Índice

1. Introdução .......................................................................................................... 3

1.1. Objectivos do Trabalho .................................................................................. 3

1.1.1. Objectivo Geral........................................................................................... 3

1.1.2. Objectivos Específicos ............................................................................... 3

1.2. Metodologias .................................................................................................. 3

2. Revisão da Literatura ......................................................................................... 4

2.1. Conceito de Gestão......................................................................................... 4

2.1.1. Funções da Gestão ...................................................................................... 4

2.1.2. Governança Participativa............................................................................ 5

2.1.3. Democracia Participativa ............................................................................ 6

2.2. Analise Fofa (SWOT) .................................................................................... 7

2.2.1. Funções da Analise Fofa (SWOT) ............................................................. 8

3. Considerações Finais ......................................................................................... 9

4. Referências ....................................................................................................... 10
1. Introdução

Os discursos acerca da Governança Participativa (GP) surgiram nos finais da

década de 1990 e tornaram-se a marca principal da política e da administração pública
no início dos anos de 2000, período em que as principais experiências de participação
pública foram implementadas. Eles emergiram sucedendo basicamente três cenários que
decorreram de forma interligada e que marcaram o contexto político e económico
nacional nos anos antecedentes.

Entretanto, na literatura voltada para compreender a efectividade das instituições

participavas, o que se nota é que as experiências ditas ou consideradas ou com pretensão
de governança democrática sofrem percalços ao longo do seu funcionamento. Por um
lado, são destacados problemas oriundos das Instituições participavas criados após a
Constituição Federal de 1988, que dizem respeito a sua composição, (ARAÚJO, 2007).

1.1.Objectivos do Trabalho
1.1.1. Objectivo Geral
 Analisar e realizar uma pesquisa bibliográfica acerca da gestão e governança
participativa.
1.1.2. Objectivos Específicos
 Conceituar a gestão;
 Debruçar sobre a governança participativa;
 Abordar sobre gestão e governação participativa.
1.2.Metodologias

Segundo LAKATOS & MARCONI (1991, p.83), a metodologia “é o conjunto

da actividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite
alcançar o objectivo traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decisões do cientista.” Contribui para a solução do problema de maneira racional.

O presente estudo tem como proposta metodológica uma revisão da literatura.

Trata-se, portanto, de uma pesquisa exploratória de carácter descritivo. Acredita-se que
esta abordagem vai de encontro dos objectivos e necessidades do estudo proposto.

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2. Revisão da Literatura
2.1.Conceito de Gestão

Segundo PIRES (2007), a palavra gestão é uma palavra polissémica. Em

conformidade, é necessário adaptá-la ao ambiente onde está a ser utilizada de maneira a
assumir em termos relativos o seu verdadeiro significado.

A gestão pode ser entendida como o processo de coordenação e integração de

recursos, tendente à consecução dos objectivos estabelecidos, através do desempenho
das actividades de planeamento, organização, direcção e controle. Pode ser também
assimilada a processo de trabalho com e através dos outros, a fim de se atingirem
eficazmente os objectivos organizacionais traçados, utilizando-se eficientemente os
recursos escassos, num contexto em constante mutação, (SANTOS, 2008).

2.1.1. Funções da Gestão

Conforme CHIAVENATO (2006), a gestão tem as seguintes funções:

Planeamento - Processo que envolve, para além da análise e monitorização

sistemática do meio envolvente contextual e transaccional (oportunidade e ameaças) e
dos pontos fortes da organização, a definição dos seus objectivos, a formulação da
estratégia destinada à sua consecução e o desenvolvimento dos planos, programas e
orçamentos tendentes a assegurar a integração, coerência e coordenação da actividades,
(SANTOS, 2008).

Organização - Processo de gestão que se ocupa da afectação dos recursos

organizacionais (humanos, financeiros, materiais, equipamentos, tecnologia, know-how,
infra-estrutura, etc.) às diversas actividades, tarefas e processos (identificados aquando
do planeamento) no sentido de assegurar a consecução dos objectivos planejados,
(SANTOS, 2008).

Controlo - Constitui-se como a função da gestão que envolve monitorização e o

acompanhamento contínuo e sistemático do meio envolvente e do desenvolvimento das
actividades, no sentido de assegurar o cumprimento dos planos e objectivos fixados e,
concomitantemente, accionar as medidas correctivas que se revelem necessárias, em
face da detecção de eventuais desvios, (SANTOS, 2008).

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2.1.2. Governança Participativa

As discussões sobre as questões da GP tiveram sua origem a partir da segunda

metade do século XX e destacam-se na literatura internacional no âmbito do que se tem
designado de New Governace Paradigm, (OSBORNE, 2006). Actualmente, a GP possui
um enorme conjunto de abordagens teóricas, sendo referenciada sobretudo nas análises
que exploram as virtudes positivas, inovações e limitações da introdução do modelo de
participação social no processo de gestão pública, (CHHOTRAY & STOKER
2009; GAVENTA & BARRETT, 2012; FARAZMAND, 2012). No contexto nacional
de Moçambique, existem trabalhos importantes que abordam o tema da participação no
nível distrital (FORQUILHA & ORRE, 2012) e no âmbito das experiências da gestão
municipal, (NGUENHA, 2009; CANHANGA, 2009).

Essencialmente, os trabalhos existentes, tanto os nacionais quanto os

internacionais, abordam a GP como um conjunto de princípios e instrumentos políticos
e administrativos que compreendemos estar enquadrados principalmente em quatro
perspectivas de análise importantes. A perspectiva da democrática participativa, como
assinalam BRARDHAN (2002) e CROOK (2003), vê a GP como um mecanismo
voltado para o reforço da democracia local por meio do envolvimento da população na
tomada de decisões sobre as políticas públicas e ampliação da responsabilização política
e administrativa dos governos locais. A perspectiva da democracia deliberativa
inspirada nas proposições de HABERMAS (1995), é pautada no diálogo entre os atores
estatais e a sociedade civil, por meio de espaços deliberativos. A GP é entendida aqui,
segundo SPEER (2012), como formas deliberativas de tomada de decisão que
privilegiam cooperação, debate público e colectivo para a promoção do bem comum.

A perspectiva do empoleiramento da sociedade, de acordo com ROBERTS

(2004), trata a GP como conjunto de princípios voltados à promoção e aplicação de
estratégias para a emancipação social, ampliação dos direitos de cidadania e o acesso
individual e colectivo aos espaços públicos. Ainda, a perspectiva do auto governança,
segundo OSBORNE (2006), encara a GP como um modelo de provisão de serviços
públicos a partir do intercâmbio e envolvimento do governo com vários atores dos
sectores privado lucrativo e voluntário e a criação de redes e vínculos
interorganizacionais.

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 A GP é definida segundo SMITH (2009), como um arranjo institucional que tem
como finalidade possibilitar a integração do público nos processos decisórios sobre as
políticas públicas permitindo, desta feita, a democratização do sistema político, o qual é
conduzido dentro de um espírito de deliberação e contestação de ideias que favorecem
os resultados e a qualidade das políticas públicas. De acordo com SPEER (2012), ela se
refere a um conjunto de arranjos institucionais que têm por objectivo facilitar a
participação de cidadãos comuns no processo de desenho de políticas públicas, bem
como a avaliação e o monitoramento dos gastos do governo.

2.1.3. Democracia Participativa

A democracia participativa e a deliberativa possui uma relação de articulação

como modelos de participação e representação. De acordo com SMITH (2009), a
primeira tem o seu enfoque no alargamento da participação cidadã na gestão pública e
processos de planeamento associados às acções de formulação e fiscalização das
políticas públicas por meio de vários atores individuais ou colectivos em torno de
interesses comuns. Ela implica também a ideia de institucionalização de estruturas de
representação pautadas em representantes escolhidos ou eleitos pela própria sociedade
civil e pelo governo.

A segunda implica, conforme LÜCHMANN (2006), que a deliberação incorpora

a ideia de que as escolhas políticas são legitimadas dentro de uma interacção entre os
agentes que possuem direitos e liberdades iguais no exercício da cidadania,
especialmente para influenciar as acções governamentais. Portanto, a acção deliberativa
considera a inclusão dos diferentes atores sociais, a abertura do debate e a cooperação e
o diálogo centrados na ampliação dos espaços públicos e mecanismos de discussão
colectiva passíveis de justificar e legitimar as decisões tomadas.

Isso quer dizer que a criação de arranjos de GP configura uma forma de

exercício colectivo do poder político, que se realiza de acordo com NABATCHI e
AMSLER (2014), por meio do engajamento directo no nível local de governo. Visto
que a participação tende a ampliar a presença de atores sociais de diversos tipos no
âmbito da tomada de decisão das políticas públicas, ela possibilitaria o aumento da
cidadania por meio da inclusão de movimentos sociais e atores socialmente excluídos,
reduzindo dessa forma a tensão gerada pelo problema da representação e da
legitimidade políticas.
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2.2.Analise Fofa (SWOT)

Segundo LOBATO:

“A análise SWOT trata-se de relacionar as oportunidades e

ameaças presentes no ambiente externo com as forças e
fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização.
Uma série de características deve ser observada na matriz
SWOT de uma organização”, (LOBATO, 2003, p. 67).

Figura 1: Matriz SWOT. Fonte: MATOS; MATOS; ALMEIDA (2008).

 Pontos Fortes - Vantagens interna da empresa e as oportunidades em relação

aos demais concorrentes;
 Pontos Fracos - Desvantagem interna sendo desfavorável para empresa;
 Oportunidades - Vantagem externa para a empresa;
 Ameaças - Variáveis externas que trazem desvantagem para a mesma.

A análise da matriz SWOT consiste em diagnosticar as oportunidades, ameaças,

forças e fraquezas que afectam a capacidade de gestão da empresa e de servir seus
clientes. É importante evidenciar que os gestores devem pensar globalmente, mas agir
localmente, e não pode imaginar seu negócio apenas no bairro e na cidade em que actua.

Deve-se observar que o micro ambiente compõe o ambiente externo, tal como o
macro ambiente. Tanto o macro, como o micro ambiente representam forças externas,
que podem gerar ameaças e oportunidades.

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2.2.1. Funções da Analise Fofa (SWOT)

A função primordial da SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia

adequada para que se alcancem determinados objectivos a partir de uma avaliação
crítica dos ambientes internos e externos, (SERRA, TORRES E TORRES, 2004, p. 28).

MATOS, MATOS e ALMEIDA (2008), descrevem, através de dois passos,

como é realizada a Analise Fofa (SWOT):

 Passo 1- Analisa-se o ambiente externo, através de foco no futuro, identificação

das oportunidades disponíveis, e identificação das ameaças potenciais.
 Passo 2- Cruzamento do ambiente externo com o ambiente interno, ou seja,
analisa-se cada item identificado no passo 1 e verifica-se como está preparada a
organização para enfrentar cada item identificado. Quando a organização está
preparada para enfrentar cada item, isto se constitui em um ponto forte, caso
contrário, se ela não estiver preparada, constitui-se em um ponto fraco.

Ainda que a SWOT seja uma ferramenta de sucesso muito utilizada, isto não
impossibilitou que sofresse críticas. Estas críticas se devem principalmente no que diz
respeito à subjectividade da análise SWOT em fazer julgamentos sobre o que de fato
são pontos fortes e pontos fracos, o que depende muito de uma análise comparativa
entre as forças e fraquezas da concorrência, (SERRA; TORRES; TORRES, 2003).

Segundo MATOS, MATOS e ALMEIDA (2008), a realização da análise SWOT

possui como principal objectivo identificar quais rumos deve ser seguido pela
organização, e quais os passos necessários para o alcance dos objectivos estratégicos.
Com isso, estes autores descrevem que através da matriz SWOT, os gestores são
auxiliados quanto ao desenvolvimento de quatro tipos de direccionamentos estratégicos
para a organização, a saber:

 Direccionamento Estratégico SO - Utiliza os pontos fortes internos, com o

intuito de tomar vantagem nas oportunidades externas (pontos fortes versus
oportunidades);
 Direccionamento Estratégico WOT - Busca melhorar os pontos fracos internos
para tomar vantagens nas oportunidades externas (pontos fracos versus
oportunidades).

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3. Considerações Finais

Levando em conta o objectivo deste trabalho de pesquisa para compreender

como a participação social se configura em termos práticos, nos arranjos de governança
instituídos nos governos locais, especificamente.

No entanto as acções da GP devem ser coesos. O estudo realçou tratar-se de um

processo que se mostra ainda desafiador, na medida em que suscita a construção de uma
sociedade civil organizada e capaz de se articular em torno das questões políticas de
interesse científico e, dessa forma, estabelecer-se como actor que influencia, contesta e
interfere positivamente no processo decisório.

Em síntese por fim ela demanda por parte do governo um comprometimento

maior em relação ao potencial de acção que esses espaços apresentam para contribuir
para a boa governança, devendo ser aprimorados por meio de maior capacitação de seus
membros integrantes como forma de reduzir as assimetrias informacionais e assegurar
uma integração de qualidade entre os atores que neles interagem.

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4. Referências

Araújo, Cintia Rejane Moller. (2007). A participação social na concepção das

políticas públicas de turismo no Brasil.

Brardhan, P. (2002). Decentralization of governance and development. The

Journal of Economic Perspectives, 16(4), 185–205.

Chhotray, V. & Stoker, G. (2009). Governance theory and practice. A Cross-

Disciplinary Approach. Houndsmills: Palgrave Macmillan.

Crook, R. (2003). Decentralisation and poverity reduction in Africa: the politics

of local-central relations. Public Administration and Development, 23(1), 77–88.

Farazmand, A. (2012). Sound governance: engaging citizens through

collaborative organizations. Public Organization Review, 12(2), 223-241.

Gaventa, J. & Barrett, G. (2012). Mapping the outcomes of citizen engagement.

World Development, v. 40, n. 12, p. 2399-2410.

Lobato, David Menezes. (2003). Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV.

Lüchmann, L. (2006). Os sentidos e desafios da participação. Ciências Sociais

Unisinos, 42 (1), 19-26.

Matos, José Gilvomar R; Matos, Rosa Maria B.; Almeida, Josimar Ribeiro de.
(2008). Análise do ambiente corporativo: Do caos organizado ao planejamento
estratégico das organizações. 1. Ed. Rio de Janeiro.

Nabatchi, T. & Amsler, (2014). Direct public engagement in local government.

American Review of Public Administration, 44 (1), 635-885.

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8(3), 77-387.

Roberts, N. (2004). Public deliberation in an age of direct citizen participation.

The American Review of Public Administration, 34(1), 315-353.

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 Serra, F. A. R; Torres, M. C. S.; Torres, A. P. (2003). Administração
estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro.

Smith, G. (2009). Democratic innovations: designing institutions for citizen

participation. Cambridge University Press.

Speer, J. (2012). Participatory governance reform: A good strategy for

increasing government responsiveness and improving public services?. World
Development, 40 (12), 2379-2398.

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