentários:

Essa disciplina não é ED ou você não o fez comentários

Exercício 3:

Pela proposta de seus autores, a Estrutura Tríplice deve conter:

A)

Estrutura Funcional, Estrutura Divisional e Estrutura Matricial

B)

Estrutura Horizontal, Estrutura Híbrida e Estrutura por Processos

C)

Estrutura Permanente, Estrutura Semipermanente e Estrutura Temporária

D)

Estrutura Funcional, Estrutura Divisional e Estrutura Combinada

E)

Estrutura de Projetos, Estrutura de Processos e Estrutura de RH

Comentários:

Essa disciplina não é ED ou você não o fez comentários

Exercício 4:

A Estrutura Tríplice é mais bem representada por:

A)

Um triângulo

B)

Uma pirâmide de base triangular

C)

Três estruturas tradicionais

D)

Três níveis organizacionais

E)

Três tipos de atividades

Comentários:

Essa disciplina não é ED ou você não o fez comentários

Exercício 5:

Podemos considerar um diferencial da Estrutura Tríplice:

A)

Facilita a visualização do organograma da empresa

B)

Estabelece, de maneira clara e específica, as atividades e responsabilidades de cada integrante da organização

C)

É totalmente revolucionária, quebrando com a tradição vigente, o que permite atender às demandas da
atualidade.

D)

A dinâmica estrutural, permitindo que as pessoas ultrapassem os limites, tanto de suas funções quanto dos
níveis de decisão

E)

Com o foco nas pessoas, minimiza a importância das estruturas físicas e de equipamentos

Comentários:

Essa disciplina não é ED ou você não o fez comentários